LOST IN INNOVATION? NOT WITH DESIGN AS THE DRIVING FORCE

Transkript

1 LOST IN INNOVATION? NOT WITH DESIGN AS THE DRIVING FORCE Lost in innovation? Ikke hvis design driver værket INTRO The world is changing, and major social challenges are waiting around the corner. Welfare as we know it is under pressure, and we are going to need new, innovative solutions but how do we generate innovation that works? The challenges are so great, and the world has become so complex that problems with yesterday s tools and methods. We have to find solutions that reach into the future. Social challenges are typically characterised by a high degree of complexity and involve a wide variety of factors. Addressing problems in complex systems requires a holistic perspective and the willingness and ability to challenge existing approaches. And designers have exactly the right tools and the mindset needed to create innovative and holistic solutions. The designer s mindset and methods are not new, but applied in new ways they hold a considerable potential for meeting welfare challenges. Our design history and tradition, in fact the very DNA of Danish design, are based precisely on the elements required to generate innovative welfare solutions. In Denmark we have a long-standing tradition for combining social and functional aspects with aesthetics, sustainability and a user-centred focus elements that have become the unique characteristics of our design tradition. It is this particular design-driven approach, based on exactly these elements, that is now going to bring us into the future. By borrowing the designer s mindset and unique tools and incorporating them into innovation processes in companies and in society at large we can embrace the complexity that characterises the challenges of tomorrow. The future is not a place we go to it s something we design. We can design better welfare solutions. So let s get started let design thinking become design doing! Danish Design Centre MERETE BRUNANDER, ACTING CEO LENE TANGHØJ, CURATOR, ARCHITECT MAA INTRO Verden er under forandring, og store samfundsmæssige udfordringer venter rundt om hjørnet. Velfærden, som vi kender den, er under pres, og der er brug for nye innovative løsninger men hvordan skaber vi innovation, der virker? Udfordringerne er så store, og verden er blevet så kompleks, at de gamle redskaber ikke længere slår til. Vi kan ikke løse fremtidens problemer med fortidens værktøjer og metoder. Vi må finde løsninger, der rækker ind i fremtiden. Samfundsmæssige udfordringer er typisk kendetegnede ved stor kompleksitet, hvor mange faktorer spiller sammen. For at løse problemer, der eksisterer i komplekse systemer, er det afgørende at tænke i helheder og udfordre de gængse løsningsmodeller. Og netop de værktøjer og det mind-set, der skal til for at skabe innovative helhedsløsninger, har designeren. Designernes mind-set og metoder er ikke nye, men brugt på nye måder rummer de et stort potentiale for at løse velfærdsmæssige udfordringer. Og Danmark har et unikt udgangspunkt for at gå forrest. Vores designhistorie og -tradition, ja, hele det danske design-dna bygger på netop de elementer, der nu kan sætte skub i de innovative løsninger på velfærdsområdet. I Danmark har vi en lang tradition for at kæde det sociale og funktionelle aspekt sammen med æstetik, bæredygtighed og fokus på brugeren elementer som på unik vis har kendetegnet vores designtraditioner. Der er tale om en særlig designdreven tilgang, der bygger på de selvsamme elementer, der nu skal bringe os ind i fremtiden. Ved at låne designerens mindset og unikke værktøjer og tænke dem ind i innovationsprocesser i virksomheder og samfund kan vi favne den kompleksitet, der kendetegner den ny tids udfordringer. Fremtiden er ikke et sted, man tager hen, det er noget, man designer. Vi kan designe os til bedre velfærd. Så lad os komme i gang lad design thinking blive til design doing! Dansk Design Center MERETE BRUNANDER, KONS. ADM. DIREKTØR LENE TANGHØJ, KURATOR, ARKITEKT MAA

2 Et holistisk mindset skaber hele løsninger Brugeren driver værket Fokus på fremtiden Multidisciplinært samarbejde ud over alle grænser HOLISTIC HOLISTISK USER DRIVEN BRUGERDREVEN FUTURE ORIENTED FREMTIDS- FOKUSERET MULTI- DISCIPLINARY MULTI- DISCIPLINÆRT PROJECT TEAM PROJEKTGRUPPE 1 AMBITIONS AMBITIONER MANAGEMENT SUPPORT LEDELSES- OPBAKNING OBJECTIVES MÅL POLITICAL AGENDA POLITISK DAGSORDEN LEGAL ASPECTS JURIDISKE FORUDSÆTNINGER STEERING GROUP STYREGRUPPE STAKE- HOLDERS INTERESSENTER PROJECT MANAGEMENT PROJEKTLEDELSE FUNDING FINANSIERING COOPERATION SAMARBEJDE

3 THE INNOVATION SPACE Innovationsrummet ESTABLISHING A BASIC FRAMEWORK THE FIRST STEP IS TO ESTABLISH THE INNOVATION SPACE. THE INNOVATION SPACE CONSISTS OF THE MINDSET AND CONDITIONS THAT HAVE TO BE IN PLACE TO FACILITATE INNOVATIVE, FEASIBLE AND APPROPRIATE SOLUTIONS. THROUGHOUT THE DESIGN PROCESS, IT IS IMPORTANT TO KEEP THE INNOVATION SPACE IN MIND, AND AT EVERY GATE, THE CONDITIONS THAT WERE ESTABLISHED IN THE INNOVATION SPACE SHOULD BE SYSTEMATICALLY REVISITED. THIS HELPS GUIDE THE PROJECT SAFELY TO ITS SUCCESSFUL IMPLEMENTATION. THE INNOVATION SPACE CONSISTS OF: A DESIGN MINDSET KEY CONDITIONS. BANEN KRIDTES OP Som det første skal innovationsrummet etableres. Det består af det mindset og de præmisser, som er forudsætningerne for at skabe innovative, implementerbare og træfsikre løsninger. Det er vigtigt, at man gennem hele designprocessen minder sig selv om innovationsrummet og ved hver gate systematisk vender tilbage til de præmisser, som opstilles i rummet. Projektet styrer derved mere sikkert mod succesfuld implementering. Innovationsrummet består af: Design-mindset Præmisser.

4 MINDSET Mindset A design-driven approach requires a design-driven mindset. This project phase involves establishing the mindset that should frame the entire process. The general project mindset should be: Holistic User-driven Future-oriented Multidisciplinary. En designdreven tilgang kræver en designdreven tankegang. I denne del af projektet fastlægges det mindset, der skal arbejdes ud fra under hele forløbet. Det gennemgående mindset skal være: Holistisk Brugerdrevet Fremtidsfokuseret Multidisciplinært.

