Samarbejdet i ledergruppen
|
|
- Sebastian Mørk
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Samarbejdet i ledergruppen Lederne Januar 16
2 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvad der kendetegner ledergruppen og samarbejdet i ledergruppen Hyppigheden af uenighed i ledergruppen og årsagerne til uenighed Sammenhængen mellem uenighed og egentlige konflikter i ledergruppen og årsager til konflikter i ledergruppen Hvem og i hvilken grad ledere føler sig særligt fortrolige med blandt lederkolleger og medarbejdere Respondentgruppens sammensætning fremgår af afsnittet Om undersøgelsen. 2
3 Ledere er kolleger og ikke konkurrenter 68 procent af respondenterne svarer, at det i høj eller meget høj grad kendetegner ledergruppen i deres virksomhed, at man ser hinanden som kolleger og ikke som konkurrenter, se tabel 1. Til gengæld er det kun 38 procent, der mener, at man hjælper en lederkollega, der har for meget at lave. Kun knap halvdelen mener, at det i høj eller meget høj grad kendetegner ledergruppen i deres virksomhed, at man anerkender hinanden for en godt udført arbejdsopgave har forståelse for hinandens styrker og svagheder at der er en fælles forståelse i ledergruppen om, hvordan opgaverne skal udføres Tabel 1. I hvilken grad kendertegner følgende ledergruppen i din virksomhed/på din arbejdsplads? Procent Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj/ I meget høj grad Ved ikke Total Vi ser hinanden som kolleger og ikke som konkurrenter Vi er gode til at samarbejde, når der opstår problemer, som kræver fælles løsninger Vi udviser respekt for hinandens kompetencer og ansvarsområder Vi har tillid til hinanden i ledergruppen Der er et godt sammenhold i ledergruppen Vi er åbne og ærlige over for hinanden i ledergruppen Vi bruger hinanden som sparringspartnere Vi er generelt gode til at arbejde sammen på tværs i ledergruppen Vi prioriterer helheden over vores eget ansvarsområde Andre ledere giver mig den information, som jeg har brug for til at løse arbejdsopgaverne i mit team/min afdeling Vi anerkender hinanden for en godt udført arbejdsopgave Vi har forståelse for hinandens styrker og svagheder Der er en fælles forståelse i ledergruppen om, hvordan opgaverne skal udføres Vi hjælper en lederkollega, der har for meget at lave Generelt svarer omkring halvdelen af lederne, at de i høj eller i meget høj grad bruger en eller flere af deres lederkolleger til sparring med mere om arbejdsrelaterede emner, se tabel 2. Til gengæld er de kun knap tre ud af ti, der bruger en eller flere lederkolleger til uformel dialog om private forhold. 3
4 Tabel 2. I hvilken grad bruger du en eller flere af dine lederkolleger til følgende? Procent Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj/ I meget høj grad Ved ikke Total Sparring om personalemæssige udfordringer Generel idéudveksling Videndeling Sparring om faglige udfordringer Søge information Problemløsning generelt Sparring om nye måder at løse arbejdsopgaverne på Uformel dialog af privat karakter Der er en klar og nok ikke overraskende sammenhæng mellem alle svarene i tabel 1 og i tabel 2 på samtlige parametre. Som eksempel viser tabellen nedenfor sammenhængen på udvalgte parametre. I tabel 3 sammenlignes de respondenter, der har svaret, at man i høj eller meget høj grad hjælper en lederkollega, der har for meget at lave har forståelse for hinandens styrker og svagheder har en fælles forståelse i ledergruppen om, hvordan opgaverne skal udføres anerkender hinanden for en godt udført arbejdsopgave med om man i høj eller meget høj grad bruger en eller flere af sine lederkolleger til sparring om faglige udfordringer sparring om personalemæssige udfordringer Tabel 3. Sammenhæng mellem udvalgte svar i tabel 1 og 2. Andel, der svarer i høj eller i meget høj grad. Procent Man hjælper i høj/i meget høj grad en lederkollega, der har for meget at lave Der er i høj/i meget høj grad forståelse for hinandens styrker og svagheder Der er i høj/i meget høj grad en fælles forståelse i ledergruppen om, hvordan opgaverne skal udføres Anerkender i høj/i meget høj grad hinanden for en godt udført arbejdsopgave Bruger i høj/i meget høj grad lederkolleger til sparring om faglige udfordringer Bruger i høj/i meget høj grad lederkolleger til sparring om personalemæssige udfordringer
5 Hvis det kendetegner ledergruppen, at man i høj eller i meget høj grad hjælper en kollega, der har for meget at lave har forståelse for hinandens styrker og svagheder har en fælles forståelse i ledergruppen om, hvordan opgaverne skal udføres anerkender hinanden for en godt udført arbejdsopgave er det mellem 65 og 72 procent, der i høj/i meget høj grad bruger lederkolleger til sparring om faglige udfordringer, hvor det samlet er 49 procent. Og det er mellem 68 og 74 procent, der i høj eller i meget høj grad bruger lederkolleger til sparring om personalemæssige udfordringer, hvor det samlet er 52 procent. Ud fra en hønen og ægget -betragtning, kan det naturligvis diskuteres, hvad der kommer først, men sammenhængen er klar. Der er ofte uenighed i 18 procent af ledergrupperne Det er ikke uenighed, der kendetegner ledergrupperne. 32 procent svarer, at der aldrig eller sjældent er uenighed i ledergruppen.18 procent svarer, at det sker ofte eller hele tiden. Figur 1. Hvor ofte er der uenighed i ledergruppen som helhed eller mellem enkelte eller flere medlemmer af ledergruppen? Procent Aldrig/sjældent Sommetider Ofte/hele tiden Ved ikke 1 Mere en halvdelen svarer, at den hyppigst forekommende uenighed er mellem ledere på samme ledelsesniveau, og fire ud af ti svarer, at den hyppigst forekommende uenighed er mellem underordnede og overordnede ledere, se tabel 4. 5
