DEn DER BOG OM. PROJEKTLEDELSE DIN GUIDE TIL Ryslinge-modellen

Transkript

1 DEn DER BOG OM PROJEKTLEDELSE DIN GUIDE TIL Ryslinge-modellen

2 Tak En særlig tak til alle de elever fra Ryslinge Efterskole, årgang 14/15, som har indgået i bogens tilblivelse. Skarpere kritikere skal man lede længe efter. Også en tak til alle involverede lærere. Den der bog om projektledelse din guide til Ryslinge-modellen Ryslinge Efterskole Forfatter: Anne Leavy Redaktion: Marlene Schmidt Larsen, Birgitte Rasmussen og Anne Leavy 1.udgave, 1.oplag, 2015 Omslag og grafisk tilrettelæggelse: Sean Leavy Tryk: GraphicCo Korrektur: Hjørdis Jepsen Clemmensen Ophavsretten til denne bog tilhører Ryslinge Efterskole Bogen er udgivet med støtte fra Tips- og lottomidlerne Bogen kan bestilles på mail@ryslinge-efterskole.dk eller downloades som PDF på ISBN:

3 Indholdsfortegnelse ELEVFORORD...6 FORORD...7 INTRODUKTION...10 RYSLINGE-MODELLEN: EN PROCESGUIDE...10 BAGGRUND FOR RYSLINGE-MODELLEN...13 RYSLINGE-MODELLENS ANVENDELSE...16 OPSUMMERING: TRE HURTIGE BEGREBER...17 LITTERATUR...17 KAPITEL 1: SAMARBEJDSFASEN...20 SPOT 1: PROJEKTLEDERROLLER...21 SPOT 2: SAMARBEJDSUDVIKLING...26 SPOT 3: FACILITERING...36 TJEKLISTE TIL SAMARBEJDSFASEN...42 LITTERATUR...43 KAPITEL 2: IDÉFASEN...46 SPOT 1: IDÉSKABELSE...47 SPOT 2: IDÉUDVÆLGELSE...56 SPOT 3: IDÉAFPRØVNING...62 TJEKLISTE TIL IDÉFASEN...66 LITTERATUR...67 KAPITEL 4: REALISERINGSFASEN SPOT 1: PROJEKTPLANLÆGNING SPOT 2: SAMARBEJDSPARTNERE SPOT 3: FUNDRAISING TJEKLISTE TIL REALISERINGSFASEN LITTERATUR KAPITEL 5: FORMIDLINGSFASEN SPOT 1: PITCH SPOT 2: PRESSE SPOT 3: MARKEDSFØRING TJEKLISTE TIL FORMIDLINGSFASEN LITTERATUR KAPITEL 6: PROJEKTILER KROPSLIGE PROJEKTILER REFLEKSIONSPROJEKTILER LITTERATUR STIKORDSREGISTER KAPITEL 3: RESEARCHFASEN...70 SPOT 1: DESKTOPRESEARCH...71 SPOT 2: OPSØGENDE RESEARCH...75 SPOT 3: ANALYSE...81 TJEKLISTE TIL RESEARCHFASEN...86 LITTERATUR...87

4 FORORD Elevforord For mig betyder projektledelse, at jeg kan få noget til at ske. Alting kan blive meget mere interessant, hvis bare jeg gør en indsats. Jeg vil gerne være med til at skabe noget. Noget som andre bare bliver nødt til at være en del af. Noget som vil blive husket af andre. Noget som andre kan få glæde af. Hvis jeg tager mig sammen og gør noget, kan jeg netop få alt det til at ske. I foråret 2015 arrangerede jeg en flash mob i Odense, hvor 90 elever fra min efterskole tog med ud og dansede i et stort indkøbscenter. Ingen af kunderne i centeret vidste, at det skulle ske. Lige pludselig dansede der bare 90 unge mennesker foran dem. Så hurtigt som vi kom, forsvandt vi også igen. Det var helt fantastisk at arrangere sådan et event. Selvom der var mange tråde, der skulle bindes sammen, gik det hele op til sidst, og det føltes skønt. Jeg håber, at denne event vil være noget, som ikke kun jeg, men også de 90 elever og de mange kunder, vil huske fremover. At gøre et indtryk på andre er noget af det, jeg synes er allerfedest. Projektledelse har givet mig de værktøjer, jeg skal bruge for at stable sådan et arrangement på benene, men projektledelse er ikke en gave, der ligger under juletræet, som du bare kan pakke op og bruge med det samme. Der er ikke nogen nem opskrift eller smutvej. Du kan kun bliver en del af projektet og få noget ud af det, hvis du selv tager initiativet og gør noget. Jeg vil til gengæld love dig, at hvis du virkelig vil det, og du gør noget for at lære, hvad projektledelse er, og hvad det kan give dig, vil du helt sikkert komme til at bruge det i resten af dit liv, om du så lægger mærke til det eller ej. Denne bog giver dig et indblik i, hvad projektledelse er. Det er en rigtig god måde at starte på, men det er vigtigt, at du også selv gør noget. Det er nemlig det, projektledelse handler om. Laura Berg, Ryslinge Efterskole, Årgang 14/15 Forord FORORD Alle mennesker har projekter. Fritiden, skolen og arbejdslivet er projekter, hvor du konstant står overfor at skulle tage stilling til, hvordan en given situation skal skabes og tackles. Projekt betyder på latin et kast fremad (Pro-jectae). Projekter er altså noget, du gør nu med henblik på fremtiden. Dermed bliver et projekt mere end en tanke. Det er handlingsorienteret. Du skal bringe dig selv i spil og handle på en problemstilling, før det bliver til et projekt. Et projekt skabes ofte sammen med andre, hvor målet ikke nødvendigvis er givet på forhånd. Det formes i processen. På den måde bliver et projekt mere end en opgave eller en ordre, idet du i projektet skal bruge dine ideer, din energi og din kreativitet. Derfor er det vigtigt at kende forskel på en emneopgave og et projekt. Men hvorfor er det så vigtigt at lære om gennemførelse af projekter og at blive projektorienteret? Vi har jo altid haft projekter som at bygge huse eller broer eller organisere en fodboldkamp. Det nye er, at du lever i et samfund, hvor projekttænkningen er blevet helt central. Vi er gået fra kontrolsamfundet, hvor du skulle finde din plads til projektsamfundet, hvor du skal skabe din plads. På Ryslinge Efterskole oplevede vi for nogle år siden elever, som var rigtig trænede i at afkode, hvilke svar læreren ønskede på et givent spørgsmål. Læring var ikke et spørgsmål om at skabe en løsning, men om at finde en løsning, der kunne tilfredsstille læreren. Med andre ord; vi fik elever, der kom med en kontrolsamfundstænkning, hvor læreren var kontrollanten. Derfor arbejdede vi målrettet med projektarbejdsformen, men kunne ikke finde det helt rette materiale for os, så vi udviklede den værktøjsbog, du sidder med i hånden nu. Vi håber, du kan bruge de værktøjer, der er i denne bog, uanset om du går grundskolen eller er startet i ungdomsuddannelserne. Den leverer ikke svarene på dine spørgsmål, men forsøger at anvise dig veje til, at du kan skabe dine egne projekter, og dermed blive leder i din fremtid i projektsamfundet Rigtig god arbejdslyst. Torben Vind Rasmussen, forstander, Ryslinge Efterskole 6 7

