VELKOMMEN TIL NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER..

Transkript

1 NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6. Forskellen mellem forandringsledelse og?????,

2

3 Stigende forandringspres TRENDS: 1. Mere fleksible organisationer færre hierarkiske niveauer 2. Følsomhed, reaktionsevne og opmærksomhed interessenter 3. Medarbejdere i stand til at handle selv, tage initiativer osv. 4. Hvad er forskellen på FL og?????? 5. Hvornår bruger vi FL og hvornår SIT. ledelse

4

5 Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner? SE OGSÅ LIDT PÅ

6 Projekt kontra proces Ledelse af forandringer handler en række processer, værktøjer, metoder og modeller. Det kan være et stort projekt eller deles op i delprojekter (handleplaner). Med hvad er forskellen på: Projektstyring Processtyring

7 Eksperkonsulenten skal Have ekspertise i forhold til indholdet i deltagerenes problemstilling Give sin mening til kende Undersøge for selv at blive klogere på situationen for at kunne svare Give svar Undersøge problemstillingerne, så man kan foreslå de mest brugbare løsninger Proceskonsulenten skal.. Have ekspertisen i forhold til processen med deltagerne Bidrage til, at andre kan skabe ny mening Udforske, for at deltagerne kan blive klogere på, hvad de tænker Stille spørgsmål Facilitere processen, så deltagerne selv udvikler idéer og løsninger Kilde: Thilde Westmark m.fl. Konsulent men hvordan. Model 3.1 s. 48

8 Projektstyring fast track Forandringsledelse kræver både projekt- og processtyring fra såvel HR som ledelse Projektdefinition: Engangskarakter, Af en vis størrelse (betydning), Tidsbegrænset, Tværfaglig samarbejdet Stor usikkerhed / kompleksitet Et projekt skal have formål, mål, succeskriterier, ressoucer (husk projektorganisation) og tid I forandringer skal der overvejes hvori ændringer er: Strategi, struktur, processer, kultur, ressourcer, kompetencer KLIK HER

9 Vurdering Hvad er deres indsats/output/forventning/succeskriterier Støtter eller modstander Vægtning Hvilken betydning har de for projektet Indflydelse:1 meget lille 5 meget stor Medvirken:1 lille involvering 5 stor involvering Håndtering Hvad skal projektgruppen foretage sig overfor interessenten Interessenter Vurdering vægtning - håndtering Kilde:"Interessentanalyse" by Jan.vipindi - Eget arbejde. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons - yse.jpg#/media/file:interessentanalyse.jpg

10 Projektstyring - planlægning Den praktiske planlægning består i at fastlægge: 1. Identificere aktiviteterne 2. Aktiviteternes rækkefølge 3. Den enkelte aktivitets tidsforbrug, udstrækning 4. Aktivitetens ressource træk 5. Afhængighed mellem aktiviteter

11 Identificer leverancer Identificer aktiviteter Indbyrdes afhængigheder Kritisk vej (den længste kæde af afhængige opgaver)? MS Projekt eller Excel

12 Tidsberegning for tidsplandiagram Tidligste starttidspunkt Tidligste sluttidspunkt X X Betegnelse og varighed Seneste starttidspunkt X X Seneste sluttidspunkt

13 Vurdering af konsekvenserne (tænk Richterskala) 1. Mindre rystelser 2. Rystelser 3. Væsentlige rystelser og forsinkelse 4. Betydelige rystelser og forsinkelser 5. Lukning af projektet Vurdering af sandsynligheden (1= lille sandsynlighed og 5 = stor sandsynlighed) Udregning af risiko værdi K*S=R

14 Brainstorm Udveksling/udvikling af ideer/kreativ tænkning i gruppesituationen. Processen foregår i grupper, hvor man bliver inspireret af andres ideer til at løse en bestemt opgave. En ordstyrer samler alle ideer op, og det er i første fase ikke tilladt at kommentere eller give kritik. Formålet er at samle men ikke vurdere - så mange ideer som muligt. Bygger på synergitanken om at 1+1=3 (også kaldet kædereaktioner). Følgende fire gyldne regler skal overholdes i brainstormingens første fase: 1. Kritik og vurdering er absolut forbudt. 2. Målet er at få så mange ideer som muligt. 3. Gå uden for det sædvanlige. 4. Kombiner og kompletmenter ideerne.