6 Tabel 4. Hvilken af følgende typer uenighed er hyppigst forekommende i ledergruppen? Kun stillet til respondenter, der har svaret sommetider, ofte eller hele tiden i figur 1. N=695 Procent Uenighed mellem ledere på samme ledelsesniveau 53 Uenighed mellem underordnede ledere og overordnede ledere Ved ikke 7 Total De hyppigst forekommende årsager til uenighed Mere end fire ud af ti svarer, at de hyppigst forekommende årsager til uenighed, er uenighed om hvilke opgaver der er vigtigst samt, at man prioriterer sit eget ansvarsområde over helheden Mellem 3 og procent peger på for lidt tid til opgaverne, uklarhed om ansvar, utilstrækkelig eller mangelfuld information og uklarhed om mål. Omkring hver fjerde peger på manglende tillid til hinanden, manglende respekt for hinandens kompetencer og dårlig personlig kemi, som de hyppigst forekommende årsager. Kun 14 procent svarer, at konkurrence mellem lederne er den hyppigst forekommende årsag. Tabel 5. Hvilke af følgende er de hyppigst forekommende årsager til uenighed i ledergruppen? Mulighed for flere svar. Kun stillet til respondenter, der har svaret sommetider, ofte eller hele tiden i figur 1. N=695. Procent Uenighed om, hvilke opgaver der er vigtigst 46 Man prioriterer sit eget ansvarsområde over helheden 41 For lidt tid til opgaverne 37 Uklarhed om ansvar 36 Utilstrækkelig eller mangelfuld information 35 Uklarhed om mål 34 Uenighed om strategi 27 For få medarbejdere 26 Manglende tillid til hinanden 24 Manglende respekt for hinandens kompetencer 24 For stramt budget 24 Uenighed om implementering af strategi 23 Dårlig personlig kemi 23 Konkurrence imellem lederne 14 Andet, skriv venligst: 4 Ved ikke 1 6
7 18 procent svarer, at uenighed i ledergruppen typisk ikke bliver håndteret I de fleste tilfælde bliver uenighed i ledergruppen typisk håndteret indbyrdes af de ledere, der er uenige. 18 procent svarer, at uenighed i ledergruppen i høj eller i meget høj grad ikke bliver håndteret, se tabel 6. Tabel 6. Hvordan bliver uenighed i ledergruppen typisk håndteret? Kun stillet til respondenter, der har svaret sommetider, ofte eller hele tiden i tabel 5. N=695. Procent Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj/ I meget høj grad Ved ikke Total Den bliver typisk håndteret indbyrdes af de ledere, der er uenige Den bliver typisk håndteret indbyrdes af de involverede ledere og deres eventuelle chefer Den bliver typisk håndteret på et møde i ledergruppen Den bliver typisk ikke håndteret Den bliver typisk håndteret af de involverede lederes chefer
8 Der er langt fra uenighed i ledergruppen til egentlige konflikter i ledergruppen Blandt de respondenter, der har svaret, at der sommetider, ofte eller hele tiden er uenighed i ledergruppen, vurderer 26 procent, at det i nogen grad er egentlige konflikter, og syv procent, at det i høj eller meget høj grad er egentlige konflikter, se figur 2. Hele 67 procent svarer, at uenigheden slet ikke eller kun i mindre grad er egentlige konflikter. Figur 2. Er uenigheden i ledergruppen efter din vurdering egentlige konflikter? Procent. Kun stillet til respondenter, der har svaret sommetider, ofte eller hele tiden i figur 1. N= Slet ikke/i mindre grad I nogen grad I høj/i meget høj grad Ved ikke Som når det gælder uenighed, gælder det også konflikter, at flest peger på konflikter mellem ledere på samme ledelsesniveau som de hyppigst forekommende. Dog svarer signifikant flere (47 procent), at de hyppigst forekommende konflikter er mellem underordnede og overordnede ledere i forhold til uenighed, hvor procent svarede, at det var den hyppigst forekommende type af uenighed i ledergruppen. Tabel 7. Hvilken af følgende typer konflikter er hyppigst forekommende i ledergruppen? Kun stillet til respondenter, der har svaret i nogen, i høj eller i meget høj grad i figur 2. N=225 Procent Konflikter mellem ledere på samme ledelsesniveau 52 Konflikter mellem underordnede ledere og overordnede ledere 47 Ved ikke 1 Total 8
9 De hyppigst forekommende årsager til konflikter Omkring halvdelen peger på, at de hyppigst forekommende årsager til konflikter er manglende tillid til hinanden, manglende respekt for hinandens kompetencer samt, at man prioriterer sit eget ansvarsområde over helheden. Tabel 8. Hvilke af følgende er de hyppigst forekommende årsager til konflikter i ledergruppen? Mulighed for flere svar. Kun stillet til respondenter, der har svaret i nogen, i høj eller i meget høj grad i figur 2. N=225. Procent Manglende tillid til hinanden 52 Manglende respekt for hinandens kompetencer 49 Man prioriterer sit eget ansvarsområde over helheden 48 Uenighed om, hvilke opgaver der er vigtigst 43 Uklarhed om ansvar 38 Utilstrækkelig eller mangelfuld information 37 Dårlig personlig kemi 37 Uklarhed om mål 36 Uenighed om strategi 34 Uenighed om implementering af strategi 29 For få medarbejdere 28 For lidt tid til opgaverne 28 Konkurrence imellem lederne 23 For stramt budget 21 Andet 2 Ved ikke 1 Knap hver tredje svarer, at konflikter typisk ikke bliver håndteret Hvor 18 procent svarede, at uenighed i ledergruppen i høj eller i meget høj grad ikke bliver håndteret, svarer 28 procent, at det i høj eller i meget høj grad er tilfældet, når det gælder konflikter. Tabel 9. Hvordan bliver konflikter i ledergruppen typisk håndteret? Kun stillet til respondenter, der har svaret i nogen, i høj eller i meget høj grad i figur 2. N=225. Procent Slet ikke/ I nogen I høj/ Ved Total I mindre grad grad I meget høj grad ikke De bliver typisk ikke håndteret De bliver typisk håndteret indbyrdes af de ledere, der er uenige De bliver typisk håndteret på et møde i ledergruppen De bliver typisk håndteret indbyrdes af de involverede ledere og deres eventuelle chefer De bliver typisk håndteret af de involverede lederes chefer
10 Konflikter i ledergruppen er i højere grad personrelaterede end uenighed i ledergruppen Sammenligner man de hyppigst forekommende årsager til konflikter med de hyppigst forekommende årsager til uenighed er det tydeligt, at de mere personrelaterede årsager spiller en væsentlig større rolle, når det gælder konflikter, end når det gælder uenighed, se figur 3. Omkring halvdelen af de respondenter, der vurderer, at uenigheden i ledergruppen er egentlige konflikter, peger på manglende tillid til hinanden og manglende respekt for hinandens kompetencer. Det gælder kun hver fjerde af de respondenter, der vurderer, at der er uenighed i ledergruppen. Figur 3. Sammenligning mellem primært personrelaterede årsager til konflikter og uenighed. Procent Manglende tillid til hinanden Manglende respekt for hinandens kompetencer Dårlig personlig kemi Konkurrence mellem lederne Konflikter Uenighed