5 HOLISTIC MINDSET Holistisk mindset IN ANY INNOVATION PROCESS IT IS CRUCIAL TO MAINTAIN A HOLISTIC MINDSET AND TO KEEP THE LARGER CONTEXT IN MIND. THAT LEADS TO HOLISTIC SOLUTIONS. DESIGN THINKING TAKES A HOLISTIC APPROACH TO PROBLEM-SOLVING. IT DRAWS ON THE FULL CONTEXT OF A PRODUCT OR A SERVICE, FROM USER NEEDS TO INTERNAL ORGANISATION CULTURES. IT IDENTIFIES THE POSSIBILITIES, ADDED VALUE AND LIMITATIONS OF A GIVEN SOLUTION. IT GENERATES HOLISTIC SOLUTIONS. I enhver innovativ proces er det altafgørende at tænke holistisk og altid tage stilling til den større sammenhæng. Det skaber hele løsninger. Designtænkning har en holistisk tilgang til problemløsning. Den tager udgangspunkt i hele konteksten for et produkt eller en service fra brugerbehov til interne organisationskulturer. Den identificerer muligheder, merværdi og begrænsninger ved en given løsning. Det skaber hele løsninger.

6 HOLISTIC MINDSET / HOLISTISK MINDSET HOLISTIC MINDSET / HOLISTISK MINDSET HAVE ALL THE IMPORTANT ASPECTS OF THE ISSUE AT HAND BEEN ADDRESSED? Er der taget højde for ALLE væsentlige elementer af et problem? IS THERE AN UNDERSTANDING OF THE USERS CONTACT POINTS THROUGHOUT THE SERVICE EXPERIENCE? Er der forståelse for brugernes kontaktpunkter i en samlet serviceoplevelse? HOLISTIC MINDSET / HOLISTISK MINDSET HOLISTIC MINDSET / HOLISTISK MINDSET HAVE EXTERNAL ASPECTS SUCH AS MARKET FACTORS, USER NEEDS, TECHNOLOGY, SUPPLIERS, LEGISLATION, ETC., BEEN CONSIDERED? Er der taget hensyn til eksterne elementer som markedsfaktorer, brugerbehov, teknologi, leverandører, lovgivning, m.m.? HAVE ALL THE POTENTIAL POSITIVE AND NEGATIVE EFFECTS OF THE ISSUE BEEN CHARTED? af et problem kortlagt?

7 USER-DRIVEN MINDSET Brugerdrevet mindset IT IS IMPORTANT TO KEEP THE USERS OF THE SOLUTION IN FOCUS FROM THE OUTSET. THAT LEADS TO BETTER SOLUTIONS. DESIGN THINKING TAKES A HOLISTIC APPROACH TO PROBLEM-SOLVING. IT DRAWS ON THE FULL CONTEXT OF A PRODUCT OR A SERVICE, FROM USER NEEDS TO INTERNAL ORGANISATION CULTURES. IT IDENTIFIES THE POSSIBILITIES, ADDED VALUE AND LIMITATIONS OF A GIVEN SOLUTION. IT GENERATES HOLISTIC SOLUTIONS. Det er vigtigt, at brugere af løsningen er i fokus fra start. Det skaber bedre løsninger. Designtænkning er brugerdreven. Den har brugeren som en væsentlig driver for løsningen. Brugere opfattes i bred forstand og omfatter både slutbrugere (f.eks. patienter), superbrugere (f.eks. sygeplejersker) og interessenter (f.eks. producenter og købere). Designtænkning identificerer hidtil ikke erkendte behov, især ved at observere brugere i deres kontekst.

8 USER-DRIVEN MINDSET / BRUGERDREVET MINDSET USER-DRIVEN MINDSET / BRUGERDREVET MINDSET WHO ARE THE MOST IMPORTANT USERS? Hvem er de vigtigste brugere? HOW CAN THE BEST UNDERSTANDING OF THE USERS EXPERIENCE BE DEVELOPED? Hvordan skabes det bedste overblik over brugernes oplevelse? USER-DRIVEN MINDSET / BRUGERDREVET MINDSET USER-DRIVEN MINDSET / BRUGERDREVET MINDSET HOW DO THE INDIVIDUAL USER GROUPS PERCEIVE THE CURRENT SERVICE? HOW SHOULD THE USERS BE INVOLVED IN THE PROJECT? Hvordan oplever hver enkelt brugergruppe den nuværende service? På hvilken måde skal brugerne inddrages i projektet?

9 FUTURE-ORIENTED MINDSET Fremtidsfokuseret mindset IT IS CRUCIAL TO CONSIDER THE INTENDED FUTURE LIFESPAN OF THE SOLUTION AS WELL AS THE DESIRED TIMEFRAME OF IMPLEMENTATION. THAT LEADS TO LONG-TERM SOLUTIONS. THE DESIGN-DRIVEN APPROACH INVOLVES PERSPECTIVES THAT REACH BEYOND THE IMMEDIATE FUTURE. IT ADDRESSES THE REQUIREMENTS THAT A SOLUTION SHOULD MEET NOW AND IN THE FUTURE. KEY ELEMENTS IN THE FUTURE- ORIENTED APPROACH ARE NEW TECHNOLOGIES, MEGA- TRENDS AND POLITICAL CHANGES THAT GENERATE OPPORTUNITIES FOR RADICAL INNOVATION. Det er vigtigt, at projektet tager højde for, hvor langt løsningen skal række ud i fremtiden, eller hvor hurtigt en løsning skal kunne implementeres. Det giver holdbare løsninger. Den designdrevne tilgang inddrager perspektiver, der rækker længere end blot den nærmeste fremtid. Den ser på, hvilke krav, der er til en løsning nu og i fremtiden. Væsentlige aspekter i det fremtidsorienterede fokus er nye teknologier, megatrends og politiske ændringer, som skaber muligheder for radikal innovation.

10 FUTURE-ORIENTED MINDSET / FREMTIDSFOKUSERET MINDSET FUTURE-ORIENTED MINDSET / FREMTIDSFOKUSERET MINDSET WHAT IS THE INTENDED LIFESPAN OF THE SOLUTION? Hvor langt ønskes det, at løsningen skal række ud i fremtiden? WHAT IS THE REQUIRED IMPLEMENTATION HORIZON? Hvilke krav er der til implementeringshorisonten? FUTURE-ORIENTED MINDSET / FREMTIDSFOKUSERET MINDSET FUTURE-ORIENTED MINDSET / FREMTIDSFOKUSERET MINDSET HOW CAN USEFUL KNOWLEDGE BE OBTAINED ABOUT THE FUTURE? Hvordan indhentes nyttig viden om fremtiden? HOW CAN THIS KNOWLEDGE BE USED TO DESIGN A CURRENT SOLUTION AS WELL AS A DRAFT FOR A FUTURE SOLUTION? Hvordan udnyttes denne viden til at designe både en nutidig løsning og en skitseret løsning for fremtiden?

