The Balanced Scorecard

Transkript

1 HA 4. Semester Aalborg Universitet The Balanced Scorecard - og ledelse Gruppe VEJLEDER: CHRISTIAN NIELSEN

2 Aalborg Universitet Fibigerstræde Aalborg Øst Udarbejdet af følgende: Daniel Juulsgaard Uhlenrik Kasper Buttler Niklas Patrick Winberg Rashid Ahmad Rahi Xianfan Jin Titel: The Balanced Scorecard og ledelse Tema: Videregående Økonomistyring Anslag: Projektgruppe: semester Oplagsantal: 2 Projektperiode: Forår 2011 Aflevering: Maj S i d e

3 Abstract Robert Kaplan and David Norton developed Balanced Scorecard in Within the years the Balanced Scorecard has evolved from a performance measurement framework to a fully strategic planning and management system. The system is used by various organisations to reinforce their traditional financial metrics with three non-financial perspectives. These aspects are The Customer Perspective, The Business Process Perspective and The Learning and Growth Perspective. These new nonfinancial perspectives assist organisation managements at clarifying their vision and strategy and translate them into action. It supplies feedback within the internal business process as well as the external outcomes in order to improve strategic performance and results. In the assignment the closed-loop management system is reviewed. Having a comprehensive and integrated management system can help companies overcome their difficulties that many of them experience in their attempt to implement strategies. 3 S i d e

4 Indholdsfortegnelse Indledning... 5 Problemformulering... 6 The Balanced Scorecard... 7 BSC som præstationsmåling og et ledelsessystem... 9 Budgettering og Balanced Scorecard som komplementære redskaber Strategi og ledelse Closed-loop ledelsessystem Udvikling af strategien Planlægning af strategien Ensretning af organisationen Planlæg operations Overvågning og læring Test og tilpasning Fra teori til praksis Konklusion Litteraturliste Noter S i d e

5 Indledning Kravene til virksomheder skærpes hele tiden. Det post-industrielle samfund i betyder, at kunder og andre interessenter stiller større krav til den måde opgaverne løses på. Servicen skal være af høj kvalitet, samtidig med at der stilles krav om øget produktivitet og effektivitet i frembringelsen af serviceydelserne. Det skal på én og samme tid sikres, at opgaverne løses i overensstemmelse med de fastsatte mål for kvalitet og økonomi. Opgaveløsningen skal være tilrettelagt på en smidig og hensigtsmæssig måde, så der tages hensyn til medarbejdernes udvikling og trivsel. I nutidens samfund er det ikke blot de materielle aktiver, der har indflydelse på virksomhedens værdiskabelse, men også de immaterielle. Der er kommet fokus på de immaterielle aktiver, som eksempelvis kunderelationer og medarbejdernes viden, der skaber værdi for virksomheden på lang sigt. Disse faktorer kan dog være vanskelige at kvantificere og dermed gøre målbare, hvilket har medført, at de ofte bliver opfattet som værende ikke-finansielle. Problematikken med at gøre de immaterielle aktiver målbare kan Balanced Scorecard (BSC) hjælpe med at løse. BSC er et ledelsesværkstøj, der hjælper med at udvikle et præstationsmålingssystem, som fokuserer på de tværgående aktiviteter; lige fra samarbejde af produktudvikling til kunderelaterede problemstillinger. Inden for budgettering er fokus rettet mod de finansielle faktorer, hvorimod BSC forsøger at gøre de ikke-finansielle faktorer målbare. BSC-modellen er baseret på en kausalitet, som inddrager de forskellige niveauer i virksomheden, hvilket er vigtigt for at kunne nå de fastsatte mål. BSC giver endvidere ledelsen et bredere grundlag for at vurdere organisationens udvikling, da modellen arbejder med fremadrettede informationer, hvorimod budgettering måler på virksomhedens tidligere økonomiske præstationer. De værktøjer som virksomheder tager i brug, som eksempelvis BSC, er ikke en færdig løsning, som man installerer modul for modul. Modellen har derimod karakter af at være en opskrift på, hvordan de mål virksomheden styrer efter, skal være kritiske for strategiens realisering og relevant for medarbejdernes daglige arbejde, som så oversættes til en praksis i en konkret virksomhed. Denne seminaropgave tager derfor udgangspunkt i BSC og budgettering, som tilsammen bidrager til at klassificere data, udføre beregninger, strukturere information og træffe beslutninger på denne baggrund. 5 S i d e