11 Når det gælder de mere arbejdsrelaterede konflikter, er der kun på fire områder signifikante forskelle, se figur 4. Flere blandt respondenterne, der vurderer, at uenigheden i ledergruppen er konflikter peger på prioritering af eget ansvarsområde over helheden, uenighed om strategi og uenighed om implementering af strategi som årsag, hvorimod færre svarer for lidt tid til opgaverne. Figur 4. Sammenligning mellem primært arbejdsrelaterede årsager til konflikter og uenighed. Procent Konflikter Uenighed 11
12 Sammenhængen mellem uenighed og konflikter i ledergruppen og hvordan man bruger sine lederkolleger Figur 5 viser, at der er en klar sammenhæng mellem hyppigheden af uenighed i ledergruppen, og i hvilken grad man bruger sine lederkolleger til sparring, videndeling med mere. Hyppig uenighed i ledergruppen betyder, at man bruger sine lederkolleger mindre til sparring, videndeling med mere. Og hvis der sjældent eller aldrig er uenighed i ledergruppen, bruger flere deres lederkolleger til sparring, videndeling med mere. Eksempelvis er det 61 procent af de ledere, som svarer, at der sjældent eller aldrig er uenighed i ledergruppen, der i høj eller meget høj grad bruger en eller flere lederkolleger til sparring om personalemæssige udfordringer. Det samme gør kun 34 procent af de ledere, der svarer, at der ofte eller hele tiden er uenighed i ledergruppen. Figur 5. Andel, der har svaret, at de i høj eller meget høj grad bruger en eller flere af deres lederkolleger til følgende i forhold til hyppigheden af uenighed i ledergruppen. Procent Aldrig/Sjældent uenighed i ledergruppn Ofte/Hele tiden uenighed i ledergruppen Sommetider uenighed i ledergruppen 12
13 Det tilsvarende gør sig gældende, når man sammenligner graden af konflikter i ledergruppen med, hvordan lederne bruger deres lederkolleger. Eksempelvis er det 56 procent af de ledere, der har svaret, at uenigheden i ledergruppen slet ikke eller i mindre grad er egentlige konflikter, der svarer, at de i høj eller i meget høj grad bruger en eller flere lederkolleger til sparring om personalemæssige udfordringer. Blandt de ledere, der svarer, at uenigheden i nogen grad er egentlige konflikter, er det 39 procent, der i høj eller meget høj grad bruger en eller flere lederkolleger til sparring om personalemæssige udfordringer. Det gælder kun 17 procent af de ledere, der svarer, at uenigheden i høj eller meget høj grad er egentlige konflikter. Figur 6. Andel, der har svaret, at de i høj eller meget høj grad bruger en eller flere af deres lederkolleger til følgende i forhold om uenigheden i ledergruppen er egentlige konflikter 1. Procent Slet ikke/i mindre grad konflikter I nogen grad konflikter I høj/i meget høj grad konflikter 1 Der er kun 47 respondenter, som har svaret, at uenigheden i ledergruppen i høj eller i meget høj grad er egentlige konflikter. På grund af de få respondenter i denne gruppe skal tallene derfor tolkes med forsigtighed. 13
14 To ud af tre vurderer, at ledergruppen fungerer godt Langt de fleste vurderer, at ledergruppen på deres virksomhed samlet set fungerer godt. Kun 12 procent vurderer, at ledergruppen samlet set fungerer dårligt eller meget dårligt, se figur 7. Figur 7. Hvordan vurderer du, at ledergruppen i din virksomhed samlet set fungerer? Procent Meget dårligt/dårligt Hverken godt eller dårligt Godt/særdeles godt Mødehyppigheden i den ledergruppe, man oftest mødes med, har ingen signifikant betydning for vurderingen af, hvordan ledergruppen samlet fungerer. Det er ikke således, at signifikant flere blandt de ledere, der hyppigt har møder i ledergruppen, vurderer, at ledergruppen fungerer godt i forhold til de ledere, der sjældnere har møder i ledergruppen. 14
15 Der er en klar sammenhæng mellem hyppigheden af uenighed i ledergruppen og respondenternes vurdering af, hvordan ledergruppen samlet set fungerer. 87 procent af de ledere, som svarer, at der aldrig eller sjældent er uenighed i ledergruppen vurderer, at ledergruppen samlet set fungerer godt eller særdeles godt. Den vurdering deler 69 procent af de ledere, som svarer, at der sommetider er uenighed i ledergruppen. Blandt de ledere, der svarer, at der ofte eller hele tiden er uenighed i ledergruppen, er det kun 23 procent, der vurderer, at ledergruppen samlet set fungerer godt eller særdeles godt, se figur 8. Figur 8. Sammenhængen mellem hyppigheden af uenighed i ledergruppen og hvordan ledergruppen samlet set fungerer. Procent Aldrig/sjældent uenighed i ledergruppen 7 Sommetider uenighed i ledergruppen Ofte/hele tiden uenighed i ledergruppen Ledergruppen fungerer dårligt meget dårligt Ledergruppen fungerer hverken godt eller dårligt Ledergruppen fungerer godt/særdeles godt 15
16 Det samme billede tegner sig, når man ser på sammenhængen mellem om uenigheden er egentlige konflikter, og vurderingen af hvordan ledergruppen samlet set fungerer. Blandt de ledere, der svarer, at uenigheden slet ikke eller i mindre grad er konflikter, vurderer 72 procent, at ledergruppen samlet set fungerer godt. Det mener 32 procent af de ledere, der vurderer, at uenigheden i nogen grad er egentlige konflikter og 11 procent af de ledere, der vurderer, at uenigheden i høj eller i meget høj grad er egentlige konflikter, se figur 9. Figur 9. Sammenhæng mellem omfanget af konflikter i ledergruppen, og hvordan ledergruppen samlet set fungerer. Procent Uenigheden er slet ikke/i mindre grad konflikter Uenigheden er i nogen grad konflikter Uenigheden er i høj/i meget høj grad konflikter Ledergruppen fungerer dårligt/meget dårligt Ledergruppen fungerer hverken godt eller dårligt Ledergruppen fungerer godt/særdeles godt Ved ikke Sammenhængen mellem vurderingen af, hvordan ledergruppen fungerer, og hvad der kendetegner ledergruppen (svarene i tabel 1) er tilsvarende meget klar, både når det gælder det mere personrelaterede emner, og de mere arbejdsrelaterede emner. Når det gælder de mere personrelaterede emner, er det 81 procent blandt de ledere, der vurderer, at ledergruppen fungerer godt eller særdeles godt, der svarer, at man i høj eller meget høj grad har tillid til hinanden i ledergruppen. Det gælder 21 procent af lederne, der vurderer, at ledergruppen hverken fungerer godt eller dårligt, og 7 procent af de ledere, der vurderer, at ledergruppen fungerer dårligt eller meget dårligt (figur ). Det tilsvarende gælder for de mere arbejdsrelaterede emner. Her mener 84 procent af de ledere, der vurderer, at ledergruppen fungerer godt eller særdeles godt, at man i høj eller i meget høj grad er gode til at samarbejde, når der opstår problemer, som kræver fælles løsninger. Det samme mener 27 procent af de ledere, der vurderer, at ledergruppen hverken fungerer godt eller dårligt, og 14 procent af de ledere, der vurderer, at ledergruppen fungerer meget dårligt eller dårligt (figur 11). 16
