Konflikter mellem politisk fastsatte deadlines og faglig kvalitet Overarbejdskultur Panodil-afleveringer (større sygenærvær)

Transkript

1 2007 Skrumpende budgetter til drift og udvikling Strukturreformer Konkurrenceudsættelse Tidsregistrering Rapporteringssystemer og kontrol Konflikter mellem politisk fastsatte deadlines og faglig kvalitet Overarbejdskultur Panodil-afleveringer (større sygenærvær) 1

2 Hovedtræk Problematisk Ledelsesstil Tidspres Utryghed Ubalance mellem familieliv og arbejdsliv Den menneskelige faktor 2

3 En effektiv stresspolitik Den effektive stresspolitikretningslinjer. Fra politik til aktivt anvendt værktøj i dagligdagen. Hvilken rolle spiller topledelsen. HRafdelingen, afdelingslederen og de enkelte medarbejdere? 3

4 Selve organisationsniveauet En stress-ansvarlig organisation. skaber betingelserne for at de tre øvrige niveauers stress-ansvarlighed kan fungere. medvirker til at skabe den fornødne tryghed som en effektiv stresspolitik forudsætter, herunder afsætter RESSOURCER. støtter ledelsens forsøg på at stabilisere stressansvarlige holdninger og kultur på arbejdspladsen. En organisations bestyrelse og administrerende direktør, der siger ét og gør noget andet selv, sender uklare signaler. betragter og accepterer stress som en vedvarende udfordring. sørger for, at alle i ledelsen har forstået og accepteret betydningen af en stress-indsats. støtter lederne i deres ledelsesansvar gennem relevant uddannelse, information og klarhed evaluerer lederne på deres evne til at skabe trivsel udviser socialt ansvar er konservativ med hensyn til økonomisk styring fokuserer på medarbejdernes ve og vel frem for størst mulig afkast skaber balance mellem krav og ressourcer betragter medarbejdere som en ressource og ikke som en udgift rationaliserer efter ovenstående principper 4

5 Årsag til stress???? Omstændighed Individ 100% 50% 100% 5

6 Arbejdsproces til målsætning og implementering af en stresspolitik At indføre en oplevelse af nødvendighed: Hvilke stressfaktorer påvirker? Hvilke potentielle kriser er der? Hvad betyder det for den enkelte og dermed for virksomheden? Hvilke væsentlige muligheder er der for at arbejde med stressniveauet? Hvad ønsker man at opnå med en stresspolitik? En følelse af nødvendighed - handling: Analyse af det psykiske arbejdsmiljø AMI-skema, CFS-skema, APV måling med fokus på: Højt sygefravær Stor fejlprocent og lavere produktion Stor medarbejdergennemstrømning Brok/ sladder/ mobning 6

7 Stresspolitik fortsat Styrende arbejdsgruppe: Det er vigtigt at etablere en arbejdsgruppe med tilstrækkelig indflydelse til at få en stresspolitik implementeret. Etablering af en styregruppe - handling: Hensigtsmæssig sammensætning af en styregruppe er som regel en gruppe bestående af én fra den øverste ledelse, medarbejderrepræsentanter, mellemlederrepræsentanter, SR og TR, heraf bør én i gruppen være stressvejleder! Gruppen skal have kompetence til at sætte processer i værk Gruppen må ligeledes fungere som rollemodeller for den adfærd, der skal til for at realisere en stresspolitik i hverdagen, både over for medarbejdere og ledelse. (HR, afdelingsledelse og direktion) 7

8 Stresspolitik fortsat Vision og strategi: Visionen skal være en afklaring af, hvad man forventer af en stresspolitik. Strategien skal være måden, man ønsker at realisere den på, og hvilke midler, der kan anvendes. Etablering af vision og strategi handling: Styregruppen skal på første møde tage stilling til det overordnede mål og en handlingsplan med delmål, deadlines, ansvarspersoner. Gruppen skal på de efterfølgende møder følge processen og sikre muligheder for, at arbejdet kan forløbe hensigtsmæssigt. En hensigtsmæssig strategi kan være, at processen forløber ved delprocesser rundt i organisationen, eksempelvis medarbejdergrupper/ teams/afdelinger og ledergruppen/mellemledergruppen/ledernetværket som afdækker stressorer, forventninger og behov, som meldes tilbage til styregruppen. 8