15 Brainstorm Omvendt brainstorm (Ressource eller mangelsprog) Husk de 4 gyldne regler: 1. Kritik og vurdering er absolut forbudt. 2. Målet er at få så mange ideer som muligt. 3. Gå uden for det sædvanlige. 4. Kombiner og kompletmenter ideerne. Fordele: Metoden er enkelt, let at forstå og kan gennemføres uden ekstern bistand. Der genereres mange ideer og forslag. Deltagerne inspirerer hinanden, oplever engagement og føler fælles bidrag. Ulemper: Metoden kan virke uoverskuelig. Der kan komme rigtig mange forslag og ideer på bordet, og det kan efterfølgende været svært at vurdere dem og komme videre. Omvendt Brainstorm Formuler opgaven, spørgsmålet eller problemet - f.eks. - Hvordan forbedrer vi vores service? - Hvordan bliver medarbejderne mere engagerede? Formuler dernæst den præcist modsatrettede sætning, det negative - f.eks. - Hvordan forringer vi vores service? - Hvordan sikrer vi mindst mulig engagement i gruppen? Lav en brainstorm på den omvendte sætning. Husk de traditionelle regler for brainstorming. Det gælder om at få så mange negative ideer frem så muligt. Alle ideer skrives op. Vend de væsentligste af forslagene om til noget positivt igen. Overvej hvad der skal gøres ved det. Hvordan undgår vi den negative situation? osv. Fordele: Kan ofte generere flere ideer end almindelig brainstorming, fordi det er meget nemt for deltagerne at byde ind med negative ideer. Metoden lægger op til humor, glæde og leg. Ulempe: Er mere tidskrævende end almindelig brainstorming

16 Opgave omvendt brainstorm Post-it Hvordan sikre vi at medarbejderne har modstand mod en forandring?

17 Opgave fra gruppe til team: 1. Produktiviteten skal op, fordi vores konkurrenter løber fra os vi er ikke konkurrencedygtige og vi har ladet tingene udvikle sig for længe, så nu er det kritisk. 2. Linie/stabsprincip, Maskinbureaukrati, X, mekanistisk, autoritær, producent/integrator, familiekultur (ændre efter behov). 3. Nu skal vi som HR professionelle hjælpe med et pilotprojekt hvor en gruppe skal arbejde med teamorganisering.

18 Opgave fra gruppe til team:

19 Forandringsniveauerne Organiseringsniveau Teamniveau Individniveau

20 Opgave fra gruppe til team: 1. Forandringens kendetegn og type

21 Opgave fra gruppe til team: 1. Omfang

22 Opgave fra gruppe til team: 1. Valg af forandringsstrategi

23 Strategier

24 Opgave fra gruppe til team: 1. Valg af forandringsmodel

25 3) Formuler vision og forandringsinitiativer KARAKTERISTIKA Tænkelig Ønskelig Gennemførlig Fokuseret Fleksibel Kan kommunikeres - Skal kunne kommunikeres på 5 minutter! UDVIKLING af en appellerende vision FORDRER Et udkast Udvikling af idéen Via den guidende koalition eller andre Samarbejde Hjerne & hjerte Accept af en uregerlig proces Et skridt frem og to tilbage Accept af en betydelig tidshorisont Kilde: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 2011

26 3)Formuler vision og forandringsinitiativer fortsat 1 Tilstræb enkelhed Undgå jargon og fagudtryk 2 Brug metaforer & analogier: Guldfirer, Teater, Jægerkorps, Pitstop, Organisme etc 3 Benyt mange fora og medier 4 Gentag, gentag og gentag 5 Erkend eksemplets magt 6 Forklar inkonsekvens 7 Tilstræb interaktion og Tovejskommunikation Kilde: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 2011

27 6) Generering af kortsigtede gevinster DERFOR ER KORTSIGTET SUCCES VIGTIG: Giver bevis på, at ofre ikke er forgæves Belønner forandringsformidlere med klap på skulderen Hjælper til at justere vision og strategier Underminerer kynisme og egoistisk modstand Holder cheferne om borde Giver fremdrift Lederskab Sammenhængen mellem lederskab, ledelse, kortsigtede resultater og vellykket forandring Forandringsarbejdet kan have succes for en stund, men vil ofte slå fejl, når de kortsigtede resultater bliver uregelmæssige. Forandringsprocessen kommer ikke ud af stedet + Ledelse Alle meget succesfulde forandringsprojekter kombinerer godt lederskab med god ledelse Kortsigtede resultater er mulige. Især opkøb, fusion eller nedskæringer. Virkelig udvikling og forandring har problemer med at komme i gang. ++ Kilde: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 2011

28 7) Konsolidér fremskridtet - og producér mere forandring FASENS INDHOLD: Mere forandring - ikke mindre Bliver muligt p.g.a. øget troværdighed og realiserede gevinster Mere støtte fra ledelsen til processen / netværket Nye niveauer involveres i forandringen. Ægte forandringsagenter forfremmes eller nyansættes. Topledelsen øver lederskab Fastholder fornemmelsen af nødvendighed Ledelse og projektstyring nedefra Reduktion af afhængighed Bindinger ryddes af vejen. Alle systemer, strukturer og processer, der ikke harmonerer med forandringsvisionen forandres. Kilde: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 2011