11 MULTIDISCIPLINARY MINDSET Multidisciplinært mindset IT IS ESSENTIAL TO GENERATE A SOLUTION THAT INCLUDES ALL RELEVANT TYPES OF COMPETENCIES, BOTH INTERNALLY IN THE ORGANISATION AND FROM EXTERNAL SOURCES. THAT LEADS TO COHERENT SOLUTIONS. SEVERAL BRAINS ARE BETTER THAN ONE. BUT SEVERAL DIFFERENT BRAINS ARE BETTER STILL. INCLUDING SEVERAL DIFFERENT TYPES OF EXPERIENCE AND COMPETENCIES MAKES IT POSSIBLE TO ANALYSE ISSUES AND POTENTIAL SOLUTIONS FROM DIFFERENT POINTS OF VIEW. THAT CAN LEAD TO ENTIRELY NEW COMBINATIONS AND ENSURES THAT ALL THE STAKEHOLDERS ARE HEARD. Det er vigtigt, at løsningen inddrager alle relevante former for kompetencer, både internt i organisationen og fra eksterne områder. Det skaber sammenhængende løsninger. Flere hjerner tænker bedre end én. Men flere forskellige hjerner tænker allerbedst. Ved at inddrage flere former for erfaringer og kompetencer kan man analysere problematik og mulige løsninger ud fra forskellige synsvinkler. Det skaber grobund for helt nye kombinationsmuligheder og sikrer, at alle interessenter bliver hørt.

12 MULTIDISCIPLINARY MINDSET / MULTIDISCIPLINÆRT MINDSET MULTIDISCIPLINARY MINDSET / MULTIDISCIPLINÆRT MINDSET HAVE THE RIGHT COMPETENCIES AND PROFESSIONS/DISCIPLINES BEEN INCLUDED IN THE PROJECT? SHOULD OUTSIDE EXPERTS OR PARTNERS BE CALLED IN? Skal eksterne eksperter eller samarbejdspartnere indkaldes? Er de rette kompetencer og fagområder tilknyttet projektet? MULTIDISCIPLINARY MINDSET / MULTIDISCIPLINÆRT MINDSET MULTIDISCIPLINARY MINDSET / MULTIDISCIPLINÆRT MINDSET HOW CAN EFFICIENT KNOWLEDGE SHARING BEST BE ENSURED IN THE PROJECT? Hvordan skabes bedst en stærk videndeling på projektet? ARE THE REQUIRED DESIGN COMPETENCIES PRESENT? Er designkompetencerne tilstede?

13 CONDITIONS Præmisserne Charting all the challenges and potential pitfalls. Once the right mindset is in place, the next step is to establish the right conditions for the design process. This involves charting the challenges and potential pitfalls that the project may encounter along the way. That leads to targeted solutions. Kortlæg alle udfordringer og faldgruber. Når mindsettet er på plads, er næste skridt at fastlægge de helt rigtige præmisser for udviklingsprocessen. Her kortlægges alle de udfordringer og faldgruber, projektet kan tænkes at støde på undervejs. Det skaber træfsikre løsninger.

14 CONDITIONS / PRÆMISSER LEVEL OF AMBITION Ambitionsniveau It is essential to determine the level of ambition of everyone involved, both for the individual project phases and for the project overall. The level of ambition should be high but realistic. Det er vigtigt at få fastlagt et ambitionsniveau for alle deltagende parter. Det gælder både for projektets forskellige faser og projektet som helhed. Ambitionsniveauet skal være højt, men realistisk.

15 LEVEL OF AMBITION / AMBITIONSNIVEAU LEVEL OF AMBITION / AMBITIONSNIVEAU IN BRIEF AND CLEAR SENTENCES: WHAT ARE THE AMBITIONS FOR THE PROJECT? I korte og klare sætninger: Hvad er ambitionerne med projektet? WHICH INTERNAL AND EXTERNAL STAKEHOLDERS IS IT IMPORTANT TO INCLUDE IN A CLARIFICATION OF AMBITIONS? Hvilke interne og eksterne interessenter er det vigtigt at afstemme ambitioner med? LEVEL OF AMBITION / AMBITIONSNIVEAU BASED ON THE ORGANISA- TIONAL FRAMEWORK (INCLUDING THE BUDGET) AND ALL THE STAKEHOLDERS WISHES: WHAT IS A REALISTIC LEVEL OF AMBITION FOR THE PROJECT? Ud fra de organisatoriske rammer (herunder budget) og ud fra alle interessenters ønsker: Hvad er et realistisk ambitionsniveau for projektet?

16 CONDITIONS / PRÆMISSER LEGAL ASPECTS Juridiske forudsætninger Successful innovation projects require knowledge of relevant legislation. All the important legal conditions for the project should be clarified. Succesfuld udvikling af innovationsprojekter kræver, at der er styr på den væsentligste lovgivning inden for området. Alle væsentlige juridiske forudsætninger for projektet skal kortlægges.

17 LEGAL CONDITIONS / JURIDISKE FORUDSÆTNINGER LEGAL CONDITIONS / JURIDISKE FORUDSÆTNINGER WHAT LEGAL CONDITIONS ARE OR COULD BE IMPORTANT FOR THE PROJECT? (E.G. BIDDING GUIDELINES, COPYRIGHT, PATENTS, ETC.) SHOULD THE PROJECT FOR EXAMPLE BE HANDLED AS ONE LARGE ASSIGNMENT OR AS SEVERAL SMALLER ASSIGNMENTS? AND IS THE NECESSARY KNOWLEDGE ABOUT PROS AND CONS AVAILABLE INTERNALLY IN THE ORGANISATION? WHAT SPECIFICS NEED TO BE SORTED OUT WITH THE PROJECT PARTNERS? Hvad skal helt specifikt afklares med samarbejdspartnerne? Hvilke juridiske forudsætninger er eller kan blive væsentlige for projektet? (udbud, ophavsret, patenter, o.l.). Skal projektet f.eks. køres i et stort udbud, eller i flere mindre udbud? Og findes den nødvendige viden om fordele og ulemper internt i organisationen? LEGAL CONDITIONS / JURIDISKE FORUDSÆTNINGER HOW CAN THE FUNDING NEEDED TO ENSURE THE NECESSARY LEGAL CONDITIONS BE SECURED? til at sikre de nødvendige juridiske forudsætninger?

18 TOOLS CONDITIONS / REDSKABER / PRÆMISSER FUNDING Finansiering A successful project and a successful implementation require sufficient funding. Every project phase must be fully funded, and the proper allocation of resources must be ensured. The DIN guide recommends allocating substantially more to the early project phases than has been customary in innovation projects. Et vellykket projekt og en vellykket implementering forudsætter tilstrækkelig finansiering. Finansiering til alle faser af projektet og den rette fordeling af ressourcerne skal sikres. I DIN guiden anbefales det, at de første faser tilføres væsentligt flere midler, end hvad der indtil nu har været normen i forbindelse med innovationsprojekter.

19 FUNDING / FINANSIERING FUNDING / FINANSIERING ARE ALL THE PROJECT PHASES FULLY FUNDED? Er alle faser finansieret? HAS FUNDING FOR LEGAL ASSISTANCE, USER SURVEYS, ADAPTATION AND DEVELOP- MENT OF TECHNOLOGIES, EDUCATIONAL MATERIALS, EXTERNAL CONSULTANTS, ETC., BEEN CONSIDERED? Er der tænkt på finansiering af juridisk bistand, brugerundersøgelser, tilpasning og udvikling af teknologier, uddannelsesmaterialer, eksterne konsulenter, m.m.? FUNDING / FINANSIERING FUNDING / FINANSIERING TO WHAT EXTENT SHOULD THE PROJECT BE SELF-FUNDED VERSUS CO-FUNDED BY PARTNERS AND OTHERS? DOES THE BUDGET ALLOW FOR UNFORESEEN COSTS? Er der plads i budgettet til eventuelle uforudsete udgifter? I hvilken grad skal projektet være egenfinansieret eller medfinansieret gennem samarbejdspartnere, el. lign.?