9 Stresspolitik fortsat Formidling: Hvordan formidles stresspolitikken? Midlerne skal skabe mening ved at fremhæve visionen og værdierne ved en stresspolitik Formidling handling: Vision og strategi udmeldes til alle i organisationen, evt. på en temadag. Det kan formidles skriftligt, men fælles information med mulighed for at spørge og uddybe er vigtig i Formidlingsprocessen. 9

10 Stresspolitik fortsat Forhindringer: Alle forhindringer må diskuteres og vendes til muligheder eller fjernes. For at skabe handling på bred basis skal der måske ændres systemer eller strukturer. Der skal arbejdes med risikovillighed hos den enkelte. Ideer, aktiviteter og handlinger skal være medvirkende til at kunne fjerne hindringer for stresshåndteringen og fastholde nødvendigheden. Forhindringer handling: Forandringer fra det bestående kan være en forhindring i sig selv. Det er nødvendigt, at der i arbejdsgrupperne gives tilbagemelding på stressorer, ønsker og behov så præcist og realistisk som muligt. Redskab til dette kan være intern diskussion af grundvilkår, samt vilkår som hhv. ledelse, gruppe og individ kan arbejde med. Grundvilkårene kan evt. udstikkes fra ledelsen før arbejdet påbegyndes! Desuden kan skema næste side Bliv klar over dine stressorer i hverdagen være relevant at tage udgangspunkt i. 10

11 Bliv klar over dine stressorer i hverdagen: Krav: Der er kvantitative krav, og der er kvalitative krav. De kvantitative krav handler om ressourcer som tid og mængde i forhold til krav. De kvalitative handler om kvalitet og sværhedsgrad; her spiller egne ambitioner og kompetencer ind. 1:Mener du de krav du møder i hverdagen (både kvalitative og kvantitative) giver dig problemer? Hvis ja, hvilke krav og hvordan skaber de problemer? Kan du gøre noget for at ændre på de krav der stilles til dig? Indflydelse: Det er afgørende for egen trivsel, at man føler en reel indflydelse på egen hverdag. 2: Har du indflydelse på din egen hverdag eller har andre taget beslutningen for dig? Hvis ja, hvor mangler du indflydelse, og hvordan kan du få det? Forudsigelighed: - er et spørgsmål om at modtage relevante informationer på relevante tidspunkter. 3: Kender du mål, retning og planer for den nærmeste fremtid? Hvis nej, hvordan kan du komme til at få de relevante oplysninger? Mening: - er den benzin der driver os, det er motivation til handling. 4: Hvad giver mening for dig? Indeholder dagligdagen de værdier, der betyder noget for dig? Hvis nej, hvad kan du gøre for at få mening i dit dagligliv? Støtte: - og givende relationer er vigtige elementer i den gode dagligdag. 5: I hvor høj grad føler du, at der er støtte i din dagligdag? Hvad kan du gøre, for at få det du har brug for? Hvad giver du andre? Belønning: Der bør være balance mellem indsats og belønning. Føler man ikke, at man får den belønning man fortjener, eller at man ikke bliver behandlet af andre, som man selv har behandlet dem (gensidighed), kan det opleves som uretfærdigt eller krænkende. I arbejdslivet kan indsatsen belønnes i form af løn, opmærksomhed og ros. I privatlivet kan det være at få noget til gengæld for den støtte man har givet ud, f.eks. i form af støtte, når man selv har brug for det. 6: Er der balance mellem indsats og belønning i dit liv? Får du den anerkendelse og støtte, som du synes du fortjener? Hvis ikke, hvad vil du så gøre for at få anerkendelse og støtte? 11