6 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående har vi valgt at opstille følgende problemformulering: Vi vil redegøre for Balanced Scorecards rolle i virksomhedens økonomistyring, herunder for de forskellige formål med fokus på de fire perspektiver. Herefter vil vi diskutere, hvorledes Balanced Scorecard kan bruges til at komplementere budgettering, samt hvilke ledelsesmæssige problemstillinger der vil opstå ved udarbejdelsen af Balanced Scorecard. 6 S i d e

7 The Balanced Scorecard I det følgende afsnit vil vi redegøre for teorien om BSC, herunder virksomhedens udvikling og anvendelse af scorecarded. Desuden vil afsnittet lægge vægt på vigtigheden af et veludført strategikort. BSC er et ledelsesværktøj, som er udviklet af Robert S. Kaplan og David P. Norton i starten af 1990 erne. Det blev skabt som et supplement til traditionel budgetlægning, så virksomheder kunne supplere deres budget med yderligere information fra nye typer nøgletal. BSC har gennem årene udviklet sig til at fokusere på strategi, strategiimplementering og strategisk ledelse (Bukh & Christensen 2010). BSC er et ledelsesværktøj for virksomheder til at identificere deres kritiske aktiviteter og sætte fokus på de kritiske succesfaktorer, som er det, virksomheden skal være god til, for at føre sin strategi ud i livet. Virksomheden kan arbejde med strategien, enten i form af udvikling eller konkretisering, som hjælpes på vej gennem et præcist udviklet strategikort. Strategikortet designes ved at starte øverst og definere organisationens overordnede vision og mission. Herefter arbejder man sig nedad i årsags-virkningskæden, indtil de kritiske succesfaktorer i lærings- og vækstperspektivet er fastlagt. Strategikortet udvikles eller planlægges altså oppe fra og ned, men kausaliteten sker nede fra og op, som vist i nedenstående figur (Bukh & Bang 2004). Figur 1: Strategikort. Kilde: Anthony 2007, s S i d e

8 Modellen tager udgangspunkt i den simple antagelse, at det er virksomhedens overordnede mål, at skabe værdi på lang sigt. Virksomheder skaber værdi ved hjælp af deres finansielle, materielle og immaterielle aktiver og finansielle betragtninger skal derfor suppleres af andre ting (Bukh 2001). En sådan supplering af de finansielle betragtninger skabes når virksomheden, ved hjælp af strategikortet, sætter fokus på de fire perspektiver, som er vist til venstre i ovenstående figur, og som er essentielt for tankegangen bag BSC. Et scorecard måler organisatorisk præstation på tværs af fire forskellige perspektiver, og som det fremgår af disse fire perspektiver, er det nødvendigt at inddrage forhold uden for det traditionelle regnskab. Det kunne være forhold, som måler kunders tilfredshed og loyalitet, medarbejdernes kompetencer, produkternes kvalitet, samt fornyelse af virksomhedens produktportefølje, da det er forhold som disse, der på lang sigt påvirker virksomhedens værdiskabelse. Gennem BSC kan der altså anlægges et bredt, integreret og helhedsorienteret syn på virksomhedens processer, således at de kritiske forhold bringes i fokus, samtidig med at forhold som organisering, medarbejderudvikling, kommunikation osv. integreres i konceptet. På den måde kan der skabes en sammenhæng mellem organisatoriske enheder, ledelsessystemer og -metoder, kompetenceudvikling og meget andet med strategien. Denne sammenhæng skal sikres med udgangspunkt i de fire perspektiver, således at strategikortet bliver et system til måling og styring af alle aspekter af en virksomheds performance (Anthony A, m.fl. 2007). Ved løbende at måle på sådanne områder, kan virksomheden i nogle tilfælde opdage, og dermed nå at rette op på problemerne, inden de kommer til udtryk på bundlinjen. Målet er, at de langsigtede mål sammenholdes med driften, som vedrører de enkelte afdelingers bidrag til strategien, så der overordnet skabes en sammenhæng med de ledelsesprocesser og systemer, der anvendes i virksomheden. På den måde sættes der fokus på det, som har betydning for kunderne, og det beskrives, hvad der skal gøres for at realisere strategien. Det er med til at skabe en fælles retning for virksomhedens ledelsesaktiviteter. 8 S i d e