20 TOOLS CONDITIONS / REDSKABER / PRÆMISSER OBJECTIVES Målsætninger To ensure the right framework for the project it is necessary to set clear and unambiguous objectives. The expectations and objectives of everyone involved should match their individual situation. For at skabe de helt rigtige rammer for projektet skal der defineres nogle helt klare målsætninger. Alle parters forventninger og målsætninger skal afstemmes i forhold til den virkelighed, de hver især befinder sig i.

21 OBJECTIVES / MÅLSÆTNINGER OBJECTIVES / MÅLSÆTNINGER IS THERE A SHARED UNDERSTANDING OF THE VARIOUS PARTIES OR DEPARTMENTS RESPECTIVE PROJECT OBJECTIVES? WHAT ARE THE COMMON PROJECT OBJECTIVES? Hvad er de fælles målsætninger for projektet? Er der skabt en fælles forståelse for de forskellige parters eller afdelingers mål med projektet? OBJECTIVES / MÅLSÆTNINGER OBJECTIVES / MÅLSÆTNINGER WHAT ARE THE VARIOUS PARTIES OR DEPARTMENTS RESPECTIVE PROJECT OBJECTIVES? Hvad er de forskellige parters eller afdelingers individuelle målsætninger for projektet? IS THERE AN OPEN AND TRANSPARENT UNDERSTANDING OF EVERYBODY S INDIVIDUAL INTERESTS? Er der skabt åbenhed om alles individuelle interesser?

22 CONDITIONS / PRÆMISSER SUPPORT FROM MANAGEMENT Ledelsesopbakning The success and implementation of the project depends on support from the management team within the organisation. The project must match the ambitions of management and promote the organisation s strategy. Projektets succes og implementering afhænger af opbakning fra ledelsesgruppen i organisationen. Projektet skal stemme overens med ledelsens ambitioner og understøtte organisationens strategi.

23 SUPPORT FROM MANAGEMENT / LEDELSESOPBAKNING SUPPORT FROM MANAGEMENT / LEDELSESOPBAKNING WHAT DEGREE OF SUPPORT IS REQUIRED FROM MANAGEMENT? Hvor høj grad af opbakning er nødvendig fra ledelsen? WHAT PARTS OF THE MANAGEMENT TEAM IS IT ABSOLUTELY CRUCIAL TO ENLIST SUPPORT FROM? Hvilke dele af ledelsen ønskes der som minimum opbakning fra? SUPPORT FROM MANAGEMENT / LEDELSESOPBAKNING SUPPORT FROM MANAGEMENT / LEDELSESOPBAKNING WHAT ROLE SHOULD MANAGEMENT PLAY? Hvilken rolle skal ledelsen have? WHAT OBJECTIVES AND EFFECTS ARE RELEVANT TO MANAGEMENT? er relevante for ledelsen?

24 CONDITIONS / PRÆMISSER POLITICAL AGENDA Politisk dagsorden Widespread support for innovation projects in the public sector requires a good grasp of the political agenda. Projects in public sector institutions are more affected by political agendas than projects in the private sector. And political agendas can change rapidly, which can pose sudden challenges to the project and the support for it. Gennemgående opbakning til innovationsprojekter i offentligt regi kræver føling med den politiske dagsorden. Projekter i offentlige institutioner er, i højere grad end i erhvervslivet, underlagt politiske dagsordener. Og politiske dagsordener kan ændre sig meget hurtigt, hvilket pludselig kan udfordre projektet og dets opbakning.

25 POLITICAL AGENDA / POLITISK DAGSORDEN POLITICAL AGENDA / POLITISK DAGSORDEN HOW AND TO WHAT EXTENT SHOULD THE INFLUENCE OF THE POLITICAL AGENDA ON THE PROJECT BE DOCUMENTED? På hvilken måde og i hvor høj grad ønskes der dokumentation for den politiske dagsordens indflydelse på projektet? WHO IS IN CHARGE OF MONITORING THE POLITICAL AGENDA THROUGHOUT THE PROJECT PHASES? Hvem står for at overvåge den politiske dagsorden igennem de forskellige faser?

26 CONDITIONS / PRÆMISSER THE PROJECT MANAGER AND PROJECT MANAGEMENT Projektlederen og projektledelse A competent, persistent and strong project manager is a prerequisite for guiding the project safely to its completion. The project manager assumes responsibility for the organisation and management of the project all the way to the established objectives. In addition to the general project manager, managers and teams can be appointed on an ongoing basis to handle tasks related to the individual project phases. En kompetent, ihærdig og stærk projektleder er forudsætningen for, at projektet styres sikkert i hus. Projektlederen tager ansvar for hele organiseringen og styringen af projektet frem mod de fastlagte målsætninger. Ud over den overordnede projektleder kan der løbende udpeges projektledere og projektgrupper, der er særlig relevante for de enkelte faser.

27 PROJECT MANAGEMENT / PROJEKTLEDELSE PROJECT MANAGEMENT / PROJEKTLEDELSE WHAT ROLE SHOULD THE PROJECT MANAGER PLAY? WHAT COMPETENCIES ARE REQUIRED? Hvilke kompetencer er nødvendige? Hvilken rolle skal projektlederen have? PROJECT MANAGEMENT / PROJEKTLEDELSE SHOULD THE PROJECT MANAGER BE RECRUITED EXTERNALLY? Skal der eventuelt hyres en ekstern person ind som projektleder?

28 CONDITIONS / PRÆMISSER STAKEHOLDERS Interessenter External support is secured by considering all the different needs in the group of stakeholders. Stakeholders are organisations that affect or are affected by the innovation project, for example cooperating companies or design agencies, the partner group of public sector institutions, legislating bodies, external consultants, users, etc. Ekstern opbakning til projektet opnås ved at tilgodese alle de forskellige behov, som findes i gruppen af interessenter. Interessenter er en betegnelse for de organisationer, der påvirker eller påvirkes af innovationsprojektet: f.eks. samarbejdende virksomheder eller designvirksomheder, partnergruppen i offentlige institutioner, lovgivende myndigheder, eksterne konsulenter, brugere, m.m.

29 STAKEHOLDERS / INTERESSENTER STAKEHOLDERS / INTERESSENTER WHO ARE THE MOST IMPORTANT INTERNAL AND EXTERNAL STAKEHOLDERS? HOW WILL THE NECESSARY STAKEHOLDER APPROVAL AND INVOLVEMENT BE SECURED? Hvem er de vigtigste interne og eksterne interessenter? Hvordan indhentes den nødvendige accept og involvering fra interessenter?

