OPTIMERING AF PROCESSER I PRAKSIS

Transkript

1 LICITATION OPTIMERING AF PROCESSER I PRAKSIS Jeppe Pallesen START TILBUD PRÆKVALIFIKATION 7. semester speciale Bygningskonstruktøruddannelsen Vejleder: Jens Otto Grabau VIA University College Aarhus 13. maj 2013

2

3 Dette speciale kunne ikke være blevet til uden de mange mennesker som gav sig tid til at bidrage med deres viden og erfaring omkring emnet. En stor tak skal gives til mit praktiksted som gav mig en indsigt og bevidsthed i selve totalentreprisetilbudsfasen, som jeg ikke forinden havde troet kunne nås på det halve år. Ligeledes vil jeg personligt takke de mennesker som direkte har bidraget til denne rapport i form af mange snakke, men også i form af interviews. Det betyder meget, at I tog jer tiden i den ellers travle hverdag I sidder i til daglig. Specielt tak til Camilla min dejlige kæreste for at have lagt øre til mange og lange snakke om processer og mindst tilbudsprocessen. Alle personer, inklusiv mit praktiksted, har jeg valgt at holde anonyme, da det på ingen måde er hensigten at skade firmaet eller dets ansatte, men blot at forsøge at få kastet lys over emnet. Jeg går ud fra, at de der læser dette speciale, har en rimelig indsigt i tilbudsfasen ved bygge- og anlægsprojekter, og derfor er bekendt med de fleste begreber og fagudtryk der måtte komme.

4 In this report, I look closely at the tender process I experienced during my internship with a large Danish general contractor company. By experience I know that while building up the project it s very common to see how the process can be optimized. It s legal to urge how things can be done faster and more easily to save money and time and to get a better quality in the building project. During my six months as an intern I mainly helped calculate tender projects + 50 million. I saw how the firm handled this process from receiving the project material to the final offer was made by the contractor. I was quite surprised how different this process was handled and how it reflected the involved persons habits and experiences. That started my wonder because I see this early process as being just as important as the building stage. If you can optimize this process, I strongly believe it will be an advantage later while building up the project. Due to limited time I have chosen to look at the methods and thoughts that were used to estimate and find the final price for the project competition. In this report I look into some of the milestones that I have experienced and how the milestones could be optimized with the help from theories based on general process management.

5 Forord... Abstract... Indledning med problemformulering... 1 Problemformulerings spørgsmål... 3 Afgrænsning... 3 Valg af teoretisk grundlag og kilder... 3 Valg af metode og empiri... 3 Rapportens struktur og argumentation... 3 Hovedafsnit... 5 Totalentreprisekonkurrence-begrebet... 5 Totalentreprisekonkurrencens interne tilbudsproces... 6 Mængdeopmåling internt... 8 Delkonklusion Brug af erfaringspriser Delkonklusion Prisen kendes for sent Delkonklusion Bygningsdele eller entrepriser? Delkonklusion Mulighed for guide Delkonklusion... 29

6 Processen set fra en teoretisk tilgang Kerneprocesserne Styring af kerneproces Styringsform Flow i processen Procesoptimering Mennesker og processer Involver medarbejderne til at se processen Forandringen skal gøres relevant for medarbejder Konklusion Kildehenvisninger og noter Bilag Interview med Kalkulatør Bilag Interview med Kalkulatør Bilag Interview med afdelingslederen... 58

7 Denne rapport er en del af det sidste led i min tre et halvt års uddannelse som bygningskonstruktør ved VIA University College. I rapporten ser jeg nærmere på den tilbudsproces jeg oplevede i min praktiktid ved et stort, dansk totalentreprenørfirma. I det halve år var jeg primært med til at regne konkurrenceprojekter i totalentreprise og fik derfor en stor indsigt i denne proces. Når man arbejder med noget så intenst i en længere periode med mange forskellige mennesker, metoder, tankegange og fremgangsmåder finder jeg det naturligt at man begynder at analysere denne proces. Jeg så, at der ikke var en, men flere måder man kunne komme frem til licitationsprisen på. Derved så jeg også til min store undren, at selv om man var i samme firma og sad med samme typer af tilbudssag var processen hvorved prisen blev beregnet meget forskellig. Det gav mig lysten til at dykke dybere ned i tilbudsprocessen i et forsøg på at få kortlagt nogle af de punkter hvor processen var delvis eller meget forskellig. Jeg mener, at lige meget hvilken proces man til dagligt sidder i bør der altid stræbes efter at denne kører og fungerer så optimalt som muligt, men hvordan gøres dette i praksis? I udførselsfasen i et byggeri, altså der hvor man fysisk bygger, snakker man meget om trimmet-byggeri (Foreningen Lean Construction, januar 2012), og nye tiltag hilses hurtigt velkommen hvis resultatet kan ses som positivt på bundlinjen. Det var ikke min opfattelse at det samme var tilfældet i tilbudsfasen. Det virkede ikke på mig som om der var en ensartethed i metoderne og værktøjerne, men at det derimod gik mere efter vaner og efter den kalkulatør som stod i spidsen for det. Jeg så at mange gøremål gik igen fra tilbud til tilbud, fx. blev der altid indhentet pris fra underentreprenør. Måden hvorpå man gjorde det var dog forskellig fra tilbud til tilbud. Hvorfor var processen generelt ikke mere standardiseret så 1

8 forløbet blev nemmere for hele firmaet, og ikke mindst de mennesker der til daglig sad med det. Der var ikke meget trimmet tankegang i den tilbudsproces jeg var en del af i mit halve års praktik. Jeg mener netop, at man også burde kigge grundigt i dette led af et byggeprojekt, da det jo er her det hele starter. Hvis man kunne optimere tilbudsprocessen, tror jeg også det vil komme én til gavn senere. Om ikke andet, så mener jeg altid at det er vigtigt at man ser på den proces man er i og hvad der kunne gøres nemmere. Den påstand synes at blive bakket op af et citat fra Aksel Christiansen, direktør for kalkulationsprogrammet EXACT A/S og forfatter til bogen Vind Licitationen. Dybest set er hele grundlaget for en byggevirksomheds fremtidige eksistens at kunne skaffe sig byggeopgaver der, på kort eller lang sigt, giver økonomisk overskud. På denne baggrund er det tankevækkende, at kalkulation i almindelighed, og produktionsorienteret kalkulation i særdeleshed, er et område der hidtil har fået forholdsvis ringe bevågenhed, ved uddannelsen af ledere i den danske byggebranche. (Aksel Christiansen, 2004) Det store spørgsmål er bare hvordan? Jeg håber at jeg med denne rapport kan medvirke til at de der læser den efterfølgende vil stille spørgsmål til den tilbudsproces de til daglig sidder i, så man i fællesskab finder frem til det optimale for firmaet. Jeg siger ikke at denne rapport giver den optimale proces, den giver et billede af hvad jeg oplevede og mit bud på hvad der skal til hvis man vil optimere tilbudsprocessen. Der kan derfor ikke siges noget generelt ud fra dette speciale, da denne undersøgelse kun omfatter mit praktiksted og det halve år jeg var der. 2