17 Figur. Andel, der svarer, at følgende i høj eller i meget høj grad kendetegner ledergruppen i forhold til vurderingen af, hvordan ledergruppen i virksomheden samlet set fungerer. De mere personrelaterede områder. Procent Kolleger, ikke konkurrenter Respekt for hinandens kompetencer og ansvarsområder Tillid til hinanden i ledergruppen Godt sammenhold Åbne og ærlige Anerkender hinanden for en godt udførst arbejdsopgave Forståelse for hinandens styrker og svagheder Ledergruppen fungerer meget dårligt/dårligt Ledergruppen fungerer hverken godt eller dårligt Ledergruppen fungerer godt/særdeles godt Figur 11. Andel, der svarer, at følgende i høj eller i meget høj grad kendetegner ledergruppen i forhold til vurderingen af, hvordan ledergruppen i virksomheden samlet set fungerer. De primært arbejdsrelaterede områder. Procent Gode til samarbejde, når der opstår problemer, der kræver fælles løsninger Bruger hinanden Generelt gode til som at samarbejde sparringspartnere Prioriterer helheden over eget ansvarsområde Andre ledere giver mig den nødvendige information Fælles forståelse for, hvordan opgaverne skal udføres 52 Hjælper en kollega, der har for meget at lave Ledergruppen fungerer meget dårligt/dårligt Ledergruppen fungerer hverken godt eller dårligt Ledergruppen fungerer godt/særdeles godt 17
18 Omfanget af fortrolighed med lederkolleger og medarbejdere Respondenterne har svaret på, i hvilken grad de føler sig fortrolige med lederkolleger og medarbejdere. Spørgsmålene er stillet afhængig af relevans i forhold til ledelsesniveau. Det betyder, at de administrerende direktører ikke er blevet spurgt, i hvilken grad de føler sig særligt fortrolige med ligestillede lederkolleger eller nærmeste chef. Og ledere, der har personaleansvar for medarbejdere, men ikke for andre ledere, er ikke blevet spurgt, i hvilken grad de føler sig særligt fortrolige med en eller ledere, der refererer direkte til dem. Generelt er det samlede billede, at en betydelig andel i høj eller meget høj grad føler sig fortrolige med en eller flere af deres direkte medarbejdere eller direkte ledere, se tabel. Færrest føler sig særligt fortrolige med ledergruppen som helhed, hvilket ikke er overraskende, da det er mere naturligt at have en særlig fortrolighed på individniveau end i forhold til en kollektiv gruppe. Tabel. I hvilken grad føler du dig særligt fortrolig med følgende? Svarmuligheder betinget af relevans i forhold til ledelsesniveau. Procent Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj/ I meget høj grad Ved ikke/ikke relevant Total En eller flere af de ledere, der refererer direkte til dig En eller flere af de medarbejdere, der refererer direkte til dig En eller flere af dine ligestillede lederkolleger Dine direkte medarbejdere som helhed Din nærmeste chef Ledergruppen som helhed De respondenter, der i tabel har svaret, at de slet ikke, i mindre grad eller i nogen grad føler sig fortrolig med en eller flere af grupperne, har efterfølgende svaret på, om de gerne ville have en større grad af fortrolighed med disse grupper. Signifikant flest peger på ønsket om større grad af fortrolighed med ledergruppen som helhed, en eller flere ligestillede lederkolleger og nærmeste chef. Tabel 11. Ville du gerne have en større grad af fortrolighed med. Kun stillet til respondenter, der slet ikke, i mindre grad eller i nogen grad føler fortrolighed med en eller flere fra tabel 14. Procent Ja Nej Ved ikke Total Ledergruppen som helhed En eller flere af dine ligestillede lederkolleger Din nærmeste chef En eller flere af de ledere, der refererer direkte til dig En eller flere af de medarbejdere, der refererer direkte til dig Dine direkte medarbejdere som helhed
19 Få ledere omgås privat med lederkolleger og medarbejdere 18 procent omgås privat med ligestillede lederkolleger og andre 11 procent med en eller flere af deres medarbejdere eller underordnede ledere. Kun 6 procent ser chefen i privat sammenhæng. Tabel 12. Omgås du privat med en eller flere af følgende? Svarmuligheder betinget af relevans i forhold ledelsesniveau Procent Ja Nej Total En eller flere af mine ligestillede lederkolleger En eller flere af mine direkte medarbejdere En af flere af mine underordnede ledere Min nærmeste chef 6 94 Om undersøgelsen Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med analyseinstituttet YouGov. Der er gennemført i alt 1.36 CAWI-interview med medlemmer af Lederne i perioden fra den 27. oktober til den 5. november 15. Nedenfor er en gennemgang af udvalgte baggrundsvariabler. Køn Antal Procent Kvinder Mænd Total 1.36 Alder Antal Procent Under og derover 78 8 Total 1.36 Sektor Antal Procent Privat Offentlig Selvejende institution 73 7 Total 1.36 Ledelsesniveau Antal Procent Administrerende direktør/øvrig direktion Leder med ledelsesansvar for ledere og eventuelt også andre medarbejdere Leder med ledelsesansvar for medarbejdere, men ikke for andre ledere Total
20 I tabeller med procentangivelser kan det ske, at summen angives til procent, mens en simpel sammentælling af tallene giver 1-2 point højere eller lavere. Tilsvarende kan en sammenlægning af I høj grad og I meget høj grad vise en procent, der er ét procentpoint højere eller lavere end opgjort hver for sig. Hvis for eksempel,3 procent har svaret I høj grad, og 5,3 procent har svaret I meget høj grad, vil det ved en sammenlægning betyde, at 16 procent tilsammen har svaret i høj grad og i meget høj grad. Det er således ikke en fejl, men skyldes almindelige afrundingsprincipper. Yderligere oplysninger om undersøgelsen kan fås ved henvendelse til analysechef Kim Møller Laursen, kml@lederne.dk, telefon
Psykisk arbejdsmiljø, konflikter mobning og sexchikane
Psykisk arbejdsmiljø, konflikter mobning og sexchikane Lederne Maj 16 Indledning Undersøgelsen sætter fokus på den aktuelle status for det psykiske arbejdsmiljø og konfliktniveauet på arbejdspladserne.
