Vejledning til den fællesstatslige itprojektmodel

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning til den fællesstatslige itprojektmodel"

Transkript

1 Vejledning til den fællesstatslige itprojektmodel Marts 2016

2 Indhold 1 INDLEDNING FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL FASER LEDELSESPRODUKTER VÆRKTØJER ROLLER OG ANSVAR PROJEKTER MED BUDGET OVER HHV. 10 OG 60 MIO. KR

3 1 Indledning I dette afsnit beskrives, hvem vejledningen henvender sig til, hvilke emner vejledningen behandler, samt hvad der defineres som et it-projekt. 1.1 Formål Den fællesstatslige it-projektmodel skal bidrage til bedre og mere ensartet planlægning, styring og gennemførelse af statslige it-projekter. Modellen, der er udarbejdet med inspiration i PRINCE2, er et værktøj møntet på de statslige it-projektledere til at understøtte det daglige arbejde med it-projekter. Hertil skal modellen bidrage til at højne ledelsesinformation samt danne grundlag for risikovurdering hos It-projektrådet. Vejledningen til den fællesstatslige it-projektmodel er rettet mod it-projektledere i staten, som bør orientere sig i modellen før it-projekter gennemføres. Anvendelse af modellen er obligatorisk for alle statslige it-projekter Budgetvejledningen 2016 Den fællesstatslige it-projektmodel er obligatorisk at anvende i staten for alle it-projekter, jf. budgetvejledningen 2016 pkt Budgetvejledning 2016 udgør det juridiske grundlag for den statslige anvendelse af modellen. Budgetvejledning 2016 erstatter Budgetvejledning 2014 og reglerne i Budgetvejledning 2016 gælder fra og med finansåret Rammer for gennemførelse af store it-projekter i staten Vejledningen om den fællesstatslige it-projektmodel indgår i et større hele, der beskriver rammerne for gennemførelse af store it-projekter i staten: - Budgetvejledningen (2016) - Vejledning om It-projektrådet - Vejledning om den fællesstatslige it-projektmodel (nærværende vejledning) - Vejledning om statens business case-model Alle vejledninger findes i Finansministeriets Økonomisk Administrative Vejledning Læsevejledning I dette afsnit i vejledningen om den fællesstatslige it-projektmodel defineres, hvad der menes med et it-projekt. De mere formelle sagsgange omkring modellen og opdatering af modellens bestanddele præsenteres også. I afsnit 2 gennemgås de overordnede fem principper for it-projekter i staten. Afsnit 3 redegør for indholdet af den fællesstatslige it-projektmodel. I afsnit 4 beskrives faserne i modellen i større detaljer. I afsnit 5 og 6 ses på produkter, værktøjer og vejledninger til modellen, og i afsnit 7 præsenteres organisering og roller for et it-projekt. I vejledningens sidste afsnit ses på kravene til projekter med budget over hhv. 10 og 60 mio. kr.. Disse typer projekter fremhæves, da alle it-projekter med projektbudget over 10 mio. kr. skal risikovurderes hos It-projektrådet, og alle it-projekter med budget over 60 mio. kr. skal forelægges Folketingets Finansudvalg. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [3]

4 1.3 Definition af et it-projekt Hvornår er et projekt et projekt? Et projekt kan opfattes som en opgave, der er afgrænset i tid, kvalitet og ressourcer. Det er imidlertid ikke alle opgaver, der er projekter. For mange, mindre opgaver og aktiviteter vil det være administrativt overhead at etablere en projektorganisation til at varetage udførelsen. Projekt: En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer iht. realisering af en business case. Myndigheden skal have en klar projektdefinition. En definition sikrer, at der kun er større og strategisk fokuserede projekter i myndighedens projektportefølje, og at der ikke anvendes ressourcer på unødig administration. Gode tommelfingerregler for definition af et projekt kan være: Det opfylder definitionen af et projekt og har karakter af at være en enkeltstående strategisk opgave med et klart defineret start- og sluttidspunkt, et eksternt konsulentprojekt eller en udviklingspræget opgave og ressourceforbruget udgør minimum 1 ÅV timer eller, det kræver finansiering af minimum 1,0 mio. kr. i øvrige driftsmidler Hvornår er et projekt et it-projekt? Et projekt er et it-projekt, når projektet omfatter nyudvikling eller væsentlig tilpasning af itløsninger. Budgetvejledningen 2016 punkt definerer it-projekter som følgende: [ ] It-projekter er investeringsprojekter, der omfatter nyudvikling eller væsentlig tilpasning af standard it-løsninger eller omfatter væsentlig tilpasning af allerede eksisterende it-løsninger. Budgetvejledningen 2016, pkt It-projekter forekommer i enhver organisation eller myndighed. Ofte er formålet med itprojekter at rationalisere og effektivisere. Formålet kan dog også være eksempelvis kvalitetsløft gennem et bedre ESDH-system eller implementering af lov, eksempelvis EU-lov. Eksempler på it-projekter kan således være implementering af et nyt økonomisystem, en elektronisk patientjournal, et flådestyringssystem (logistik), et lagerstyringssystem, et journalsystem, udvikling af back-end komponenter som en datafordeler, osv. 1.4 Processer og formkrav Kobling til statens business case-model Den fællesstatslige it-projektmodel er tæt kobles til statens business case-model, idet business case-modellen er en integreret del af den fællesstatslige it-projektmodel. Sammen med projektinitieringsdokumentet (PID en) er business casen det centrale styringsprodukt i projektmodellen og skal udarbejdes i analysefasen. Det vil desuden være naturligt at udarbejde et overordnet estimat for projektets business case i projektets idéfase, dvs. i forbindelse med udarbejdelsen af projektgrundlaget. Se yderligere i vejledningen til statens business case-model Statens It-projektråd Har et projekt budgetterede udgifter til analyse, anskaffelse og udvikling, herunder internt ressourceforbrug (fx lønudgifter), over 10 mio. kr., skal PID, business case samt værktøjerne styregruppeaftale og risikotjekliste sendes til It-projektrådet, som sekretariatsbetjenes af Ministeriernes projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen. Dette skal ske som et led i en risiko- Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [4]

5 vurdering fra It-projektrådet. Risikovurderinger i It-projektrådet er beskrevet på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside It-aktstykker Hvis projektet andrager 60 mio. kr. eller derover i budgetterede udgifter til analyse, anskaffelse og udvikling, herunder internt ressourceforbrug, skal projektet forelægges Folketingets Finansudvalg. Til dette udarbejdes et it-aktstykke. Finansudvalget behandler forelæggelsen og herunder it-aktstykket med henblik på tilslutning til igangsættelse (jf. Budgetvejledningen 2016 punkt ). Udarbejdelsen af aktstykker i forbindelse med it-projekter skal følge Retningslinjer for udformning af it-aktstykker, der er optaget i ØAV og kan findes her. Overstiger et projekt, der er undervejs i projektfasen, 60 mio. kr. eller udsættes projektet for væsentlige ændringer, skal dette forelægges Finansudvalget ved et orienterende aktstykke. Såfremt der ikke er bevillingsmæssig hjemmel til at gennemføre projektet, skal der opnås hjemmel på bevillingslov eller ved tilslutning fra Finansudvalget, også selvom de samlede omkostninger til projektet er under 60 mio. kr. Definition: Væsentlige ændringer Ved væsentlige ændringer forstås ændringer i de samlede udgifter på 10 pct. eller derover, og mindst 6 mio. kr. Ligeledes er en forventet forsinkelse i forhold til den fastlagte tidsplan på 3 måneder eller derover en væsentlig ændring. [Budgetvejledningen 2016, punkt ] Regnskabsmæssig behandling It-projekter klassificeres regnskabsmæssigt som udviklingsprojekter under udførelse. Der henvises til ØAV for nærmere regnskabsmæssige bestemmelser om udviklingsprojekter under udførelse og indregning af udgifter. Du kan se vejledningerne i ØAV på it-området her: Videreudvikling af modellen Projektmodellen er udarbejdet med baggrund i praksis i staten samt principper fra PRINCE2. It-projektmodellen er udarbejdet med henblik på at understøtte de fem principper for itprojekter i staten, som er beskrevet i rapporten fra 2010 Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten og videreudviklet af It-projektrådet. Du kan læse mere om principperne i afsnit 2. Videreudvikling af it-projektmodellen varetages af Ministeriernes projektkontor og godkendes af Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet. Videreudvikling kan initieres på baggrund af: - Anmodning fra myndighederne - Anmodning fra It-projektrådet - Behov identificeret af Ministeriernes projektkontor Den fællesstatslige it-projektmodel opdateres årligt. Se yderligere om opdateringsprocessen og prioritering af myndighedsønsker på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. 1.6 Ansvar for modellen It-projektmodellen udvikles og vedligeholdes af Ministeriernes projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen, der ligeledes er ansvarlig myndighed for modellen. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [5]