9 Baseret på overstående emnevalg lyder min problemformulering som følgende: Hvilke problematikker er forbundet med totalentreprisekonkurrence tilbudsprocessen, og hvordan kan disse optimeres i praksis? I denne rapport vil jeg kun se på den periode fra totalentreprenør modtager bygherres udbudsmateriale og frem til licitationen. Indenfor denne periode vil jeg igen kun fokusere på selve prissætningen af projektet og de metoder der anvendes der. Det ikke er lykkes mig at finde frem til personer, som har valgt at skrive om deres erfaringer med den interne tilbudsproces i firmaet. Derfor bygger denne rapport på folks egne udsagn og erfaringer samt mine observationer fra mit praktiksted. Jeg vil dog anvende bogen Ledelse af processer (Claus Toft Friis og Maj Thorup Friis, 2007), der beskriver generelle processer i et firma og vigtigheden af disse. Da mit valgte emne er meget et fortolkningsspørgsmål, og da det kun er lykkes mig at finde generel teori om emnet, finder jeg den kvalitative empiri bedst anvendt til formålet. Jeg vil gennem interviews med tidligere kollegaer forsøge at stille åbne og kritiske spørgsmål for at få deres holdninger og meninger til afdækning om emnet. Det vil blive den primære grundsubstans i rapporten, dog vil jeg i mit diskussionsafsnit holde deres udsagn op imod min valgte teori. Min rapport er opbygget efter VIA s rapportguide for bygningskonstruktøruddannelsen. Den er tredelt og indeholder følgende hovedpunkter: Indledning med problemformulering 3

10 Hovedafsnit Konklusion I Indledningen beskriver jeg emnet, den valgte problemstilling og hvorfor jeg mener det er vigtigt at få afklaret. Hovedafsnittet vil indeholde min undersøgelse som jeg vil holde op med min valgte teori. Tilsidst vil jeg i min konklusion forsøge at svare på emnet og problemstillingen. 4

11 For at give en bedre forståelse for begrebet totalentreprisekonkurrence vil jeg kort ridse op hvad begrebet indebærer. I henhold til bogen Totalentreprise skrevet af Erik Hørlyck, så er en af fordelene ved totalentreprisekonkurrencer, at udbyderen kan vælge mellem flere projekter uden at udbyderen nødvendigvis skal betale noget vederlag herfor. Begrebet kan godt ligne det, der er kendt som en projektkonkurrence, også kaldet arkitektkonkurrence. Resultatet der fremkommer fra en arkitektkonkurrence er ikke med en kalkuleret tilbudspris, og i sådanne er det kutyme at der afsættes et beløb til præmier, indkøb og vederlag. Offentlige bygherrer og offentligstøttede byggerier, altså ordregiveren, er enten underlagt tilbudsloven eller EU s udbudsdirektiver som er ufravigelige. ABT 2, stk. 5 og 6 bliver tilsidesat i det tilfælde. Er projektet omfattet af EU s udbudsdirektiv er der bestemmelser for afholdelse af projektkonkurrence. Hvis bygherren (ordregiver) er privat er han ikke omfattet af tilbudsloven og EU s direktiv. Bygherren kan i dette tilfælde nøjes med at indhente tilbud fra en enkelt entreprenør. (Hørlyck Erik, 2011 s. 39) I totalentreprisekonkurrencer er det kun et projekt der vinder. Omkostninger må derfor i første omgang afholdes af bydende selv. Disse omkostninger kan betegnes som uproduktive hvis altså ikke entreprenøren vinder licitationen. Omkostningerne der er forbundet med tilbudsarbejdet vil nødvendigvis blive forsøgt indhentet af entreprenøren og vil medvirke til en fordyrelse af byggeriets samlede omkostningsniveau. Normalt gennemføres disse konkurrencer som indbudte hvor en 5

12 udvalgt skare opfordres til at byde. Ulempen herved er, at det nemt kan blive en slags Tordenskjolds soldater hvor de samme optræder gang på gang. Det kan undgås ved at udbyder afholder en prækvalifikationsrunde, hvor man opfordrer alle til at tilkendegive interesse for at deltage. Derved kan udbyder vælge et passende antal entreprenører som han finder kvalificerede og egnede til at magte opgaven. Gælder udbudsdirektivet er tildelingskriterierne enten laveste pris eller det økonomisk mest fordelagtige bud. (Hørlyck Erik, 2011 s. s ) Overstående stemmer godt overens med det jeg oplevede under min praktik. Alle tre tilbudssager var med offentlige støtte og over den tærskelværdi som gør at tilbudsloven bliver sat ud af kraft og EU s udbudsdirektiv i stedet følges. I alle tilbudssager var der tale om en prækvalifikationsrunde og tildelingskriteriet var økonomisk mest fordelagtige bud. Alle projekter blev gennemkalkuleret, der var altså tale om en totalentreprisekonkurrence. Hørlyck beskriver også at omkostningerne forbundet med totalentreprisekonkurrencer kan betegnes som rent spild, hvis ikke man vinder. Det må derfor antages at det både kan komme bygherren og totalentreprenøren til gode, hvis tilbudsprocessen bliver så trimmet som muligt. Entreprenørens omkostninger bliver lavere og medfører en skarpere pris, så chancen for at vinde projektet øges og bygherren vil få et mindre omkostningstungt byggeri. Det må derfor være fordelagtigt for begge parter at denne proces optimeres mest muligt. Begrebet er en sammensætning af tilbud og proces. I min rapport dækker begrebet alle de handlinger, der blev foretaget fra man valgte eller blev opfordret til at afgive et tilbud, og ind til og med licitationsdagen hvor tilbuddet blev afleveret. Det er hele denne proces jeg arbejdede med i min praktik og også denne jeg ser nærmere på. 6

13 For at danne sig et overblik over hvad der groft sagt skete i tilbudsprocessen i mit praktiksted har jeg her oplistet seks punkter som efter min opfattelse er nogle af de vigtigste hovedområder. Disse områder kan ses som: 1. Beslutning om deltagelse i konkurrencen 2. Konkurrenceteamet sammensættes 3. Deltagelse i prækvalifikationsrunde 4. Skabelse af bygværket 5. Prisen fastsættes 6. Deltagelse i licitation Under hvert punkt sker der så igen en række aktiviteter og nogle af disse overlappede hinanden så opdelingen er ikke helt så stringent som det syner. De seks punkter ser jeg som tilbudsprocessens kerneprocesser, da disse punkter gik igen på hver af de tre tilbudssager jeg var med på. I praktikken arbejdede jeg primært i punkt fem hvor prisen fastsættes. Det er derfor dette område som jeg vil kigge nærmere på. Jeg oplevede på egen krop hvor meget denne del og proces fyldte i praksis. Det var også her jeg blev opmærksom på at denne proces langt fra var ens fra sag til sag. Der var ikke som sådan en ensartet procedure for hvordan forløbet skulle foregå. Især nogle områder fyldte mere end andre og dem har jeg derfor valgt ud. Jeg har interviewet i alt fire personer; to kalkulatører, en afdelingsleder og en underentreprenør for at høre deres mening om forskellige problemstillinger indenfor nedenstående fire punkter som alle hører under punkt fem, hvor prisen fastsættes. 1. Mængdeopmåling internt 2. Erfaringspriser 3. Prisen kendes for sent 7