Læs mereHindringer for god ledelse
Hindringer for god ledelse Lederne Februar 16 Indledning Undersøgelsen belyser hvilke forhold der ifølge respondenterne begrænser deres muligheder for at udøve god ledelse forskelle i vurderingen blandt
Læs mereTilbagetrækning Undersøgelse om lederes tilbagetrækningsplaner
Tilbagetrækning Undersøgelse om lederes tilbagetrækningsplaner Lederne November 2015 Indledning Undersøgelsen belyser hvor mange respondenter på 50 år og derover, der har planlagt eller overvejet, hvornår
Læs mereLederes arbejdstid Undersøgelse om lederes arbejdstid fordelt på Administration og organisering, Mål- og resultatstyring, Personaleudvikling og
Lederes Undersøgelse om lederes fordelt på Administration og organisering, Mål- og resultatstyring, Personaleudvikling og Forretningsudvikling Lederne Februar 16 Indledning Undersøgelsen belyser hvordan
Læs mereLederes opfattelse af diversitet
Lederes opfattelse af diversitet Lederne Juni 2 Indledning Undersøgelsen belyser hvordan ledere opfatter diversitet respondenternes vurdering af, om ledergrupper i Danmark generelt er tilstrækkeligt bredt
Læs mereDistanceledelse Lederne September 2015
Distanceledelse Lederne September 15 ndledning Undersøgelsen belyser: Hvor mange ledere der har distanceledelsesansvar Overordnet karakteristik af ledere med distanceledelsesansvar De ledelsesmæssige udfordringer
Læs mereMøder og mødekultur 2017
Møder og mødekultur 217 Lederne Maj 217 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange møder og hvor meget tid respondenterne bruger på møder Mødekulturen på interne møder Respondenternes udbytte
Læs mereLederens ferie 2016 Lederne August 2016
Lederens ferie 16 Lederne August 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket
Læs mereWork-life balance Lederne Februar 2015
Work-life balance Lederne Februar 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne har en god balance mellem arbejdsliv og privatliv om de overvejer at skifte job for at få en bedre balance
Læs mereUdviklingssamtaler og dialog
Udviklingssamtaler og dialog Undersøgelse om Lederudviklingssamtaler Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Den daglige dialog Lederne Marts 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt
Læs mereLederens ferie 2015 Lederne August 2015
Lederens ferie 15 Lederne August 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket
Læs mereJobskifte Lederes overvejelser om jobskifte 2018
Jobskifte Lederes overvejelser om jobskifte 18 Lederne September 18 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange respondenter der er jobsøgende eller overvejer at skifte job Deres motiver
Læs mereTilfredshed, engagement og passion
Tilfredshed, engagement og passion Lederne December 214 Indledning Undersøgelsen belyser om respondenterne er tilfredse med deres nuværende job om jobbet giver mening, og hvor engagererede de er i jobbet
Læs mereSociale medier. Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier
Sociale medier Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier Lederne April 2014 Indledning Undersøgelsen belyser i hvilket omfang ledere bruger de sociale medier, og hvilke sociale medier
Læs mereGode ledere og gode medarbejdere
Gode ledere og gode medarbejdere Lederes og medarbejderes vurdering af, hvad der kendetegner den gode leder og den gode medarbejder i den private sektor Lederne Oktober 2013 Introduktion Hvad kendetegner
Læs merePraktikpladser Lederne Juni 2016
Praktikpladser Lederne Juni 2016 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet lederes og særligt betroede medarbejderes generelle vurdering af de lærlinge/elever, respondenterne har eller har haft i praktik
Læs mereIntegration af flygtninge på arbejdsmarkedet
Integration af flygtninge på arbejdsmarkedet Lederne November 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange ledere der er ansat på virksomheder, som har planer eller overvejelser om at ansætte
Læs mereLedelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil
Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres
Læs mereFlygtninge på arbejdsmarkedet
Flygtninge på arbejdsmarkedet Lederne Marts 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Lederes initiativer til beskæftigelse af flygtninge Hvor mange ledere der personligt vil være villige til at
Læs mereLedernes forventninger til konjunkturerne i 2. halvår 2017
Ledernes forventninger til konjunkturerne i 2. halvår 2017 Lederne Maj 2017 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske
Læs mereKommunikation Lederne September 2016
Kommunikation Lederne September 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet Hvordan respondenternes tid brugt på kommunikation er fordelt på mundtlig og skriftlig kommunikation samt på intern kommunikation
Læs mereTrivsel og stress blandt ledere i den private sektor
Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Lederne Oktober 2013 Indledning Undersøgelsen belyser privatansatte lederes trivsel, i hvilket omfang de føler sig stressede, årsagerne hertil, samt
Læs mereKvinder, mænd og karriere
Kvinder, mænd og karriere Lederne Oktober 17 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til
Læs mereTopchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere
Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne
Læs mereIntegration på arbejdsmarkedet 2014
Integration på arbejdsmarkedet 2014 Lederne Maj 2014 Indledning Undersøgelsen belyser, i hvilket omfang indvandrere og efterkommere fra vestlige lande er blevet integreret på arbejdspladserne. Undersøgelsen
Læs mereFN s verdensmål for bæredygtig udvikling
Analyse fra LEDERNE FN s verdensmål for bæredygtig udvikling Muligheder, forventninger, fordele og barrierer ud fra et ledelsesperspektiv Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Virksomheders og
Læs mereSTRESS Lederne April 2015
STRESS Lederne April 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet med baggrund i WHO-5 trivselsindekset, hvor mange respondenter der kan være i stor risiko for depression eller stressbelastning, kan
Læs mereLedernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014
Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske
Læs mereLedernes forventninger til konjunkturerne i 2. halvår 2015
Ledernes forventninger til konjunkturerne i 2. halvår 2015 Lederne Juni 2015 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske
Læs mereJobskifte. Lederes overvejelser om jobskifte anno 2014
Jobskifte Lederes overvejelser om jobskifte anno 2014 Lederne Juli 2014 Indledning Undersøgelsen belyser, hvor mange ledere der har konkrete planer eller overvejelser om at skifte job samt deres motiver
Læs mereKommunalvalg 2013. De vigtigste politiske områder ifølge ledere
Kommunalvalg 2013 De vigtigste politiske områder ifølge ledere Lederne November 2013 Indledning Undersøgelsen omfatter ledere og selvstændige, se nærmere om respondenterne i afsnittet Om undersøgelsen.