5 INTRODUKTION

6 INTRODUKTION Introduktion Ryslinge-modellen: En procesguide I 2010 besluttede en gruppe lærere fra Ryslinge Efterskole at udvikle en projektlederuddannelse. Dengang hed uddannelsen noget andet, men formålet var det samme; at uddanne handlekompetente unge, som har lyst til - og mod på - at iværksætte og lede samfundsnyttige projekter. Projektlederuddannelsen skulle understøtte elevernes vilde ideer og forsyne dem med værktøjer, der hjælper med at omsætte viden til handling. Lærerne fandt inspiration i undervisningsmodeller, som var udviklet til at fremme kreativitet i undervisningen. De udforskede også modeller og teorier, som handlede om innovation og iværksætteri. Det gør de sådan set stadig, men efterhånden som uddannelsen har udviklet sig, er den blevet mere og mere sin egen. Så meget sin egen, at den nu kan beskrives i sin egen model: Ryslinge-modellen. ÅBEN De tre SPOTS i denne fase er: Projektlederroller Samarbejdsudvikling Facilitering INTRODUKTION Fase 2: Idéfasen I idéfasen skal projektet på vinger. Hvis ikke du og din gruppe arbejder med jeres helt egen idé, har I et sted mellem fase 1 of 2 fået et projektopdrag. Et opdrag er en opgave, der bliver stillet af en samarbejdspartner, fx en virksomhed eller organisation, som er forholdsvis åben. I opdraget ridses en problemstilling op, og herefter er det op til dig og din gruppe at finde frem til gode løsninger. Som du kan se i visualiseringen af Ryslinge-modellen, er denne fase den mest åbne i hele projektforløbet. Det hænger sammen med, at ideerne får frit løb, selv de mest tossede af slagsen. Fasen lægger ud med en idéskabelsesproces. Her udtømmes opdraget for alle tænkelige idéer og løsninger. Alle ideer er her legitime, og ingen ideer bliver skudt ned. Herefter aftager fasens hældning en smule. Det betyder, at en idéudvælgelsesproces går i gang. I denne proces sorteres og udvælges de bedste ideer. Til sidst testes ideerne, fx ved at lave prototyper eller ved at gå i dialog med jeres kammerater og repræsentanter fra ideens målgruppe. De tre SPOTS i denne fase er: Idéskabelse Idéudvælgelse Idéafprøvning LUKKET Ryslinge-modellen er en procesguide, som guider dig igennem fem projektfaser. Hver fase har tre forskellige fokuspunkter, som kaldes SPOTS. Til hvert SPOT er der knyttet en række værktøjer. Et værktøj skal forstås som et hjælpemiddel til at komme igennem fasen. Det kan fx være øvelser, tips, modeller, skabeloner eller tjeklister. Du kan bruge modellen til alle slags projekter, både som nybegynder eller garvet projektmager. I visualiseringen af modellen angiver x-aksen projektets tidsforløb, og y-aksen viser, hvor åben eller lukket processen er i den pågældende fase. Det følger der en nærmere forklaring på i fasegennemgangen nedenfor, hvor fasens tre SPOTS også bliver kortlagt. Fase 1: Samarbejdsfasen Samarbejdsfasen handler først og fremmest om dig selv og din gruppe. Hele præmissen for projektarbejdet er, at du og din gruppe skal skabe noget sammen. Før projektet overhovedet kan komme på vinger, er det derfor helt essentielt, at I lærer hinanden at kende og skaber positive relationer til hinanden. Du bliver i denne fase præsenteret for værktøjer, du kan trække på i hele projektforløbet. Tager du dig god tid til at lære fasen og dens værktøjer at kende, er der bedre muligheder for at skabe et succesfuldt projekt. Som du kan se i visualiseringen af modellen, er denne fase forholdsvis lukket i starten og åbner sig gradvist op. Det hænger sammen med, at fasens første SPOT handler om dig selv som projektleder, hvorefter den åbner op og sætter fokus på hele gruppen og den videre facilitering af projektforløbet. TID Fase 3: Researchfasen For at løse en opgave er det helt centralt at søge viden om problemstillingen. Dette kan både være faglig viden fra bøger og internettet og viden, du selv samler, eksempelvis ved at lave interviews og ved at bruge dit netværk. Researchfasen hjælper dig med at navigere i det videre projektforløb. Du får nemlig en masse baggrundsviden, som du aktivt kan bruge, når dit projekt skal realiseres. Du bliver også bevidst om, hvilke løsninger der findes i forvejen, og hvor der er huller, som dit projekt kan fylde ud. I researchfasen får du også værktøjer til at analysere den indsamlede viden. De tre SPOTS i denne fase er: Desktopresearch Opsøgende research Analyse Fase 4: Realiseringsfasen I de forrige faser er kursen blevet sat, og projektet skal nu realiseres. Det kan ske på flere måder. Projektet kan fx udformes som et konkret produkt, et event eller et koncept. Det mest centrale er, at der bliver handlet på den viden, de forrige faser har givet. Udfordringen i denne fase ligger i selve handlingen. Det kan være meget svært at omsætte sin viden til noget konkret. Derfor sætter fasen fokus på grundig planlægning, på at få etableret et godt samarbejde med opdragsgivere og samarbejdspartnere og på muligheder for at søge midler til projektet. Disse 10 11

7 INTRODUKTION fokuspunkter vil nemlig hjælpe handlingerne på vej. Jo længere du kommer i fasen, jo mere lukket bliver den. Det hænger sammen med, at projektets afslutning landingsbanen begynder at nærme sig, og løsningen tager form. De tre SPOTS i denne fase er: Projektplanlægning Samarbejdspartnere Fundraising Fase 5: Formidlingsfasen I denne fase skal projektet landes. Det er her, løsningerne bliver præsenteret for omverdenen. Det kan enten ske i mødet med samarbejdspartnere og opdragsgivere eller via forskellige kommunikationskanaler. Formidlingsfasen handler om at vise folk, at din løsning er enestående og værdifuld. Afhængigt af projektets karakter stopper processen ikke nødvendigvis her, selvom du ikke har mere tid til at arbejde på projektet i skolen. Formidlingsfasen kan tværtimod afføde ny interesse for projektet, som sætter en ny proces i gang. Opdragsgiveren kan eksempelvis være så begejstret for projektet, at han/hun ønsker at implementere ideen i virksomheden. I så fald skal projektet videreudvikles og muligvis en tur igennem nogle af faserne igen. I formidlingsfasen bliver du forsynet med værktøjer, som gør dig i stand til at sælge dit projekt. De tre SPOTS i denne fase er: Pitch Presse Markedsføring Projektiler Udover de fem faser opererer Ryslinge-modellen med begrebet projektil. Projektiler er værktøjer, der kan tilføre fasen et ekstra skud energi. De kan indgå i alle faser. Projektilerne er opdelt i kropslige øvelser, som sætter kroppen i gang og skaber øjeblikkelig energi, og refleksionsøvelser, som kan bruges til at reflektere over den igangværende proces og samarbejdet i gruppen. En dynamisk model Ryslinge-modellen skal ikke opfattes som statisk. Faserne indgår i alle projektforløb, men nogle gange kan der være behov for at hoppe frem og tilbage mellem de forskellige faser. Også internt i faserne kan du springe mellem de forskellige SPOTS. Særligt er idéfasen (fase 2) og researchfasen (fase 3) dynamiske og kan i praksis foregå sideløbende. Når researchfasen dog er placeret efter idéfasen i modellen, hænger det sammen med, at for mange informationer kan spænde ben for den kreative proces, som hersker i idéfasen. Omvendt vil en vis mængde information være nødvendig for at udvælge en holdbar idé. Baggrund for Ryslinge-modellen INTRODUKTION Projektpiloten I beskrivelsen af faserne bemærkede du måske den underliggende luftfartsmetafor. Den form for projektledelse, Ryslinge-modellen sigter imod, er sammenlignelig med en pilots arbejde og selve turen fra take-off til landing. På samme måde som piloten skal projektlederen tage ansvar og styre flyet. Det indebærer at få flyet på vinger, at kunne navigere i åbent luftrum, hvor der ofte forekommer turbulens, og til sidst at sørge for en sikker landing. Det kræver tre kompetencer: 1. Samarbejdskompetence 2. Styringskompetence 3. Handlekompetence Samarbejdskompetence Piloten kan ikke klare sig uden det øvrige personale, tværtimod er samarbejde en nødvendig kompetence for piloten såvel som projektlederen hele turen igennem. Også derfor er der dedikeret en hel fase til at lære dig selv og din gruppe at kende. På den måde skabes de bedste betingelser for at få projektet på vingerne. Idealet for samarbejdet er co-creation. Ganske kort handler co-creation om, at forskellige aktører, fx gruppemedlemmer og virksomhed, er sammen om at skabe løsninger, der ikke findes i forvejen (Frivilligrådet, 2015). I co-creationprocesser indgår alle så vidt muligt på lige fod. Gruppemedlemmerne spiller alle en væsentlig rolle og har forskellige kompetencer at byde ind med. Alle tager ansvar og sørger for, at processen skrider frem, og at målene nås. I co-creationprocesser er nøgleordene dialog, åbenhed og risikovillighed (Frivilligrådet, 2015). Som projektleder skal man turde at miste fodfæste og stole på, at gruppen i fællesskab kan en finde vej. Styringskompetence Piloten skal have styr på instrumentbrættet i flyet. Hvilke knapper skal man trykke på, hvad udløser de, og hvornår skal man bruge dem? På samme måde skal projektlederen kende sit instrumentbræt. Projektlederens instrumentbræt indeholder værktøjer, som hjælper med at lede en gruppe og en proces fra A til B. Hvem gør hvad? Hvordan koordinerer vi processen? Hvordan laver vi aftaler? Projektlederens instrumentbræt skal med andre ord indeholde styringsværktøjer, som er rettet mod planlægning, koordinering og facilitering. Handlekompetence Piloten tilbringer ikke al sin tid i en flysimulator. Tværtimod sætter piloten rigtige fly på vingerne. På samme måde skal projektlederen realisere et rigtigt projekt. Derfor er Ryslinge-modellen rettet mod projekter, som er forankrede i virkelige problemstillinger. Problemstillingerne kan fx være definerede af virksomheder, organisationer eller andre samfundsaktører. Det kan også være en problemstilling eller et behov, du selv har bidt mærke i, i din hverdag. Vigtigst er det, at problemstillingen rent faktisk findes og ikke blot er opdigtet. Dit projekt skal nemlig resultere i konkrete løsninger, som er gangbare i den virkelige verden. Du skal desuden sigte mod at skabe et projekt, der skaber værdi. Værdi skal ikke kun forstås som økonomisk gevinst, social og kulturel værdi tæller også. Alt det kræver en god portion handlekompetence. Handlekompetence 12 13