6 2 Fem principper for itprojekter i staten De fem principper for it-projekter er retningsgivende for, hvordan it-projekter skal gennemføres i staten. De skal være med til at reducere projekternes risikoprofil. Formålet med principperne er at sikre, at staten ikke igangsætter unødigt, risikofyldte itprojekter. Projektet skal aktivt forholde sig til principperne gennem tilrettelæggelse og udførsel, og principperne skal afspejles i de valg, der redegøres for i projektmaterialet. De fem statslige principper for it-projekter: - Staten skal være ambitiøs i forhold til digitalisering af den offentlige sektor, men skal kun gå forrest i anvendelsen af umodne tekniske løsninger, såfremt der er særlige perspektiver ved at foretage en sådan satsning. - Allerede indkøbte eller udviklede løsninger skal genbruges i videst mulige omfang. - Kun projekter med klart beskrevne omkostninger, gevinster og effekter bør gennemføres. - Projekter skal afgrænses ved at minimere omfang og kompleksitet med fokus på de forretningsmæssige mål. - Projekterne skal gennemføres med fælles metoder og kvalificerede ressourcer, således at der i alle projekter er et passende modenhedsniveau. 2.1 Princip 1: Ambitiøs Det første princip afspejler, at staten skal gå forrest i digitaliseringen af den offentlige sektor, men at statslige myndigheder ikke skal udvikle nye it-systemer fra bunden, medmindre der er tungtvejende grunde til det. Nyudvikling af komplekse teknologiske løsninger er risikofyldt, og det skal derfor altid overvejes, om arbejdsgange kan tilpasses til standardløsninger frem for omvendt. Samtidig skal der være klarhed om de risici en satsning på nyudvikling medfører, før projektet igangsættes. Princippet fordrer, at det i projektmaterialet dokumenteres, hvor den foreslåede teknologi har været anvendt tidligere, og hvad erfaringerne har været. Andres erfaringer med den pågældende teknologi skal indsamles aktivt under planlægning af projektet. Teknologier og metoder, som ikke har været brugt hos førende offentlige eller private organisationer i Danmark eller i udlandet, bør som hovedregel ikke anvendes i staten. Der kan være undtagelser, men princippet bør følges ved de allerfleste anskaffelser. 2.2 Princip 2: Genbrug Det andet princip skal sikre, at statslige myndigheder aktivt undersøger mulighederne for at genbruge løsninger. Det kan være løsninger, der allerede er udviklet i andre styrelser, eller fælleskomponenter, som for eksempel den digitale signatur. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [6]

7 Hvis eksisterende løsninger ikke kan bruges direkte, skal det overvejes, om det bedre kan betale sig at videreudvikle en allerede eksisterende funktionalitet fra en anden styrelse end at foretage nyudvikling af en tilsvarende løsning fra bunden. Det kan være svært at vide, hvilke funktioner der er udviklet i andre styrelser eller i udlandet, og om de kan genbruges. Derfor er det et led i planlægningen af it-projekter at kontakte andre styrelser for at undersøge, om der findes it-systemer eller funktionalitet, der kan genbruges. 2.3 Princip 3: Business case Det tredje princip skal sikre, at omkostninger, gevinster og effekter klart beskrives, og at grundlaget for forventede gevinster og omkostninger er tydeligt. Det skal ske ud fra en fælles terminologi og med ensartede kategorier og retningslinjer. Business casen skal løbende opdateres under projektforløbet, og det skal være klart, hvornår og hvordan der følges op på de forventede gevinster. Fælles retningslinjer er indarbejdet i statens business case-model, der understøtter alle typer af projekter og programmer. 2.4 Princip 4: Afgræsning Den fællesstatslige it-projektmodel vil gerne understøtte, at it-projekter påbegyndes med stillingtagen til en realistisk afgrænsning af projektet. Herved forhindres, at nogle projekter bliver omfangsrige og gaber over for mange og for store leverancer. Sådanne projekter er svært styrbare, og kan ende i store overskridelser i forhold til de oprindelige estimater. Afgrænsning af projekter handler om, at projektet fra starten minimeres i omfang og kompleksitet. En ikke helt triviel øvelse, som kræver beslutningskraft og evne til på et tidligt tidspunkt at kunne holde fokus på de vigtigste forretningsmål. 2.5 Princip 5: Modenhed Det femte princip skal sikre, at den nødvendige projektmodenhed er til stede i de enkelte itprojekter. Det er afgørende, at myndigheden tager aktivt ansvar herfor. Projektet skal udføres og organiseres under hensyntagen til myndighedens projektmodenhed. Princippet skal også bidrage til tværgående læring og videndeling. Det forudsætter blandt andet, at der anvendes fælles metoder og værktøjer, som det er tilfældet med nærværende model for statslige it-projekter. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [7]

8 3 Den fællesstatslige itprojektmodel I dette kapitel gives en overordnet introduktion til indholdet af den fællesstatslige itprojektmodel. Den fællesstatslige it-projektmodel er en generel projektmodel, beregnet for anvendelse på alle statslige it-projekter. Modellen omfatter overordnet set: - En model for faseopdeling af projektforløbet - Principper for overgang fra en fase til næste fase - Et antal ledelsesprodukter og skabeloner hertil (også kaldet produkter) - Beskrivelser af roller og ansvar Endelig er der udarbejdet en række værktøjer og vejledninger til understøttelse af projektforløb og anvendelse af produkterne. Produkter, værktøjer og vejledninger er tilgængeligt på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. 3.1 Fasemodellen It-projektmodellen indeholder en fasemodel hvor resultatet af hver fase er produkter, som støtter styringen af projektet hen imod projektets samlede leverancer. Figur 1. Den fællesstatslige it-projektmodel. It-projektmodellen indeholder fem hovedfaser: - Idéfase: Ideen kvalificeres og udmøntes i et projektgrundlag. - Analysefase: Projektet defineres og beskrives i PID en med tilhørende business case og evt. styregruppeaftale og risikotjekliste til It-projektrådet. - Anskaffelsesfase: Specificering af krav og behov samt gennemførelse af anskaffelsesproces typisk via udbud. - Gennemførelsesfase: Kontrakter underskrives, og projektets leverancer realiseres. Fasen løber frem til systemet er idriftsat og implementeret organisatorisk. - Realiseringsfase: Business casen realiseres, og gevinsterne hjemtages. Den fællesstatslige it-projektmodel skal bidrage til bedre planlægning, styring og gennemførelse af statslige it-projekter. Alle it-projekter opdeles i udgangspunktet i disse fem hovedfaser. Det anbefales at opdele projektet i ledelsesfaser, hvis faserne strækker sig over lang tid, eller indeholder store, udgiftstunge aktiviteter. For det enkelte projekt skal styregruppen tage stilling til, om den konkrete tilpasning af modellen, herunder projektets faseinddeling, er hensigtsmæssig og giver den nødvendige styring. Den endelige anvendelse af faser for det aktuelle projekt dokumenteres i PID en. Idéfasen og realiseringsfasen drives primært af forretningen, hvilket er vist i figuren ved den mørkere farve af faserne. De mellemliggende faser drives af projektet af projektlederen og styregruppen. For at sikre beslutningspunkter og styregruppens stillingtagen til kritiske milepæle i projektet må hovedfaserne ikke overlappe hinanden. Se mere om de enkelte faser i afsnit 4. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [8]