9 BSC som præstationsmåling og et ledelsessystem Dette afsnit vil fokusere på de ledelsesmæssige udfordringer, som virksomheden bliver præsenteret for ved implementeringen af BSC vha. et generelt eksempel på et scorecard. På baggrund af en række virksomhedserfaringer har Kaplan og Norton (1992) udarbejdet fire hovedområder, som virksomhederne med fordel kan målsætte sig inden for. De afbildes i henholdsvis figur 1 og 2. Inden for hvert af områderne skal virksomheden opsætte kritiske succesfaktorer. Faktorerne afspejler både den kortsigtede finansielle præstation og de langsigtede determinanter for finansiel præstation. Figur 2 illustrerer sammenhængen mellem de fire områder. Figuren viser, hvordan områderne påvirker virksomhedens strategi. Ved at tage udgangspunkt i de langsigtede mål sammenholdt med driftshandlingerne, som eksempelvis har stor betydning for kunderne, beskrives det hvordan virksomheden skal reagere for at realisere det, som har betydning for virksomhedens værdi. Figur 2: Den balancerede rapporterings fire perspektiver fortolkning af Bukh. Kilde: Bukh 2000, s S i d e

10 Figur 2 på foregående side, kan illustreres ved et generelt eksempel på et scorecard: Første skridt Ledelsen i virksomheden formulerer en eller flere kritiske succesfaktorer (KSF). Det kunne eksempelvis være en øget kernekunde tilfredshed. Denne KSF formuleres fordi virksomheden har en kundegruppe, som er særlig vigtig, og som man ønsker at øge kundeloyaliteten indenfor. Virksomheden ved, at kundegruppen efterspørger en hurtig leveringstid. Her befinder vi os i området kundeperspektiv. Andet skridt Når man udarbejder et scorecard, vil man forsøge at tilknytte et par nøgletal. Key Performance Indicators (KPI) gør det muligt, at følge op på KSF erne. I dette tilfælde kan en KPI være en kundetilfredshedsmåling, hvor man stiller en række spørgsmål, der indikerer, hvordan kunderne oplever leveringstiden. En tilfredshedsundersøgelse vil typisk være inddelt på en skala, hvor 1 er utilfreds og 5 er meget tilfreds med leveringstiden. Tredje skridt - Her forsøger man at opstille målsætninger (target) for sine KPI er. Eksempelvis kan virksomheden have et target, der hedder, at 95% af kundegruppen skal svare meget tilfreds med leveringstiden. Når virksomheden har opstillet et target, er det muligt at følge op på undersøgelsen samt at få rapporteringer undervejs. Derudover er et target med til at præcisere, hvad der menes med virksomhedens strategi. Fjerde skridt Medarbejdernes indsatser. Bukh (2010) argumenterer for, at kombinationen mellem KPI, KSF og target er områder, hvor der i forvejen arbejdes med forskellige indsatser. Virksomheden arbejder allerede hen mod de strategiske mål. I andre tilfælde er der behov for helt nye tiltag, som kræver planlægning og ressourcer. Det er på dette område medarbejderne involveres, da indsatserne ofte påvirker den konkrete arbejdsgang i de forskellige afdelinger. Budgettering og Balanced Scorecard som komplementære redskaber Efter at have præsenteret teorien bag BSC, vil det følgende afsnit sætte fokus på sammenspillet mellem budgettering og BSC som økonomistyringsværktøjer. Formålet med at anvende både budgetlægning og BSC er, at designe det på en sådan måde, at det tilsammen giver ledelsen en bedre økonomistyring, end ved blot at have anvendt den ene del. Denne tanke er heller ikke helt fjern for Kaplan & Norton, da BSC, som tidligere nævnt, 10 S i d e

