Lektion 3 Intern Strategi (Kap. 3) Porters generiske strategier, The discipline of market leaders, value chain, value network, benchmarking.

Transkript

1 Lektion 3 Intern Strategi (Kap. 3) Porters generiske strategier, The discipline of market leaders, value chain, value network, benchmarking. Diagnose af den strategiske capabilitet Competitive advantage is ressources and competences that are valuable to customers and difficult to imitate Strategic Capability Strategic capability are the resources and competences of an organisation needed for it to survive and succed Porters five forces Branche Analyse Illustration af virksomhedens interne forhold Analyse af Cost Drivers Ressourcer og kompetencer SWOT Porter s five forces -> brancheanalyse, konkurrencestrukturen i branchen Dernæst generisk strategi->2 mulige konkurrence fordele, lave omkostninger eller differentiation, hvilken strategi er bedst i forhold til branchen (se på porter) (Generisk) konkurrence strategi

2 Ressourcer og kompetencer foundations of startegic capability Hvis et firma skal opnå en konkurrencemæssig fordel over andre, kan de gøre det, fordi de har egenskaber, som de andre ikke har eller har svært ved at få. Disse fordele kan være ressourcer som et firma har. Vi skal derfor se på ressourcerne også kaldet et ressource based view. Fig.:Strategisk egenskaber og konkurrencefordele Ressourcer er vigtige, men hvorledes et firma benytter disse er mindst lige så vigtigt. Kompetencer betyder de aktiviteter og processer hvorved en organisation anvender sine ressourcer. Thredsholds ressourcer er de ressourcer som skal til for at møde kundens minimums krav. Thredsholds kompetencer er ligeledes de kompetencer som er absolut minimum for at understøtte en strategi. Thredsholds vil konstant ændre sig (ofte stige) over tid blot for at organisationen kan bibeholde dens pladsen i markedet, hvorfor thredsholds (ressourcer og kompetencer) konstant må revideres. Thredsholds egenskaber er de egenskaber som er absolut nødvendige for et firma at eksistere i et marked. Uden dem ville de dø. Capabilities for competetive advantage er altså ikke alene hvilke ressourcer en organisation har, men lige så meget hvordan de anvender dem til at opnå en konkurrence mæssig fordel.. Værdien af en strategisk egenskab (capability) = Afhænger af værdien for kunden. Unikke ressourcer er de ressourcer som er kritiske for at understøtte en konkurrence mæssig fordel og som konkurrenten ikke kan kopiere. Et bibliotek har sjældne bøger etc. For en service organisation kan det være bestemte mennesker som ved meget. Core kompetences betyder de aktiviteter og processer hvorved man anvender ressourcer på for at opnå en konkurrence mæssig fordel som en konkurrent ikke kan kopier eller opnå. Man skal have de nødvendige ressourcer og kompetencer for at kunne tage sig af økonomien / omkostningerne. Tangible (håndgribelige) ressourcer: Fysiske assets en organisation har, bygninger, arbejdskræfter og økonomi. Typisk inddeling af et firmaets ressourcer: Fysiske ressourcer. Her vil forfatningen af disse ressourcer være afgørende. Hvor gamle de er, i hvilken stand de er og hvilken kapacitet de har. Financielle ressourcer: Kapital, debitorer og kreditorer, suppliers af penge (Banker, shareholders) Human ressources: Antal og mix (Demografisk profil af menneskene i organisationen). Hvor dygtige er de, har de megen viden etc. I viden baseret virksomheder så som konsulenthuse er mennesker den mest værdifulde ressource. Intellektuel Kapital: Patenter, brand, forretnings systemer, kunde databaser. Intangible ressourcer: information, ry, viden