9 Den fællesstatslige it-projektmodel er en ramme for statslige it-projekter. En af projektlederens fremmeste opgaver er derfor at tilpasse modellen til det aktuelle projekt, så brugen af modellen er hensigtsmæssig og giver den nødvendige styring. Inden igangsættelse af anskaffelsesfasen skal projektet, hvis projektbudgettet inkl. interne lønomkostninger er over 10 mio. kr. forelægges for It-projektrådet. Alle it-projekter over 10 mio. kr. skal endvidere hvert halve år, indtil overgangen til drift, statusrapportere på fremdrift til It-projektrådet. It-projektrådet udarbejder herefter en samlet oversigt over alle større statslige it-projekter. Oversigten offentliggøres på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Når projekterne er afsluttet sendes projektafslutningsrapport til rådet. 3.2 Ledelsesfaser Enhver hovedfase i it-projektmodellen kan inddeles i flere faser, kaldet ledelsesfaser. En ledelsesfase er en sammenhængende og styrbar delmængde af aktiviteter og leverancer inden for en hovedfase. Den indledes og afsluttes med en styregruppebeslutning. Formålet med en ledelsesfase er at sikre styringsgrundlaget og at opnå klare beslutningspunkter. For projekter med et budget over 60 mio. kr. er det obligatorisk at inddele anskaffelsesfasen i to ledelsesfaser, nemlig i en specificerings- og en udbudsfase. Et projekts ledelsesfaser fastlægges ved projektets start, og de må ikke gå på tværs af hovedfaserne i den fællesstatslige it-projektmodel. Der kan være forskellige årsager til, at det giver mening at inddele én eller flere af modellens fem faser i flere ledelsesfaser, eksempelvis: - Et skift i projektets karakter: Fx mellem udvikling og test i gennemførelsesfasen. - Udstrækning i tid: En fase bør ikke have en udstrækning på mere end 3-6 måneder, defineret som et antal sprint i en agil udviklingsmodel. - Organisatoriske: Implementering i forskellige dele af organisationen. Faseovergange mellem ledelsesfaser følger de generelle regler for faseovergange. 3.3 Faseovergange En faseovergang markerer et skift i projektets tilstand. Det gælder også for overgangen mellem to ledelsesfaser. Figur 2. Faseovergange i den fællesstatslige it-projektmodel. Det er styregruppens ansvar at godkende grundlaget for faseovergangen og beslutte, om projektet er klar til at gå til næste fase. Projektlederen skal overfor styregruppen dokumentere aktiviteterne i den forgangne fase, præsentere en plan og leveranceoversigt for den kommende fase, samt give et opdateret indblik i projektets samlede økonomi. Styringsværktøjet faseovergangsrapport kan anvendes. Værktøjet indeholder en plan for den kommende fase og oversigt over resultaterne af den aktuelt afsluttede fase. 3.4 Ledelsesprodukter Et ledelsesprodukt i it-projektmodellen understøtter styring og beslutninger i projektforløbet. Der er knyttet en række ledelsesprodukter til it-projektmodellen, som produceres undervejs i projektforløbet, se figuren nedenfor. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [9]

10 Figur 3. Den fællesstatslige it-projektmodel inkl. ledelsesprodukter. I den fællesstatslige it-projektmodel findes to bærende ledelsesprodukter: PID og business case. Disse to produkter indeholder den væsentligste information om projektet og bruges igennem hele projektforløbet. For projekter med budget over 10 mio. kr. skal ledelsesprodukterne PID og business case samt værktøjerne styregruppeaftale, risikotjekliste og It-projektrådets cover anvendes ved risikovurdering hos It-projektrådet. Der er krav om, at alle it-projekter skal lave vurderinger informationssikkerheden af informationsaktivet og it-løsningen i analysefasen. Informationsaktivet er den information (data), som skal behandles af it-løsningen, og som skal sikres. Vurderingerne laves via to produkter, en konsekvensvurdering af privatlivet (PIA) og en sikkerhedsmæssig risikovurdering. Det ene, PIA, kan udelades, såfremt it-løsningen ikke skal behandle personoplysninger. Resultaterne af vurderingerne dokumenteres i PID og PID en produktbilag C: Risikoregisteret. Hertil kommer, at for at udvikle en it-løsning, som understøtter de forvaltningsretlige krav og kravene i anden relevant lovgivning, er det afgørende, at man fra starten skaber sig et meget præcist overblik over de regler og processer, som løsningen skal understøtte. Det skal være klart, hvilke formelle og materielle regler, der gælder for forvaltningen ift. den pågældende løsning. Det er således et krav, at it-projekter sikrer, at systemet udformes, så forvaltningsretslige krav og krav i anden relevant lovgivning overholdes. I forhold til formelle krav til sagsbehandlingen vil det eksempelvis skulle indtænkes, at reglerne om partshøring og begrundelse kan efterleves. I forhold til de materielle krav til afgørelsen vil der eksempelvis kunne være tale om, at regelgrundlaget kræver, at der udøves et skøn i den enkelte sag. Hvis det er tilfældes, skal processerne indrettes sådan, at det kan efterleves. Man skal endvidere være opmærksom på, om digitalisering af et område kræver ny lovgivning. Der kan i den forbindelse fx peges på, at det kræver ny lovgivning at gøre det obligatorisk for ansøgere at kommunikere digitalt med myndigheden på et område og derved udelukke andre former for kommunikation. Der henvises til notat om forvaltningsretlige krav udarbejdet af Justitsministeriet for en uddybning af de forvaltningsretslige krav og kravene i anden relevant lovgivning. Der er krav om, at projektet gennemfører relevante tests herunder bruger- og brugervenlighedstests, i gennemførelsesfasen, og at planlægningen af dette dokumenteres i PID og projektafslutningsrapporten. Ministeriernes projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen udarbejder værktøjer, der understøtter projektets arbejde, og som kan hentes via Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Ledelsesprodukter og værktøjer er yderligere beskrevet i afsnit 5 og Roller og ansvar Ansvaret for ledelse og styring i de fem hovedfaser er forankret forskellige steder i organisationen. For at sikre, at ansvaret for beslutninger, ledelse og styring er forankret de rigtige steder, indeholder it-projektmodellen et sæt standardroller og ansvarsbeskrivelse. Projektleder og styregruppe kan tage udgangspunkt i standardrollerne ved design af projektorganisationen og bemanding af projektet, se yderligere i afsnit 7 samt på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [10]

11 4 Faser De fem hovedfaser i den fællesstatslige it-projektmodel præsenteres. For hver hovedfase skitseres grundlaget for opstart af fasen, hvilke af de fem principper for statslige it-projekter, der skal bringes i anvendelse under fasen samt kriterier for overgang til næste fase. Endelig listes ledelsesprodukter og relevante værktøjer og vejledninger. 4.1 Idéfasen Idéfasen er den første fase i den fællesstatslige it-projektmodel. Formålet med fasen er at undersøge, om ideen er bæredygtig. Ledelsen (forretningen) tager stilling til, om der skal bruges ressourcer på at gå videre til analysefasen og danne projektorganisationen. Ejerskabet for idefasen ligger hos forretningen det er her behovet, og efterfølgende ideen, til projektet opstår. Figur 4. Idéfasen. Idéfasen gennemføres, før projektet formelt er etableret. Den starter typisk på baggrund af en forventning om enten at kunne effektivisere arbejdsgange, styrke kvaliteten af en service, eller fordi der er stillet krav om implementering af ny lovgivning. I idéfasen gennemføres en første analyse af, om ideen kan resultere i et bæredygtigt itprojekt. Det undersøges hvilke gevinster, der forventes, og der laves et overslag over projektets udgifter. Endelig redegøres for ressourcer ifbm. at analysere idéen nærmere i analysefasen. Dette er grundlaget for ledelsens beslutning i forhold til overgang til analysefasen og etablering af et projekt. Resultatet af idéfasen beskrives i et projektgrundlag. Det er en god idé også at arbejde med business casen allerede nu. Fasen afsluttes ved, at faseovergangsrapporten afleveres til projektejer / styregruppeformand til godkendelse. 4.2 Analysefasen Formålet med analysefasen er at analysere indhold, omfang og ressourcer i it-projektet. På denne baggrund beslutter styregruppen, om der skal fortsættes til anskaffelsesfasen. Ejerskabet for analysefasen ligger hos projektet. Analysefasen bygger videre på projektgrundlaget og evt. udkast til business case, hvor der her foretages en grundig og detaljeret analyse af projektets omfang, kravene til ressourcer, udgifter, mulige gevinster, tidsplan, risici, kvalitet, etc. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [11]