11 blev opfundet som et supplement til budgetlægningen. Hvor man ved hjælp af BSC opstiller et scorecard, udarbejder man også et budget for det kommende år indenfor budgetteringen. Budgettering er et værktøj, der giver mulighed for planlægning og evaluering af virksomhedens mål. Indenfor BSC er der samme grundtanke. Forskellen er bare, at budgettering måler tilbage i tiden, mens BSC ser på virksomhedens KSF løbende, så den kan lave indgreb, hvis det målte ikke er tilfredsstillende. Derudover beskæftiger budgettering sig udelukkende med finansielle data og måler på disse, mens BSC også måler på ikke-finansielle parametre, for at sikre, at der opstår en kollektiv læring, så virksomheden på lang sigt har de ressourcer, der sikrer overskud. BSC supplerer derved budgettering ved, at kigge på de ikkefinansielle perspektiver som kundeperspektivet, procesperspektiv og lærings- og vækstperspektivet (Kaplan & Norton, 2008). De to modeller forenes i det finansielle perspektiv, hvor budgettering kommer ind i billedet under strategic expenditures (STRATEX), som er de strategiske udgifter. Budgettering er med til at forme de finansielle rammer for BSC, samtidig med, at budgettet spiller en rolle i formuleringen af virksomhedens finansielle målsætninger. Helt konkret kan man i det finansielle perspektiv få et overblik over virksomhedens omsætning, indtjening og overskudsgrad. Disse data kan derved bruges som KPI er til opfyldning af KFS erne i de forskellige perspektiver. Budgettet beskriver således handlinger med tilknyttede økonomiske konsekvenser. BSC kan, i forhold til budgettering, bidrage til, at der ved komplekse problemstillinger foretages beslutninger på tværs af virksomhedens perspektiver. Beslutningerne træffes på et bredere grundlag, end ved kun at benytte budgetlægning som styringsredskab, som kun måler på den finansielle del. Derudover supplerer BSC budgetlægningen, ved at fokusere på længere sigt, gennem de ikke-finansielle nøgletal, hvorimod budgetlægning, gennem den finansielle del, hovedsageligt fokuserer på kort sigt. Budgettering ses mere som bagudrettet styring af virksomheden, hvorimod man ved BSC ser mere på hvordan såvel finansielle som ikkefinansielle aspekter kan bruges som en fordel for virksomheden, og virker som en mere fremadrettet styring af virksomheden. Et andet supplement som BSC bidrager med i forhold til budgetteringen er, når der opstilles forskellige målsætninger til de fire perspektiver i BSC. Herved bliver strategien omsat til præstationsmål, som traditionelle finansielle nøgletal ikke 11 S i d e

12 kan måle ifølge (Bukh & Christensen 2010). Det betyder, at der måles på grundlaget for de finansielle nøgletal, frem for selve nøgletallet. Budgetopfølgning på baggrund af finansielle præstationsmål, vil altid være et stærkt værktøj, og skal derfor ikke afskaffes. Som et alternativ til at opstille et konkret mål for omsætningen i eksempelvis en salgsafdeling, kan anvendelsen af ikke-finansielle mål fra BSC være medvirkende til, at der også bliver sat fokus på andre områder end blot de finansielle målinger. Det kunne være ved at måle på afdelingens evne om at skabe kundetilfredshed. Sådanne mål for virksomhedens immaterielle aktiver er vigtige, da det på lang sigt kan skabe værdi for virksomheden. Ved at inddrage ikke-finansielle aspekter fra de forskellige perspektiver i virksomheden, får ledelsen skabt et mere retvisende billede af virksomhedens faktisk opnåede performance. Strategi og ledelse Dette afsnit tager udgangspunkt i vigtigheden af at kunne udføre sin strategi, samt inddrage Kaplan og Nortons closed-loop ledelsessystem som eksempel på, hvorledes ledelsen skal agere. Både bestyrelsen, direktionen og økonomiafdelingen bør løbende undersøge, om strategien virker. Hvis man på baggrund af de aktuelle økonomiske resultater kan konkludere, at tingene ikke forløber som ventet, er spørgsmålet, hvorfor strategien ikke virker. Organisationer med en formel strategiudførelsesproces kontra organisationer uden Har du en formel strategiudførelsesproces på plads? Ja Nej 54% 46% Beskriv din organisations nuværende præstation. -Vi har gennembrydende resultater 12% 7% -Vi præsterer bedre end peer grupper 58% 20% Vindere Subtotal 70% 27% -Præsterer på samme niveau som vores peer grupper 18% 30% -Præsterer på lavere niveau som vores peer grupper 9% 27% Tabere -Præsterer på et ikke levedygtigt niveau 3% 16% Subtotal 30% 73% Tabel 1: Kilde: Kaplan og Norton (2008) s S i d e