14 4. Bygningsdele eller entrepriser I det følgende vil jeg gennemgå punkterne enkeltvis og opsummere undervejs. Hvem skal foretage opmåling af mængderne på et totalentreprisekonkurrenceprojekt? Det fandt jeg i min praktiktid ikke et entydigt svar på. Igen var det min oplevelse at det var meget forskelligt hvem der foretog opmåling af mængderne. Nogle mente at det skulle UE selv stå for, for så pådrog vi os ikke noget ansvar for det som totalentreprenør. Dette giver mening hvis det var en hovedentreprise, hvor færdige tegninger og beskrivelser ligger klar. Men i totalentrepriser er det jo netop ikke tilfældet og de endelige tegninger ligger ofte først helt fast ved licitationen. Er det derfor nødvendigt at UE skal opmåle? Kalkulatør 2 har udtrykt det sådan: Kalkulatør 2 Uanset hvad man gør, så ændrer et konkurrenceprojekt sig så meget fra start til slut, at man ikke selv slipper for at måle det op for selv for at blive fuldstændig bevidst om projektets omfang. (Kalkulatør 2, 2013) Han mener ikke at man slipper for at måle op selv og at man derfor ligeså godt kan det til en fast handling. Kalkulatøren sidder jo tættere på projektet end UE gør og er bevidste om de ændringer det måtte komme. Hvis de ændringer skal udskibes til UE vil det tage tid fra selve projektet og projekteringen. Mine egne oplevelser med opmålingen var at det var en meget tidskrævende og ikke mindst meget vigtig proces. Er der mærkbare fejl i mængderne vil det afspejle sig i den endelige pris. Derfor er det uhyre vigtigt at mængderne er så præcise som 8

15 muligt. Jeg oplevede selv at opmåle de ansvarsområder jeg var blevet tildelt et utal af gange i takt med at projektet bliver mere og mere færdigprojekteret. Hvis man spørger sig selv hvorfor UE skal opmåle kunne det ses som en form for kvalitetssikring af totalentreprenørens egne opmålinger. Men igen hvor meget kvalitet ligger der i det hvis projektet UE opmåler ikke er det projekt totalentreprenøren går til licitation med da det ændrer sig? Under min praktik byttede jeg entreprise med en kollega for at tjekke mængderne, så det kunne også være en måde at udføre kvalitetssikringen på. En af fordelene ved at holde opmålingen internt er at de folk som er på projektet i forvejen har god indsigt i det og kommunikationen ville kunne foregå hurtigere og mere direkte. Som regel var der fire UE er tilknyttet et område så der kunne opnås sikkerhed for at prisen lå hvor markedsprisen var. Der betød også at du havde fire som stillede spørgsmål og fire som alle ændringer skulle udsendes til. Selvom det foregik på mail, så gik der meget tid med denne UE kontakt. Tid som kunne bruges internt på løsning og optimering af projektet og på egen opmåling. Jeg spurgte afdelingslederen om han var enig i Kalkulatør 2 med at man ligeså godt selv kan måle op internt og hvorfor? Afdelingslederen: Ja, jeg er enig. Altså, jeg synes at vi bør kende mængderne og vi bør også kende dem selv om vi lader UE måle op. Hvis han bare kommer med en sum så er vi nødt til at kunne se hvad han tager for tingene. Hvis vi måler op så har vi også mulighed for at overskue om det er den billige pris eller den dyre pris der ligger hvor den skal. Så jeg mener at vi bør kende mængderne. (Afdelingsleder, 2013) 9

16 Han mener altså at kalkulatøren bør kende mængderne under alle omstændigheder for at kunne finde UE s enhedspriser. Det er ifølge ham en nødvendighed for at kunne validere de forskellige tilbud og se hvad de tager for tingene. Jeg spurgte også UE hvilke fordele/ulemper han så i at han får en beskrivelse og opmålte mængder med projektmaterialet. Det måtte jo kunne spare dem for noget tid og vi behøvede ikke at regne baglæns, da de så ville få vores mængder oplyst. Han svarede: Tømrer UE Hvis man forestillede sig at man kunne lægge tegningerne ind i det beregnerprogram jeg sidder med, så jeg kunne tage en plantegning og trykke på lofter. Så kunne jeg spare meget tid. Problemet ligger nok lidt i om man rammer den reelle pris for angiver I for eksempel m² tag, så går jeg stadig ind og ser på hvor mange spær der er og ikke m². Men jo, ting som lofter, døre og sådanne gængse ting kunne man nok sagtens gøre det på. (Underentreprenør, 2013) UE siger, at man sagtens ville kunne gøre det på gængse ting, men på de mere komplicerede bygningsdele som en tagkonstruktion, der består af mange ting vil det være for usikkert. Til om man kunne foretage opmålingen internt svarede Kalkulatør 1 følgende: Kalkulatør 1: Ja, det kunne man sagtens. Den sidste sag vi var på sammen målte vi selv op tidligt for at kontrollere, at den pris vi fik fra UE også er rigtig i forhold til erfaringspriser. Det er også lettere at revidere i projektet når man kender priserne, så man ikke skal ud og spørge dem ved hver ændring der sker i projektet. Noget andet er at en underentreprenør ikke har uanet tid til at hjælpe os (Kalkulatør 1, 2013) 10

17 Han mener altså, at man sagtens kunne foretage opmålingen og at det vil være en fordel så man kan tjekke UE s pris i forhold til de erfaringspriser man har. Han siger også, at det er nemmere at prissætte ændringer i projektet hvis man kender priserne. Så slipper man for at spørge UE ved hver lille ændring i projektet. Kalkulatør 2 svarede følgende på samme spørgsmål: Kalkulatør 2 Jeg måler altid selv op i større eller mindre omfang, da det gør én i stand til hele tiden at følge projektets udvikling. Husk på, at det vi udsender i disse konkurrencer er måske en helt anden bygning til sidst og har du dine mængder og en enhedspris, så kan du lynhurtigt reagere på ændringer fra arkitekt eller ingeniør, idet en enhedspris gange en mængde giver den pris du søger. Derfor beder jeg altid om enhedspriser fra UE er. Du kommer også til at kende dine ansvarsområder og det giver dig et godt overblik over dem. (Kalkulatør 2, 2013) Kalkulatør 2 er enig med Kalkulatør 1 i, at en fordel ved at kende mængderne er, at hvis der sker ændringer kan man hurtigere reagere på prisen. Ifølge Kalkulatør 2 er det dog kun aktuelt hvis man vil kender enhedsprisen. Han siger også, at det er en god måde at kende sine ansvarsområder på. Ifølge de interviewedes udsagn, så er der mange fordele ved at man foretager opmålingen selv. Det gør én i stand til at reagere på ændringer i projektet og det gør at man kan finde UE s enhedspriser for at tjekke dem ift. erfaringspriser. UE mener også at det kunne spare ham for tid hvis det vel at mærke er simple bygningsdele. Så hvis man kun fortager opmålingen internt og sender til UE, vil det kun være en hjælp for ham med de simple bygningsdele. Ingen af de interviewede siger noget om at opmåling kun skal foretages internt i firmaet, men måske kunne UE spare noget tid 11