29 8) Forankring af forandring i kulturen Kommer sidst - ikke først Nye procedurer skaber nye tankesæt - sjældent det omvendte Afhænger af resultaterne Accepten kommer med de gode resultater Kræver støtte og kommunikation Kan medføre personaleomsætning Somme tider er det nødvendigt at fjerne nøglepersoner - for at skabe plads til den nye kultur Gør forfremmelser til et kardinalpunkt Den gamle kultur kan hurtigt stikke næsen frem via en forfremmet person Kilde: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 2011

30 I spidsen for forandringer Kotter volume Accelerate Acceleratorer er samtidige Tidligere 8-trinsmodel var trin fastlåst og de skulle følges afgrænset og i rækkefølge Frivillig hær = inddrager så mange som muligt Det gælder om at samle medarbejdere/ledere fra hele organisationen tidligere mindre, magtfuld kernegruppe Acceleratorerne behøver et netværk Når der er flere involveret, er der flere tråde at trække i, og strategitiltag kan gå hurtigere og mere fleksibelt. Tidligere alene i organisationshierarkiet = længere fra tanke til handling

31 Acceleratorerne: Skab forankring i organisationskulturen Fasthold Fornægtelse forandringsprocessen & konsolider forbedringer Skab synlige og kortsigtede gevinster John P. Kotter, Accelerate, Harvard Business Review, nov 2012 Skab en styrende koalition GØR DET KLART, AT DER ER ET BEHOV A SENCE OF URGENCY Accelerer at netværket løser problemer & Fremskynd processer Formuler forandringsinitiativer Skab bred tilslutning Frivillig hær Synliggørelse af Burning Platform

32 Fejlene 8 HYPPIGE FEJL Man accepterer for stor selvtilfredshed Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition Undervurdering af visionens magt Visionen kommunikeres utilstrækkeligt Forhindringer får lov at blokere for den nye vision Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Sejren fejres før den er vundet Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen KONSEKVENSER Nye produkter og strategier bliver ikke ordentligt implementeret og effekten udebliver Organisationsændringer medfører ingen ekstra effektivitet Overtagelser giver ikke den forventede synergi Procesudvikling tager for lang tid og koster for meget Nedskæringer får ikke omkostningerne under kontrol Kvalitetsprogrammer giver ikke reelle kvalitetsløft Uddannelsesaktiviteter indkapsles Salgstiltag medfører ikke mersalg osv. Kilde: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 2011

33 Reflektere 1) Gør det klart hvorfor der er et behov Søge 2) Opbyg en styrende koalition 3) Formuler forandringsinitiativer 8) Forankring i kulturen 4) Skab bred tilslutning Gøre 7) Konsolidering af resultater - og produktion af mere forandring 5) Lad netværk løse problemer fremskynd processer 6) Skab synlige og kortsigtede gevinster Kilde: Inspireret af John P. Kotter, Accelerate Harvard Business Review, nov. 2012

34 Forandringsmodeller - 3 perspektiver Analytisk rationel model 1. Problemerkendelse og problembeskrivelse 2. Diagnose Støtte i Leavitts model 3. Strategiovervejelser og valg af strategi Nedsættelse af proj.gruppe etc. 4. Implementering via formel hierarki m. assistance HR 5. Evaluering/læreproces Strukturer, beslutninger, resultater mv. Eksterne forhold Nye markeder Skærpet konkurrence Politiske forhold Ny teknologi Medier etc. Interne forhold Højt sygefravær høj p-omsætning Usikkerhed hos medarbejdere nye opgaver Nye systemer Ny løn etc.

35 Valg af forandringsmodel:? Åbenlys eller indirekte tvang Magtbaseret - når det virkelig haster Formel inddragelse Overfladebaseret - når alt andet ikke kan lade sig gøre Aftale med eksempelvis tillidsfolk Forhandlingsbaseret - når nogen har noget at miste Uddannelse og kommunikation Ved konstateret kompetencegab Hjælp og støtte Kræver accept af et ekspert/noviceforhold Deltagelse og involvering Kræver tid og proceskompetence

36 Opgave fra gruppe til team: 1. Indtil nu kunne det godt være en foranalyse/diagnose og nu er beslutningen truffet om model. Nu skal I til at planlægge: - 2 niveauer leder/medarbejdere - Leavit-Ry I allerede har udarbejdet

37 Tænk 2 minutter noter, og del derefter med sidemanden: Tre ting jeg vil tage med mig. Noget som er vigtigt: Noget som er udfordrende, og som jeg vil tænke mere over: Noget jeg vil gøre, gøre mere eller mindre, eller gøre anderledes.. Juster dine noter efter snakken