30 CONDITIONS / PRÆMISSER THE PROJECT TEAM Projektgruppen Relevant knowledge and competencies are included in the project by establishing a general project team. The membership of this group may range from a passionate activist, a workhorse or a specialist to a moderate critic or others who can ensure the right dynamics. The project team should also include a representative from a design agency. Relevant viden og de rette kompetencer inddrages i projektet ved at oprette en overordnet projektgruppe. Deltagerne kan spænde vidt fra en ildsjæl, en arbejdshest, en specialist, til en moderat kritiker eller andre, der kan sikre den relevante dynamik. Repræsentanter fra en designvirksomhed bør ligeledes indgå i projektgruppen.

31 THE PROJECT TEAM / PROJEKTGRUPPEN THE PROJECT TEAM / PROJEKTGRUPPEN WHAT ROLES AND RESPONSIBILITIES MAKE FOR THE BEST PROJECT TEAM? WHAT COMPETENCIES ARE REQUIRED? Hvilke kompetencer er nødvendige? Hvilke roller og ansvar kan forme den bedste projektgruppe? THE PROJECT TEAM / PROJEKTGRUPPEN THE PROJECT TEAM / PROJEKTGRUPPEN WOULD IT BE HELPFUL TO INCLUDE STAKEHOLDER REPRESENTATIVES IN THE PROJECT TEAM? TO WHAT EXTENT IS THE MULTIDISCIPLINARY APPROACH BEING CONSIDERED? Kan interessenter med fordel inkluderes i projektgruppen? I hvilket omfang er den multidisciplinære tilgang tilgodeset?

32 CONDITIONS / PRÆMISSER STEERING GROUP Styregruppe Internal project management should be handled by a steering group. The steering group determines the economic conditions and the timeframe, makes important decisions, points out issues that need to be addressed and sets overall and partial objectives for the project. A steering group typically includes the general project manager, representatives of management and sometimes relevant experts. Intern styring af projektet sikres gennem oprettelse af en styregruppe. Styregruppen varetager fastsættelse af de økonomiske og tidsmæssige rammer, tager stilling til vigtige beslutninger, definerer mulige problemstillinger og fastsætter hovedmål og delmål for projektet. En styregruppe vil typisk bestå af projektlederen, dele af ledelsen og eventuelle eksperter.

33 STEERING GROUP / STYREGRUPPE STEERING GROUP / STYREGRUPPE WHAT IS THE RIGHT MAKEUP FOR THE STEERING GROUP? WHAT IS THE ROLE OF THE STEERING GROUP? Hvad er styregruppens rolle? Hvordan skabes den rette styregruppe? STEERING GROUP / STYREGRUPPE STEERING GROUP / STYREGRUPPE WHAT COMPETENCIES SHOULD THE MEMBERS OF THE STEERING GROUP POSSESS? Hvilke kompetencer skal medlemmerne af styregruppen have? SHOULD EVERYBODY BE INVOLVED IN THE INDIVIDUAL PHASES OR ONLY ON A GENERAL LEVEL? Skal alle involveres i alle faser eller blot det overordnede projekt?

34 COOPERATION WITH OTHER ORGANISATIONS Samarbejde med andre organisationer Many different innovation projects are carried out in many different organisations. Far too often, the projects are developed separately even when they concern exactly the same area. The project may benefit from cooperation with other organisations. Der udføres mange forskellige innovationsprojekter i mange forskellige institutioner. Alt for ofte udvikles projekterne separat også selvom de måske drejer sig om præcis det samme område. Samarbejde med andre institutioner kan gavne projektet.

35 COOPERATION WITH OTHER ORGANISATIONS / SAMARBEJDE MED ANDRE ORGANISATIONER COOPERATION WITH OTHER ORGANISATIONS / SAMARBEJDE MED ANDRE ORGANISATIONER ARE THERE EXISTING RELATED SOLUTIONS THAT HAVE BEEN DEVELOPED BY OTHER ORGANISATIONS? ARE ANY EXISTING SOLUTIONS RELEVANT TO THE ISSUES INVOLVED IN THIS PROJECT? Eksisterer der allerede beslægtede løsninger udført af andre institutioner? Kan eventuelle eksisterende løsninger overføres til vores problematik? COOPERATION WITH OTHER ORGANISATIONS / SAMARBEJDE MED ANDRE ORGANISATIONER COOPERATION WITH OTHER ORGANISATIONS / SAMARBEJDE MED ANDRE ORGANISATIONER ARE THERE OTHER PUBLIC OR PRIVATE ORGANISATIONS THAT FACE SIMILAR CHALLENGES, AND WHICH MAY THEREFORE BENEFIT FROM THIS PROJECT? institutioner, som står over for samme udfordring som os, og som dermed kan have gavn af vores projekt? CAN PARTNERSHIPS BE ESTABLISHED WITH ANY OF THESE ORGANISATIONS, FOR EXAMPLE WITH A VIEW TO CO-FUNDING? Kan der skabes partnerskaber med nogle af disse institutioner, f.eks. med henblik på medfinansiering?

36 FRONT-END Front end WHAT IS THE ACTUAL PROBLEM? ONCE THE INNOVATION SPACE (CONDITIONS AND MINDSET) IS IN PLACE, IT IS TIME TO INITIATE THE FRONT-END PHASE. HERE IT IS DETERMINED WHETHER THE IDENTIFIED PROBLEM IS THE ACTUAL PROBLEM, AND THIS FORMS THE BASIS FOR DEVELOPING AN APPROPRIATE SOLUTION. THE FRONT-END PHASE CONSISTS OF THREE ACTIVITIES: UNCOVERING AND SYSTEMATISING KNOWLEDGE ABOUT THE PROBLEM AREA VIA RESEARCH FILTERING AND RESHAPING THE COLLECTED DATA VIA ANALYSIS PROPOSING POTENTIAL SOLUTIONS VIA SPECIFIC TOOLS. HVAD ER DET EGENTLIGE PROBLEM? Når innovationsrummet (præmisser og mindset) er på plads, er det tid til Front end-fasen. Her bliver det klart, om det identificerede problem er det rigtige problem og der fra udvikles en løsning. Front end-fasen består af tre aktiviteter: Via research at finde og systematisere viden om problemområdet Via analyse at filtrere og omforme de indhentede data Via brug af redskaber at opstille mulige løsningsforslag.

37 RESEARCH Research Acquire knowledge about the problem area. Research involves systematically finding and categorising knowledge about the problem area. The various aspects of the issue are clarified, and hypotheses are verified or falsified. Research encompasses a wide variety of approaches: Interviews Observations Photo journals User journeys Radical analogy. Skaf viden om jeres problemområde. Research er vejen til systematisk at finde og kategorisere viden om problemområdet. Problemstillingens forskellige aspekter klarlægges og hypoteser af- eller bekræftes. Der er flere måder at lave research på: Interviews Observationer Fotodagbøger Brugerrejser Radikal analogi.