3 Cost Efficiency A key Strategic capability Man skal have styr på omkostningerne (ikke kun prisen) dels fordi kunderne ikke vil betale hvad som helst for produkt egenskaber og fordi det ofte er nødvendigt at kunne underbyde en konkurrent. Lige som strategier hele tiden skal udvikles / vedligeholdes skal ressourcer og kompetencer der er nødvendige for vedvarende at bibeholde en konkurrence mæsig fordel vedligeholdes / udvikles. Robuste (holdbare) Det er vigtigt at såvel ressourcerne som egenskaberne er robuste. Ressourcerne skal forankres i robuste processer etc. For at gøre dem holdbare. Robusthed og risikoen for at konkurrenterne imiterer Kompleksitet: linke aktiviteter (interne og eksterne) sammen i processer, der giver kundeværdi (lean og f.eks. Service Operation management) Economies of scale: F.eks. man får stordrift fordele ved at producere mange stumper. Man kunne også have det største distributør net. Supply costs: F.eks. man ligger tæt ved råvarerne Product / process Design: Så lean som muligt. Dette kunne eks. Også være at kunne fylde alle fly sæderne fordi man jo ikke kan gemme på tomme sæder, til næste afgang. Experience: Det viser sig at erfaring altid vil resultere i lavere omkostninger fordi man har gjort ting før og lært. Man snakker ligefrem om en erfarings kurve. Culture og historik: Tveægget svær Ambiquity: Eksempelvis software Paradigmeskifte: Produkt og servicesubstitution Produktions automatisering eks. tegnefilm Dynamik evne til at forny og genopfinde sig selv for at møde ændrede behov Kompleksitet: Interne: Core kompetencer er mest sandsynligt et sammensat sæt af processer og aktiviteter som sammen skaber værdi for kunden. Det kan være inden i organisationen eller mellem organisationen og kunden eller distributørerne. Svære at kopiere selv om man fik den udspecificeret. Eksterne: Ekstern sammenbinding af kompetencer er også vigtig idet det gør det umuligt eller svært for konkurrenterne at trænge ind. Man refererer nogle gange til begrebet co-specialisering Udefinerbare eller uskrevne metoder / processer sker mellem aktiviteter som det mest naturlige. Er ikke al tid fuldt forstået af ledelsen, men eksistere i en form for taget for givet sammenbinding. Er dannet over tid og er svære at imitere for konkurrenterne. Almindelig flertydighed giver sig ofte til kende på den måde at det er svært for konkurrenterne at se hvilken proces som giver hvilken virkning og derfor svær at kopiere. Generelle betragtninger om omkostninger COST DRIVERS Det er mange gange nødvendigt at vokse, hvis ikke - gør konkurrenten det, og får derved fordelene. Pris pr. enhed skal fortsætte med at falde år efter år. First movers fordele er vigtige Bibeholde fordele ved hjælp af erfaring er meget svær. Omkostningerne skal hele tiden drives ned. Ikke Holdbar!!! (burde nok skrives om) Produkter som kan blive udsat for substitution ( og brevomdeling) Ledere og medarbejdere har opbygget en bestemt måde at administrere forskellige systemer. Ved at benytte andre metoder kan man substituere den gamle proces. Dynamiske egenskaber er firmaets evne til at udvikle og forandre kompetencer for således, at kunne tilfredsstille behov i et hurtigt foranderligt miljø. Organisationens viden. Er den indsamlede og distribuerede erfaring via systemer, rutiner og aktiviteter på tværs i organisationen. Infrastruktur: Kvalitets kontrol, informations administration,