8 INTRODUKTION INTRODUKTION går ud på at kunne omsætte viden til handling. Den eneste opskrift, der findes på det, er at kaste sig ud i det. Forsøg dig frem og find hjælp i Ryslinge-modellen og hos din lærer eller vejleder. Tilføjer vi luftfartsmetaforen til Ryslinge-modellen, kommer den til at se sådan ud: (Fortolkning af tegningen i Saint Exupéry, 2001) Projektpiloten og den kreative tænkning Lad os opholde os et øjeblik længere ved piloten. Du kender måske fortællingen om Den Lille Prins. Det er et eventyr om en pilot, der nødlander i Saharaørkenen. Her møder han en lille prins, som kommer fra en asteroide. Den lille prins er på rejse rundt i universet for at finde nye venner, og han lærer undervejs om masse om livet. Fortællingen starter med, at piloten erindrer en tegning, han tegnede som barn. Tegningen så nogenlunde sådan ud: (Fortolkning af tegningen i Saint Exupéry, 2001) Alle voksne, han viste tegningen til, troede det var en hat. I virkeligheden havde piloten tegnet en boa, der havde slugt en elefant. Det var der ingen voksne, der havde fantasi til at forestille sig. De sagde, han skulle finde en ny hobby. For at forstå pilotens tegning er kreativ tænkning helt centralt. Ryslinge-modellen sigter netop mod at fremme en sådan form for tænkning. Også derfor er det ikke tilfældigt, at Ryslingemodellens kurve til forveksling ligner pilotens tegning. Når du fremover kigger på Ryslingemodellen, vil elefant-i-boa-tegningen formentlig poppe op i dit hoved. Den skal minde dig om, at kreative, skøre ideer, som ikke umiddelbart er faldet andre ind, er helt legitime og værd at forfølge. Måske kræver det lidt overtalelse at få andre med på ideen, men det betyder ikke, at ideen er dårlig. Divergent og konvergent tænkning De fleste mennesker, som har gået mange år i skole, har en tendens til at tænke konvergent. Det betyder i korte træk, at de følger nogle bestemte tankemønstre og løser problemer på samme måde hver gang. Ryslinge-modellen fremmer derimod samspillet mellem konvergent tækning og det, man kalder divergent tænkning. Divergent tænkning handler om at lade tankerne sprede sig i alle mulige forskellige retninger uden et fastlagt mål. Når man er kreativ, bevæger tankerne sig i divergente baner. Ryslinge-modellen bygger på en tanke om, at kreativitet og divergent tænkning er noget, der kan stimuleres med særlige værktøjer. Modellen forudsætter dermed ikke, at nogle elever er kreative, mens andre overhovedet ikke er kreative. Kreativitet kan fremmes hos alle under de rette omstændigheder. De to tankeformer divergent og konvergent tænkning supplerer hinanden godt i projektarbejde. Du skal både være kreativ og vide, hvordan du strukturerer og handler på dine kreative ideer. Lederen møder iværksætteren Når projektarbejde i bogens fortolkning handler om at omsætte ideer til konkrete løsninger (jf. side 13), er det nærliggende at tænke projektledelse og iværksætteri som en samlet størrelse. En iværksætter er i ordets snævreste forstand én, der sætter noget i værk. I bredere forstand kan iværksætteri forbindes med at være kreativ og innovativ. Traditionelt set besidder en projektleder ikke nødvendigvis disse kompetencer, men i bogens fortolkning af projektledelsesbegrebet er kreativitet en ressource og en nødvendig forudsætning for, at projekterne kan lykkes. Det handler som sagt både om at få en god idé og om at kunne omsætte den til virkelige løsninger. På den baggrund kan bogens forståelse af projektledelse illustreres med følgende model: 14 15

9 INTRODUKTION INTRODUKTION Bogens opbygning Bogens opbygning afspejler Ryslinge-modellens faser. Efter denne introduktion følger derfor fem kapitler, som svarer til Ryslinge-modellens fem faser. Herefter følger et kapitel med en række projektiler. Bogen skal ikke følges slavisk, men er tænkt som et opslagsværk, du kan slå op i undervejs i processen. Bogen er dermed ikke et pensum, men en procesguide, som forudsætter, at du og din gruppe selv leverer indholdet til projektet. Afhængigt af dit projekt og din gruppes kompetencer vil du højst sandsynligt få brug for at blive guidet mere igennem nogle faser end andre. Også derfor er bogens visuelle layout designet, så det er nemt at skelne mellem de forskellige faser. Faserne har hver sin farve, og de forskellige værktøjer i hver fase er lette at skelne fra hinanden. Stikordsregisteret bag i bogen kan også være en god hjælp til at finde de værktøjer eller temaer, du eftersøger. Opsummering: Tre hurtige begreber Det er i boblernes overlap, at projektledelsesbegrebet er placeret i denne bog. Der er dermed sket en forskydning i forhold til den gængse projektledelsestænkning, hvor ledelsesaspektet typisk fylder meget mere end den kreative proces. Ryslinge-modellens anvendelse Fra små til store projekter Ryslinge-modellen kan bruges i alle projekter, både store og små. Hvis du er nybegynder, er det en god idé at starte med projekter, som foretages i det nære. På den måde har du god mulighed for at øve dig og få støtte fra en lærer eller vejleder. Modellen er som tidligere nævnt udviklet på en efterskole. Når eleverne på efterskolen i starten af skoleåret arbejder med projektledelse lægger de ud med at løse projekter med skolen som opdragsgiver. Sidst på skoleåret laver de projekter med virksomheder og organisationer som opdragsgivere. Nogle vælger også at arbejde med deres helt egne projekter på baggrund af en innovativ idé. På ungdomsuddannelserne vil der være lignende muligheder for at prøve kræfter med projektledelsesværktøjerne, fx ved at arrangere sociale og faglige arrangementer eller i (tvær)faglige projektforløb. Efterhånden som du begynder at føle dig mere sikker i projektledelse, kan du iværksætte din egne projekter. I princippet vil procesguiden være ligeså anvendelig i sådanne projekter. Ryslinge-modellens hjemmeside Som sidestykke til bogen har Ryslinge-modellen sin egen hjemmeside. Her kan du finde udskriftsvenlige versioner af bogens værktøjer. Du kan også finde mere baggrundsmateriale om modellens teoretiske inspirationskilder. På hjemmesiden ligger der også en masse undervisningsplaner og et eksempel på, hvordan en projektlederuddannelses årshjul kan udforme sig i efterskoleregi. Det sidste er sikkert mest interessant for din lærer. Besøg hjemmesiden på Ryslinge-modellen: En procesguide, der guider dig igennem fem projektfaser og forsyner dig med de fornødne værktøjer til at komme sikkert i mål. Modellen fremmer samspillet mellem divergent og konvergent tænkning og sigter mod at fremme din evne til at omsætte viden og ideer til konkrete handlinger. Projektledelse: Ledelse plus iværksætteri giver tilsammen bogens forståelse af projektledelse for unge. Ledelsesstilen, der sigtes mod, bygger på co-creation med øvrige gruppemedlemmer, netværk og eksterne aktører. Projekterne er forankret i den virkelige verden og skaber ideelt set værdifulde løsninger til gavn for mange. Projektil: Værktøjer, der tilfører fasen et ekstra skud energi. Litteratur FRIVILLIGRÅDET (2015): 6 principper for samskabelse Tilgængelig på: [ ] SAINT EXUPÉRY, de Antoine (2001) [1943]: Den lille prins, Lindhardt og Ringhof, København 16 17