13 Kaplan og Norton (2008, s. 3-6) henviser til en undersøgelse fra BSCol Research ii, som illustrerer en signifikant forskel på succesraten, hvis virksomhederne har en formel strategiudførelsesproces. 46% af de 143 undersøgte virksomheder havde ikke en klar plan for, hvordan strategien skulle udføres. 27% af de 46% præsterede bedre, uden at have en strategiudførelsesproces, end de virksomheder de sammenligner sig med. De sidste 73% (af de 46%) præsterede enten på samme, lavere eller på et ikke levedygtigt niveau. Tabellen illustrerer, at hvis virksomhederne formår at planlægge en udførelsesproces, er der større sandsynlighed for, at de får succes med deres egentlige strategi. Tabellen figurerer udelukkende i opgaven til støtte for påstanden om, at en udførelsesproces i højere grad skaber resultater. Bukh (2009) berører den samme problemstilling. Han forklarer, at evnen til at udføre strategien er vigtigere, end at have en strategi, som ikke bliver udført. En god strategi skal være fleksibel og den skal kunne tilpasses de omskiftelige markedsvilkår. Det stiller store krav til ledelsen i virksomheden, som skal få de enkelte komponenter i ledelsessystemerne til at spille sammen på en sådan måde, at der via budgettet bliver en fast ramme at agere indenfor. I det følgende afsnit vil vi præsentere Kaplan og Nortons (2008) closed-loop ledelsessystem, hvor man integrerer ledelsesværktøjer for at hjælpe virksomheder med at udføre deres strategier. Closed-loop ledelsessystem Closed-loop ledelsessystemet er en systematisk model, hvor Kaplan og Norton (2008) kobler strategiformuleringen og -planlægningen med operationel udførelse. Denne konstruktion sammenfattes i en omfattende ledelsesmodel. Vi ser det som en fordel, at modellen tager hensyn til markedsdynamikken. Det er en closed-loop model, hvilket betyder, at den tvinger virksomhederne til, med passende mellemrum, at revidere deres strategi. Modellen er opdelt i seks hovedfaser; 1. Udvikling af strategien 2. Planlægning af strategien 3. Ensretning af organisationen 13 S i d e

14 4. Planlæg operations 5. Overvågning og læring 6. Test og tilpasning Ovenstående seks faser skildres i nedenstående figur. Figur 3: "Closed-loop" ledelsessystem. Kilde: Kaplan og Norton (2008) s. 36 Udvikling af strategien I den første fase skal ledelsen udvikle en strategi, der er tilpasset virksomheden. BSC forudsætter ikke én bestemt måde at arbejde med strategier på; det er individuelt i de forskellige virksomheder, hvilke modeller man foretrækker. Kaplan og Norton (2008) synes at foretrække klassiske principper som SWOT, PESTEL mv., men udgangspunktet er, at virksomheden kan vælge andre alternativer. Principperne bruges til at udvikle den strategiske analyse. Det er den daglige ledelse der formulerer strategien, som ofte godkendes af bestyrelsen. 14 S i d e