Læs mereLedelsesudfordringer de tre kommende år
Ledelsesudfordringer de tre kommende år Lederne Januar 2016 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke ledelsesopgaver der ifølge ledere vil få betydning for deres lederjob de næste tre år. For ledere i
Læs mereLedighedsbekymring og jobsikkerhed
Ledighedsbekymring og jobsikkerhed Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser hvor mange respondenter der generelt er bekymrede for at blive ledige, og om de er mere eller mindre bekymrede for
Læs mereLederudvikling Lederne Marts 2017
Lederudvikling Lederne Marts 17 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereLederjobbet Lederne April 2016
Lederjobbet Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet lederens indflydelse på arbejdsvilkår og arbejdsopgaver, hvordan dagligdagen i lederjobbet ser ud samt rammerne og beføjelserne
Læs mereLederudvikling 2018 Lederne Januar 2019
Lederudvikling 18 Lederne Januar 19 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereJobsikkerhed og ledighedsbekymring 2015
Jobsikkerhed og ledighedsbekymring 15 Lederne Marts 16 Indledning Undersøgelsen belyser: hvor mange respondenter der generelt er bekymrede for at blive ledige, og om de er mere eller mindre bekymrede for
Læs mereLederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar
Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar Undersøgelse om lederes og medarbejderes vurdering af, hvem der har ansvaret for samarbejdskultur, medarbejdernes efteruddannelse, arbejdsopgavernes løsning
Læs mereSundhedsfremmeordninger på virksomhederne
Sundhedsfremmeordninger på virksomhederne Lederne Marts 2017 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Omfanget af sundhedsfremmeordninger på virksomhederne Om det er en ledelsesopgave at forholde
Læs mereKøn, uddannelse og karriere
Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke
Læs mereJobmobilitet Lederne Maj 2015
Jobmobilitet Lederne Maj 15 Indledning Undersøgelsen belyser jobmobiliteten blandt nuværende ledere og særligt betroede medarbejdere om respondenterne ville tage et job som almindelig medarbejder, hvis
Læs mereLederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013
Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013 Lederne Juni 2013 1 Introduktion Undersøgelsen belyser længden af lederes sommerferie, og i hvilket omfang ledere får holdt den ferie, de er berettiget
Læs mereProfil af mellemlederen
Profil af mellemlederen Lederne Februar 17 Indledning Rapporten tegner en profil af mellemlederen baseret på resultaterne fra en række af Ledernes undersøgelser gennemført inden for de to seneste år. Det
Læs mereLederudvikling Lederne April 2015
Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereMobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen Mobning blandt læger Mobning køn Mobning aldersfordelt... 5
1 Indhold Mobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen... 3 Mobning blandt læger... 3 Mobning køn... 4 Mobning aldersfordelt... 5 Mobning i det offentlige og private... 5 Mobning oplevet af ledere
Læs mereHovedresultater: Mobning
Hovedresultater: Mobning Knap hver 10. akademiker er blevet mobbet indenfor de sidste 6 måneder. Regionerne er i højere grad en arbejdsplads som er præget af mobning. Det er oftest kolleger (65 pct.) som
Læs mereTabuerne i privatøkonomien
Tabuerne i privatøkonomien Hvad er det største tabu? For kvinder er det god økonomi. For mænd er det løn Ann Lehmann Erichsen, Forbrugerøkonom Januar 2019 Tabubarometer Dårlig økonomi er det største tabu,
Læs mereAkademikeres psykiske arbejdsmiljø
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Sektor og stress... 7 Stillingsniveau og stress...
Læs mereBIBLIOTEKARFORBUNDETS STRESSRAPPORT
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Sektor og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...
Læs mereNOTAT: Ledernes psykiske arbejdsmiljø 2015
Louise Kryspin Sørensen Juni 2016 NOTAT: Ledernes psykiske arbejdsmiljø 2015 Resultaterne viser, at ledernes psykiske arbejdsmiljø opleves forskelligt afhængig af hvilket ledelsesniveau, anciennitetskategori
Læs mereMobning blandt psykologer... 3. Hvem er bag mobning... 8. Mobning og sygefravær... 9. Mobning og det psykiske arbejdsmiljø... 11
1 Indhold Mobning blandt psykologer... 3 Hvem er bag mobning... 8 Mobning og sygefravær... 9 Mobning og det psykiske arbejdsmiljø... 11 Konflikter blandt psykologer... 11 Konflikter fordelt på køn og alder...
Læs mereTilbagetrækning fra arbejdsmarkedet
December 2016 Tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet Indhold Hovedresultater... 1 Forventet tilbagetrækningsalder... 2 Fastholdelse på arbejdsmarkedet... 4 Bekymringer på arbejdspladsen... 6 Arbejdsmarkedet...