10 KAPITEL 1 Samarbejdsfasen

11 KApitel 1 Kapitel 1: Samarbejdsfasen Okay, nu sker det! Projektet skal skydes i gang! Du har sikkert alt muligt, du føler, du skal ordne: Skrive en kæmpe bunke mails, læse alle tænkelige artikler relateret til projektet, tænde for 3D-printeren, lave en tidsplan, arrangere et møde, og sådan kunne man blive ved. Alle de tanker skal du dog parkere, for samarbejdsfasen handler om noget helt andet. Den handler om det allervigtigste i processen, nemlig de mennesker, der skal drive projektet frem: Dig og din gruppe. Jeres samarbejde er projektets fundament, og forudsætningen for et vellykket projekt hviler på jeres evner til at samarbejde. Åben Lukket DU ER HER Samarbejdsfasen er struktureret ud fra tre fokuspunkter SPOTS som bevæger sig fra at handle om dig selv som projektleder til at fokusere på relationerne gruppemedlemmerne imellem. Til sidst skuer fasen fremad og forsyner dig og din gruppe med faciliteringsværktøjer, I kan bruge i jeres videre projektforløb. SPOT 1: Projektlederroller Under dette fokuspunkt kan du blive klogere på din egen og andres rolle i en projektgruppe. Du bliver præsenteret for fire forskellige projektlederroller og får tips til at danne en god projektgruppe. Du bliver også introduceret til projektværktøjet portfolio. SPOT 2: Samarbejdsudvikling I dette fokuspunkt bliver du introduceret til en række værktøjer, som hjælper dig og din gruppe med at opbygge og udvikle jeres samarbejde. Værktøjerne kan bruges til at bryde isen og få etableret en stærkt gruppe. SPOT 3: Facilitering I dette fokuspunkt får du indblik i et centralt ledelsesredskab, nemlig facilitering. Du bliver både præsenteret for teori og værktøjer, som du og din gruppe kan anvende igennem alle de øvrige faser. Tid SPOT 1: Projektlederroller Samarbejdsfasen Scenarie A Forestil dig en projektgruppe, der består af fire maniske idémagere, som genererer den ene idé efter den anden. Gruppen lader fantasien få frit løb, og ideerne bliver vildere og vildere. Da dagen begynder at nærme sig, hvor projektgruppen skal være færdig med sit projekt, har de lang vej endnu. Der er dog god energi i gruppen, og de knokler i døgndrift. Alligevel får de ikke særlig god respons, da de præsenterer deres endelige projekt. Scenarie B Forestil dig en projektgruppe, der lynhurtigt lægger sig fast på en idé. Undervejs kigger de sjældent tilbage, og nye inputs bliver hurtigt manet til jorden med argumenter om tidsnød og usikkerhed omkring, hvorvidt den nye idé kan realiseres. Gruppen planlægger alting i detaljer og iværksætter forskellige systemer og tjeklister, som de slavisk følger. Alle i gruppen kan godt lide at være et skridt foran, og ingen har problemer med at overholde deadlines. Da dagen kommer, hvor gruppen skal være færdig med sit projekt, er de fuldstændig på forkanten. Alligevel får de ikke særlig god respons, da de præsenterer deres endelige projekt. I begge scenarier får projektgrupperne ikke udrettet noget tilfredsstillende til trods for flittighed og gå-på-mod. I scenarie A er opdragsgiveren ikke tilfreds, fordi projektet mangler konkret realisering og stadig befinder sig på idéstadiet. I scenarie B savner opdragsgiveren originalitet. Scenarierne viser, hvor stor betydning gruppesammensætningen har for det endelig resultat. Et succesfuldt projekt kendetegnes både ved en god proces og et godt resultat. Gruppesammensætningen er en af de faktorer, man kan skrue på for at påvirke processen i en positiv retning og dermed også skabe gode betingelser for det endelige produkt. Derfor er der god grund til at overveje, hvordan du sammensætter din projektgruppe bedst muligt. Alle byder ind med forskellige kompetencer og agerer på forskellige måder i en gruppe. Den ene er ikke mere rigtig end den anden. Tværtimod er der behov for at få forskellige projektlederroller repræsenteret i gruppen, hvis projektet skal køre på skinner. Det første skridt i denne proces er at finde ud af, hvilken projektlederrolle du selv befinder dig bedst i. Nedenfor følger en forklaring på fire forskellige projektlederroller. Du vil højst sandsynligt besidde træk fra flere af rollerne. Rollerne er karikaturer og findes ikke helt så rendyrkede i virkeligheden. Forsøg dog at finde de to lederroller, du bedst kan identificere dig med, og kald dem din primære og sekundære lederrolle i det efterfølgende notefelt. Fire forskellige projektlederroller Fornyeren Ordensmennesket Den resultatorienterede Medmennesket Se beskrivelserne af projektlederrollerne på næste side

12 KApitel 1 Samarbejdsfasen Fornyeren Kendetegn: Fornyeren får hele tiden nye inputs, og én idé afføder derfor lynhurtigt en ny. Fornyeren er god til at lade fantasien vandre, hvilket ofte resulterer i meget originale løsninger. For fornyeren er de store linjer mere interessante end detaljerne, og det betyder, at fornyeren kan være uundværlig, hvis gruppen sidder fast og har behov for nye løsninger. Fornyeren bliver meget opslugt af sine idéer og har derfor svært ved at forstå, hvorfor alle andre ikke instinktivt tilslutter sig fornyerens idé. Fornyeren er meget selvstændig og kan have tendens til at være indadvendt. Den Resultatorienterede Kendetegn: Den resultatorienterede har hele tiden resultatet for øjet og arbejder hårdt for at nå i mål. Den resultatorienterede leder er god til at skabe motivation i gruppen og lægger barren højt hvad angår ambitionsniveau. Den resultatorienterede er god til at argumentere og fremstår selvsikker og fokuseret. Den resultatorienterede er ikke bleg for at diskutere og lader sig ikke slå ud af hård konkurrence. Tværtimod er konkurrence en motiverende faktor for den resultatorienterede. Orienteringen mod resultater kan nogle gange få den resultatorienterede til at fremstå arrogant, rastløs og utålmodig. Stærke sider: Fantasi Intellekt Viden Svage sider: Svæver lidt oppe i skyerne Er tilbøjelig til at ignorere detaljer og regler Stærke sider: God energi Vilje til at protestere mod passivitet og ineffektivitet Svage sider: Tilbøjelig til at lade sig provokere, bekymre eller irritere Utålmodig Gode råd: Vær opmærksom på, at dine gruppemedlemmer har brug for kontakt med dig. Forsøg at holde sammen på det hold, du er leder af. Sørg for at have nogen i gruppen, der kan tage sig af detaljer og systemer. Få de øvrige gruppemedlemmer med på dine ideer. Gode råd: Hav respekt for andres tempo. Forsøg at omgive dig med nogen, der går mere i dybden. Pas på med ikke at gøre mindre selvsikre gruppemedlemmer utrygge. Forklar dine gode hensigter af og til. Husk at livet er andet end mål og resultater. Ordensmennesket Kendetegn: Ordensmennesket er pligtopfyldende, disciplineret og trives bedst i forudsigelige sammenhænge, hvor næste skridt i processen ikke kommer som en overraskelse. Ordensmennesket arbejder systematisk og logisk og skaber dermed gode rammer om projektgruppens arbejde, især når det handler om at omsætte gruppens ideer til konkrete arbejdsopgaver. Ordensmennesket har brug for stabile rammer og føler sig forstyrret, hvis planerne ændres. Noget af det bedste, ordensmennesket ved, er at fordybe sig i detaljerne. Også derfor melder usikkerheden sig, hvis arbejdstempoet bliver for højt. Ordensmennesket bryder sig ikke om at begå fejl. Stærke sider: Organisatoriske evner Praktisk sans Lægger vægt på at gennemføre ting Perfektionist Svage sider: Manglende smidighed Afviser uafprøvede ideer Tendens til at bekymre sig om småting Gode råd: Hold øje med, at du ikke stopper nytænkning og forandring. Vær opmærksom på, at alt ikke løses ved hjælp af systematik og planlægning. Pas på med at være for forsigtig. Forsøg at involvere gruppemedlemmer, der tænker anderledes end du. Medmennesket Kendetegn: Medmennesket er meget opmærksom på sine gruppemedlemmer og har gode diplomatiske evner, fx veludviklede lytte- og mæglerevner. Medmennesket er i stand til at forudse konflikter, før de optrappes, og bruger sine evner til at udglatte uoverensstemmelser. Medmennesket er vellidt pga. sin ydmyghed, fleksibilitet og sociale kompetencer, som fylder meget for medmennesket. Ofte vil de andre gruppemedlemmer kunne mærke på stemningen, hvis medmennesket ikke er tilstede en dag. Medmennesket udgør med sin behagelige facon ikke en trussel for de øvrige gruppemedlemmer og anses derfor ofte som en god leder. Nogle gange gør medmenneskets pleaser-gen det svært for ham/hende at træffe beslutninger og skære igennem. Stærke sider: Lægger vægt på at reagere på andre mennesker og på situationer Fremmer gruppeånden Svage sider: Manglende beslutsomhed i krisesituationer Det faglige træder nogle gange lidt for meget i baggrunden Gode råd: Husk, at en gruppe, der har det rart og godt med hinanden socialt, ikke nødvendigvis også arbejder effektivt. Stil krav til dine medstuderende. Markér, hvad du står for, og skær igennem. Hav for øje, at ledelse indebærer, at de andre ikke altid kan lide dig. (Fri fortolkning efter Adizes, Ichak (1999): Lederens Faldgruber, Børsen) 22 23