4 Værdikæden er en illustration af virksomheden interne forhold 1. Virksomhedens generiske strategi er virksomhedens overordnede strategi, der bygger på virksomhedens konkurrencemæssige fordele. Før man kan analysere en virksomheds generisk strategi (også kaldet konkurrencestrategi eller overordnet strategi), skal markedet og konkurrencemæssig fordele defineres. Den generiske strategi bestemmes blandt andet ud fra dem. Den konkurrencemæssige fordel kan fastlægges ud fra en værdikædeanalyse. 2. Hvis et firma skal opnå en konkurrence mæssig fordel er det vigtigt at forstå hvordan værdierne skabes eller tabes. En værdikædeanalyse er en analyse af virksomhedens interne forhold. Virksomhedens værdikæde består af en række aktiviteter, idet virksomheden fx omdanner råvarer, komponenter og serviceydelser til produkter, der tilsammen skaber værdi for kunden. De konkurrencemæssige fordele opstår i de stærke led i værdikæden, hvor virksomheden skaber mest værdi for kunden. vi jo kigger på kompetencer og ressourcer Den generiske strategi skal gennemsyre alle aktiviteter i virksomheden. De generiske strategier kaldes også for konkurrencestrategier. 4.Det er lige så vigtigt at forstå hvor organisationen er i værdi netværket. Hvor i netværket der skabes værdi og hvor der skabes omkostninger. Supplier The Value System Organisation s Channel Customer Profit pools er de steder i værdi netværket hvor der skabes profit. Der er selvfølgelig steder i værdikæden som er mere profit skabende end andre. Make or Buy: Hvor kan det betale sig eks. at outsource? Best Partners: Hvilke partnere i værdi netværket er de bedste og mest betydningsfulde. Kunne man evt. Udbygge forbindelsen med disse. Værdi netværket kan brydes ned i værdi kæden for et givent produkt men også ned i et aktivitets diagram som viser de enkelte aktiviteter. I de primære aktiviteter omdanner virksomheden et input af råvarer, komponenter og serviceydelser til produkter, der markedsføres og sælges. Alle de support aktiviteter som hjælper de primære aktiviteter til at blive effektive og tilstrækkelige. 3.Ifølge Porter kan en virksomhed opnå konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrerende virksomheder på markedet to måder: Enten kan virksomheden tilbyde et unikt produkt, der adskiller sig fra konkurrerende produkter på markedet ved at have særlige egenskaber, der er svære at efterligne, fx design, bedre kvalitet eller bedre service. Virksomheden forsøger via produktudvikling, branding, promotion eller service at skabe loyale kunder, der vil betale ekstra for de lidt dyrere produkter. En sådan virksomhed vil typisk være stærk i værdikædeleddene produktudvikling og marketing. Eller virksomheden kan søge at minimere omkostningerne, så virksomheden kan udvikle, producere og sælge et produkt til samme eller lavere pris end konkurrenterne. Den konkurrencemæssige fordel bygger på stordriftsfordele, da virksomheden kan gøre store indkøb, opretholde en stor produktion og distribuere effektivt. En sådan virksomhed vil typisk være stærk i værdikædeleddene logistik og produktion. Virksomheden opnår dermed en konkurrencemæssig fordel enten gennem et unikt produkt eller gennem lave omkostninger.

5 Generic/Competitive strategy - Virksomheden skal vælge en af de fire generiske strategier som sin overordnet strategi, der skal gennemsyre alle aktiviteter i virksomheden, så de konkurrencemæssige fordele kan opretholdes og styrkes i forhold ti branchen (brug porter). Hvis virksomhedens strategi ikke er klar, risikerer virksomheden at blive fanget i midten ( stuck in the middle ) og fremstå med en uklar profil om at ville det hele uden at opnå noget af det. Differentieringsstrategi Cost Leadership A firm sets out to become The low-cost producer i branchen. Kan ikke ignorere basis af differentiation. Hvis produktet ikke bemærkes som tilsvarende/accepteres af køber, tvinges cl til at sænke prisen under konkurrenternes for at opnå salg. Dette kan slette den økonomiske vinding af den gode cost position Differentiation A firm seek to be unique in its industry along some dimensions that are widely valued by buyers. Seek særdeles god pris. Kan ikke ignorerer cost position fordi dens premium prise vil slettes af markant dårlig cost position. Fokus Rest on the choice of a snævert område i en branche. - Cost focus exploits differences in cost behavior in some segments - Differentiation focus exploits the special needs of buyers in certain segments Omkostningslederstrategi Virksomheden kan udvikle, producere og sælge et produkt til lave omkostninger og kan derfor tilbyde produktet til lav pris til flere målgrupper. Virksomheden henvender sig til flere målgrupper med et unikt produkt, der har særlige egenskaber eller en bedre kvalitet, eller virksomheden tilbyder bedre service sammenlignet med konkurrerende virksomheder. Firms that succeed have the following internal strengths: - Access to leading scientific research - highly skilled and creative product development team - strong sales team with the ability to successfully communicate the perceived strengths of the products - corporate reputation for quality and innovation Firms that succed have the following internal strengths: - Access to the capital required to make a significant investment in production assets; this investment represents a barrier to entry that many firms may not overcome. - Skill in designing products for efficient manufacturing, for example having a small component count to shorten the assembly process - High level of expertise in manufacturing process engineering - Efficient distribution channels Omkostningsfokusstrategi Virksomheden kan producere til lave omkostninger og kan derfor tilbyde en snæver målgruppe et produkt til en lav pris. Firms that succeed in a focus strategy are able to tailor a broad range of product developmnet strengths to a relatively narrow market segment that they know very well Fokuseret differentieringsstrategi Virksomheden henvender sig til en snæver målgruppe med et unikt produkt, der har særlige egenskaber eller en bedre kvalitet, eller virksomheden tilbyder bedre service sammenlignet med konkurrerende virksomheder.