12 Stresspolitik fortsat Kortsigtede gevinster: Det skal gøres synligt, at en stresspolitik er indført. Det gøres blandt andet gennem synlige præstationsforbedringer, faldende sygefravær, større arbejdsglæde og mindre gennemstrømning af medarbejdere. Det er vigtigt at indføre procedurer, der informerer om og synliggør sejre som resultat af processen dagligt eller ofte! Kortsigtede gevinster - handling: Det er vigtigt, at der så hurtigt som muligt er synlige forandringer i dagligdagen! Styregruppen skal derfor behandle de indkomne data fra hhv. afdelingerne og ledelsesgruppen. Der skal uddrages og udmeldes nødvendige ændringer for at etablere eller vedligeholde det gode arbejdsmiljø som forebyggende imod stress eksempelvis fælles regler for information, kommunikation, samarbejde i virksomheden, sociale arrangementer, procedurer til afklaring af uenigheder, procedurer til varetagelse af pressede medarbejdere og evt. behandlingstilbud 12

13 Stresspolitik fortsat Konsolidering af resultater: Øget troværdighed og tillid skabes gennem ændring af procedurer eller strukturer, der ikke harmonerer med en stresspolitik. Opstramning af processen kan ske gennem projekter, der fastholder opmærksomheden på implementeringen af en stresspolitik. Konsolidering af resultater - handling: Styregruppen har ansvar for at sikre, at der arbejdes videre på afdelings-/ gruppeniveau og på lederniveau. Der kan i processen udarbejdes handleplaner for den enkelte leder og/eller afdeling, med fokusmål, der er kendte og har deadlines Styregruppen har ligeledes ansvar for at sikre, at der på organisationsniveau arbejdes på at sikre medarbejdernes trivsel gennem forebyggelse og/eller procedurer til opsamling af pressede medarbejdere. 13

14 Stresspolitik fortsat Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen og dermed organisationen: Man fremhæver forbindelserne mellem en stresspolitik og bedre resultater, både målt på produktion, trivsel og jobtilfredshed. Man udvikler midler til at sikre kontinuitet og stadig bedring af det psykiske arbejdsmiljø med stresspolitikken som redskab. Forankring af nye arbejdsmåder handling: Det er hensigtsmæssigt at evaluere processen mellem ½ og 1 år efter iværksættelsen af nye procedurer. Det er hensigtsmæssigt løbende at udvikle ledergruppen med fokus på Lederkompetencer. Det er hensigtsmæssigt at etablere en HR eller vejledergruppe, hvis opgave det er at følge medarbejdertrivslen i dagligdagen. Det er hensigtsmæssigt at have procedurer til årlig dialog på gruppe-/ afdelingsplan om gruppens samarbejde og trivsel med udgangspunkt i at bevare arbejdsgruppefokus. 14

15 Grupperefleksion Hvor kan I være medspillere i stresshåndtering på arbejdspladsen? Hvilke muligheder har I p.t.? Hvad kan udvikles? Hvilke redskaber mangler I? 15

16 Lederen Hvad gør jeg hvis en medarbejder er stressramt i dagligdagen? Hvilke tegn skal jeg være opmærksom på? Hvad gør jeg, hvis en medarbejder er blevet sygemeldt med stress? 16

17 Lederen Hvilken kontakt bør jeg have med medarbejderen i sygedomsperioden? Hvornår skal HRA.afdelingne involveres? Hvad er HR-konsulentens rolle til stress hos medarbejderen? 17

18 Lederen Hvad gør eg i forhold tilresten af medarbejdergruppen? Er der andre stressede? Hvad gør jeg for at undgå stress, når medarbejderen skal vende tilbage til arbejdet? Hvordan involveres og informeres medarbejderens kolleger? 18

19 Lederen Hvordan fjernes det som stresser? 19

20 Virksomheder som har lavt sygefravær, og medarbejdere der giver udtryk for at de trives er kendetegnet ved at have ledere der: værdsatte mennesker frem for produkter gav afkald på styring og kontrol organiserede læring skabte forudsætninger for menneskeligt fællesskab 20