13 KApitel 1 Samarbejdsfasen Har du svært ved at gennemskue, hvilken lederrolle der passer til dig? Tag testen på RefLeksionsnoter Hvilken rolle er min primære lederrolle? Hvilken rolle er min sekundære lederrolle? Tjekliste til gruppedannelse (SÆT X) Samarbejdsaftale En samarbejdsaftale er en aftale, som du og dine gruppemedlemmer indgår i startens af jeres projektforløb. Samarbejdsaftalen er en gensidig aftale, som skal skabe åbenhed og enighed omkring jeres gruppearbejde. Med samarbejdsaftalen får I mulighed for at reflektere over gruppens kompetencer og jeres forventninger til samarbejdet. På den baggrund kan I fastsætte nogle fælles mål for jeres samarbejde. Målene kan fx lyde: Sørg for, at alle projektlederrollerne er repræsenteret i gruppen. Kortlæg, hvilke kompetencer de enkelte gruppemedlemmer kan byde ind med i processen Reflektér over, hvilke projektfaser de enkelte gruppemedlemmer står stærkest i Tal om jeres forventninger til processen Afslut med at udarbejde en samarbejdsaftale (se nedenfor). Vi deltager alle aktivt i projektforløbet. Hvis der opstår konflikter, skal vi tale om dem og finde frem til en løsning. Alle har ret til at blive hørt. Vi skiftes til at lede de møder, vi holder. Find selv på flere Samarbejdsaftale for gruppe: Det enkelte gruppemedlems kompetencer Gruppedannelse Et projekt har særligt potentiale for at blomstre, hvis alle projektlederroller er repræsenteret i gruppen. Det er nemlig sådan, at projektlederrollerne, i kraft af deres særlige kendetegn, trives bedst i forskellige projektfaser. Ordensmennesket trives bedst i den del af idéfasen, hvor ideerne skal sorteres og systematiseres. Også i realiseringsfasen er ordensmennesket i sit es, særligt i forbindelse med de arbejdsopgaver, der har med planlægning at gøre. Samtidig har ordensmennesket en systematisk tilgang til at indsamle og researche på den viden, der er nødvendig for projektets realisering. Fornyeren trives bedst i den del af idéfasen, hvor ideerne kan få frit løb. Medmennesket er uundværligt i samarbejdsfasen, hvor projektgruppen skal sammensættes og lære hinanden at kende. Samtidig er medmennesket en drivkraft i forhold til at evaluere gruppens arbejde og holde gruppen sammen igennem alle projektfaserne. Den resultatorienterede haster som regel hen imod realiseringsfasen på bekostning af de forudgående faser. Derfor er det uendeligt vigtigt, at gruppen sammensættes på en god måde, dvs. med balance mellem de forskellige lederroller. Det enkelte gruppemedlems forventninger til projektet Gruppens fælles samarbejdsmål i projektugen (Hvad vil I gøre for at få det optimale udbytte af jeres samarbejde?) Navn: Navn: Navn: Navn: Navn: Navn: 24 25

14 KApitel 1 Samarbejdsfasen Portfolio Som det sidste i dette SPOT introduceres værktøjet Portfolio. Portfolio er en samling af refleksioner omkring processen, gruppen og din egen rolle i projektarbejdet. Portfolioen består af nedfældede noter, post-its fra øvelser, billeder og tegninger. Den kan også indeholde inputs, du har fået af andre undervejs i din proces. Portfolioen er personlig og skal betragtes som et læringsværktøj, du kan bruge i projektforløbet til at reflektere over din læreproces. Den kan fx være behjælpelig, hvis din lærer beder dig om at skrive en personlig udtalelse om din rolle som projektleder til sidst i projektforløbet. Det er vigtigt at have for øje, at portfolioen handler om processen og ikke om produktet. Portfolioen er ikke stedet for traditionel faglig viden, det handler snarere om din personlige udvikling i forhold til de tre kompetencer, der blev introduceret i indledningen: Samarbejdskompetence, handlekompetence og styringskompetence. Undervejs i denne bog vil du få anbefalinger til, hvad der kan gemmes i din portfolio. SPOT 2: Samarbejdsudvikling Et projektarbejde udføres i fællesskab med andre, og derfor skal samarbejdet have de bedste betingelser for at blomstre. Når gruppedannelsesprocessen er overstået, og du og din gruppe har udfyldt samarbejdsaftalen (side 25), er der flere ting, I kan gøre for at skabe et godt samarbejde. Det kommer ikke af sig selv, men kræver en fælles indsats fra alle gruppemedlemmerne hele vejen igennem projektforløbet. I dette afsnit bliver du forsynet med samarbejdsværktøjer, som hjælper indsatsen på vej. Først følger en række øvelser, som hjælper dig og din gruppe med at lære hinanden at kende. Disse øvelser kaldes icebreakers. Herefter følger en række øvelser, som udvikler og styrker jeres samarbejde. Disse øvelser kaldes teambuildingøvelser. Vær opmærksom på, at nogle af øvelserne kræver en facilitator (læs mere om facilitering på side 34-42). Icebreakers Som navnet antyder er en icebreaker en øvelse, der skal hjælpe med at bryde isen blandt gruppemedlemmerne i en projektgruppe. Det betyder med andre ord, at gruppemedlemmerne lærer hinanden bedre at kende. Formålet med at lære hinanden at kende er at skabe tryghed. Jo tryggere gruppemedlemmerne føler sig i hinandens selskab, des bedre betingelser er der for, at alle kan yde deres maksimale i projektforløbet. Fælles for de icebreakers, du bliver præsenteret for her, er at de er velegnede til små grupper og særligt gode at anvende i første fase i projektforløbet. Icebreaker: Præsentationsrunde med et twist Med denne øvelse træner du og din gruppe hinandens navne på en anderledes måde. Den egner sig bedst til en helt nyopstartet projektgruppe, hvor medlemmerne endnu ikke har lært hinandens navne at kende. Alle gruppemedlemmer stiller sig i en cirkel. Første runde: Et tilfældigt gruppemedlem starter med at præsentere sit navn plus et beskrivende tillægsord med samme forbogstav som navnet, fx Sjove Stine. Den næste person i cirklen gentager navnet og tilføjer på samme måde sit eget navn med et passende tillægsord. Næste person gentager de to forrige navne og tilføjer sit eget. Sådan fortsætter gruppen til runden er slut. Jo længere i runden man kommer, des flere navne skal man huske på. Anden runde: I denne runde kobles en bevægelse eller et symbol til gruppemedlemmernes navne og tillægsord. Runden fortsætter hele vejen rundt på samme måde som første runde. Du skal kun bruge dig selv og din gruppe. Icebreaker: Hej min nye gamle ven Denne øvelse er god at lave, når I har lært hinandens navne, men stadig ikke kender hinanden særlig godt. Øvelsen indstiller hjernen på, at de øvrige medlemmer i din projektgruppe er rare mennesker, som er gode at samarbejde med. Du og din gruppe går rundt blandt hinanden og hilser, som om I var gamle venner, der ikke har set hinanden i lang tid. Møderne skal ikke være formelle, men med kram, solide håndtryk, øjenkontakt eller et glimt i øjet. I skal sørge for at bruge hinandens navne og vendinger som Hvor er det godt at se dig, Mette, Lang tid siden, Søren, Hvordan går det, gamle ven? Øvelsen fungerer også godt i større grupper. Du skal kun bruge dig selv og din gruppe. Icebreaker: En sød, lille præsentationsrunde Formålet med denne øvelse er at lære hinanden bedre at kende. Samtidig øver alle gruppemedlemmerne sig i at have ordet. Hver gruppemedlem trækker tre stykker farvet slik fra en pose. De tre stykker slik matches med nedenstående farvekoder: Rød: Mit bedste minde Grøn: Mit yndlingssted på jorden 26 27