18 hvis han fik de simple opmålte bygningsdele. Det ville måske medvirke til at man kunne få hans priser tidligere? Hvis man bygger et hus på 100 m² og holder øje med den endelige kostpris, så ved man hvad det hus har kostet pr. m². Det samme kan overføres til bygningsdele mv. som for eksempel en vægtype. Har man så bygget meget af samme type kan et gennemsnit af de priser give dig et rimeligt billede af, hvor prisen ligger på denne vægtype, hvis projekterne er sammenlignelige. Det er altså ens erfaring fra tidligere som er med til at finde prisen og hvis der er styr på disse priser, så må det kunne gøres både hurtigt og nemt. Da jeg sad med tilbudssagerne tænkte jeg sommetider på hvorfor vi ikke kunne bruge nogle af de priser som jeg hentede for mindre en måned siden. Jeg tænkte at det kunne spare mig og UE for noget tid, men det hed sig at der skulle være sikkerhed for prisen og derfor skulle der hentes friske priser ind. Sjovt nok så lå disse enhedspriser uhyggeligt tæt på dem vi fik ind på sidste tilbudssag, så kunne man ikke ligeså godt have anvendt dem? Jeg ser det som værende en stor fordel hvis man gjorde mere ud af at systematisere disse erfaringspriser så de var nemt tilgængelige. Jeg oplevede i min praktik at disse erfaringspriser var nogle den enkelte kalkulatør havde i stedet for at de lå i en stor fælles firmadatabase. Man kunne måske forestille sig at alle licitationspriser og udførte projekters priser lå samlet et sted. På den måde vil det være nemmere, ligegyldigt om du er gammel eller ny kalkulatør, at lave en fornuftig forkalkulation baseret på firmaets tidligere projekter og tidligere indhentede tilbud. Jeg spurgte derfor de erfarne kalkulatører og afdelingslederen, hvad deres holdning var til brugen af erfaringspriser og hvornår de kunne finde anvendelse. 12

19 Afdelingslederen: Ja, nogle klumper kan man sagtens overføre. Jeg synes også sommetider at vi skal kigge lidt indad og se på om vi ikke byder lidt for meget ud. Jeppe: Det er tidskrævende [at byde for meget ud til UE red.] Afdelingslederen: Ja, det er det og vi burde nok fokusere mere på de ting som vi er usikre på hvad koster. Altså hvad koster lofter og undergulv, gipsvæg og sådan, det ved vi godt, hvor det ligger plus minus. Jeppe: Det kunne også være sjovt at flytte den tid over i projektet Afdelingslederen: Ja, det er egentligt også det jeg mener at sommetider burde vi nok fokusere mere på ja, løsninger og ting som er specielle og så fokusere på de klumper. Nogen sender køkkener ud til tre UE er og om det koster eller det er småkager i denne her fase. Så det kan du have ret i at mange at tingene, dem burde vi selv kunne sætte en pris på i stedet. Så jo der er tit nogle ting hvor vi bruger for meget tid på og gør det for indviklet for os selv. I stedet for bare at fokusere på de store klumper og noget vi ikke selv kan analysere og sætte pris på. Afdelingslederen mener at man bør flytte fokus fra de føromtalte gængse ting som fx. døre, lofter, undergulv osv. og lægge fokus på de vanskelige og mere komplicerede ting. Han mener at kalkulatøren burde kunne prissætte flere ting selv. Men hvad mener Kalkulatør 1? Kalkulatør 1: Tit vil det du kan genbruge kun være en brik i det store billede og UE vil spørge hvorfor han ikke skal have eksempelvis indvendige vægge og lofter med. Det er nemmere at sende det hele ud. 13

20 Det er de nemme dele du kender og det vil være de nemme dele for ham at regne. Hvis du har et tilbud fra et tidligere projekt, så kan det være gynger og karruseller hele vejen, men sammenlagt passer prisen. Derfor er det mere sikkert at tilbuddet passer til projektet, det er hvert fald en vigtig del for sikkerheden. Jeg tror ikke at man i sidste ende vil spare tid og penge på det. Kalkulatør 1 s holdning er at de gængse ting og nemme ting for én selv også vil være de nemme ting for UE. Går man ind og plukker i et tilbud fra tidligere kan det ske at prisen kun passer samlet set. Han siger at det er nemmere at sende det hele ud så tilbuddet passer til projektet. Jeg spurgte også Kalkulatør 2 om han mente man kunne bruge erfaringspriser: Kalkulatør 2: Generelt så er jeg ikke så meget til at anvende erfaringspriser direkte i tilbuddet. Det kan svinge meget fra projekt til projekt og også geografisk. Jeg vil helst anvende dem til at give mig et ca. billede af hvor prisen ligger. Men jeg bestræber mig altid på at finde markedsprisen eller dagsprisen om du vil. Det kommer også an på hvor sulten UE erne er og hvordan markedssituationen er, så nej, det synes jeg er for farligt at binde en pris op på. Til min overraskelse så er den anden kalkulatør heller ikke meget for at anvende erfaringspriser. Han mener det er for usikkert, men at erfaringspriser derimod godt kan bruges til at danne sig et cirka billede af hvor prisen ligger. De to kalkulatører er altså ikke meget for at anvende erfaringspriser, dog mener den ene at de kan anvendes hvis man skal have et cirka billede af hvor prisen ligger. De nævnte dog i afsnittet om mængdeopmåling internt at de også brugte dem til at 14

21 validere UE s priser. De mener derfor ikke at man kan afgive pris ud fra rene erfaringspriser. Afdelingslederen mener derimod, at man burde kende flere priser internt, så man kun koncentrerer sig om at indhente priser fra UE på de komplicerede og dyre klumper i et projekt. I en tilbudssag vil der være nogle områder i projektet som er mere tidskrævende ligesom afdelingslederen beskriver det. Han mener derfor at man burde forkusere på disse i første omgang og så anvende erfaringspriser til de simple ting. Hvis disse erfaringspriser skal kunne anvendes må det kræves at disse er tilgængelige. Fælles for de tre sager jeg var med til var også at den endelige pris først var kendt relativt sent i tilbudsprocessen frem til licitationsdagen. Det var fra en uge til tre dage i mine tilfælde og set fra mit synspunkt, så gav det store udfordringer der berørte hele tilbudsteamet. På et projekt oplevede jeg at prisen blev fundet noget for høj en uges tid inden licitationen. Det gav en kæmpe travlhed i hele tilbudsteamet i det man nu skulle til at finde besparelser og måske andre løsninger. Disse løsninger skal arkitekten så nå at have tegnet om inden projektet sendes i trykken. De nye løsninger skal måske også forbi UE igen for at få det prissat, hvis man ikke selv har gode erfaringspriser. Det giver en kæmpe mængde ekstra arbejde som bliver meget koncentreret og intens da tiden er knap. Det må være en enorm fordel hvis man kunne kende prisen så tidligt som muligt i projektet. Derfor rejste jeg spørgsmålet til mine tidligere kollegaer for at få deres syn på, hvordan prisen kunne blive kendt tidligere? 15

22 Kalkulatør 1: Det er svært at kende prisen før. Når tegningerne er sendt ud så er arkitekterne ikke særlig langt i deres proces. Først når de har tegnet færdig kan vi finde prisen. Men man kan måske godt måle hele skidtet op ligeså snart det er sendt ud, og så gå ind med erfaringspriser for at få en tidlig vurdering, men det kræver bare en ressource mere. Tænk på, at når tegningerne bliver sendt ud, så er arkitekten ikke ret langt med at tegne. Det er kun streger og et firkantet rum, så ud fra det er det svært at finde prisen før der kommer flere ting i projektet. I modsætning til tidligere afsnit om brugen af erfaringspriser, så mener Kalkulatør 1 her at erfaringspriser kan anvendes til formålet, men han nævnte også fra tidligere afsnit, at de ikke kunne komme fra tidligere projekter. Derfor må man spørge sig selv hvor disse erfaringspriser så kommer fra? Kalkulatør 1 foreslår selv, at man kan måle projektet op så snart det er sendt ud, men siger samtidig at arkitekterne som regel ikke er særlig langt med projektet. Han siger også at det vil kræve en ekstra ressource at gå ind med erfaringspriser så snart projektet er opmålt. Men kunne man ikke bruge tiden på at måle op selv frem for at sende materiale ud til UE, når det alligevel ikke er andet end et firkantet rum og derfor kommer til at ændre sig mange gange undervejs? Lederen mener også at kalkulatørerne skal være bedre til at lave en overslagspris tidligere i projektet: Afdelingslederen:..Jamen det er nok det her med at de kalkulatører vi har, burde være bedre til at lave en hurtig overslagskalkulation som er baseret på erfaringspriser, så det rammer inden for x antal procent. Jeg ved godt at de ikke kan ramme helt, men sådan i store træk. Som hvis man har et hus den og den størrelse med 2020 krav, hvad koster installationerne så pr. m². Det kunne være den der som du siger med at 16