12 Et væsentligt element i analysefasen er afdækning af informationssikkerheden. Alle itprojekter skal lave vurderinger af informationssikkerheden af informationsaktivet og itløsningen i analysefasen. Informationsaktivet er den information (data), som skal behandles af it-løsningen, og som skal sikres. Vurderingerne laves ved hjælp af to produkter, en konsekvensvurdering af privatlivet (PIA) og en sikkerhedsmæssig risikovurdering. Det ene, PIA, kan udelades, såfremt it-løsningen ikke skal behandle personoplysninger. Personoplysninger forstås ved enhver information om et fysisk individ, som er identificeret eller er identificerbar. Resultaterne af vurderingerne dokumenteres i PID og PID en produktbilag C: Risikoregisteret. Der henvises til vejledningen til PID en for hjælp, vejledning og referencer i forhold til gennemførelse af PIA og sikkerhedsmæssig risikovurdering. PID en sammenfatter alle analyser, udstikker projektets kurs og omfang og fungerer som kontrakt mellem projektleder og styregruppe. Projektlederen udpeges senest i analysefasen, og har ansvar for at tilpasse it-projektmodellen til projektet, for at tage initiativ til at få sammensat projektorganisationen, for at gennemføre analyser og for at samle alle de bidrag, der er nødvendige for at skabe styringsgrundlaget for et vellykket projekt. Det er et omfattende arbejde, som involverer mange mennesker med forskellig ekspertise fx forretning, økonomi, arbejdsgange og it. Figur 5. Analysefasen. 4.3 Anskaffelsesfasen I denne fase beskrives behov og krav til det nye it-system og at gennemføre anskaffelsen frem til det tidspunkt, hvor kontrakten er klar til underskrift. Ejerskabet for anskaffelsesfasen ligger hos projektet. Arbejdet omfatter forberedelse og gennemførelse af udbud. Under forberedelsen vælges udbudsstrategi og behovene specificeres i kravspecifikationen. Under gennemførelsen af udbuddet gøres udbudsmaterialet færdigt, udbuddet offentliggøres og indkomne tilbud vurderes, således at kontrakten med den valgte leverandør kan underskrives, så snart styregruppen godkender overgang til gennemførelsesfasen. I anskaffelsesfasen er der mange kompetencer i spil: Fremtidige brugere, forretningen, som skal realisere gevinsterne, it-arkitekter og jurister. Hvis budgettet for it-projektet er større end 60 mio. kr. skal anskaffelsesfasen inddeles i to ledelsesfaser, specificerings- og udbudsfasen. Herudover skal projektet forelægges Finansudvalget, efter det er behandlet af It-projektrådet og før offentliggørelsen af udbuddet. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [12]

13 Figur 6. Anskaffelsesfasen. 4.4 Gennemførelsesfasen Det første skridt i denne fase er at underskrive kontrakten med leverandøren. Når kontrakten er underskrevet, starter samarbejdet med leverandøren om at designe, udvikle og teste it-systemet. Den fællesstatslige it-projektmodel stiller krav om, at der gennemføres relevante tests i gennemførelsesfasen. Værktøjet test kan anvendes som inspiration til planlægning og udførelse af tests. Det er også i denne fase, at de første gevinster typisk kan høstes, da fasen også indeholder implementering af it-systemet, uddannelse af brugerne, overdragelse til drift og forretning og endelig afslutning af projektet. Ejerskabet for gennemførelsesfasen ligger hos projektet. Figur 7. Gennemførelsesfasen. Gennemførelsesfasen omfatter idriftsættelsen af it-systemet, hvilket er defineret ved, at endelig overtagelsesprøve fra leverandør bestås. Driftsudgifter i forbindelse med it-systemet vil derfor herefter skulle henføres til driften i business casen. Projektet kan imidlertid stadig indeholde en række aktiviteter, fx udrulning af systemet til brugerne, brugeruddannelse og projektevaluering. Udgifter til disse aktiviteter henføres stadig til projektet. Ofte tales der i projekter både om idriftsættelsen af et system og om projektafslutning uden at termerne er helt klare. Boksene næste side definerer hhv. hvornår der er tale om idriftsættelse af et system, og hvornår der er tale om projektafslutning. Projektafslutning markerer altid overgangen mellem gennemførelsesfasen og realiseringsfasen. Idriftsættelsen af it-systemet sker typisk i gennemførelsesfasen. Der kan derfor også sagtens påbegyndes realisering af gevinster i gennemførelsesfasen. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [13]

14 Idriftsættelse af it-system: - Endelig overtagelsesprøve med leverandør bestået. - Sker i gennemførelsesfasen. - Systemudgifter konteres efter overtagelsesprøve på driften. - Der eksisterer typisk stadig en projektorganisation og projektaktiviteter som organisatorisk udrulning, uddannelse, evaluering og projektafslutning. Udgifter til disse aktiviteter henføres til projektet. Projektafslutning: - Alle projektaktiviteter er udført eller overdraget. - Projektorganisation opløses, og der kan herefter ikke konteres projektrelaterede udgifter. - Markerer overgangen mellem gennemførelsesfasen og realiseringsfasen. Jf. ovenfor vil der i realiseringsfasen ikke være projektrelaterede udgifter. Gennemførelsesfasen er den fase, der typisk varer længst tid og kræver mest af projektlederen. Denne hovedfase kan derfor med fordel opdeles i ledelsesfaser uanset om der anvendes en vandfaldsmodel eller en agil udviklingsmodel. Når projektet er afsluttet, skal kunde-leverandørsamarbejdet evalueres, og resultaterne indsendes sammen med projektafslutningsrapporten til Ministeriernes projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen. 4.5 Realiseringsfasen I gennemførelsesfasen er det ofte en fordel at udvide styregruppen med en seniorleverandør. I denne fase begynder eller fortsætter realisering af de gevinster, der er beskrevet i projektets business case. Realiseringsfasen ejes af forretningen, ligesom idéfasen. Det er forretningens opgave at forankre it-systemet i organisationen og høste gevinsterne. Til at følge op på gevinstrealisering anvendes gevinstrealiseringsrapporten, der dokumenterer, om gevinstrealisering har fundet sted som planlagt. Har projektet et budget på over 10 mio. kr., skal gevinstrealiseringsrapporten indsendes til It-projektrådet et år efter projektafslutning. Forretningens ledelse godkender gevinstrealiseringsrapporten. Figur 8. Realiseringsfasen. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [14]

15 5 Ledelsesprodukter I dette afsnit gennemgås de fem ledelsesprodukter i den fællesstatslige it-projektmodel. Den fællesstatslige it-projektmodel indeholder fem forskellige ledelsesprodukter, hvoraf PID og business case kan sige at være de bærende produkter for projektudførslen. For disse to produkter gælder, at dokumenterne skal opdateres ved hver faseovergang. Formålet med produkterne er at understøtte især projektlederens arbejde undervejs i projektet, samt bidrage til at sikre, at projektet planlægges bedst muligt. Produkterne kan ses i nedenstående figur. Figur 9. Den fællesstatslige it-projektmodel inkl. ledelsesprodukter. Ledelsesprodukterne bør, som den fællesstatslige it-projektmodel som helhed, tilpasses det aktuelle projekt, så brugen er hensigtsmæssig og understøtter den nødvendige styring. For projekter med budget over 10 mio. kr. er risikovurderingen hos It-projektrådet baseret på indsendelse af ledelsesprodukterne PID og business case samt værktøjerne styregruppeaftale og risikotjekliste. Produkterne er beskrevet enkeltvis efterfølgende og der henvises i øvrigt til produkternes særskilte vejledninger, der kan hentes på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. 5.1 Projektgrundlag Projektgrundlaget skal sikre, at forretningen får et tilstrækkeligt grundlag at vurdere projektets berettigelse på inden analysefasen. Dokumentet skitserer kort de overordnede rammer for det kommende projekt samt forventninger til projektets konsekvenser, udgifter, ressourceforbrug og gevinster. Ansvaret for udarbejdelse af projektgrundlaget ligger hos projektejeren / styregruppeformand og udarbejdes i idéfasen. Projektgrundlaget godkendes af forretningen, typisk på direktionsniveau for store projekter. Godkendes projektgrundlaget erstattes dette af PID en i analysefasen. 5.2 Projektinitieringsdokument (PID) PID'en samler de oplysninger og analyser, der er nødvendige for at starte og drive et projekt på et forsvarligt grundlag. PID en består af følgende hoveddele: - Forretningens formål med projektet: Hvorfor igangsættes projektet, hvad indeholder det, hvordan vil det påvirke og bidrage til forretningen? - Scope og afgræsning: Hvad omfatter projektet ikke? - Mål og succeskriterier: Hvornår er projektet en succes? - Økonomiske hovedtal og finansiering: Projektudgifter og kilde til finansiering - Gevinster: Hvad får forretningen ud af projektet? Opgjort på kvantitative, målbare gevinster Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [15]