38 RESEARCH / RESEARCH INTERVIEWS Interviews Interviews with users or other stakeholders produce knowledge about experiences, needs, products, services, etc. Interviews can be open or closed. Open interviews do not impose any limitations on the answers and thus they closely reflect the respondent s own opinion. Closed interviews, by contrast, operate within a fixed framework, for example by offering a fixed set of answer options. Closed interviews make it possible to confirm or dismiss specific claims and hypotheses, but overall they produce less nuanced information. Open interviews produce more nuance and more in-depth insights. However, they are more time-consuming and require more resources, as they generate a large amount of unstructured data that has to be processed. Interviews med brugere eller andre interessenter giver viden om oplevelser, behov, produkter, serviceydelser, m.m. Interviews kan være åbne eller lukkede. Åbne interviews sætter ikke rammer for svaret, og udtrykker derfor i høj grad respondentens egen mening. Lukkede interviews sætter derimod faste rammer for svaret, f.eks i form af svarmuligheder. Lukkede interviews giver mulighed for at be- eller afkræfte konkrete påstande og hypoteser, men giver samlet set en mindre nuanceret information. Åbne interviews kaster flere nuancer og mere dybdegående viden af sig. Til gengæld er de mere tids- og ressourcekrævende, fordi der indsamles en del ustruktureret data, som skal bearbejdes.

39 RESEARCH / RESEARCH OBSERVATIONS Observationer Observation involves observing users in their everyday lives (for example use situations, work environment, etc.) and on their terms. There is a difference between what users say, and what they actually do. Therefore, this method produces more objective information than the interview method on its own. Observations are carried out in cooperation with specialists (designers, ethnographers, anthropologists, sociologists, etc.) and are documented with photos or video recordings to promote a shared understanding. Observations can be carried out in a variety of ways: Fly on the wall : The researchers observe the users behaviour without intervening. Participant observation: The researchers observe the users while asking questions about the motivations behind their actions. Observation går ud på at observere brugere i deres hverdag (f.eks. brugssituationer, arbejdsmiljø, mv.) og på deres præmisser. Der er forskel på det, brugere siger, og det, de gør. Derfor giver denne metode både mere objektive informationer og mere ny viden, end man kan opnå udelukkende ved at bruge interviewmetoden. Observationer udføres i samarbejde med specialister (designere, etnografer, antropologer, sociologer, el.lign.) og dokumenteres med billeder eller video. Det skaber fælles forståelse. Der er forskellige måder at udføre observationer på: Fluen på væggen : Brugerens adfærd observeres uden indblanding fra observatørerne. Deltagerobservation: Brugeren observeres, og der spørges undervejs ind til hvad, der motiverer deres handlinger.

40 RESEARCH / RESEARCH PHOTO JOURNALS Fotodagbøger A form of self observation where the users shoot videos, take photographs and write down their reflections on a product, a service or other solution. At the same time, the user carries out specific tasks, such as keeping a journal. Photo journals are an obvious choice when examining personal or perhaps even intimate aspects of everyday life. En form for selvobservation, hvor brugeren filmer, tager billeder og nedfælder deres tanker omkring et produkt, en service, el. lign. Samtidig løser brugeren nogle konkrete opgaver, som f.eks at skrive dagbog. Fotodagbøger er oplagte, når der undersøges personlige og måske endda intime hverdagssituationer.

41 RESEARCH / RESEARCH USER JOURNEYS Brugerrejser A method that seeks to chart the entire process surrounding a user s journey through a product or a service. Key situations where the user encounters the product or the service are described. Positive and negative effects are identified. En metode, hvor man kortlægger hele processen omkring en brugers rejse gennem et produkt eller en service. Centrale situationer, hvor brugeren møder produktet eller serviceydelsen, beskrives. Positive og negative effekter kortlægges.

42 RESEARCH / RESEARCH RADICAL ANALOGY Radikal analogi A comparative tool that challenges people s descriptions and perceptions of themselves and their surroundings. Setting up a comparison with something different but familiar gives an idea of the experience that the solution should offer the user. That makes it easier to look beyond the familiar situation, existing systems and preconceived notions. Et sammenlignende værktøj, der udfordrer den måde, mennesker beskriver og opfatter sig selv og sine omgivelser på. Ved at skabe en sammenligning med noget andet, men velkendt, skabes en forestilling om, hvilken oplevelse løsningen skal kunne give brugeren. Det bidrager til at tænke ud over den velkendte situation, fastlåste systemer og forudindtagede holdninger.

43 ANALYSIS Analyse Look for new knowledge and new patterns. Analysis is a means of highlighting the information that is essential for the project. Analysis filters and reshapes the collected research data to promote the development of relevant solutions. A variety of tools exist for analysing data. The choice of tools depends on the purpose and nature of the project. Examples: Data sorting Pattern analysis Personas Service blueprint. Se efter ny viden og nye mønstre. Analysen er vejen til at synliggøre den information, der er vigtig for projektet. I analysen filtreres og omformes de indsamlede data fra researchen. Det danner grundlag for udvikling af relevante løsninger. Der findes forskellige redskaber til at analysere data med. Hvilke redskaber man anvender, afhænger af formålet og projektets art: Datasortering Mønsteranalyse Personas Service blueprint.

44 ANALYSIS / ANALYSE DATA SORTING Datasortering Data is sorted, for example alphabetically or based on quantitative, measurable parameters such as time, situation, age, geography or personal income. Data sorting clarifies the data and facilitates search functions. That makes it possible to glean new knowledge about user behaviour instead of simply confirming existing knowledge. Data sorteres f.eks. efter kvantitative, målbare parametre som tid, alfabetet, alder, geografi, indtægt, m.m. Datasortering gør det lettere at skabe overblik over og søge i data. Det gør det muligt at finde ny viden om brugernes adfærd, i stedet for at bekræfte allerede kendt viden.

45 ANALYSIS / ANALYSE PATTERN ANALYSIS Mønsteranalyse Grouping data and discovering new patterns and clues that offer insight into the users use of a product or a service. In pattern analysis, the data is challenged with a sorting technique based on qualitative parameters such as intention, motivation, emotion, etc. Pattern analysis often follows data sorting. Handler om at gruppere data og finde nye mønstre og spor, som giver indsigt i brugernes anvendelse af et produkt eller service. Ved mønsteranalyse udfordrer man datamængden ved at sortere den ud fra kvalitative principper som f.eks. intentioner, motivationer, følelser, osv. Mønsteranalyse følger ofte efter datasortering.

46 ANALYSIS / ANALYSE PERSONAS Personas Creating one or more fictitious persons to represent the core values of various users. Personas reflect similarities with regard to demographics, attitude, behaviour, etc. The approach offers a useful tool for understanding the users needs and wishes. Betyder, at man skaber en eller flere fiktive personer, som repræsenterer kerneværdierne hos forskellige brugere. Personas skabes på baggrund af lighedstræk i forhold til demografi, attitude, adfærd, osv. Det er et godt redskab til at forstå brugernes behov og ønsker.

47 ANALYSIS / ANALYSE SERVICE BLUEPRINT Service blueprint Used for charting the user s overall experience of a service. The goal is to uncover the particular stages on the journey through a service that leaves room for improvement, that is, the aspects that designers should focus on as they develop ideas for improvements. Anvendes til at kortlægge brugerens samlede oplevelse af en service. Metoden kan anvise, hvor på rejsen gennem en service, der er plads til forbedringer; altså hvor der skal fokuseres og arbejdes med idéer til relevante ændringer.