23 køre det ind i en database eller sådan. Så ved man godt at der kan være store udsving nogle steder, men det gør at vi hurtig nogenlunde kan sige hvor vi ligger henne. Jeppe:..Så det er lidt med den reaktionstid til arkitekterne. Afdelingslederen: Ja, det burde vi være bedre til i stedet for at stå i den sidste uge med, hov det er sgu 10 mill. for dyrt. Så ja, helt sikkert. Det er tydeligt at han anerkender, at det er en stor udfordring de har, at man alt for sent finder ud af hvor prisen ligger. Han siger samtidigt at det er kalkulatørerne som burde være bedre til at lave en overslagskalkulation. Han er enig i at dette overslag kan udføres hvis man evt. har en database hvor erfaringspriserne er gemt, da det er et stort problem som de skal være bedre til. Den sidste Kalkulatør svarede følgende: Kalkulatør 2: Det er jo nok en af de største udfordringer man har som kalkulatør, det, at kende prisen hurtigst muligt. Jeg plejer at lave en forkalkulation som noget af det første baseret på tidligere lignende projekter. Det kan typisk være på m² til at starte med og så senere når mængderne kendes på de forskellige bygningsdele kan jeg sætte erfaringspriser på der. Derved kan jeg se hvor meget man ca. skal regne med til de forskellige bygningsdele for at projektet hænger sammen. Men selv om man gør det er det ingen garanti for at det ikke bliver for dyrt. Det giver dig et godt overblik og muligheden for at reagere. Hvis nu arkitekterne vælger en facadeløsning som viser sig at koste 1000 kr. m² og der kun er afsat 800 kr.. Så skal de penge jo findes et andet sted eller løsningen skal omprioriteres. Det er bare uhyggeligt vigtigt at vi hurtigt kan reagere på de løsninger arkitekten kommer med, for jo længere tid 17

24 der går jo mere fastlåste bliver tingene i projektet. Det er endnu en grund til at man selv skal måle op tidligt i processen, for så kan du sætte erfaringspriser på mængderne og derved kan du zoome ind på de dyre poster og synliggøre over for arkitekten hvilke områder der kræver mest opmærksomhed. Han beskriver også detaljeret at han starter bredt ift. en m²-pris. Senere når projektet bliver mere fast så prissætter han bygningsdelene. Han mener, at det er en nødvendighed at være bevidst om prisen igennem hele projektet så reaktionstiden til arkitekterne bliver kort. Det er vigtigt at man hurtigt kan reagere på de løsninger der kommer fra arkitekten for at kunne følge prisen. Han siger også at skal man have en rimelig pris, så er man nødt til at opmåle projektet som noget af det første. Generelt så er der bred enighed om at en metode til at synliggøre prisen tidligere i processen er ved at lave en forkalkulation baseret på erfaringspriser. Afdelingslederen så gerne at de blev bedre til det så der ikke kom grimme overraskelser. Kalkulatør 1 mener, at det vil kræve en ressource mere, dette kunne dog løses ved at man så ville bruge mere tid på kontakt til UE. Hvis man vil bruge erfaringspriser vil det kræve at alle tilbudsmedarbejdere har adgang til erfaringspriser som kan tilkobles de opmålte mængder. 18

25 På uddannelsen til bygningskonstruktør lærer vi mest om hovedentrepriser, som oftest er opdelt i fagentrepriser som tømrer, murer osv. Derfor virkede det i første omgang naturligt at man på disse føromtalte totalentreprisekonkurrencer gjorde det samme. Altså fandt alt tømrer-, murer- og betonarbejde mv. Man fik altså et ansvarsområde for en eller flere entrepriser og skulle så efterfølgende finde alt det arbejde som hørte til entreprisen. Min erfaring med entrepriseopdelingen var at det fungerede bedst hvis én mand havde næsten alle entrepriser. Derved vidste han hele tiden hvad der var med hvor og i hvilken entreprise. Når entrepriserne blev spredt ud til flere folk, så kunne der let blive forvirring om hvem der havde hvad med. Det krævede rigtig meget kommunikation frem og tilbage iblandt kollegaerne for at ting ikke skulle falde imellem to stole. Entrepriseopdelingen var den mest gængse måde at uddelegere ansvarsområder på, dog havde Kalkulatør 2 en anden måde. Han fandt det mere sikkert at opdele i bygningsdele som dæk, ydervægge, tag osv. Det, som Axel Christensen kalder for Bygningsdelsmetoden. (Aksel Christiansen, 2004) Fordelene som Kalkulatør 2 beskriver det er, at det skulle være nemmere at kende ens grænseflader. Iflg. ham, så var det især anvendeligt på store tilbudssager når der var mere end fire personer i tilbudsteamet. En person har altså facadevægge hele vejen igennem uanset hvad den består af. En anden har etagedæk hele vejen igennem. Kalkulatør 2 beskrev også at installationer og inventar samt overfladebehandlinger som maler m.m. betragtede han også som en bygningsdel. Denne metode læner sig meget op af V og S prisbøger som angiver en samlet pris for en færdig bygningsdel. Brugte man den metode vil man nemt kunne finde en pris på en samlet bygningsdel. Jeg spurgte 19

26 derfor kalkulatørerne og afdelingslederen hvad deres holdning var til at man i stedet for entrepriser opdelte ansvarsområder i bygningsdele? Kalkulatør 2: Hvis man for eksempel får tildelt et ansvarsområde der hedder alle udvendige facadevægge, så har man alle typer facadevægge fra udvendig side til og med færdig indvendig side. På den måde får man prisen på en m² facadevæg som nemt kan ganges med de opmålte mængder. Sker der skift fra arkitekten i facaderne med andre materialer, så udbyttes disse og prisen findes hurtigt igen. Der er kun én person som sidder med en bygningsdel og hans områder og hvad det grænser op til er klart defineret. Der er ikke flere som plukker i den samme bygningsdel. Når der er mange involveret i et totalentreprisekonkurrenceprojekt, så kan der let opstå forvirring om hvem der har hvad med. Det sker tit i entrepriserne da man hele tiden er nødt til at høre kollegaerne hvad de har med til deres entreprise. Nogle ting kunne måske godt være med i din entreprise da du synes det er logisk, men en kollega synes måske det modsatte. Har man den føromtalte bygningsdel, så er det nemt for dig og for andre at se om de er inde på en andens område. (Kalkulatør 2, 2013) Kalkulatør 2 beskriver her en måde hvorpå man nemt kan skifte ud i bygningsdelene hvis arkitekten skifter dem i projektet, som de ofte gør. Derved må det være sværere at havne i en sitiutation hvor man står og mangler 10 millioner i det at man hele tiden har et øje på prisen. Ved bygningsdelsmetoden mener han også at ansvarsområderne med tilstødende ansvarsområder er tydeligere defineret. Der er ikke flere som arbejder i samme bygningsdel. Men hvad mener Kalkulatør 1? 20