16 - Teknisk løsning: Beskrivelse af den tekniske løsning, som skal udvikles og implementeres - Leverancer og afhængigheder: Liste og beskrivelse af projektets leverancer - Organisering: Projektorganisation og tildeling af roller/ansvar - Tilrettelæggelse og tidsplan: Hvornår udføres projektet, hvornår høstes gevinster? - Kvalitet: Hvilken kvalitet skal leverancer have og hvordan sikres dette? - Risici: Hvilken risikostrategi antager myndigheden i projektet? - Informationssikkerhed: Hvordan sikres it-løsningen? - Interessenter: Projektets væsentligste interessenter og deres håndtering. - Kommunikation: Strategi og budskaber i kommunikation i og fra projektet - Tolerancer: Hvilke tolerancer kan projektleder og styregruppe agere indenfor? I tillæg til ovenstående indeholder PID en tre produktbilag: - Bilag A: Gevinstdiagram her udarbejdes en grafisk oversigt over gevinster i projektet, samt hvordan disse forholder sig til formål, leverancer og mål - Bilag B: Gevinstdetaljer - i dette bilag opgøres detaljeret for den enkelte gevinst omfanget af gevinsten, prioritering, type, interessenter samt målepunkter, mv. - Bilag C: Risikoregister liste over risici i projektet, deres sandsynlighed, vurdering, konsekvens og effekt, samt forventede tiltag til håndtering Indholdet i PID en er i skabelonen tilrettelagt efter typiske projekter og skal tilpasses det aktuelle projekt. Det er således muligt både at udelade at udfylde afsnit samt tilføje nye afsnit, hvis det er relevant for det pågældende projekt. Udelades det at udfylde afsnit begrundes dette kort under den pågældende overskrift. PID'en udarbejdes i analysefasen på baggrund af projektgrundlaget og fungerer som en baseline, som projektlederen og styregruppen kan bruge som baggrund for at vurdere fremdriften i projektet. På denne vis kan PID en også opfattes som en kontrakt mellem styregruppen og projektlederen. Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af PID samt vedligeholdelse og opdatering. PID en bør opdateres ved hver faseovergang. 5.3 Business case Business casen udgør sammen med PID en det centrale styringsgrundlag i den fællesstatslige it-projektmodel. En business case er en beregning af de samlede økonomiske konsekvenser af en potentiel investering, såsom et projekt eller et program. Den bygger på en analyse og opgørelse af, hvilken forandring man ønsker, og hvordan den opnås. Formålet med statens business casemodel er således at beregne konsekvenserne af den planlagte investering, som myndigheden står overfor. Projektlederen er ansvarlig for at samle information til business casen, evt. sammen med en økonomimedarbejder. Business casen udarbejdes i analysefasen, men udkast kan med fordel påbegyndes i idéfasen. 5.4 Projektafslutningsrapport Projektafslutningsrapporten skal sikre, at der sker en rapportering af, hvordan projektet er gennemført målt på økonomi og resultat, samt hvilken læring der er sket. Indholdet af projektafslutningsrapporten følger indholdet af PID en med tillæg af et væsentligt afsnit om læring og videndeling forårsaget af projektet. Rapporten skal give styregruppen et grundlag for at beslutte, om projektet skal afsluttes. Projektafslutningsrapporten udarbejdes som den sidste aktivitet i projektet i slutningen af gennemførelsesfasen før endelig overgang til realiseringsfasen. Dokumentet er projektlederens rapport til styregruppen ved projektets afslutning om, hvordan projektet har klaret sig i forhold til senest godkendte PID. Projektets egen evaluering af projektforløbet fremgår også af rapporten. Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af rapporten, og efter godkendelse opløses projektorganisationen. For projekter med budget over 10 mio. kr. skal projektafslutningsrapporten indsendes sammen med evaluering af kunde-leverandør samarbejdet til It-projektrådet. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [16]

17 5.5 Gevinstrealiseringsrapport Gevinstrealiseringsrapporten er det dokument, hvori seniorbrugeren dokumenterer, hvordan det er gået med realisering af alle business casens gevinster (såvel økonomiske som ikkeøkonomiske). Gevinstrealiseringsrapporten består af en overordnet konklusion på høsten af projektets gevinster, samt en detaljeret opfølgning på alle gevinster listet i projektets PID, produktbilag B. Rapporten viser, om gevinsterne er realiseret (eller forventes realiseret) på niveau med eller bedre end specificeret i PID en og hvis det ikke er tilfældet, skal afvigelsen forklares i rapporten. Seniorbrugeren har ansvaret for udarbejdelse af gevinstrealiseringsrapporten, der som minimum anbefales udarbejdet et år efter projektets afslutning. Høster projektet gevinster længere tid efter projektets afslutning bør gevinstrealiseringsrapporten opdateres løbende efter aftalt frekvens. Har projektet et budget på over 10 mio. kr. skal gevinstrealiseringsrapporten indsendes til It-projektrådet et år efter projektets afslutning. Gevinstmålinger skal typisk fortsættes ud over det første år efter projektafslutning, da en del af gevinsterne først realiseres senere. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [17]

18 6 Værktøjer Til understøttelse af arbejdet med projekter under den fællesstatslige it-projektmodel er der udarbejdet en række værktøjer. I nærværende afsnit gennemgås de fem mest centrale værktøjer. Under udarbejdelse af især de to primære ledelsesprodukter PID og business case, vil projektlederen skulle indhente information fra organisationen og gennemføre et antal analyser. Ministeriernes projektkontor udarbejder og vedligeholder en række værktøjer, som kan assistere projektlederen og projektorganisationen i dette arbejde. Fem af disse værktøjer ses som centrale for den fællesstatslige it-projektmodel. To er styringsværktøjer, dels til styring af faseovergange, dels til styring af afvigelser. Hertil fremhæves værktøjet risikotjekliste, der bidrager til identifikation og belysning af risici, samt værktøjet styregruppeaftale. For projekter med budget over 10. mio. kr. skal disse to værktøjer indsendes til It-projektrådet ved risikovurdering. Endelig er slutevalueringen af kundeleverandør samarbejdet en væsentlig komponent til arbejdet med at fremme samarbejde og videndeling på tværs af staten. Evaluering af kunde-leverandør samarbejdet bør derfor for projekter med budget over 10 mio. kr. indsendes til It-projektrådet i forbindelse med projektafslutning. De nævnte værktøjer er gennemgået efterfølgende. For en komplet liste henvises til Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. 6.1 Faseovergangsrapport Faseovergangsrapporten kan bruges ved hver faseovergang uanset om det er mellem de fem faser i den fællesstatslige it-projektmodel eller mellem ledelsesfaser. Rapporten skal informere styregruppen om projektets status, så den kan beslutte, hvorvidt og hvordan projektet skal fortsættes. Faseovergangsrapporten er en status over den afsluttede fase samt et beslutningsoplæg med plan for den kommende fase, og den angiver produkter, milepæle og risici. Endelig findes en sektion, der beskriver projektets økonomi. Faseovergangsrapporten skal indeholde tilstrækkelige oplysninger til, at styregruppen kan træffe beslutning om, hvad der videre skal ske i projektet, og den udarbejdes af projektlederen. 6.2 Afvigelsesanmodning Formålet med afvigelsesanmodningen er at sikre en ensartet styring af de situationer, hvor afvigelser eller ændringer i projektet skal håndteres og kræver styregruppegodkendelse. Anmodningen giver styregruppen det fornødne beslutningsgrundlag til at godkende eller afvise afvigelser og ændringer i projektet, der påvirker tid, økonomi eller scope. En afvigelsesanmodning indeholder beskrivelse af og begrundelse for, hvorfor der er opstået en afvigelse (i scope, tid, ressourcer eller leverancekvalitet) i forhold til senest godkendte PID og de tolerancer, der er tildelt projektlederen. Samtidig indeholder den en beskrivelse af hvilke konsekvenser, afvigelsen har for projektet. Afvigelsesanmodningen indeholder også projektlederens indstilling til, hvad styregruppen anmodes om at godkende. Projektlederen har ansvaret for udarbejdelse af afvigelsesanmodningen, herunder dens indhold og anbefalinger. Afvigelsesanmodninger bruges typisk i analyse-, anskaffelses- og gen- Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [18]