48 TOOLS Redskaber Think outside the box. Using the right tools leads to the right solutions. The following tools ensure the right design-driven approach throughout the Front-End Phase: Idea generation brainstorming/co-creation Visualisation Rapid prototyping Scenario development Conceptualisation. Tænk uden for boksen. Observation går ud på at observere brugere i deres hverdag (f.eks. brugssituationer, arbejdsmiljø, mv.) og på deres præmisser. Der er forskel på det, brugere siger, og det, de gør. Derfor giver denne metode både mere objektive informationer og mere ny viden, end man kan opnå udelukkende ved at bruge interviewmetoden. Idégenerering brainstorm/co-creation Visualisering Rapid prototyping Scenarie-udvikling Konceptualisering.

49 TOOLS / REDSKABER IDEA GENERATION Idégenerering Ideas that work. Idea generation is used to create, develop and communicate new, viable ideas. Idea generation is relevant at every stage of the process of ideation: from the initial stage of loose and far-flung thoughts and ideas to the development and realisation of the resulting idea. Helpful methods in idea generation: Brainstorming Co-creation. Idéer der virker. Med idégenerering skabes, udvikles og kommunikeres nye idéer af høj kvalitet. Idégenerering er relevat på alle stadier i processen omkring dét at få en idé: Fra de første flyvske tanker og idéer til selve udviklingen og realiseringen af den overlevende idé. Metoder, der er gode at anvende ved idégenerering: Brainstorm Co-creation.

50 TOOLS / REDSKABER BRAINSTORMING Brainstorm In a brainstorming process, all ideas are welcome, and all ideas are necessary. Brainstorming is a tool for working systematically with a large number of ideas. It is an ideal way of covering every angle on important topics related to the challenges at hand. The goal is to generate a pool of good ideas. It helps to divide the brainstorming session into stages: 1. Shoot from the hip the sky is the limit 2. Impose a restriction for example, The yield should be realistic within the existing parameters. 3. Hand out stickers to the participants, and have them use the stickers to assign points to their favourite ideas. Ved en brainstorm er alle idéer velkomne og alle idéer nødvendige. En brainstorm er et redskab til at arbejde systematisk med en kæmpe mængde af idéer. Det er en ideel måde at komme hele vejen rundt om væsentlige emner i forhold til de udfordringer, der skal løses. Målet er at skabe en bruttoliste af alverdens gode idéer. En brainstorm fungerer godt, når den inddeles i faser: 1. Skyd fra hoften the sky is the limit 2. Indsæt en restriktion f.eks.: Ydelsen skal være realistisk inden for de eksisterende rammer. 3. Del små klistermærker ud til deltagerne, og lad dem tildele point til deres yndlingsidéer.

51 TOOLS / REDSKABER CO-CREATION Co-creation Create solutions WITH the users rather than FOR the users. Co-creation is about involving the individual users in developing their own solutions. This can help increase satisfaction with the outcome and improve relations between sender and recipient. Co-creation is a helpful approach in several phases of the development process, both in connection with idea generation and in connection with solution testing. Skab løsninger SAMMEN MED brugerne i stedet for TIL brugerne. Co-creation handler om, at de enkelte brugere inddrages i at udvikle deres egne løsninger. Det kan både øge tilfredsheden med den færdige løsning og forbedre forholdet mellem afsender og modtager. Co-creation er velegnet flere steder i udviklingsprocessen, både i forbindelse med idégenerering og i forbindelse med test af løsningen.

52 TOOLS / REDSKABER VISUALISATION Visualisering A picture says more than a thousand words. Therefore, visualising the ideas, concepts and information that are generated during the process promotes understanding and efficiency. Various types of visualisation are available: Data visualisation (graphs, pie charts, etc.) Information visualisation (mind maps, etc.) Visualisation of metaphors (for example a draft of a story) Concepts (concept or Gantt charts). Et billede siger mere end 1000 ord. Derfor fremmer det forståelsen og effektiviserer processen at visualisere de idéer, koncepter og informationer, der skabes undervejs. Der kan vælges forskellige former for visualisering: Datavisualisering (grafer, cirkeldiagrammer, m.m.) Informationsvisualisering (mind maps, m.m.) Visualisering af metaforer (f.eks. skitsering af en historie) Koncepter (koncept- eller gantt-kort).

53 TOOLS / REDSKABER RAPID PROTOTYPING Rapid prototyping Envision it. Rapid prototyping means quickly constructing a physical model or prototype of a potential solution. Prototypes provide a better sense of the function of the product or service. This method makes it easier to assess and improve ideas and quick to test what works and what does not. In the earliest phases, use whatever materials are available: cardboard, paper or other easily accessible materials. Se det for jer. Rapid prototyping betyder, at der hurtigt konstrueres fysiske modeller eller prototyper af en mulig løsning. Prototyper giver bedre fornemmelse for produktets eller serviceydelsens funktion. Metoden gør det nemmere at evaluere og forbedre idéer samt hurtigt teste, hvad der virker, og hvad der ikke virker. I de helt tidlige faser bruges der materiale, der er lige ved hånden: Pap, papir eller andet let tilgængeligt materiale.

54 TOOLS / REDSKABER SCENARIO DEVELOPMENT Scenarieudvikling Develop an overview of the overall solution. Scenarios explore and visualise the use and users of a product or service in various environments and situations. This offers a coherent impression of several applications, which enhances the understanding of the benefits and any negative effects of the introduction of a new solution. The scenario method is particularly helpful in the development of service solutions. Scenarios can be developed using a variety of means, including diagrams, stories, pictures, etc. Få overblik over den sammenhængende løsning. Scenarier udforsker og visualiserer brug og brugere af produktet eller servicen i forskellige omgivelser og situationer. Det giver sammenhængende billeder af flere anvendelsesmuligheder, og dermed øges forståelsen af både værdien og evt. negative effekter ved brugen af en ny løsning. Scenarier som metode er særligt velegnet i forbindelse med udvikling af serviceløsninger. Scenariet kan både opstilles ved hjælp af diagrammer, historier, billeder, m.m.

55 TOOLS / REDSKABER CONCEPTUALISATION Konceptualisering A shortcut to viable solutions. Conceptualisation involves proposing one or several potential solutions at an early stage in the development process. This offers an early indication of the viability of the solutions and creates a better basis for deciding whether the idea should be developed further or scrapped. With additional experiences, the concepts can be elaborated and adjusted. GENVEJ TIL BÆREDYGTIGE LØSNINGER. Konceptualisering går ud på, at der opstilles et eller flere mulige løsningsforslag allerede tidligt i udviklingsforløbet. På den måde dannes der hurtigt indblik i, om løsningerne rent faktisk er holdbare, og der skabes et beslutningsgrundlag for, om idéen skal bæres videre eller skal skrottes. I takt med at der høstes flere erfaringer, kan koncepterne uddybes og tilpasses.