6 A firm should not necessarily pursue the more lucrative oppertunities. Rather, it may have a better change developing a competitive advantage by identifying a fit between the firms strengths and upcoming oppertunities Strengths A firms strengths are its resources and capabilities that can be used as a basis for developing a competitive advantage. Ekxamples: - patenter - strong brand names - good reputation among customers - cost advantages from proprietary know-how - Exclusive access to high grade natural resources - favorable access to distribution networks Weaknesses The absence of certain strengths may be viewed as a weakness. For example, each of the following may be considered weaknesses: - lack of patent protection - a weak brand name - poor reputation among customers - high cost structure - lack of access to the best natural resources - lack of access to key distribution channels Oppertunities The external enviromental analysis may reveal certain new oppertunities for profit and growth. Some examples of such oppertunities include: - An unfulfilled customer need - arrival of new tchnologies - Loosening of regulations - removal of international trade barriers Threats Changes in the external environmental also may present threats to the firm. Some examples of such threats include: - Shifts in consumer tastes away from the firs products - new regulations - increased trade barriers

7 Treacy, Michael and Wiersema - konkurrencemæssigfordel Dette er et supplement til Porter's generiske strategier. Hvis I tager faget "Business IT Alignment" benytter Weill & Ross denne synsvinkel. Weill & Ross er dem, som er meget kendte for IT Governance. Treacy, Michael and Wiersema, Fred The Discipline of Market Leaders. HarperCollins, 1995 Forfatterne argumenterer for at man strategisk skal vælge én ud af tre mulige strategier eller discipliner, som de kalder dem: Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy Tanken er lidt den samme som for Michael Porter's generiske strategier. Man skal vælge én, men man må dog samtididigt ikke ignorere de to andre. Man kan på den andens side heller ikke sige, at man behersker dem alle tre, så er man ifølge forfatterne kun middelmådig, men kan aldrig blive markedsleder. Operational Excellence Virksomheder med fokus på operational excellence, er virksomheder som optimerer de interne processer. De ønsker så vidt muligt at levere standardiserede produkter på en standardiseret måde. Varianter ødelægger de top tunede processer. Forfatterne nævner Wal Mart, som jo er ganske kendt for deres logistik processer. McDonalds, som jo i mange år var kendt for at en Big Mac var nøjagtig den samme i hele verden. Der fandtes ligefrem et økonomisk Big Mac index, som blev benyttet til at vurdere købekraften i forskellige lande. Det er lettere når man har et fælles standardiseret produkt. McDonald er dog også et eksempel på at man ikke kan ignorere de to andre discipliner. De er nu begyndt at levere specielle produkter til specifikke kundesegmenter. I Danmark kan man se Danske Bank, som en virksomhed med fokus på operational excellence. Product Leadership Denne disciplin har fokus på produktet, en konstant produkt innovation er fokus for disse virksomheder. Enten helt nye produkter eller væsentlige forbedringer af produkter. Det fordrer at fokus på udviklingshastighed, evne til at opfange nye signaler, enten fra kunder eller fra den teknologiske udvikling. Forfatterne påpeger naturligt det vigtige i at tiltrække og fastholde talenter. Denne type mennesker er ofte meget anti bureaukratiske og dette kan støde mod en anden af forfatternes observationer, nemlig at innovation også er en proces, som skal følges. For at løse dette opstiller forfatterne tre principper, som bør følges: Princip #1 Hold folk på sporet ved at opdele udviklingsprojekterne i så små