21 I det forebyggende arbejde skal lederen tage medansvar for medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø gennem det at skabe klarhed om roller og ansvar give medarbejderne feedback sikre medarbejderne medindflydelse og medbestemmelse gennem dialog og information være klar i forventningerne til medarbejderne ift produktion, ansvar, samarbejde sikre en god planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet, såvel for den enkelte, som for alle coache medarbejderne til at kunne varetage arbejdsopgaverne selvstændigt prioritere opgaverne i tvivlstilfælde fylde magten ud, når det er nødvendigt, det vil sige skabe tryghed gennem autencitet vise medarbejderne sammenhænge i organisationen, ved at sikre, at information om organisationens overordnede mål og krav, samt produktionsveje står klar for alle medarbejdere være lyttende og handlende ift medarbejderproblematikker beskytte og kæmpe for medarbejdernes muligheder for at passe deres kerneydelser skabe ro om arbejdet 21

22 Det kræver at: lederen til stadighed arbejder på at have de fornødne følelsesmæssige og sociale kompetencer holder sig i balance og er selv uden stress holder fokus på personaleledelse, frem for kun driftledelse 22

23 Hvad gør lederen hvis en medarbejder er stressramt i dagligdagen? Det er lederens ansvar at tage hånd om en medarbejder så snart der udvises tegn på stress Det er lederens ansvar at tage kollegahenvendelser alvorligt og handle i umiddelbar forbindelse med henvendelsen Hvad gør lederen hvis en medarbejder er blevet sygemeldt med stress? Det er lederens ansvar, at sikre tid til, at medarbejderen får ro i sygefraværsperioden At orienterer den sygemeldte om, at HR kontakter At opfordrer medarbejderen til at tage kontakt til egen læge At gøre opmærksom på og opfordre til at kontakte FHC eller andet psykologtilbud At orientere HR konsulenten med det samme medarbejderen sygemeldes At have kontakt med medarbejderen igennem hele sygeforløbet enten gennem HR eller selv, afhængigt af forholdet og de interne aftaler At tage initiativ til en dialog om hvad stresskilden/kilderne er - når medarbejderen er klar til at tale om det 23

24 Hvad gør HR konsulenten? Tager kontakt med den sygemeldte medarbejder efter, at medarbejderen har talt med nærmeste leder. HR eller leder vil efterfølgende holde løbende kontakt til medarbejderen under sygefraværet Hvad gør lederen i forhold til resten af medarbejdergruppen? Skaber sig et overblik over om dette er et enkeltstående tilfælde eller et symptom på generelle stressproblemer i medarbejdergruppen Kontakter HR, som sparring i forhold til at afdække om resten af gruppen også er stresset. 24

25 Hvad gør lederen når en medarbejder skal vende tilbage efter en sygemelding p.g.a. stress? Det er lederens ansvar at: de udløsende stressorer er fjernet fra medarbejderens arbejde have en tæt dialog med medarbejderen om reaktioner på tilbagekomsten sikre, at arbejdsopgaverne passer til den aftalte arbejdstid, samt at der langsomt i takt med at medarbejderen går op i arbejdstid bliver tilført flere opgaver skabe ro og være buffer i forhold til omverdenen 25

26 Hvad gør lederen når medarbejderen skal vende tilbage til arbejdet? Der aftales et møde med medarbejderen inden arbejdet genoptages, hvor HR konsulenten også deltager. Der er 4 formål med mødet: at identificere stresskilden/kilderne at aftale hvilke ting, der skal ændres i arbejdssituationen at aftale hvordan den pågældende vender tilbage, herunder arbejdstid at aftale hvordan kollegaer involveres og hvad de informeres om 26

27 Lederen skal skabe omstændigheder, hvor trivsel er mulig. Klar (men fleksibel) rolle- og ansvarsfordeling Kontinuerlig og direkte feedback fra ledelse (og kolleger) Trygge fysiske og psykiske rammer Rammer der kan skabe tryghed for den enkelte Aktiv konfliktløsning Balance mellem stabilitet og udvikling i organisationen Passende grad af forudsigelighed og sikkerhed om fremtiden Samvær og tillid kollegerne imellem Passende arbejdsmængde At arbejdet er meningsfuldt At man føler sig værdsat Perioder uden forstyrelser 27