15 Planlægning af strategien I anden fase arbejdes der primært med strategikort og andre strategiske initiativer. Udviklingen af strategikortene gør det muligt at benytte BSC. Ved hjælp af BSC kan ledelsen gå ind og måle på blandt andet strategikortene. De objekter ledelsen har defineret i strategikortet konverteres ind i et BSC. Med BSC bliver det målbart, og på den måde kan virksomheden konkludere, om strategikortene har haft den ønskede effekt. Hvor BSC opstiller målet, og hvilke enheder man skal måle på, finder handlingsplanen ud af, hvordan man når de ønskede mål. I handlingsplanen initiativporteføljen indgår STRATEX, hvilket er en afart af budgetteringen, som finansierer de strategiske initiativer. Som det fremgår af figuren, har fase to direkte indvirkning på den overordnede strategiplan. Ensretning af organisationen I den tredje fase er det selve organisationen der er i fokus. Det handler om for ledelsen at afgøre, hvilke organisatoriske enheder der skal udvikles strategikort til. Det er vigtigt at ledelsen tager stilling til, hvordan strategien kommunikeres ud til de andre medarbejdere. Strategien skal kommunikeres ned gennem hele organisationen; hvis ikke medarbejderne er indforstået med strategien, og motiverede til at udføre den, vil en udførelse af strategien blive problematisk (Kaplan og Norton 2008, s. 125). Planlæg operations I den fjerde fase er de forskellige organisatoriske enheder og medarbejdere indforstået med strategien. Ledelsen kan nu begynde at planlægge driftsformen; der er forskellige værktøjer man kan benytte sig af. Et eksempel kunne være at benytte sig af en mere dynamisk budgettering, eller en omarbejdelse af virksomhedens struktur (Kaplan og Norton 2008, s. 9). Virksomhedens opgave bliver primært at forene igangværende forbedringer af den organisatoriske opbygning med strategiske mål (Kaplan og Norton 2008, s. 13). Organisationerne skal bruge de strategiske mål på deres strategikort og BSC til at forbedre kvaliteten. Som det også fremgår af figuren, leder fase fire ikke direkte over i fase fem. Fasen fører imidlertid direkte ind i midten af figuren. Midterdelen af figuren består af henholdsvis et strategi- og operationsplan. Det strategiske plan består af STRATEX, som er en budgettering 15 S i d e

16 over de forskellige initiativer, BSC og strategikortene. Operationsplanet indeholder blandt andet budgettet og diverse ressourcekrav. Fase fem og seks repræsenterer feedback og kontrolfasen i closed-loop ledelsessystemet. Overvågning og læring For at man bedst muligt kan anvende BSC, er det væsentligt at fastsætte en mødestruktur. Driften byder på mange udfordringer, og for at sikre at den strategiske opfølgning ikke bliver glemt, lægges der op til, at den strategiske opfølgning adskilles fra den driftmæssige del. Man kunne forestille sig, at det også var grunden til, at de to holdes adskilt i figuren. På driftsplanet skal ledelsen overvåge og kontrollere den kortsigtede finansielle og operationelle udførelse. På det strategiske plan skal de overvåge de strategiske initiativer og BSC. Test og tilpasning Formålet med fase seks er at vurdere, om strategien virker. Det foreslås, at man mindst én gang årligt, på et ledelsesmøde, tager strategien op til vurdering. Udover de strategiske analyser, som præsenteredes i fase et, skal der, med udgangspunkt i strategikortene, fremlægges konkrete rapporter der kan hjælpe virksomheden til at vurdere strategien. Fra teori til praksis Følgende, meget forsimplede eksempel, tager udgangspunkt i en fiktiv virksomhed for at illustrere, hvordan teorien kunne se ud i praksis. Der vil blive taget udgangspunkt i closed-loop ledelsesmodellen, hvor der fokuseres på en strategisk portefølje. Sikker Sikring A/S er et støre forsikringsselskab. Firmaet har gennem en længere periode haft problemer med en uklar strategi. Internt i ledelsen og blandt medarbejderne har der været forvirring omkring hvilket mål, der arbejdes hen imod. På baggrund af nøgletal, har ledelsen kunne konstatere et fald i kunder og omsætning. Sikker Sikring A/S har fået hjælp af konsulenter som noterede, at det skyldtes den manglende strategi. Derfor blev closed-loop ledelsesmodellen anbefalet. Ledelsen skal formulere virksomhedens mission, værdier og mission. Herefter skal den ud fra en SWOT-model, som er organiseret ud fra BSC perspektiver og PESTEL analyse beskrive 16 S i d e