stykker, at interessen stadig kan fastholdes hos de deltagende. Princip #2 Skab nogle udviklingsorienterede afdelinger, som ikke undertrykkes af den øvrige organisation. Der skal være et vist frirum for innovation kan finde sted. Princip #3 Læg vægt på procedurer, der hvor det virkelig betyder noget. Det er ofte sidst i udviklingsforløbet, hvor produktion, salg m.v. skal forberedes. De nye produkter skal også sælges, så derfor er der ligeledes fokus på nye salgskanaler, på kundeoplevelser og på bytte og reklamationsmuligheder. Ikke mindst skal der lægges vægt på forberedelsen af markedet. Helt nye innovative produkter kendes ikke af markedet og det skal derfor opdrages. Customer Intimacy Firmaer, som forfølger en customer intimacy strategi har normalt hverken de billigste eller mest innovative produkter. De har derimod et dybtgående kendskab til hver enkelt kundes forretning og arbejder målbevidst på at skabe værditilvækst i kundens forretning. Firmaet vil ofte ikke sælge det enkelt produkt, men en vifte af produkter, rådgivning, uddannelse, holden-i-hånden m.v. Forfatterne beskriver det således: De tre vigtigste leverancer for en customer intimacy virksomhed er Løsninger, Løsninger og Løsninger. Forfatterne nævner IBM gennem 1970 og 1980 som kunne levere en komplet pakke af IT udstyr, fremragende uddannelse, service og rådgivning. Produkterne i sig selv var ikke altid de mest avancerede og prisen var heller ikke speciel lav. IBM arbejdede fokuseret på at forstå kunden forretning og rådgive om IT i denne sammenhæng. Det betød at IBM havde tætte bånd til sine kunder på allevniveauer, fra direktion til teknikere. Så fik IBM en nedtur, som ifølge forfatterne skyldes at IBM holdt statisk fast i sin pakke, selv om kundernes behov ændrede sig. Mange virksomheder har forsøgt sig med en customer intimacy disciplin. Produktet inklusive tilhørende services skal matche den individuelle kunde. Virksomheden gør meget for at forstå den enkelte kunder og yder gerne en personaliseret service.

8 The Strategy Clock - konkurrencemæssigfordel Denne påstand blev som sagt senere udbygget af Bowmand og D Aveni som sagde at en organisation kun opnår en konkurrence mæssig fordel hvis de giver kunderne hvad de ønsker bedre eller mere effektivt end konkurrenterne. Ud af dette kom the stratetic clock) Behov/Risiko 1: No Frills Likely to be segment specific. Her kan nævnes Easy Jet med Lav Service og også lave priser 2: Low price Risko f price war and low margins, need to be cost leader 3: Hybrid Low cust base and reinvestment in low price and differentiation Eksempel IKEA Kvalitet til billig priser 4: Differentiation A: Without Price premium B: With Price premium Preceived added value by users, yielding (Eftergivende) marked share benefits (Japanske biler i 90 erne flere features end europæiske biler) Preceive added value sufficient to bear price premium 5: Focused differentiation Perceiving added value to a particular segment, warranting (retfærdiggør) price premium Toyota s Lexus model køb bil på features ikke pris. 6: Increased price / standard value Higher margin. If competitor do not follow risk of losing market share 7: Increased price / low value Only feasible in monopoly situation 8: Low value / standard price Loss of market share

9 Benchmarking Benchmarking Firmaer må hele tiden sammenligne deres egen konkurrence evne i forhold til konkurrenterne. Historisk Benchmarking Sammenlign det nuværende med sidste års ydevene. Industri Sector Benchmarking Sammenlign inden for et industri segment. % af markedsandel Best in class benchmarking Afslutning: Forsøger at sammenligne en organisation med best in class hvor det så må forekomme. Såvel de eksterne capabilities som de interne capabilities kan sammenfattes i an analyse af Strength, weakneses, opportunities and threads (SWOT) analyse