28 Høj grad af selvstændighed og indflydelse over sit arbejde Passende forhold mellem visioner og virkelighed Muligheder for at opleve succes Accept og åbenhed omkring følelser andre problematiske forhold Synlig og engageret ledelse Åbenhed og direkte information Muligheder for personlig/faglig udvikling Præcis, effektiv og klar kommunikation Løbende identifikation af stressorer hos dig eller i organisationen Klare strategier for håndtering af ovenstående opgaver 28

29 2: Leder-niveauet En stress-ansvarlig ledelse. skaber betingelserne for at der kan udvikles stress-ansvarlighed på individ og arbejdsgruppe niveau. medvirker til at skabe den fornødne tryghed, som en effektiv stresspolitik forudsætter. påvirker holdninger og kultur på arbejdspladsen, bl.a ved at gå foran m.h.t. stresshåndtering. En leder der siger ét og gør noget andet selv, sender uklare signaler. sender signaler til topchefer, som er vigtige for forståelsen af stressniveauet og de afgørende faktorer betragter og accepterer stress som en vedvarende udfordring. sørger for, at alle i ledelsen har forstået og accepteret betydningen af en stress-indsats. engagerer sig personligt i personalet, møder, udvalg m.v. 29

30 5 R-ord: rammer, retning, regler, roller og relationer De organisatoriske rammer og vilkår skal være kendt af alle! Hvilke arbejdsopgaver er der? Hvilke beføjelser er der? Hvilke økonomiske rammer er der? Hvilke sammenhænge samarbejdes der i? Er krav og forventninger til den enkelte kendt? Andet? 30

31 5 R-ord: rammer, retning, regler, roller og relationer Hvad er organisationens overordnede vision? Hvilke mål er der for arbejdet? Hvilke resultater forventes for hvem, af hvem og hvorfor? 31

32 5 R-ord: rammer, retning, regler, roller og relationer Hvilke grund-/og spilleregler er der for samarbejdet? (både det interne og det eksterne) Hvordan ser informationsvejene ud? Er der eller skal der være - deadlines for procedurer? Hvordan fordres bedst muligt samarbejde hvilke regler og aftaler skal til? Hvordan ser den optimale arbejdsgang og arbejdsfordeling ud? Hvordan realiseres dette ud fra de givne rammer og retning? 32

33 5 R-ord: rammer, retning, regler, roller og relationer Hvordan ser den aktuelle rollefordeling ud? Skal der omfordeles eller samarbejdes på nye måder? Skal der andre personer med nye kompetencer til? Hvordan er kompetencefordelingen i forhold til opgaver? Kan der samarbejdes på andre/nye måder? Er hver enkelt klar over egen rolle og bliver den anerkendt? 33

34 5 R-ord: rammer, retning, regler, roller og relationer Kan arbejdsglæden optimeres gennem de indbyrdes relationer? Hvilken form for kommunikation ønskes? Er der intern brok-/ sladder-/ chikane-kultur? Hvilke støtteformer ønskes på arbejdspladsen? Hvilke samarbejdsformer ønskes? Hvordan realiseres dette? 34

35 Rammebetingelserne har Grundvilkår som der ikke eller kun svært kan ændres ved Vilkår som kun kan ændres på organisationsplan Vilkår som kun kan ændres gennem ledelsens indsats Vilkår der kun ændres gennem gruppens samlede indsats Vilkår der kun ændres gennem den individuelle indsats 35

36 De aftaler der virker Start med at snakke om det positive, der er opnået. Når vi kan se, at vi har kunnet ændre på noget, er det nemmere at slås med de svære, tungere ting. Hvad virker af det, vi har aftalt? Hvorfor virker det? Hvad kan vi gøre for at holde fast i den positive udvikling på det område? Hvad kan gruppen gøre, ledelsen? Hvad kan den enkelte (du) gøre, for at fastholde den gode udvikling? 36

37 De aftaler der ikke virker Hvad er de gode grunde til at de nye aftaler ikke virker? Er der interessemodsætninger? Aftaler eller rutiner, der kolliderer med hinanden? Flere ting, der skal nås på en gang? Er det fordi det er svært at finde ud af de nye aftaler? Er det en dårlig aftale, der skal ændres? Hvis der ikke er gode grunde, hvad er det så? Uansvarlighed? Modstand? Glemsomhed? Eller er det fordi ansvaret ikke er 110% fordelt? Hvem har ansvaret for det næste skridt i processen? Hvem har bolden? Hvem skulle sørge for hvad? Så det væsentlige er at finde årsagerne for at lære af dem. 37