17 hvilke nøgle områder, der har effekt på deres strategi. Denne analyse skal sikre virksomheden en identitet, samt handlinger og erfaringer som påvirker og ændrer strategien. Virksomheden skal lave en strategi portefølje ud fra hvert strategikort, som ledelsen udvikler. Vi vil i nedenstående figur illustrere et eksempel på en strategi portefølje. Figur 4: En portefølje for strategiske initiativer. Kilde: Kaplan og Norton (2008) Figuren skal læses nedefra og op. Til venstre i figuren vises det opstillede strategikort. I midten vises BSC, som beskriver KPI erne og de targets som skal bruges til elementerne i strategikortet. Til højre beskrives handlingsplanen, som skal realisere disse mål fra BSC. Opnå organisatorisk parathed I den første fase skal Sikker Sikring A/S tilknytte de opstillede mål til BSC. Det gøres ved en opdatering af management-by-objectives (MBO) og incitamentsaflønning. MBO er et system, der bruges til at sætte fokus på vigtige områder for at realisere strategien. I vores tilfælde skal virksomheden fokusere på motivering af ansattes 17 S i d e

18 præstationer og slagsplaner. Incitamentsaflønning er en metode, som ledelsen anvender for at få medarbejderne til at opnå de opstillede mål. For at opnå organisatorisk parathed skal det strategiske system og arbejde være 100% integreret i organisationen. Det strategiske system er det stadie, hvor der udarbejdes en porteføljeplan ud fra strategien. Derudover skal Sikker Sikring A/S integrere deres kundeprofil, for at definere hvilken målgruppe strategien skal fokusere på. Det strategiske system har til formål at skabe en rød tråd mellem virksomhedens strategi og porteføljen. Det strategiske arbejde er koncentreret omkring medarbejderne i organisationen. For at klargøre medarbejderne kraves to initiativer. Et, ledelsen skal udvikle en relation til medarbejderne. De skal inddrages i strategien og arbejde sammen. To, ledelsen skal godkende medarbejderne som finansielle planlæggere. Når de ansatte er indforstået med den overordnede strategi, kan ledelsen afgive noget af ansvaret i de enkelte afdelinger. Hvis de to initiativer bliver gennemført, med et target på 100%, vil medarbejderne være klar til at servicere den valgte målgruppe. Når medarbejderne er klar til at servicere den valgte målgruppe, skal der opnås et mersalg af produktlinjen. Det sker for Sikker Sikring A/S ved at nedbringe tiden, som virksomhedens sælgere bruger på kunderne. Det kan de tillade sig, da virksomheden har lavet nogle pakkeløsninger. Løsningerne gør det nemmere for kunderne at vælge produkter og derfor nedbringes tiden. Derudover betyder pakkeløsninger at der vil ske et mersalg, da de er skuet sammen på en lukrativ måde for virksomheden. Derved sælger Sikker Sikring A/S mere end de ellers ville have gjort før disse pakkeløsninger. Et target for Sikker Sikring A/S er 30 min. pr. kunde, mens raten for mersalg er 2,0. Til at indfri deres targets har de lavet et integreret produkttilbud og en ny finansiel planlægningsindsats for pakkeløsningerne. Figuren illustrerer en kausalitet. Vi antager, at en stigning i mersalget, fører til en øget kundetilfredshed. Det skyldes at kunderne har mulighed for at spare penge, ved at samle deres forsikringer hos Sikker Sikring A/S. Det stemmer overens med målet om en øget kundetilfredshed og det overordnede mål; en stigning i indtægter. Sikker Sikring A/S opstiller targets for andel af kundegruppen og kundetilfredsheden, som de vil opnå ved hjælp af 18 S i d e