19 nemførelsesfasen, når det konstateres, at der er risiko for, at projektet bliver påvirket i et omfang, der overstiger de tolerancer, der er tildelt projektlederen. 6.3 Risikotjekliste Risikotjeklisten er et værktøj, udarbejdet på basis af erfaringerne fra risikovurderingerne i regi af It-projektrådet. Formålet er at bidrage til identifikation af risici i myndighedens projekt. Arbejdet med risikotjeklisten kan derved bidrage til at identificere og udfylde oplysninger om risici i risikoregisteret PID ens produktbilag C. Risikotjeklisten bør udfyldes af dem med størst indsigt i projektet, og der kan derfor sagtens være flere personer, der deltager i udfyldelsen af tjeklisten. Som udgangspunkt er det dog projektlederen, der har ansvaret for at samle input til risikotjeklisten. Såfremt projektet har et budget over 10 mio. kr., skal risikotjeklisten indsendes sammen med PID og business case forud for risikovurdering hos It-projektrådet. Er dette tilfældet skal listen, på samme vis som de øvrige produkter, kvalitetssikres og godkendes af projektejer på direktionsniveau. 6.4 Styregruppeaftale Styregruppeaftalen udarbejdes når styregruppen nedsættes, typisk faciliteret af styregruppeformand og projektleder på kick-off mødet. Formålet med styregruppeaftalen er kort at definere gruppens mandat, beføjelser og ansvar både som gruppe og individuelt ift. det pågældende projekt. Styregruppeaftalen underskrives af alle styregruppemedlemmer. 6.5 Slutevaluering Slutevalueringen er et skema til at samle op på erfaringerne fra de gennemførte it-projekter, så kunde-leverandørsamarbejdet fremadrettet styrkes. Både myndighed og leverandør skal udfylde skemaet. Har projektet et budget over 10 mio. kr. skal det indsendes til Itprojektrådet sammen med projektafslutningsrapporten. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [19]

20 7 Roller og ansvar For at sikre et vellykket it-projekt er det vigtigt, at alle med tilknytning til et projekt ved, hvem der har ansvar for hvilke opgaver og beslutninger i projektet. For at sikre, at ansvaret for beslutninger, ledelse og styring er forankret de rigtige steder, indeholder itprojektmodellen et sæt standardroller og ansvarsbeskrivelse, gennemgået i dette afsnit. En rolle er ikke per definition lig en konkret person. En rolle er en beskrivelse af de kompetencer, der skal til for at udfylde en bestemt funktion, det ansvar og de typiske opgaver, der følger med. Én person kan godt varetage flere roller. Den fællesstatslige it-projektmodel omfatter beskrivelser af de roller, der er mest relevante for projekter i staten. Beskrivelsen af den enkelte rolle i den fællesstatslige it-projektmodel er vejledende og bør tilpasses myndighedens organisation og projekt. Rollerne er i vid udstrækning afstemt med rolle- og ansvarsfordeling i projekter fra PRINCE Projektorganisering i tre niveauer Organisationsstrukturen i projekter kan konceptuelt inddeles i tre niveauer: Ledelsesniveauet, styringsniveauet og det udførende niveau. Dette er illustreret i figuren nedenfor. Figur 9. Projektorganisering. Uden for projektet er direktionen, m.fl. ansvarlig for at rekvirere projektet, udpege styregruppeformanden og fastlægge de tolerancer, styregruppen skal arbejde indenfor. På ledelsesniveauet udstikkes rammerne for projektet. Det er på dette niveau ressourcer, planer, overgang til næste fase og evt. afvigelser godkendes. På styringsniveauet ligger ansvaret for at levere de krævede produkter i overensstemmelse med projektets mål for tid, budget, kvalitet, etc. Det udførende niveau har ansvaret for at levere de enkelte produkter i en kvalitet, der svarer til det krævede og inden for rammerne af tidsplan og budget. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [20]

21 Det anbefales, at projektorganiseringen sker i tre niveauer, som angivet i figur 9. Roller og ansvar på de tre niveauer er beskrevet efterfølgende. 7.2 Roller Rolle Udenfor projektet Ledelse (linjeorganisation, fx direktion) Ansvar Fastlægger politikken og rammerne for projektet, herunder bl.a. organisationens risikovillighed, tolerancer og eskaleringsprocesser. Overordnet ansvarlig for alle projekter. Ledelsesniveauet Styregruppeformand - Primær beslutningstager i projektet - Sikrer nødvendige rammebetingelser for projektet (sammen med styregruppen) samt sikrer fokus og retning for projektet - Udarbejder projektoplæg - Business case og herunder også gevinstrealisering - Kvalitetssikring ift. projektets forretningsinteresser (at projektet kan overholde tid og økonomi samt levere et slutprodukt, der kan anvendes til at realisere gevinsterne) - Balancering af organisationens, brugerens og leverandørens krav - Sparring/mentoring af projektlederen Seniorbruger - Definerer forventninger/krav til projektets slutprodukt, og dermed projektets omfang - Definerer og prioriterer godkendelseskriterier på projektniveau - Sikrer at kravene til projektets leverancer beskrives ordentligt (kvalitet) - Sikrer at kravene beskriver det rigtige og at det, der bedes om, er både nødvendigt og tilstrækkeligt til at realisere gevinsterne - Sikrer at de mulige gevinster identificeres og beskrives - Opretholder forretningsmæssig stabilitet ved overgang fra projekt til almindelig drift - Implementering og idriftsættelse, herunder ansvar for forandringsledelse - Bistår projektlederen med udarbejdelsen af en PID, særligt omkring gevinster - Sikrer nødvendige ændringer i forretningen, så gevinsterne realiseres - Dokumenterer at gevinsterne er opnået - Udarbejder gevinstrealiseringsrapport Seniorleverandør - Proaktiv orientering af den øvrige styregruppe og ledelse om forhold hos leverandøren (både for interne og eksterne leverandører), som kan påvirke projektet - Sikrer realisme i design og udvikling af projektets produkter - Sikrer at de nødvendige interne og eksterne leverandørressourcer (kompetencer) stilles til rådighed - Træffer beslutninger om passende procedure til at sikre produkternes kvalitet - Sikrer at kvalitetsprocedurer anvendes korrekt, så produktet overholder kravene - Rådgiver om metoder til design, udvikling og godkendelse - Træffer beslutninger om problemer vedr. produkterne - Løser konflikter der vedrører leverandørkrav - Kvalitetssikrer projektet ift. leverandørens synsvinkel Referencegruppe - Rådgiver projektet om nødvendige operationelle beslutninger på alle væsentlige forretningsmæssige områder - Afvejer forretningens behov i forhold til løsningsmuligheder og øvrige projektbehov - Ser muligheder og udfordrer projektet mht. forretningsmæssige løsninger - Optræder loyalt over for beslutninger i projektet i forhold til eget bagland Ændringsforum - Vurderer afvigelser til scope (ændringer) - Indstiller ændringsønsker til styregruppen - Opfølgning på udestående (ikke færdigbehandlede) anmodninger Styringsniveauet Projektleder - Sikrer at projektet bliver planlagt, etableret, styret, gennemført, afsluttet og overleveret i henhold til gældende kvalitetssystem, den fællesstatslige it-projektmodel, itarkitektur og standarder samt øvrige krav fra offentlige myndigheder - Styrer projektet i hver fase indenfor de tolerancer, som styregruppen har fastsat - Styrer fremstillingen af produkter og tager ansvar for den overordnede fremdrift - Uddelegerer arbejde til projektdeltagerne og følger op - Udarbejder og opdaterer løbende de ledelsesprodukter, der skal anvendes til at lede og styre projektet - PID og business case, herunder også kontakt og koordination med økonomifunktion/projektcontrolller - Styrer projektets medarbejdere, interessenter og samarbejdspartnere frem mod Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [21]