27 Kalkulatør 1 Jeg vil helst opdele i entrepriser fordi så blander man ikke tingene. Der er ikke to som skal finde ud af gulventreprisen. Det synes jeg helt klart der er det nemmeste Jeppe: Hvorfor er det nemmest? Kalkulatør 1: Ellers skal du hen og spørge tømreren og mureren og jeg skal måske spørge tømreren og mureren osv. i stedet for at man kan spørge tømreren og mureren på det samlede. Ellers bliver det alt for forvirrende for vores underentreprenører. Jeppe: Synes du også at det er nemmest for dem som hjælper med at regne tilbuddet? 2013) Kalkulatør 1: Ja, det er min helt klare overbevisning (Kalkulatør 1, Kalkulatør 1 beskriver, at hvis ikke man samler arbejdet inden det sendes ud så ville UE sikkert blive forvirret. Dette kan man dog nemt komme udenom hvis alle i teamet har fælles tilbudslister hvor de hver især plotter ind hvad de skal have priser på fra hhv. tømrer, murer osv. På den måde kan man stadig sende en samlet liste til de forskellige underentreprenører. Kalkulatør 1 siger også at, det er hans klare overbevisning at alle synes det er nemmere at opdele i entrepriser, men kommer ikke med nogen eksempler på hvorfor det er nemmere. Afdelingslederen svarede følgende til samme spørgsmål om det er bedst med bygningsdele eller entrepriser: Afdelingslederen: Jamen jeg tror at fejlmargen er ligeså stor om du gør det ene eller andet. 21

28 Jeppe: Kalkulatør 1 mener at hvis du sidder med en bygningsdel, så skal du ud og spørge en murer og jeg skal spørge en murer, så det vil ikke være nemmere. Men er grænsefladerne ikke mere synlige? Afdelingslederen: Ja, altså det duer ikke at du sidder med en tilbudsliste for mureren og din kollega sidder med en anden til mureren, vi er nødt til at samle det. Jeg tror at bygningsdele er nemmere hvis man har med nogle få entrepriser at gøre. Men man kan stadig godt fokusere på bygningsdele og have et sæt tilbudslister. Det kræver også at du har tiden til det så den periode vi har til sidst ikke bliver for stram. Så ja der er fordele og ulemper ved det ene og andet. Jeppe: Kalkulatør 2 beskrev også at udover grænsefladerne, så var det også nemmere med bygningsdele hvis du kendte mængden og prisen på en klump/bygningsdel. Derved kan man hurtigt bytte den ud med en anden type/bygningsdel og finde prisen igen. Afdelingslederen: Det er også rigtigt, men det er nok også mere en kalkulatør tilgang til det. Han sidder jo hele tiden og roder i tal og den er sådan set fin nok, men stadigvæk så kommer vi ikke udenom at det kræver en der har overblikket og at det er delt fornuftigt ud. Jeppe: Kalkulatør 2 beskriver også at det gør det nemmere at sparre med arkitekterne hvis de skifter ud i det, når man har en enhedspris på en bygningsdel Afdelingslederen: Ja, og det er tit den vi har svært ved at styre, fordi vi ikke har så mange kalkulatører, der er så meget inde i priserne, at de selv er trygge ved priserne. Det er man ikke hvis man kommer hjem fra 22

29 en sag efter to år og så skal ind at regne tilbud. Så kender man kun en brøkdel af priserne. (Afdelingsleder, 2013) Han siger altså at hvis man skal opdele i bygningsdele kræver det at man har et fælles sæt tilbudslister. Han svarer ikke rigtig på om grænsefladerne er mere tydelige hvis man opdeler i bygningsdele. Til gengæld mener han, at det kan tage længere tid med bygningsdele, men kommer ikke nærmere ind på hvorfor det tager længere tid. Han er dog enig med Kalkulatør 2 i, at det kan gøre det nemmere at udregne prisen når arkitekten kommer med ændringer i sidste øjeblik og understreger at det tit er i denne proces det går galt. Her er igen et klart område hvor de to kalkulatører ikke er enige om hvad der er det nemmeste i forhold til at prissætte projektet. Kalkulatør 1 er overbevist om, at der vil komme overlap og at der i bygningsdele-opdelingen vil være mere forvirring både for tilbudsteamet og for UE erne. Det kan der være noget om hvis ikke man samler arbejderne på fælles entreprisetilbudslister. Kalkulatør 2 har derimod de bedste erfaringer med bygningsdele ved store tilbudssager, da han mener at det tydeligere definerer grænserne. Han beskriver dog ikke den interessante problematik om at arbejderne skal samles på fælles tilbudslister, da mange fra teamet ellers skal ud og spørge de samme UE er om priser. Derved mener jeg kun bygningsdele er et relevant fokusområde når mængderne skal opmåles til at få det hele med. Afdelingslederen hævder at fejlmargen er lige stor om man vælger det ene frem for det andet. Det må jeg lad være usagt da det vil kræve nogle målinger. Interessant nok foreslår han selv, at man godt kan fokusere på bygningsdelene og stadig have et sæt tilbudslister som udsendes, men mener at det vil være mere tidskrævende. Igen skal det måles for en evt. be -eller afkræftelse. Når tilbudslisterne er klar til udsending/opmålt mener jeg at det må kræve en ny ansvarsfordeling. Det må 23

30 antages at være det mest fordelagtige, at den som har mest viden på tømrerarbejde står for korrespondancen med tømreren osv. Opdeling i bygningsdele kan dog som afdelingslederen og Kalkulatør 2 siger det være med til at løse problemet med ændringer i sidste øjeblik og at prisen kendes for sent eftersom man her nemmere kan rette i priserne. I det foregående har jeg beskrevet en række af de kerneprocesser, der finder sted under tilbudsprocessen og hvordan de forskellige kalkulatører og afdelingslederen mener de bør køres. Nogen ting var de enige om, mens de var meget uenige om andre ting. Som sagt tidligere så oplevede jeg også at tilbudsprocessen meget fulgte den kalkulatør som var i spidsen for den. Som det ses i rapporten var der ingen klare linjer for hvordan tilbudsprocessen med prisindhentningen skulle køre. Det var til min store overraskelse ikke lykkedes mig at finde nogen former for litteratur eller personer som tidligere har beskrevet tilbudsprocessen i praksis med fordele og ulemper. Axel Christensen beskriver mest fagbegreber i bogen Vind licitationen, men ikke noget om hvordan fx. bygningsdelsmetoden anvendes i praksis i et tilbudsteam med de fordele og ulemper det måtte have. Tilbudssagen fulgte altså den kalkulatør som stod i spidsen for den og derved også hans måde at gøre tingene på. De kunne som det også ses være meget forskellige, hvilket gav nogle vanskeligheder idet der ikke som sådan i firmaet var en klar holdning til de adspurgte hovedområder. Der gik meget tid med at omstille sig fra tilbudssag til tilbudsag og selv om bygningerne var forskellige var de fleste gøremål og opgaver i forbindelse med at finde prisen de samme. De blev bare løst forskelligt fra tilbudssag til tilbudssag og det var derfor ikke muligt at genbruge tingene fra sag til sag. Der var ikke megen genkendelse og 24