56 IDEA GENERATION / IDÉGENERERING REMEMBER: GET UP IN THAT HELICOPTER, AND ALWAYS KEEP AN OPEN MIND. INCLUDE A WIDE RANGE OF COMPETENCIES IN THE PROCESS OF IDEA GENERATION TAKE A MULTIDISCIPLINARY APPROACH. BRAINSTORMING / BRAINSTORM REMEMBER: AVOID GIVING THE PARTICIPANTS TOO MUCH INFORMATION AHEAD OF TIME, AND AVOID IMPOSING TOO MANY REQUIREMENTS AND RESTRICTIONS. GENERATING A LARGE NUMBER OF IDEAS IS THE WAY TO GENERATE THE BEST IDEAS. Husk: Flyv op i helikopteren, tænk ud af boksen og vær åben. Inddrag en masse forskellige kompetencer i idégenereringen arbejd multidisciplinært. Husk: Undgå at informere deltagerne om for mange ting på forhånd, og undgå at sætte for mange krav og restriktioner. Mange idéer er vejen til de bedste idéer. CO-CREATION / CO-CREATION VISUALISATION / VISUALISERING REMEMBER: THE SOLUTIONS THAT ARE DEVELOPED IN COOPERATION WITH THE USERS WILL BE UNIQUE, BECAUSE THE PEOPLE WHO USE A SOLUTION ARE FAMILIAR WITH THE NEEDS. REMEMBER: DIFFERENT PEOPLE MAY HAVE VERY DIFFERENT INTERPRETATIONS OF THE SAME WORD. VISUALISATIONS AND IMAGES HELP BUILD A SHARED LANGUAGE. Husk: De løsninger, der udvikles sammen med brugerne, bliver unikke, fordi brugerne af en løsning ved, hvad behovene er. Husk: Ord kan fortolkes meget forskelligt af forskellige mennesker. Visualiseringer og billeder bidrager til at skabe et fælles sprog.

57 RAPID PROTOTYPING / RAPID PROTOTYPING REMEMBER: THE MORE STEPS IN THE PROCESS THAT LEND THEMSELVES TO PROTOTYPING, THE BETTER. THAT MAKES IT MUCH EASIER TO ASSESS THE VIABILITY OF A GIVEN IDEA. Husk: Jo flere steder i processen, der kan laves en prototype, jo bedre. På den måde bliver det langt nemmere at vurdere kvaliteten af en idé. SCENARIO DEVELOPMENT / SCENARIEUDVIKLING REMEMBER: SCENARIOS ARE A WAY OF VISUALISING AND COMMUNICATING THE HOLISTIC APPROACH TO THE SOLUTION. Husk: Scenarier er en måde at visualisere og kommunikere den holistiske tilgang til løsningen. CONCEPTUALISATION / KONCEPTUALISERING REMEMBER: CONCEPTUA- LISATION IS A SHORTCUT TO DETERMINING THE VIABILITY OF AN IDEA AND ENHANCING SOLUTIONS. CONCEPTUALISATION MAKES PRODUCTS AND SERVICES MORE MARKETABLE AND EASIER TO IMPLEMENT. Husk: Konceptualisering er genvejen til at afgøre en idés bæredygtighed og dermed styrke løsningerne. Konceptualisering gør produkter og services mere markedsduelige og nemmere at implementere.

58 GATES Gates HOW ARE WE DOING? Time to check the temperature of the project. WHAT ARE GATES? A gate is a needle s eye that the project has to make it through to move from one phase to the next. The gate checks the mindset and the conditions that were set up in the innovation space. This offers an opportunity to evaluate the quality of the results achieved so far by pausing and assessing: Should the project continue? Should the project be halted temporarily? Should the project be terminated? HVORDAN GÅR DET? Det er tid til at tage temperaturen på projektet. HVAD ER GATES? En gate er et nåleøje, projektet skal igennem i mellem hver fase. Gaten fungerer som en evaluering af det mindset og de præmisser, som blev fastlagt i innovationsrummet. Det er chancen for at vurdere kvaliteten af det foreløbige resultat, ved at stoppe op og vurdere: Skal projektet fortsætte? Skal projektet stoppes midlertidigt? Skal projektet helt droppes?

59 GATE HOW ARE WE DOING? / GATE HVORDAN GÅR DET? GATE HOW ARE WE DOING? / GATE HVORDAN GÅR DET? IN WHICH WAYS HAS THE WORK BEEN BASED ON A DESIGN-DRIVEN APPROACH? På hvilken måde er der arbejdet ud fra den designdrevne tilgang? HOW HIGH IS THE QUALITY OF THE METHODS APPLIED DURING THE FIRST PHASES? Hvor høj er kvaliteten af arbejdsmetoderne i de første faser? GATE HOW ARE WE DOING? / GATE HVORDAN GÅR DET? GATE HOW ARE WE DOING? / GATE HVORDAN GÅR DET? WHAT BUSINESS POTENTIALS HAVE WE UNCOVERED? ARE THE CONDITIONS UNCHANGED AND IN PLACE? Hvilke forretningsmæssige potentialer er vi nået frem til? Holder præmisserne?

60 GATE HOW ARE WE DOING? / GATE HVORDAN GÅR DET? WHAT IS THE PLAN OF ACTION FOR THE REMAINING PHASES? Hvad er handlingsplanen for de resterende faser?

61 GATE MINDSET / GATE MINDSET GATE MINDSET / GATE MINDSET IN WHICH WAYS HAS THE WORK BEEN BASED ON A HOLISTIC APPROACH? Hvordan er der arbejdet holistisk? IN WHICH WAYS AND TO WHAT EXTENT HAS THE WORK BEEN USER-DRIVEN? Hvordan og hvor godt er der arbejdet brugerdrevet? GATE MINDSET / GATE MINDSET GATE MINDSET / GATE MINDSET HOW HAS THE FUTURE PERSPECTIVE BEEN ADDRESSED? Hvordan er der taget stilling til fremtidsperspektivet? TO WHAT EXTENT HAS THE APPROACH BEEN MULTIDISCIPLINARY, AND WHAT CONTRIBUTION HAS THAT MADE? I hvilken grad er der arbejdet multidisciplinært og hvad har det bidraget med?

62 GATE CONDITION / GATE PRÆMIS GATE CONDITION / GATE PRÆMIS IS THE LEVEL OF AMBITION UNCHANGED? DOES IT NEED ADJUSTING? AND WHY? Er ambitionsniveauet uændret? Skal det evt. justeres? Og hvorfor? HAVE ANY LEGAL ASPECTS PROVEN RELEVANT ALREADY NOW OR ARE ANY SET TO BECOME RELEVANT IN THE NEAR FUTURE? Er der juridiske aspekter, der allerede nu har vist sig relevante eller bliver relevante i nær fremtid? GATE CONDITION / GATE PRÆMIS GATE CONDITION / GATE PRÆMIS IS THE FUNDING STILL IN PLACE? IS THERE A CLEAR PICTURE OF THE RESOURCES REQUIRED? ARE THE INDIVIDUAL AND COMMON OBJECTIVES STILL THE SAME? ARE ADJUSTMENTS CALLED FOR? Er der styr på finansieringen? Er der overblik over ressourcekravet? Er de individuelle og fælles målsætninger status quo? Skal der justeres?