22 Projektsupport, PMO, eller lign. leverance af de specificerede produkter til ønsket tid, økonomi og kvalitet eller alternativt styrer afvigelser herfra - Etablererrollebeskrivelser og rolleallokerer projektdeltagerne samt styrer ressourcer dagligt - Holder kontakt med eksterne leverandører - Sikrer effektiv risikostyring i projektet - Sikrer information og kommunikation fra projektet, herunder rapportering af status, afvigelser, problemer og ændringsønsker - Sikrer planlægning af driftsteknisk og forretningsmæssig implementering - Administrerer projektet - ansvar for at projektet etablerer og følger op på projektarkiv og journalisering af relevant dokumentation - Styrer projektdokumentation herunder navngivningstandarder og versionering - Fælles standarder, metoder og processer herunder implementering af eksterne krav - Indsamler data faktiske og forventede - Opdaterer projektdokumentationen herunder relevante logs, registre og planer - Bidrager med ekspertviden inden for projektledelse eller andre discipliner Det udførende niveau Projektdeltagere - Udfører de aktiviteter, der bidrager til projektets leverancer Udover ovenstående roller vil langt de fleste it-projekter på det styrende eller udførende niveau have behov for at have tilknyttet en projektcontroller, forretningsspecialist, testspecialist, it-arkitekt og driftsrepræsentanter. Se yderligere beskrivelse af disse roller i vejledning om sammensætning af projektorganisationen på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. 7.3 Fordeling af roller ift. faser Nedenfor er fasemodellen vist med oplæg til, hvilke projektroller, der med fordel kan anvendes i de respektive faser. Primære roller, som skal bemandes Roller, som bør bemandes Roller, som med fordel kan bemandes Projektejer / styregruppeformand Projektleder Projektejer / styregruppe-formand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Projektcontroller Forandringskonsulent Arkitekt Driftsrepræsentanter Sikkerhedskonsulent Testspecialist Projektsupport Projektejer / styregruppeformand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Kontraktspecialist Arkitekt Sikkerhedskonsulent Driftsrepræsentanter Ændringsmyndighed Testspecialist Forandringskonsulent Projektcontroller Projektsupport Projektejer/ styregruppeformand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Testspecialist Forandringskonsulent Arkitekt Driftsrepræsentanter Sikkerhedskonsulent Kontraktspecialist Ændringsforum Projektcontroller Projektsupport Seniorbruger / gevinstejer Forandringskonsulent Figur 10. Roller ift. den fællesstatslige it-projektmodels faser. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [22]

Vejledning til den fællesstatslige itprojektmodel

Vejledning til den fællesstatslige itprojektmodel Vejledning til den fællesstatslige itprojektmodel December 2015 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 6 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 8 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel August 2013 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Om Statens It-projektråd. Version 1.3

Om Statens It-projektråd. Version 1.3 Om Statens It-projektråd Version 1.3 Januar 2016 Læsevejledning 4. januar 2016 Version 1.3 Hvem henvender vejledningen sig til? Vejledningen henvender sig til statslige myndigheder, der skal gennemføre

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

RSD it-projektmodellen December 2013

RSD it-projektmodellen December 2013 RSD it-projektmodellen December 2013 RSD projektmodel version 1.0 1 18-12-2013 Indhold 1 Indledning...3 1.1 Formål...3 1.2 Introduktion...3 1.2.1 Generelle overvejelser før etablering af et projekt...3

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1.

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. december 2011 1 PROGRAM 1. Præsentation af digitaliseringsstyrelsen/ministeriernes

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen MARTS Projekthåndbog. Om SUF s projektmodel

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen MARTS Projekthåndbog. Om SUF s projektmodel MARTS 2016 Projekthåndbog Om SUF s projektmodel PROJEKTHÅNDBOG 2 Indhold Indledning 4 Formål 4 Definition af et projekt 5 Processer og formkrav 5 Videreudvikling af projektmodellen 6 Fem principper for

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

Inspiration fra Danmark: Erfaringer

Inspiration fra Danmark: Erfaringer Den fællesstatslige Business casemodel Inspiration fra Danmark: Erfaringer Maj 2011 med obligatorisk statslig itprojektmodel Storsamling Oslo, d. 29. januar 2013 Specialkonsulent Peter Jynberg Haas 1 Statens

Læs mere

[Skriv projektets navn]

[Skriv projektets navn] 1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Case: Danmarks statslige it- projektmodel

Case: Danmarks statslige it- projektmodel Case: Danmarks statslige it- projektmodel Kontorchef Michael Busk-Jepsen, Økonomistyrelsen, Danmark Præsentation for NOKIOS, Trondheim, 21. september 2011 1 AGENDA 1. Hvorfor professionalisere it-projekter

Læs mere

Retningslinjer for udformning af it-aktstykker. Juli 2017

Retningslinjer for udformning af it-aktstykker. Juli 2017 Retningslinjer for udformning af it-aktstykker Juli 2017 Retningslinjer for udformningen af it-aktstykker Budgetvejledningen fastsætter i pkt. 2.2.18 regler for håndtering af statslige it-projekter. Denne

Læs mere

Statens IT-projektråd. Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013

Statens IT-projektråd. Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013 Statens IT-projektråd Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013 1 Krav til statslige it-projekter Alle it-projekter skal følge den fælles it-projektmodel, itprojekter over 10 mio. skal endvidere

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej Aalborg Ø. Afvigelsesanmodning. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej Aalborg Ø. Afvigelsesanmodning. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Afvigelsesanmodning [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL AFVIGELSESANMODNINGER... 2 1 STAMDATA... 3 2 ANMODNING... 3 3 KONSEKVENSER

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED RISIKOVURDERINGER

ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED RISIKOVURDERINGER ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED ER PROJEKTEJER/-LEDER (FORVALTNING) INDLEDENDE AKTIVITETER Det er forvaltningernes ansvar at sikre, at IT-projektrådet i god tid bliver informeret om nye it-projekter.

Læs mere

Vejledning. Sammensætning af projektorganisationen

Vejledning. Sammensætning af projektorganisationen Vejledning Sammensætning af projektorganisationen August 2013 INDHOLD 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 SÅDAN ETABLERES ROLLEBESKRIVELSERNE... 1 1.3 SÅDAN ANVENDES PROFILERNE I ET KONKRET PROJEKT...

Læs mere

Vejledning. Sammensætning af projektorganisationen

Vejledning. Sammensætning af projektorganisationen Vejledning Sammensætning af projektorganisationen Januar 2014 INDHOLD 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 SÅDAN ETABLERES ROLLEBESKRIVELSERNE... 1 1.3 SÅDAN ANVENDES PROFILERNE I ET KONKRET PROJEKT...

Læs mere

Aktstykke nr. 33 Folketinget Finansministeriet. København, den 29. november 2016.

Aktstykke nr. 33 Folketinget Finansministeriet. København, den 29. november 2016. Aktstykke nr. 33 Folketinget 2016-17 33 Finansministeriet. København, den 29. november 2016. a. Finansministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning til, at det fællesoffentlige grunddataprogram fortsættes,

Læs mere

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer. Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det

Læs mere

PROJEKTINITIERINGSDOKUMENTATION (PID)

PROJEKTINITIERINGSDOKUMENTATION (PID) AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø (PID) [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Stamdata... 3 3 Projektbeskrivelse...

Læs mere

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel Udgivet af Ministeriernes projektkontor 29. marts 2012, version 1.0 Læsevejledning

Læs mere

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE

Læs mere

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Retningslinjer for udformningen af it aktstykker

Retningslinjer for udformningen af it aktstykker Retningslinjer for udformningen af it aktstykker September 2012 Retningslinjer for udformningen af it-aktstykker Nyt kapitel 1. Formål Med Budgetvejledning 2011 punkt 2.2.18 It-projekter er der indført

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0. Maj 2017

Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0. Maj 2017 Retningslinjer for arkitekturreviews Version 1.0 Maj 2017 Indhold Indhold... 2 Introduktion til retningslinjerne... 3 Hvilke projekter skal have foretaget arkitektur-reviews?... 3 Tre trin for arkitekturreviews...

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Workshop om den fællesstatslige programmodel

Workshop om den fællesstatslige programmodel Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

KOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET

KOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø KOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Baggrund og formål... 2 2 Konstitution

Læs mere

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog. Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Vejledning. Projektinitieringsdokumentet (PID)

Vejledning. Projektinitieringsdokumentet (PID) Vejledning Projektinitieringsdokumentet (PID) August 2013 INDHOLD 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT (PID)... 1 1.3 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL.