31 genanvendelse, men derimod genopbygning når man startede på en ny tilbudssag. Erfaringspriserne tilhørte kalkulatøren og det system han anvendte frem for at det kom i et fælles system som firmaet kunne gøre brug af på kryds og tværs. Den dybe tallerken skulle altså opfindes gang på gang. Man må antage at et firma med så lang en baggrund i tilbudsberegning må have draget sig nogle erfaringer. Disse erfaringer burde man gøre brug af så man får lavet den tilbudsproces der er meste fordelagtig for firmaet. Jeg undrede mig meget over at man ikke havde en form for guide der kunne gives til tilbudsmedhjælpere og nyansatte. En guide som tog hånd om nogle af de hovedområder og på en måde standardiserede tilbudsprocessen og tog stilling til en række problemstillinger som går igen ved de fleste tilbudssager. Det måtte kunne lette arbejdsgangen og gøre tilbudsberegning mere lønsomt selvom licitationen ikke vindes. Det ville især være brugbart ved store tilbudsteam så alle arbejder ens og med samme værktøjer. Derfor luftede jeg idéen om en guide og om hvordan det skulle gøres i praksis. Kalkulatør 1: Hver har jo sin måde at kalkulere på, men det burde i bund og grund være det samme når det kom til ende. Du kan nå målet ved at gå en omvej. Jeppe: Jeg tænker mere på selve det at processen svinger fra man modtager tilbuddet til licitation Kalkulatør 1: Processen svinger? Jeppe: Jeg tænker, at dine fokusområder kan være forskellige fra en anden kalkulatør til en tredje igennem sådan en tilbudsproces Kalkulatør 1 Jamen, hvis nu vi alle skal til Århus så kan det jo godt være at en kører over Viborg og en anden over Hobro, men vi kommer alle til Århus. Det kan godt ske at det ene er en omvej for mig, men det er ikke 25

32 sikkert at det er det for den anden. Det afhænger også af, hvordan man er oplært og hvad der føles mest rigtig for en selv. Kalkulatør 1:.Jeg tror ikke man kan læse sig til det, det tror jeg ikke. Det er også forskelligt hver evig eneste gang man har en ny sag. Man kan ikke bare tag en bog og så sige, nå så gør vi sådan og sådan, det er meget forskelligt. Jeppe: Er ikke nogle ting som går igen fra sag til sag? Kalkulatør 1: Jo, det er der altid, men derfor kan de også være forskellige. Men man kan godt dele den op i nogle kasser som: prækval runde, modtagelse og granskning af tilbudsmateriale osv., det vil nok være bedst at dele det op. Jeppe. Så du mener ikke at en sådan bog vil være nogen nytte Kalkulatør 1: Altså hvis man skal til at kigge i den hver gang så har man for lidt viden om kalkulation, men omvendt så er det altid godt med et udgangspunkt Jeppe: Hvis nu nye kalkulatører kommer til firmaet og er vant til en måde, men får bogen fordi man har fundet ud af at det virker bedst på denne måde som er beskrevet. Vil det være at blande sig for meget Kalkulatør 1: Ja, det tror jeg, det er teamet som bestemmer processen Jeppe: Hvis det skulle blive en succes med en sådan eksempelsamling skal den så komme oppe- eller nedefra? Kalkulatør 1: Hvis jeg er uenig i denne eksempelsamling, så må det jo være ledelsen, men jeg tror ikke rigtig på den. Hvis ikke man ved at det 26

33 skal ind der og det et andet sted, ja, så burde man jo ikke kalkulere. Men der kunne godt være noget til en huskeseddel, for der er jo mange ting som skal med i en kalkulation. Men, jo mere man har sat en facitliste op des mere fokuserer man på disse punkter og glemmer nogle andre. Kalkulatør 1 tænker meget i det at sidde med selve kakulationen, selv om det mere var den generelle proces jeg var ude efter. Det er rigtig at der er flere veje til Århus og at den ene vil være mest naturlig afhængig af hvor man starter. Hvis man kører en omvej må man antage at det ikke er den mest direkte vej også selv om at man ikke selv er klar over det. Der vil altså blive brugt mere tid og brændstof på at tage omvejen. Ruten må derfor planlægges nøje for at gøre det så lønsomt som muligt for firmaet. Han mener at det er op til teamet hvordan tilbudsprocessen skal forløbe og som sådan at ledelsen ikke skal blande sig, da det jo er teamet som sidder med det. Det handler for ham også om hvad der føles rigtigt og hvad man er vant til som kalkulatør. Han siger dog også at et udgangspunkt vel aldrig kan skade. Afdelingsleder svarede følgende: Afdelingslederen:...Jeg tror også at det er meget forskelligt fra firma til firma hvordan de kommer frem til prisen. Sådan nogle som os, der skal have det hele med og hvor prisen er baseret på UE priser. Nogle firmaer har måske fagnørder på alle områder så de kan regne det hele internt. Så jo, jeg tror processen vil være meget forskellig. Jeppe: Så det er ikke noget i har overvejet at lave til brug i firmaet Afdelingslederen: Nej, ikke sådan helt nede på det niveau om hvordan takler du det og det og det 27

34 Jeppe: Jeg tænker også på at det måske kunne væren en god hjælp til nye og måske for andre der kommer fra et andet firma. Så kunne man slå op i et lille hæfte om totalentreprisekonkurrence i firmaet og se hvordan I har erfaringer med at det skal køre. Afdelingslederen: Mmm, nej det er ikke noget vi har tænkt over at vi skulle have til at ligge at når vi modtager et totalentreprisekonkurrencebud, at sådan gør vi. Set fra lederens stol, så er det ikke som sådan noget de har overvejet at de skulle have liggende. Han erkender dog også at disse tilbudsprocesser nok vil være meget forskellige fra totalentreprenør til totalentreprenør. Hvad mener Kalkulatør om idéen med en guide? Kalkulatør 2 Jamen, det er min helt klare opfattelse at en sådan guide ville gavne processen. Jeppe: Hvordan tænker du? Kalkulatør 2 Prøv at tænk dig hvis alle i samme firma havde samme udgangspunkt og metoder de brugte. Det ville være meget nemmere at hjælpe med tilbud og kalkulation som du gjorde. Du skal ikke omstille dig gang på gang og cheferne burde også blive mere trygge når de kendte processens gang. Det er alt for tidskrævende at man gang på gang prøver at opfinde den dybe tallerken osv. Jeg har i mange år brugt det samme kakulationsprogram, men hvad hjælper det når personen ved siden af bruger et andet og synes det er ligeså godt. Vi kommer begge frem til en pris så det er jo svært at kritisere. Det er ikke forvirrende for den person som sidder med det til dagligt, men kommer du fra sidelinjen, 28