15 KApitel 1 Samarbejdsfasen Gul: Mine hobbies Blå: Mit drømmejob Brun: Joker - fortæl lige hvad du vil Ud fra farvekoderne giver hvert gruppemedlem på skift en præsentation af sig selv. M&Ms eller andet farvet slik. Nok til at hvert gruppemedlem kan trække tre stykker. Alternativt kan I bruge en terning og tildele hvert tal et spørgsmål. Icebreaker: To sandheder og én løgn Med denne øvelse kommer du og din gruppe nærmere ind under huden på hinanden. Hvert gruppemedlem får et stykke papir. Herpå noterer medlemmerne to sande udsagn og et falsk udsagn om sig selv. Skiftevis præsenterer gruppemedlemmerne deres udsagn, og herefter er det op til de andre at gætte, hvilke udsagn der er sande, og hvilke der er falske. Gruppen slutter af med at med at tale om, hvorvidt det var nemt eller svært at gennemskue løgnen, og hvad sandhederne fortæller om de forskellige personer i gruppen. Et stykke papir pr. gruppemedlem og tilsvarende antal blyanter eller kuglepenne. Francisco. Jeg bor faktisk lige ved den stejleste bakke i Danmark. Sådan fortsætter gruppen kæden af historier. Bagefter kan I tale om vigtige eller overraskende pointer fra historiekæden. Du skal kun bruge dig selv og din gruppe. Icebreaker: Hvad vil du helst? Med denne øvelse får du og din gruppe mulighed for at lære sjove og uventede ting om hinanden. Samtidig får I bevæget jer en hel masse. Lav en linje på gulvet med malertape. Alle gruppemedlemmerne stiller sig på linjen. I skiftes til at finde på et spørgsmål, som starter med Hvad vil du helst? Den forreste starter. Eksempler: Hvad vil du helst leve af hotdogs eller jordbær resten af dit liv? Hvad vil du helst se TV eller høre musik? Hvad vil du helst se ind i fremtiden eller ændre på fortiden? Spørgsmålsstilleren viser med hænderne, hvilken side af tapelinjen det ene og det andet svar hører til. Gruppemedlemmerne hopper over på den side af linjen, som matcher deres svar. Malertape. Icebreaker: Fortæl videre på hinandens historier Denne øvelse er god til flere ting. Udover at du og din gruppe lærer hinanden bedre at kende, får alle i gruppen øvet sig i at tage ordet. Samtidig vil gruppemedlemmerne opdage, at alle bidrag anerkendes og kan bruges til noget. Måske bliver I også opmærksomme på, hvad I har til fælles. Et gruppemedlem starter med at fortælle en spændende eller sjov historie om sig selv, fx Da jeg var lille, havde jeg en hund, som jeg kom til at fodre med lakridser. Den fik det så dårligt, at den måtte en tur til dyrlægen. Herefter tager et andet gruppemedlem over og fortæller en historie med udgangspunkt i elementer fra den netop fortalte historie, fx Min faster er dyrlæge, og hver sommer besøger jeg hende. Hun bor i San Francisco. Et nyt gruppemedlem fortsætter på samme måde historien, fx Jeg har hørt, at der er vildt mange stejle bakker i San Icebreaker: Ja-leg Denne øvelse er god som icebreaker, fordi den skaber positiv energi og god stemning i gruppen. Samtidig skal gruppemedlemmerne ikke tale om sig selv modsat de forrige icebreakers - hvilket kan være befriende for nogle gruppemedlemmer i den første fase af projektforløbet. Gruppen stiller sig i en rundkreds. Skiftevis beslutter et gruppemedlem, hvilken aktivitet gruppen skal foretage sig, fx Nu skal vi alle sammen trampe. De øvrige gruppemedlemmer råber Jaaa og tramper på livet løs. Sådan fortsætter I hele cirkelen rundt. Du skal kun bruge dig selv og din gruppe

16 KApitel 1 Icebreaker: Kropssprog Det talte sprog er ikke det eneste, der spiller ind, når I skal lære hinanden at kende. Derfor sætter denne øvelse fokus på kropssprog. Med øvelsen træner I jer i at blive opmærksomme på hinandens signaler og følelser. Alle gruppemedlemmer skriver tre forskellige følelser ned på et stykke papir, fx begejstring, skuffelse, forvirring, glæde, frustration osv. og putter dem ned i en skål. Gruppemedlemmerne stiller sig derefter i en cirkel. Skiftevis trækker deltagerne en følelse fra skålen uden at vise sedlen til de andre. Deltageren skal nu udtrykke følelsen med et ansigtsudtryk eller en kropsholdning. De øvrige gruppemedlemmer skal gætte, hvilken følelse deltageren forsøger at udtrykke. Øvelsen fortsætter, til der ikke er flere følelser i skålen. Bagefter er det en god idé at reflektere over, hvad I har lært af øvelsen (få tips til det på side 34-35). En skål, papir og blyanter Teambuildingøvelser Teambuilding går ud på at bygge eller udvikle en gruppe. De teambuildingøvelser, du bliver præsenteret for i denne bog, handler i særdeleshed om det sidste, nemlig at udvikle en allerede eksisterende gruppe. Teambuildingøvelser hjælper med at skabe en særlig identitet i projektgruppen en holdfølelse og til at blive klogere på gruppemedlemmernes styrker og udfordringer. Er du og din gruppe bevidste om disse, bliver det lettere at lægge en strategi for, hvordan I bedst muligt når i mål med jeres projekt. Fælles for de teambuildingøvelser, der bliver præsenteret i dette afsnit, er, at de er velegnede til mindre grupper. Vær opmærksom på, at en del af øvelserne kræver en facilitator, dvs. en person, der leder øvelsen. Sidst i afsnittet kan du derfor finde gode tips til, hvad du skal være opmærksom på, hvis du selv skal facilitere en samarbejdsøvelse. Teambuildingøvelse: Vend en madras Denne øvelse sætter fokus på at udvikle gruppens samarbejde. Desuden kan øvelsen bruges som afsæt for at diskutere og reflektere over de roller, gruppemedlemmerne indtager i løbet af øvelsen. Alle gruppemedlemmer stiller sig på en madras. Opgaven er nu at vende madrassen, mens alle står på den, uden at nogen falder af. Skal det være sværere, kan I prøve at gøre det uden Samarbejdsfasen at bruge hænderne. Efter øvelsen skal I reflektere over, hvordan I løste opgaven, hvilke udfordringer I stødte på, hvordan rollerne blev fordelt i gruppen og til sidst, hvad I kan lære af øvelsen. En madras. Alternativt kan I bruge en presenning, et tæppe eller lignende. Teambuildingøvelse: På spanden? Formålet med denne øvelse er at udvikle gruppens samarbejde og reflektere over de enkelte medlemmers rolle i gruppen. Midt på en presenning står en stor spand uden vand. Ved siden af står en mindre spand med vand i. Ved siden af presenningen ligger fire stykker snor. Du og din gruppe har nu til opgave at hælde vandet fra den lille spand over i den store spand uden at spilde. I må hverken røre spandene eller presenningen. I må kun bruge snorene til at løse opgaven. Når vandet er blevet hældt over i den store spand, skal I fragte den lille spand udenfor presenningen. I har 5 minutter til at løse opgaven. Skal øvelsen være sværere, kan enkelte gruppemedlemmer få bind for øjnene, eller I kan først få 1 min til at planlægge udførelsen, hvorefter I ikke må tale sammen. Efter øvelsen skal I reflektere over, hvordan I løste opgaven, hvilke udfordringer I stødte på, hvordan rollerne blev fordelt i gruppen og til sidst, hvad I kan lære af øvelsen. Presenning, stor spand, lille spand med vand, 4 stykker snor à 4 meter. Teambuildingøvelse: Tegnemaskinen Denne øvelse har til formål at træne gruppen i at samarbejde om at organisere og udføre en opgave og skabe bevidsthed om de forskellige gruppemedlemmers roller i gruppen. Det er en sjov øvelse, som samtidig kræver dyb koncentration. Tegnemaskine består af en træklods (ca. 10x10 cm) med et hul i midten. I hullet er der fastgjort en tusch. Træklodsen er også udstyret med fire kroge. Til disse kroge er der fastgjort styresnore à to meter til hver krog. Gruppen får en tegnemaskine og en skabelon med forskellige ikoner på. Opgaven er nu at 30 31