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Projektgrundlag fælles Microsoft aftale version 1.0

Projektgrundlag fælles Microsoft aftale version 1.0 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles Microsoft aftale 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Fælles Microsoft aftale Mads Konge Nielsen, VIA Effektivisering,

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter

Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter August 2017 Erik Andreasen It-projektrådets arbejde - Vurdere risikoprofilen for statslige

Læs mere

Skatteudvalget SAU alm. del - Bilag 38. Offentligt. Finansudvalget FIU alm. del - 9 Bilag 2. Offentligt. Til Folketingets Finansudvalg

Skatteudvalget SAU alm. del - Bilag 38. Offentligt. Finansudvalget FIU alm. del - 9 Bilag 2. Offentligt. Til Folketingets Finansudvalg Skatteudvalget SAU alm. del - Bilag 38 Offentligt Finansudvalget FIU alm. del - 9 Bilag 2 Offentligt j.nr. 06-014656 Dato : 21. november 2006 Til Folketingets Finansudvalg Hermed fremsendes statusrapport

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel DEN FÆLLESOFFENTLIGE PROJEKTMODEL Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel Dato: 22.06.2015 Version: 1.0 1 Projektledelse af it-projekter Denne guide tager udgangspunkt i særlige forhold

Læs mere

Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2007

Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2007 Skatteudvalget SAU alm. del - Bilag 156 Offentligt Notat Skatteministeren Hovedcentret Strategi og Udvikling Projektkontoret Dato 25. maj J. nr. 07-061430 Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering

Læs mere

Evaluering af Itprojektrådet. Ministeriernes projektkontor

Evaluering af Itprojektrådet. Ministeriernes projektkontor Evaluering af Itprojektrådet og Ministeriernes projektkontor 2016 Indhold 1. Indledning 4 2. Øget ledelsesfokus 7 3. Øget fokus på risikovurdering 9 4. Udbredelse af den fællesstatslige it-projektmodel

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om Forsvarets procedurer for anskaffelse af større materiel. April 2014

Notat til Statsrevisorerne om beretning om Forsvarets procedurer for anskaffelse af større materiel. April 2014 Notat til Statsrevisorerne om beretning om Forsvarets procedurer for anskaffelse af større materiel April 2014 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 5/2013 om

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2008

Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2008 Skatteudvalget (2. samling) SAU alm. del - Bilag 195 Offentligt Notat Hovedcentret Strategi og Udvikling Projektkontoret 13. juni J. nr. 08-048898 Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering

Læs mere

Vejledning om risikovurdering af IT-projekter

Vejledning om risikovurdering af IT-projekter Vejledning om risikovurdering af IT-projekter 1. Indledning Gennemførelsen af IT-projekter er forbundet med risiko. Nogle risici har institutionerne selv indflydelse på. Andre risici er det ikke muligt

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...

Læs mere

Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt. Bilag. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt. Bilag. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt Bilag Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

Fra udgift til omkostning. Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret

Fra udgift til omkostning. Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret Fra udgift til omkostning Vejledning til omregning af udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til omkostningsbaseret bevilling September 2012 Introduktion Denne vejledning er til dig, der skal

Læs mere

Guide til den fællesoffentlige projektmodel

Guide til den fællesoffentlige projektmodel DEN FÆLLESOFFENTLIGE PROJEKTMODEL Guide til den fællesoffentlige projektmodel Dato: 17.06.2015 Version: 1.0 Indhold 1. Indledning... 2 2. Idéfasen... 3 3. Analysefase... 5 4. Anskaffelsesfasesfase... 8

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Igangsættelse af Anskaffelsesfase

Igangsættelse af Anskaffelsesfase Igangsættelse af Anskaffelsesfase I dette dokument kan du læse om resultaterne af ERP - projektets analysefase, og hvad der kommer til at ske i Anskaffelsesfasen Beslutningsgrundlag for igangsættelse af

Læs mere

Ekstern kvalitetssikring af beslutningsgrundlag på niveau 1

Ekstern kvalitetssikring af beslutningsgrundlag på niveau 1 Ekstern kvalitetssikring af beslutningsgrundlag på niveau 1 1. Baggrund for den eksterne kvalitetssikring Som led i at sikre det bedst mulige beslutningsgrundlag for Folketingets vedtagelse af store anlægsprojekter

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 1

1. Tidsplan og deadlines... 1 November 2015 Vejledning Processen fra invitation til kontraktforhandling til kontraktindgåelse Projekter som i starten af november 2015 har fået invitation til kontraktforhandlinger om en investering

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om Forsvarets procedurer for anskaffelse af større materiel. Oktober 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om Forsvarets procedurer for anskaffelse af større materiel. Oktober 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om Forsvarets procedurer for anskaffelse af større materiel Oktober 2015 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om Forsvarets procedurer for anskaffelse

Læs mere

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet

Læs mere

Vejledning til statusrapportering

Vejledning til statusrapportering Vejledning til statusrapportering INDHOLD FORORD.... 3 INDLEDNING.... 4 PROCES FOR STATUSRAPPORTERING.... 6 PROCES FOR ANALYSE OG SAGSBEHANDLING.... 8 PROCES FOR DEN POLITISKE BEHANDLING....11 PROJEKTAFSLUTNING

Læs mere

Vejledning til projektinitieringsdokumentet (PID)

Vejledning til projektinitieringsdokumentet (PID) Vejledning til projektinitieringsdokumentet (PID) Marts 2016 INDHOLD 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT (PID)... 1 1.3 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL.

Læs mere

(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)

(Bilaget ligger på  i pdfformat og word-format.) BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

ÆNDRINGSANMODNING [SKRIV PROJEKTETS NAVN HER] Revisionshistorik. AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej Aalborg Ø

ÆNDRINGSANMODNING [SKRIV PROJEKTETS NAVN HER] Revisionshistorik. AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej Aalborg Ø AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Introduktion til ændringsanmodninger... 2 2.1 Udarbejdelse

Læs mere

[PROJEKTNAVN] [UNDERTITEL]

[PROJEKTNAVN] [UNDERTITEL] Business Case for [PROJEKTNAVN] [UNDERTITEL] [Evt. projektets motto] Projektejer: Navn Titel Enhed Projektleder: Navn Titel Enhed Indhold 1 STAMDATA... 2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET... 2 3 AFGRÆNSNING

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog.

Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. MBBL 27. august 2013 Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. GD2/Adresseprogrammet identificerer løbende en række risici, som har tværgående betydning for delprogrammets projekter.

Læs mere

DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL 1.5

DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL 1.5 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL 1.5 1 HVORFOR HAVE EN FÆLLESSTATSLIG IT- PROJEKTMODEL? Den giver et fælles referencegrundlag for alle, der arbejder med projekter Så får vi endelig dokumenteret Det

Læs mere

Kodeks for det gode kundeleverandørsamarbejde

Kodeks for det gode kundeleverandørsamarbejde Kodeks for det gode kundeleverandørsamarbejde Oktober 2016 Kodeks for det gode kunde- leverandørsamarbejde Oktober 2016 1 Kodeks for det gode kunde-leverandørsamarbejde Oktober 2016 Publikationen er produceret

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Vejledning til statens business casemodel

Vejledning til statens business casemodel Vejledning til statens business casemodel Januar 2014 Den fællesstatslige it-projekt-/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 HVAD ER STATENS BUSINESS CASE-MODEL?...

Læs mere

Ny anlægsbudgettering. Af Peter Jonasson

Ny anlægsbudgettering. Af Peter Jonasson Ny anlægsbudgettering Af Peter Jonasson Baggrund Gentagende kritik at budgetteringen af større statslige anlægsprojekter. Både nyere dansk forskning og internationale erfaringer (f.eks. Norge og England)

Læs mere

Rigsrevisionens notat om beretning om brugervenlighed og brugerinddragelse. digitale løsninger

Rigsrevisionens notat om beretning om brugervenlighed og brugerinddragelse. digitale løsninger Rigsrevisionens notat om beretning om brugervenlighed og brugerinddragelse i offentlige digitale løsninger September 2016 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om brugervenlighed og brugerinddragelse

Læs mere