Læs mereNotat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012
Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Baggrund for undersøgelsen Undersøgelsen kortlægger, hvor stor udbredelsen af mobning er i forhold til medlemmernes egne oplevelser og erfaringer
Læs mereVejen til et bedre seniorarbejdsmarked
Side 1 af 7 Vejen til et bedre seniorarbejdsmarked UNDERSØGELSE AF SENIORARBEJDSLIVET FEBRUAR 2019 Side 2 af 7 Indholdsfortegnelse 1. Ikke alle akademikere kan arbejde på samme måde hele vejen til pensionen...
Læs mereResultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse)
Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse) Undersøgelsen er foretaget som en spørgeskemaundersøgelse sendt ud til et tilfældigt udtræk af Djøfs erhvervsaktive medlemmer i maj/juni måned 2016. Der er
Læs mereArbejdsmiljø og arbejdsvilkår for privatansatte 2017
5. oktober 2017 Arbejdsmiljø og arbejdsvilkår for privatansatte 2017 Undersøgelsen er gennemført fra den 19. til 31. januar 2017. Alle privatansatte medlemmer med en kendt e-mailadresse blev inviteret
Læs mereMøder og mødekultur Lederne Oktober 2015
Møder og mødekultur Lederne Oktober 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange møder og hvor meget tid respondenterne bruger på møder Mødekulturen på interne møder Respondenternes udbytte
Læs mereMobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen Mobning fordelt på køn Mobning aldersfordelt... 5
1 Indhold Mobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen... 3 Mobning fordelt på køn... 4 Mobning aldersfordelt... 5 Mobning i det offentlige og private... 5 Mobning blandt ledere og medarbejdere...
Læs mereStress. Grundet afrunding af decimaler kan der være tilfælde hvor tabellerne ikke summer til 100.
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...
Læs mereFaglig kritik og sparring
15. august 2019 Faglig kritik og sparring Næsten hvert tredje medlem får aldrig faglig kritik for deres arbejde af deres leder, og 40 procent af medlemmerne får sjældent den nødvendige ros og anerkendelse
Læs mereDanskerne er blevet mere demensvenlige.
Danskerne er blevet mere demensvenlige Undersøgelse af danskernes viden og holdning til demenssygdomme 16 1. Resumé... 1. Flere ved mere og færre ingenting om demens... 3. Flere ved hvordan de kan hjælpe
Læs mereHovedresultater: Sygefravær Køn Alder Hjemmeboende børn Sektor Stillingsniveau... 6
1 Indholdsfortegnelse Hovedresultater:... 3 Sygefravær... 4 Køn... 5 Alder... 5 Hjemmeboende børn... 5 Sektor... 6 Stillingsniveau... 6 Balancen mellem arbejde og privatliv... 7 God nærmeste leder... 7
Læs mereOffentlige lederes arbejdsmiljø
Offentlige lederes arbejdsmiljø En væsentlig del af lederne i den offentlige sektor har en akademisk uddannelse. I denne delrapport indgår besvarelser fra i alt 2151 offentlige ledere med en akademisk
Læs mereDen målsættende, problemløsende og kommunikerende topchef
Den målsættende, problemløsende og kommunikerende topchef Mercuri Urval Lederne September 14 Indledning Undersøgelsen sætter fokus på, hvilke egenskaber den gode topleder skal besidde, når det gælder:
Læs mereSæt et VINDERHOLD September 2011
Sæt et VINDERHOLD September 2011 INDLEDNING God ledelse forudsætter lederens vilje og evne til at påtage sig et meget bredt spektrum af lederroller. En af disse er rollen som teamleder. Det er bredt dokumenteret,
Læs mereArbejdsmiljø blandt FOAs privatansatte medlemmer
11. januar 2016 Arbejdsmiljø blandt FOAs privatansatte medlemmer 68 procent af FOAs privatansatte medlemmer er helt eller delvist enige i, at arbejdsmiljøet generelt er godt på deres arbejdsplads. Det
Læs mereDet siger FOAs medlemmer om faglig udvikling
19. december 2013 Det siger FOAs medlemmer om faglig udvikling Fokus på faglig udvikling er positivt for både arbejdsmiljøet og fastholdelsen af medarbejdere. Det er nogle af konklusionerne i denne undersøgelse
Læs mereTrivselsstyrelsen. Måling Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:
Trivselsstyrelsen Måling 21 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål
Læs mereLedernes forventninger til konjunkturerne i 2. halvår 2013
Ledernes forventninger til konjunkturerne i 2. halvår 2013 April 2013 Indholdsfortegnelse Indledning... 1 1. Konjunkturvurdering... 1 2. Arbejdsfordelinger og ansættelsesstop... 3 3. Rekrutteringssituationen...
Læs mereYNGRE LÆGERS STRESSRAPPORT
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Stillingsniveau og stress... 6 Alder og stress... 7 Familiære forhold
Læs mereMobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen Mobning blandt bibliotekarer Mobning køn Mobning aldersfordelt...
1 Indhold Mobning, konflikter og skænderier på arbejdspladsen... 3 Mobning blandt bibliotekarer... 3 Mobning køn... 4 Mobning aldersfordelt... 5 Mobning i det offentlige og private... 5 Mobning oplevet
Læs mereINGENIØRERNES STRESSRAPPORT
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Sektor og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...
Læs mereLederes holdning til og brug af sociale medier.
SOCIALE MEDIER Facebook, twitter og LinkedIn Lederes holdning til og brug af sociale medier. Juni 2010 Resumé... 1 Lederne aktive på sociale medier... 2 Begrænset aktivitet i arbejdstiden... 3 Sociale
Læs mereStress og tabu. 5. november 2018
5. november 2018 Stress og tabu 4 ud af 10 af FOAs stressramte medlemmer, oplever det som skamfuldt at være ramt af stress. Det viser en undersøgelse, som FOA gennemførte i juni 2018 blandt 4.444 medlemmer.
Læs mereFORBUNDET ARKITEKTER OG DESIGNERES MEDLEMMERS STRESSRAPPORT
1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Sektor og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...