17 KApitel 1 bruge tegnemaskinen og de fire styresnore til at tegne de samme ikoner, som fremgår af skabelonen. Gruppen skal tegne på en tom skabelon, som er fastgjort til et bord. Gruppen har 7 minutter til at efterligne flest mulige ikoner. Alle gruppemedlemmer skal i dette tidsrum prøve at guide en styresnor. Efter øvelsen skal I reflektere over, hvordan I løste opgaven, hvilke udfordringer I stødte på, hvordan rollerne blev fordelt i gruppen og til sidst, hvad I kan lære af øvelsen. En tegnemaskine med tusch, en udfyldt skabelon og en tom skabelon til at tegne på, malertape, et bord. Teambuildingøvelse: Stil op i rækkefølge Samarbejdsfasen Denne øvelse har til formål at træne gruppens nonverbale kommunikation, dvs. kommunikation som foregår uden at snakke. På facilitatorens opfordring skal I stille jer op på række uden at tale sammen. Alt efter hvor mange gruppemedlemmer I er, vil facilitatoren fortælle, hvor lang tid I har til at løse opgaven. I kan fx stille op efter: Navn (alfabetisk) Fødselsdag Højde Hårfarve Håndstørrelse Osv. Du skal kun bruge dig selv og din gruppe. Læs mere om facilitering på side Find skabeloner til tegnemaskinen på Teambuildingøvelse: Legobyg Med denne øvelse træner i den interne kommunikation i gruppen. I denne øvelse skal du og din gruppe konstruere en legofigur. Deltagerne skal efterligne en figur, som er bygget på forhånd. Gruppemedlemmerne får skiftevis lov til at se figuren i ét minut og herefter rapportere tilbage til gruppen. Efter øvelsen skal gruppen reflektere over øvelsens forløb. Hvad skete der? Hvordan kommunikerede gruppen? Opstod der en leder? Hvilke udfordringer stødte I på? Legoklodser og en færdigbygget figur af lego. Er du på jagt efter flere gruppeøvelser? I kapitel 6, Projektiler (side ), kan du finde flere øvelser, som du og din gruppe løbende kan udføre for at skabe god energi i jeres proces. Disse øvelser kan udføres som en start på arbejdsdagen, efter en pause eller når energien i gruppen er lav. I samme kapitel kan du også finde refleksionsøvelser. Teambuildingøvelse: Byg en bro Denne øvelse har til formål at fremme samarbejdet i gruppen. Samtidig sætter den fokus på vigtigheden i at lægge en strategi for gruppens arbejde. Vær opmærksom på, at øvelsen fungerer bedst som en dyst mod andre grupper. Du og din gruppe skal i fællesskab bygge en bro af aviser, som skal kunne bære, at en tennisbold triller hen over den. Der er ingen yderligere regler for byggeriet. Efter øvelsen skal I reflektere over øvelsens forløb, og hvad I kan lære om jeres gruppe. 5 aviser, en rulle tape, en tennisbold

18 KApitel 1 Teambuildingøvelse: Landminen Formålet med denne øvelse er at udvikle gruppens samarbejde og reflektere over de enkelte gruppemedlemmers rolle i gruppen. I et felt på 4x4 meter står en tønde. Ved siden af ligger fire reb. Det er nu jeres opgave at få tønden ud af feltet udelukkende ved at bruge rebene. I må ikke røre feltet, da det repræsenterer en landmine. Efter øvelsen skal gruppen reflektere over øvelsens forløb. Hvad skete der? Hvordan kommunikerede gruppen? Opstod der en leder? Hvilke udfordringer stødte I på? Tønde, fire lange reb, presenning på 4x4 meter eller malertape til at markere et felt på samme størrelse. Tips til teambuildingfacilitatoren Som du nok har opdaget kræver nogle af teambuildingøvelserne en facilitator, dvs. en person som forklarer øvelsen og styrer deltagerne igennem den. Det vil ofte være en lærer, men det kan også sagtens være dig. Hele næste SPOT er dedikeret til facilitering, og der kan du læse meget mere dybdegående om facilitatorens rolle (se side 36). Her får du blot nogle hurtige tips til facilitering af lige præcis teambuildingøvelser. Tip 1! Skal du facilitere en teambuildingøvelse er rammesætningen utrolig vigtig. Rammesætningen handler om den ramme, du skaber omkring øvelsen, dvs. hvordan du præsenterer øvelsen, og hvordan du afslutter den. Når du præsenterer en øvelse, skal du nøje overveje, hvilke informationer du videregiver til deltagerne og hvordan: Hvor meget har deltagerne behov for at vide, før de går i gang? Kan der være en pointe i at udelade visse informationer? Hvor lang tid har deltagerne til at løse øvelsen? For at skabe så skarp en rammesætning som muligt, skal du som facilitator være fuldstændig klar over øvelsens formål. Sørg for, at alle har forstået øvelsen og tidsrammen, før øvelsen sættes i gang. Tip 2! Når du afslutter en øvelse, er det din opgave at sørge for, at deltagerne har forstået formålet med øvelsen. Det kan du sikre ved at lave en grundig debriefing med deltagerne. Debriefing er en tilbagemelding, som facilitatoren giver deltagerne. Samtidig får deltagerne i debriefingen mulighed for at reflektere over øvelsen og byde ind med deres oplevelser. En debriefing kan struktureres ud fra følgende tretrinsraket: 1. Hvad skete der? 2. Hvorfor skete det? 3. Hvad kan vi lære af det? Samarbejdsfasen Som facilitator har du undervejs gjort dig nogle observationer og overvejelser over, hvordan øvelsen forløb. Når du guider deltagerne gennem tretrinsraketten, er det derfor din opgave selv at byde ind og få deltagerne til at reflektere over dine observationer. Du kan fx spørge: Hvad skete der halvvejs igennem øvelsen, da (et eller andet) gik galt? eller Hvorfor var halvdelen af gruppen passive? eller Hvorfor gik det mon så hurtigt med at løse opgaven?. Gennem dine spørgsmål skal du sørge for, at de centrale pointer og problemstillinger bliver berørt. Tip 3! Når deltagerne skal reflektere over rollerne i gruppen, processen og udbyttet af øvelserne, kan det være en god idé at udlevere nedenstående refleksionsark. Deltagerne får på den måde ro til at reflektere individuelt og udfylde arket i ro og mag. Refleksionsarket fungerer særligt godt, hvis deltagerne har været igennem flere forskellige samarbejdsøvelser i træk. Facilitatoren har til opgave at samle op og spørge ind til gruppens svar. Gem arket i portfolioen (jf. side 26). Alternativt kan du som facilitator bruge Folkevognen, som findes i kapitel 6, side 139. refleksionsark Spørgsmål 1. Hvordan bidrager du med at løse teamets opgave? 2.Et godt team består forskellige slags typer. Hvilke roller har du lagt mærke til i jeres team? 3. Hvis et team mangler nogle roller, kan teamet løse det ved at blive bevidst om, hvilke roller der mangler. Hvis jeres team skulle fungere endnu mere optimalt, hvad skulle I så have hjælp til? 4. Hvilke(n) rolle(r) har du lagt mærke til, at du har taget i de forskellige opgaver, I har løst sammen i dag? Der findes utallige samarbejdsøvelser både icebreakers og teambuilingøvelser som i sig selv kunne fylde en hel bog. Som regel har din projektlærer et helt katalog af øvelser i hovedet, men du kan også finde flere øvelser på