38 Områder at være opmærksom på i Proces afklaring Få klare aftaler. Hvem er tovholder i forhold til de forskellige tiltag? Hvem har bolden? Få truffet beslutninger, hvis det er muligt. Hvis opgave er det at sikre, at der træffes beslutninger, når snakken begynder at gå i ring (tovholderen)? Næste møde: Start med evaluering af beslutningerne fra sidst. Prioritering af arbejdspunkter. 38

39 Evaluering af tovholderen: Det er en læringsproces at blive en god tovholder Hvad synes gruppen, tovholderen gjorde godt? Hvad vil gruppen gerne have mere af fra tovholderen? Ikke kritik, men positive ønsker. Husk at det kræver respekt, når mennesker tager et ansvar. Vigtige ting at være opmærksomme på: Fælles læring, ejerskab, fokus i processen. 39

40 Grupperefleksion: Hvilke erfaringer har I med problematikker i det psykiske arbejdsmiljø i gruppesammenhæng?..samt med håndtering af dette (såvel hensigtsmæssig som uhensigtsmæssig håndtering)? Fremlæg nogle cases fra dagligdagen fra samarbejdet i gruppe-/afdelings-/ teamsammenhænge. Hvilken indflydelse kan I få på samarbejdsstrukturen som stressvejleder i Jeres virksomheder? Kunne I bruge procesbeskrivelsen som blev gennemgået? Kan du /I se gevinster ved denne metode hjemme i organisationerne? Kan I se Jer selv lede en sådan proces? 40

41 Medarbejdergruppen Hvad gør vi, hvis en kollega er stresset i dagligdagen? Hvad kan vi gøre hvis en kollega bliver sygemeldt med stress? Hvordan kan vi hjælpe, når en kollega skal vende tilbage efter en sygemelding p.g.a stress? Hvordan kan vi eliminere kilderne til stress i hverdagen? 41

42 Arbejdsgruppe-niveauet En stress-ansvarlig arbejdsgruppe. Støtter hinanden m.h.t. at benytte de muligheder for stresshåndtering som arbejdspladsen stiller til rådighed. Deler erfaringer internt om stresskilder og deres håndtering. Er opmærksomme på hinanden, og kan genkende kollegers symptomer på stress. Blander sig når stress ser ud til at kunne blive et problem hos en kollega. Tager individuelle hensyn Tager konstruktivt udgangspunkt i arbejdsopgaven og de muligheder der er 42

43 Hvordan påvirker en stresset gruppe sit arbejdsmiljø? De fleste ønsker at være en del af en arbejdsgruppe, hvor arbejdsopgaven er i fokus, og personlig forholdemåde er sekundær. Den individuelle trivsel i gruppen er ikke underordnet, men der vil være en balance mellem opgaveorientering og personlig følelsesorientering. Ved stress opstår grundantagelsesgrupper: Kamp-flugt gruppen Afhængighedsgruppen Pardannelsesgruppen 43

44 Stress adfærd Irriteret på andre Kan ikke træffe beslutninger Ingen humor Undertrykt vrede Kan ikke afslutte noget, før man går videre til det næste Brok 44

45 Stress adfærd forsat Mangel på koncentration Magter ikke noget Græder for ingen ting Træt Ugidelig Har svært ved at tage sig sammen 45

46 Irritabilitet: Signaler er indikerer at der kan være et dårligt psykisk arbejdsmiljø Snappen efter hinanden. Vrede. Råben. Kynisme. Bitterhed. Lede. Mimik. Depressiv adfærd: Gråd. Røde øjne. Skyhed. Overdreven toilet gang. Stof afhængighed: Alkohol. Kaffe. Cigaretter. Mad. Slik. Chikane: Fravær: Vold. Trusler om vold. Sexchikane. Forfølgelse. Sygemelding. Afbud til officielle og uofficielle (f.eks. Frokost) møder Overdreven toiletgang. Mange pauser. Pludselig inkompetence: Klodsethed. Glemsomhed.Tilbageholdenhed. Langsomhed. Udskydelser. Nervøsitet: Rystende hænder. Flakkende blik. Hivende åndedræt. Tics. Udbrændthed: Depression. Træthed. Ugidelighed. Tomhed. Dødhed. 46