19 tilfredshedsundersøgelser og segmenteringsindsatser. Sikker Sikring A/S har et mål om at opnå en stigning i kundegruppen på 25%, samt en kundetilfredshed på 95%. Den øgede kundetilfredshed betyder, at Sikker Sikring A/S forventer at omsætningen vil stige med 20%. Derudover forventes det, at tiltaget om pakkeløsningerne vil betyde en stigning i nye produkter med 10%. Samlet set vil det påvirker indtjeningen positivt. Til højre i modellen vises STRATEX, som er Sikker Sikring A/S s budget for de strategiske initiativer. STRATEX er med til at forme den finansielle ramme, som virksomheden skal holde sig inden for. Modellen tager ikke højde for test og tilpasning. Modellen skal ses som et led i closed-loop ledelsessystemet. Derfor vil test og tilpasning anvendes senere i forløbet. 19 S i d e

20 Konklusion Budgettering er et vigtigt redskab for virksomhedens økonomistyring. Budgetteringen er ekskvisit til at vise de materielle aktivers værdi i organisationen, de er derimod intetsigende med hensyn til organisationens immaterielle aktiver, som eksempelvis kunderelationer og medarbejdernes viden. Markedet i dag er kompliceret. Det kan ikke måles via en virksomheds profit og omkostninger. Det er ikke længere nok at styre virksomheden med budgettering. Et supplement til budgettering er BSC, der sætter fokus på de ikke-finansielle faktorer, som er vigtige for virksomheden. Ledelsen spiller en stor rolle ved implementeringen af BSC. Derfor er closed-loop ledelsesmodellen et vigtigt ledelsesredskab. Modellen hjælper ledelsen med at sammenkoble strategiformuleringen og planlægningen med en operationel udførelse. Modellen belyser områder, hvor ledelsen skal gøre sine indsatser. For at BSC virker optimalt kræves det, at ledelsen former en passende strategi, målsætning og udfører strategien rigtigt. Virksomhedens kommunikation af strategien ned gennem organisationen spiller en stor rolle i udførelsen af strategien, da alle led i virksomheden skal lære om BSC, og forstå hvordan de kan bidrage til succes. Målsætninger og data bliver modificeret med organisationens læring. En ledelses evne til at udføre og eksekvere en strategi er vigtigere end at have den rigtige strategi, som ikke bliver udført. 20 S i d e

21 Litteraturliste Anthony A, m.fl. (2007). Mangement Accounting. Pearson International Edition. 5. udgave. Bukh, P. N. (2000). Anmeldelse af The Strategy-focused Organization. København: Børsens forlag. Bukh, P. N. (2001). Balanced scoreard del 1: Ny styring og ledelse. Institut for Regnskab, Handelshøjskolen i Århus. I Økonomistyring, Steen Hildebrandt (ed.). København: Børsens Forlag. Bukh, P. N. (2009). Executive Premium: Gennemfør straterien. København: Børsens Forlag.s Bukh, P. N. & Bang, H. K. (2004). Balanced Scorecard og Strategikortlægning. København: Børsens Forlag. Bukh, P. N. og Christensen K. S. (2010). Ledelseshåndbogen Controlleren. København: Børsens Forlag. Bukh, P. N., Frederiksen J. & Hegaard M.W. (2000). Balanced Scorecard på dansk Ti danske virksomheders erfaringer. Børsens forlag. Kaplan, R. S. og D. P Norton. (1992). The balanced scorecard - measures that drive performance. Harvard Business Review 70(1): Kaplan, R. S. og D. P Norton. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press. Noter i Antagelserne om de grundlæggende samfundsmæssige ændringer, henvises til forfattere som Peter Drucker med bogen Post-Capitalist Society (1993) og James Brian Quinn med Intelligent Enterprises. (1992). iibscol Research, undersøgelsen stammer fra deres online medlemmer på marts S i d e