Læs mereOffentligt ansattes frokostpause
Offentligt ansattes frokostpause IDA har undersøgt de offentligt ansatte medlemmers frokostpause herunder: Om de holder pause i hele frokostpausen Om de oplever, at arbejdsgiveren forventer, at de står
Læs mereImplementering af Sundhedsplatformen. Rigshospitalet-Glostrup
Svarprocenterne for undersøgelsen for Rigshospitalet-Glostrup og undersøgelsen fra 2014 er ikke signifikant forskellige. Om undersøgelsernes resultater adskiller sig signifikant fra hinanden, er undersøgt
Læs mereArbejdstempo, bemanding og stress
19. august 2019 Arbejdstempo, bemanding og stress Seks ud af 10 (59 %) af FOAs medlemmer føler sig i meget høj, høj eller nogen grad stressede, og for størstedelen af disse (89 %) er arbejdet en vigtig
Læs mereNOTAT Ledelsesrum og ledernes psykiske arbejdsmiljø
Louise Kryspin Sørensen Juni 2016 NOTAT Ledelsesrum og ledernes psykiske arbejdsmiljø 44% af lederne angiver, at de i høj eller meget høj kan løse deres arbejde som leder inden for de rammer de er givet.
Læs mereSeksuel chikane inden for Privat Service, Hotel og Restauration
Seksuel chikane inden for Privat Service, Hotel og Restauration Rapporten er udarbejdet af Analyse Danmark A/S 2015 1. Indhold 1. Indhold... 2 2. Figurliste... 3 3. Indledning... 4 4. Dataindsamling og
Læs mereLedernes vurderinger om konjunktur 2. halvår 2011
Ledernes vurderinger om konjunktur 2. halvår 2011 April 2011 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 1 2. Resume... 1 3. Konjunkturvurdering... 2 4. Hvad gjorde virksomhederne konkret det foregående halve
Læs mereKrise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø
Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt
Læs mereNotat om tillidsreformen i den offentlige sektor
15. november 2013 Notat om tillidsreformen i den offentlige sektor TNS Gallup har lavet en spørgeskemaundersøgelse for OAO omkring tillidsreformen i den offentlige sektor. 1054 offentligt ansatte har svaret
Læs mereDJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse
DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere
Læs mereFaktaark: Ledelseskvalitet
Faktaark: Ledelseskvalitet Dette faktaark omhandler djøfernes vurdering af deres nærmeste personaleansvarlige leder i sammenhæng med forskellige faktorer i det psykiske arbejdsmiljø. Resultaterne stammer
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Miljø og Teknik. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:
Rapport - Trivselsundersøgelsen 1 - Miljø og Teknik Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt
Læs mereØkonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.
CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og
Læs mereIndholdsfortegnelse. Balance mellem arbejde og privatliv Balance og fleksibilitet Indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdstiden...
Indholdsfortegnelse Balance mellem arbejde og privatliv... 2 Balance og fleksibilitet... 6 Indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdstiden... 8 1 Balance mellem arbejde og privatliv Undersøgelsen viser,
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Rådhuset. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:
Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt
Læs mereSygefravær Køn Alder Hjemmeboende børn Sektor Stillingsniveau Balancen mellem arbejde og privatliv...
1 Indhold Sygefravær... 3 Køn... 4 Alder... 4 Hjemmeboende børn... 4 Sektor... 5 Stillingsniveau... 5 Balancen mellem arbejde og privatliv... 6 God nærmeste leder... 6 Trivsel... 7 Psykisk arbejdsmiljø...
Læs mereSENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET
SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet
Læs mereIndholdsfortegnelse. Balance mellem arbejde og privatliv Balance og fleksibilitet Indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdstiden...
Indholdsfortegnelse Balance mellem arbejde og privatliv... 2 Balance og fleksibilitet... 6 Indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdstiden... 8 1 Balance mellem arbejde og privatliv Undersøgelsen viser,
Læs mereIndholdsfortegnelse. Balance mellem arbejde og privatliv Balance og fleksibilitet Indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdstiden...
Indholdsfortegnelse Balance mellem arbejde og privatliv... 2 Balance og fleksibilitet... 6 Indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdstiden... 7 1 Balance mellem arbejde og privatliv Undersøgelsen viser,
Læs mereLedernes vurderinger vedrørende klima og miljø 2009
Ledernes vurderinger vedrørende klima og miljø 2009 December 2009 Resume...2 Indledning...3 1. Hvilke udfordringer får størst betydning for virksomhederne i de kommende år?...3 2. Hvordan inddrager virksomhederne
Læs mereLederuddannelsers betydning for ledelsespraksis. Tabelrapport
Lederuddannelsers betydning for ledelsespraksis Tabelrapport Dette bilag til EVA s evaluering af lederuddannelsers betydning for ledelsespraksis tager udgangspunkt i en spørgeskemaundersøgelse blandt offentlige
Læs mereSeksuel chikane på arbejdspladsen
17. januar 2018 Seksuel chikane på arbejdspladsen Hver sjette FOA-medlem har været udsat for seksuel chikane inden for det seneste år. Det viser en undersøgelse, som FOA har gennemført blandt sine medlemmer.
Læs mereUnderretninger om børn, der mistrives
13. februar 2018 Underretninger om børn, der mistrives Næsten ni ud af ti af de ansatte i dagtilbud føler sig klædt på til at opdage børn, der mistrives, og hele 93 procent svarer, at de ved, hvad de skal
Læs mereenige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig
5. SAMARBEJDE, INDFLYDELSE OG ORGANISERING I dette afsnit beskrives, hvordan samarbejdet om arbejdsmiljøarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentanten på den ene side og arbejdsleder, tillidsrepræsentant og
Læs mereKortlægning af seksuelle krænkelser. Dansk Journalistforbund
Kortlægning af seksuelle krænkelser Dansk Journalistforbund Udarbejdet af: Flemming Pedersen og Søren Vejlstrup Grove Marts 2018 KORTLÆGNING AF SEKSUELLE KRÆNKELSER Udarbejdet af: Flemming Pedersen og
Læs mereSelvstændiges arbejdsmiljø De selvstændige i undersøgelsen Jobtilfredshed og stress Selvstændige ledere og arbejdsmiljø...
1 Indhold Selvstændiges arbejdsmiljø... 3 De selvstændige i undersøgelsen... 3 Jobtilfredshed og stress... 5 Selvstændige ledere og arbejdsmiljø... 9 Selvstændige lederes fokus på arbejdsmiljø... 9 De
Læs mere