47 I det forebyggende arbejde, skal medarbejdergruppen tage medansvar for det psykiske arbejdsmiljø gennem det at: skabe klarhed om roller og ansvar i dialog med hinanden og nærmeste leder give hinanden feedback til sikring af trivsel i dagligdagen arbejde på en konstruktiv dialog om succeser og problematikker i dagligdagen hvorfor lykkes noget (ikke)?, hvordan lykkes noget (ikke)? være klar i forventningerne til hinanden ift produktion, ansvar, samarbejde være klar i forventninger til hinanden mht intern kommunikation og intern tone sikre en god planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet, såvel for den enkelte, som for alle i gruppen skabe klarhed over handleansvar i konkrete sager skabe ro om arbejdet gennem dialog og fastholdelse af overblik udfærdige præcise handlereferater ved alle møder 47

48 Det kræver at: medarbejderne til stadighed er deres fælles ansvar bevidst, som medskaber af det gode psykiske arbejdsmiljø holder sig i balance og uden stress holder fokus på arbejdsgruppens trivsel 48

49 Hvad gør medarbejdergruppen hvis en kollega er stresset i dagligdagen? Det er gruppens ansvar at forsøge at tale med den stressramte om problematikken at kontakte nærmeste leder Hvad gør medarbejdergruppen hvis en kollega er blevet sygemeldt med stress? Det er gruppens ansvar, at give kollegaen ro i sygefraværsperioden, al kontakt skal være positiv kontakt, dvs ingen meldinger fra jobbet med mindre den sygemeldte udtrykkeligt beder om det at være samarbejdsvillige ift ledelsens arbejde med at undersøge stressorer for den sygemeldte og gruppen som helhed tale konstruktivt om stressproblematikker gennem at søge løsninger for den stressramte og for alle i fremtiden Hvad gør medarbejdergruppen når en kollega skal vende tilbage efter en sygemelding p.g.a. stress? Det er gruppens ansvar at: være forstående i forhold til en tilbagekomstordning med nedsat arbejdsfunktion tale åbent om daglige stressproblematikker og deres løsning at være i dialog med nærmeste leder, hvis der opstår problemer 49

50 Den enkelte Hvad gør medarbejderen hvis han oplever stress i dagligdagen? Hvordan og hvornår bør medarbejderen sige til og fra? Hvem hendvender medarbejderen sig til, hvis han oplever stress hos sig selv eller en kollega? Hvad skal medarbejderen vide,hvis han er sygemeldt med stress? Hvordan er kontakten til arbejdspladsen i sygeperioden? Hvor stor indflydelse har 50

51 Stress Åsa Sundin, Karolinska Objektiv formåen Objektive krav Oplevet formåen Oplevede krav kognitiv vurdering ubalance = stress stressreaktion Oplevelse fysiologi adfærd (tanker følelser) (kropslige reaktioner) (ydre reaktion) 51

52 Psykosociale risikofaktorer i arbejdslivet Begrebet risikofaktor indebærer således, at der ikke er en entydig/monokausal sammenhæng mellem årsag (psykosocial påvirkning) og virkning (helbredsforringelse). Sammenhængen er multikausal og modificeres af en række forhold. Hvorvidt påvirkninger i arbejdssituationen øger risikoen for helbredsforringelse afhænger af, hvordan personen håndterer påvirkningssituationen. 52

53 R B Søvn Motion Venner STRESSKOLLAPS Ca 1 år 2u. 6mdr. 1 2 ÅR Omsorg Behandling Rehabliltering 53

54 Effekten af stress - + Summen - af belastninger Mestrings strategier + Den menneskelige faktor (, (Personlighed,temperament, forventninger, behov, opvækst) = Effekten af stress 54