19 KApitel 1 SPOT 3: Facilitering At facilitere kommer fra det latinske ord facilitare, som betyder at gøre let. En facilitator er en person, som har til opgave at lette en proces, fx ved at hjælpe en projektgruppe med at definere og nå et fælles mål (Den Danske Ordbog, 2015) Mødefacilitering Du kender det sikkert: Følelsen af at sidde til et gruppemøde, hvor det hele kører i ring. Der bliver snakket og snakket, men alligevel kommer I ingen vegne. De bolde, der bliver kastet op, bliver ikke grebet, og da mødet slutter, går du derfra med en følelse af, at mødet var mere eller mindre meningsløst. Det kan være en meget frustrerende følelse, især hvis gruppen er under tidspres. Med ganske få redskaber kan du og din gruppe dog ændre den dårlige mødeskik, og her kommer facilitatoren ind i billedet. Mødefacilitatorens rolle En mødefacilitator er et andet ord for en mødeleder. Facilitatoren har nemlig til opgave at lede mødet og dermed sørge for, at målene for mødet opnås. Facilitatoren skal sikre, at mødet skrider fremad og ikke går i hårdknude. Det kan nogle gange være svært, hvis mødedeltagerne er meget passionerede eller oprevne omkring et emne. Derfor må facilitatoren forsøge at indtage det, man kalder en helikopterposition, dvs. en position, hvor facilitatoren iagttager mødet oppefra i stedet for at involvere sig personligt (Ravn, 2005). Fra denne position kan facilitatoren fokusere på relevansen og kvaliteten i deltagernes bidrag og ikke mindst på at overholde tiden. I nedenstående uddybning kan du blive endnu klogere på mødefacilitatorens rolle. Før mødet Mødefacilitatorens vigtigste opgave inden mødet er at sørge for, at alle mødedeltagerne ved, hvorfor de er blevet indkaldt til møde. For at gøre alle bekendte med mødets formål kan det være en god idé at sende en dagsorden ud inden mødet. En dagsorden er en liste over emner, der skal behandles på mødet. Af dagsordenen skal det fremgå, hvilke punkter der er beskeder, og hvilke punkter der lægger op til diskussion. På den måde kan deltagerne forberede sig på, hvilket slags møde de går ind til. Her er et eksempel på en dagsorden fra starten af et projektforløb: 1. Velkomst a. Valg af ordstyrer og referent b. Gennemgang af dagsordenen 2. Projektbeskrivelse (øvelse) 3. Projektets titel (øvelse) 4. Afklaring af projektets mål (øvelse) 5. Fordeling af arbejdsopgaver 6. Punkter til kommende vejledningsmøde 7. Eventuelt Samarbejdsfasen Formålet med det møde, denne dagsorden kommer fra, var at skyde gruppens projekt i gang. Gruppen havde fået en god idé til et projekt og havde brug for at holde et møde for at diskutere detaljerne og få det hele ned på papir. Punkt 2, 3 og 4 har mødefacilitatoren markeret som øvelser. Disse er nødvendige for beslutningerne, der skal træffes i punkt 5. En mere detaljeret dagsorden kan opnås ved at anvende nedenstående skabelon. Her udpensles, hvem der er ansvarlige for hvad, og hvordan man skal forberede sig. Yderligere er der plads til at notere de nøjagtige tidspunkter og til at plotte beslutninger ind. Mødetype: fx projektgruppemøde Deltagere: Emne (og ansvarlig) Fx Samarbejdsaftale Hvad skal vi udrette? Er punktet til orientering/ drøftelse/beslutning? Drøftelse og beslutning Sted: Tid: (start/slut) Forberedelse til punktet Facilitator og referent: Afsat tid Beslutning og hvem gør hvad? Overvej de 20 minutter Aftalen blev udfyldt forskellige punkter i i fællesskab aftalen på forhånd (EMU, 2015) Under mødet Facilitatoren starter til tiden og indleder som regel med at godkende dagsordenen og spørge, om der er nogle punkter, der skal tilføjes. Herefter er det facilitatorens fornemmeste opgave at holde fokus og forhindre eventuelle sidespor. Det kræver, at facilitatoren lytter godt efter og bryder ind med procesbemærkninger som: Jeg fornemmer, at vi bevæger os over i punkt 4. Lad os vente med det til senere. Har du en afsluttende bemærkning til punkt 2? På den måde er det facilitatoren, der sætter kursen. Facilitatoren har også til opgave at sørge for, at tiden bliver overholdt. Der er ingen, der bryder sig om, at et møde varer længere end planlagt. Derfor skæver facilitatoren hele tiden til uret. Undervejs i mødet sørger facilitatoren for at inddrage alle, også i mødets forløb. Fx kan facilitatoren stille spørgsmål som: Skal vi tage en beslutning nu, eller er der behov for endnu en runde?. Facilitatoren kan også spørge, om deltagerne har behov for en pause. En tommelfingerregel er, at facilitatoren ikke træffer beslutninger, men sørger for, at de bliver truffet (EMU, 2015). Dog er det faciliterede møde kendetegnet ved at være demokratisk og anti-autoritært. Det betyder blandt andet, at facilitatoren nogle gange selv byder ind med sit synspunkt. Det vil ofte også være tilfældet, hvis der er tale om en lille projektgruppe. Her er det vigtigt, at alle gruppemedlemmerne byder ind, også den der har rollen som facilitator

20 KApitel 1 Samarbejdsfasen Mødediamanten En måde, facilitatoren kan sørge for, at mødet eller det enkelte punkt i dagsordenen skrider frem, er at facilitere ved hjælp af mødediamanten. Selvom der er en mødefacilitator med til mødet, er alle mødedeltagerne medansvarlige for, at mødet bliver meningsfuldt. Udover mødefacilitatoren kan der være behov for at udfylde en række andre roller til mødet. Referent Referenten tager referat af mødet og supplerer eventuelt mødefacilitatoren, når de centrale beslutninger fra mødet skal ridses op til sidst. Referenten kan ligesom de andre mødedeltagere indgå aktivt i mødet, men må ikke glemme sin opgave. Efter mødet sørger referenten for, at referatet bliver sendt ud til alle mødedeltagerne. Referatet er smart at have, da man i den videre projektproces ofte får behov for at få genopfrisket, hvad der er blevet besluttet. På den måde kan referaterne bruges som en rettesnor i projektprocessen. Ordstyrer Ordstyreren holder styr på talerækken ved at notere på et papir, hvem der har markeret og ønsker at få ordet. Ordstyreren har hele tiden opmærksomheden rettet mod mødedeltagerne. I små grupper kan mødefacilitatoren selv påtage sig rollen som ordstyrer. I større forsamlinger er ordstyreren et must. Han/hun arbejder tæt sammen med mødefacilitatoren og sørger for at holde talerækken ajour og viderekommunikere, hvor mange der er i kø til at få ordet. Ordstyreren må gerne skrive sig selv på talerækken. (Ravn, 2005: 6) Mødediamanten består af tre faser: Høringsfasen, vurderingsfasen og beslutningsfasen. I høringsfasen sørger facilitatoren for, at alle, som gerne vil høres, bliver hørt. Høringsfasen er en åben proces, hvor alle tanker og ideer bliver lagt på bordet, uden at de bliver vurderet. Herefter følger vurderingsfasen, hvor de forskellige synspunkter bliver drøftet og vurderet. De to første faser danner grundlaget for, at der til sidst kan træffes beslutninger i beslutningsfasen. Denne fase er formet som en tragt, fordi ideerne og synspunkter undervejs bliver reduceret til nogle få beslutninger. Det er en god idé at forklare mødediamanten til deltagerne i starten af mødet. På den måde bliver alle deltagere bevidste om, hvornår de skal byde ind med hvad. På den måde kan du som facilitator skabe fælles spilleregler blandt mødedeltagerne. Modellen er lettest at forstå, hvis du samtidig tegner den på en tavle eller whiteboard. Mødets afslutning Facilitatorens sidste opgave er at afslutte mødet og følge op på, hvilke aftaler der er lavet, og hvordan den videre proces kommer til at forløbe. Hvornår har I fx behov for at holde møde igen? Til sidst er det facilitatorens opgave at takke af. I det følgende vil endnu en rolle blive præsenteret, men det kræver først en lille omvej. Grafisk facilitering Grafisk facilitering er en gren under facilitering. Den grafiske facilitator har på samme måde som mødefacilitatoren til opgave at lette processen. Du kender sikkert udtrykket: Et billede siger mere end tusinde ord. Det er en af hovedtankerne bag grafisk facilitering. Forskning peger på, at vores hjerner er bedre til at lagre ting i hukommelsen, hvis ord bliver koblet med billeder (Madsen & Frank, 2014: 18). Det er lige præcis det, der sker med grafisk facilitering. Her bliver en proces, målsætning eller strategi visualiseret på papir, og på den måde bliver den mere overskuelig for mødedeltagerne eller projektgruppen. Derfor kan grafisk facilitering være en god måde for dig og din gruppe at sikre en fælles forståelse af jeres projekt. Skal jeg være verdensmester i at tegne? Nej. Så simpelt kan der svares på det spørgsmål. Grafisk facilitering bygger på nogle grundlæggende tegneteknikker og ikoner, som alle kan lære med en smule træning. Du kan også vælge at tage udgangspunkt i en grafisk skabelon (se side 40). Du skal altså hverken være kunstner eller verdensmester i tegning. Det handler snarere om at visualisere jeres projekt med henblik på at vise og skabe resultater. På den måde er grafisk facilitering en kommunikationsog formidlingsform frem for en kunstform. Facilitatorens tre kendetegn: Aktiv, effektiv og bestemt (Ravn, 2005: 5) Den grafiske facilitator I et projektforløb er den grafiske facilitator ansvarlig for at visualisere gruppens ideer, målsætninger og handleplaner. Den grafiske facilitator kan også hjælpe mødefacilitatoren med at visualisere en mødedagsorden og være aktiv i at omdanne den udarbejdede dagsorden til et billede undervejs i mødet