35 så er det rart at det er de samme ting; programmer, ark og metoder som går igen. Du kan tro at det er blevet diskuteret i tidens løb og jeg tror at det vil kræve at nogen oppefra skærer igennem. Men jo, jeg tror på at sådan en guide vil lette arbejdet betydeligt både for tilbudslederen og for de implicerede i sagen. Alle får ligesom vist vejen hen imod målet som er bygget på firmaets dyrkøbte erfaringer. Kalkulatør 2 mener, at en guide vil være en stor hjælp for hele teamet også cheferne. Han beskriver også, at det som sådan er svært at kritisere noget som i sidste ende virker. Selvom kalkulatørerne kører tilbudsprocesserne på hver deres måde kommer de stadig frem til prisen. Han beskriver også problematikken med at man ved hver ny, stor tilbudssag starter forfra hvilket er meget tidskrævende idet at man skal omstille sig i større eller mindre omfang. Han mener, at det især vil komme dem til gavn som ikke sidder med tilbud til hverdag, men hjælper til på de store sager. Han siger dog at det den problematik med at man ikke bruger samme systemer er blevet diskuteret en del gange, men aldrig er trådt i kraft og det vil kræve at en oppefra tager en beslutning derom. En eksempelsamling/guide er ikke noget som de fra ledelsens side havde overvejet i hvert fald ikke på det niveau som jeg fremlagde det. Der er tydeligt stor forskel på de to kalkulatørers holdninger idet Kalkulatør 1 mener, at en omvej kan være ligeså god hvis bare man kommer frem. Han mener også at det, i modsætning til Kalkulatørs 2 holdning, ikke vil gavne tilbudsteamet at man havde en fælles vej man kørte. Det er i sig selv meget sigende og meget tankevækkende. Kalkulatør 1 har ret i at alle ender i Århus, men hvad med brændstofsforbruget? Hvis den ene vej kræver mere brændstof eller tager længere tid må man jo finde den der er mindste ressource krævende. Det må uden tvivl være den mest optimale måde at køre processen på. 29

36 Det kunne godt virke som om ledelsen ikke ønsker at blande sig, men i stedet lader tilbudsprocessen være op til den enkelte kalkulatør indenfor meget brede rammer. Jeg tror også efterfølgende at Kalkulatør 1 misforstod mig med guiden idet han forklarer at man ikke kan læse sig til at regne en tilbudssag. Guiden er mere tænkt som en slags huskeliste, som Kalkulatør 1 også selv udtrykker det. Jeg er ikke enig i at tilbudssagerne er så vidt forskellige som Kalkulatør 1 siger det. Min erfaring var at der var en masse opgaver som var identiske, men blev udført på forskellige måder. Det tænker jeg kunne undgås hvis man havde en standard for hvordan man regner sine totalentreprisekonkurrencer. I dette afsnit vil jeg analysere kerneprocesserne i tilbudssager sammenholdt med bogen Ledelse af processer (Claus Toft Friis og Maj Thorup Friis, 2007). Bogen er skrevet til procesledere og tager udgangspunkt i et ikke nærmere defineret firma. Jeg vælger at anvende de samme synspunkter og begreber da jeg antager en proces for at være en proces. Ved hjælp af bogen vil jeg nu analysere den før beskrevede prisfastsættelsesproces. De to proceskonsulenter sammenligner processer i en virksomhed med det at komme ud af døren om morgenen. Hvis du hver morgen improviserer, så er det svingende hvornår og hvordan du kommer ud af døren. Det kan give både høje omkostninger og utilfredse interessenter. Det er grundsubstansen for at man som virksomhed skal vælge at lede processer systematisk. Kort sagt så er procesledelse: At lede virksomheden gennem processerne, så du skaber mest muligt værdi for kunder og interessenter på en måde, der kræver mindst mulige ressourcer. 30

37 Det er vigtigt at man finder ind til kerneprocesserne i den givne fase man sidder i da det er disse der i høj grad er med til at skabe værdi for en givende fase og interessenterne. (Claus Toft Friis og Maj Thorup Friis, 2007 s. 39) Tidligere beskrev jeg de seks punkter som kan betegnes som kerneprocesser: 1. Beslutning om deltagelse i konkurrencen 2. Konkurrenceteamet sammensættes 3. Deltagelse i prækvalifikationsrunde 4. Skabelse af bygværket 5. Prisen fastsættes 6. Deltagelse i licitation Når disse kerneområder er defineret er det ifl. Claus og Maj vigtigt at man gør følgende for at kunne styre områderne: 1. Beskriver den måde, processen skal forløbe på og med hvilke resultater. Det kan ske i form af fx instruktioner. Når aktiviteterne er planlagt og beskrevet i processen kan dette bruges som et styringsredskab. 2. Træner medarbejderne i at udføre arbejdet i processen. 3. Måler, hvordan processen reelt forløber herefter korrigere hvis nødvendigt. Først skal kerneprocessens procesforløb klarlægges med alle de aktiviteter den indebærer. Det kan også bruges som et styringsredskab i det man ud fra den kan se hvor man er i processen. Medarbejderne skal efterfølgende trænes i denne nye proces, så de bliver trygge ved at arbejde i den. Til sidst er det vigtigt at måle processen for at se om der evt. skal korrigers nogle steder. 31

38 De tre ovennævnte metoder beskrive, træne og måle, kan så igen anvendes i tre niveauer som det ses i tabellen herunder: Beskrive Træne Måle Stram styring Detaljerede, Meget grundig Hyppige skriftlige træning af resultatmålinger og beskrivelser på medarbejderne indsatsmålinger flere niveauer Moderart styring Skriftlige Generel træning af Resultatmålinger beskrivelser og medarbejdere og indsats tjeklister målinger Rammestyring Simple flowcharts Introduktion til Kun sjældne med medarbejderne resultatmålinger ansvarsangivelse Tabel 1. Tre styringsniveauer kombineret med styringsmetoder Styringsformen vælges ud fra hvor vigtig man beslutter sig for at processen man sidder i er. På den måde sikres det at man bruger de ressourcer der er brug for og hverken mere eller mindre. (Claus Toft Friis og Maj Thorup Friis, 2007 s. 42) Det må antages at prisfastsættelse, som jeg primært har beskrevet i rapporten, er en rigtig vigtigt kerneproces. Husk på at det er rent spild hvis man ikke vinder tilbudssagen og derfor må det være ønskeligt at der ikke bruges unødige ressourser. Styringsformen burde derfor som minimum være på moderat. Det giver iht. Ledelse af processer derfor ingen mening kun at anvende det jeg så som rammestyring. På de sager jeg var med i var der meget sparsomme beskrivelser på selve arbejdet, men dog en ansvarsfordeling. Jeg fik en kort introduktion, men ikke om selve metoden som prisen skulle findes på. På ingen af de tilbudssagerne jeg var med til 32

39 blev der lavet resultatmåling/evaluering. Styringsformen burde derfor sættes en tirn op hvis denne kerneproces anses for vigtig. Nu hvor kerneprocessen er fundet og styrringsformen fastlagt er det tid til at kigge på hvordan man skaber et bedre flow i kerneprocessen ved at forbedre de rigtige steder. Det er beskrevet i næste afsnit. Claus og Maj beskriver i bogen at det at skabe mere flow i en proces kan virke uoverkommeligt. Men en god metode til at etablere flow/forbedring kan gøres ved hjælp af følgende tre trin: 1. Processen deles i to underprocesser: en blå og en grøn. 2. Der skabes en fast cyklus/procedure for aktiviteterne i den blå proces. 3. Der skabes mere flow i den blå proces. Forskellen på den blå og grønne proces er at den blå optræder mere hyppigt. Det er derfor den blå proces som i første omgang skal optimeres. De grønne kan derfor godt vente lidt. (Claus Toft Friis og Maj Thorup Friis, 2007 s. 53) Omsætter man deres bud på hvordan der skabes flow i kerneproces fem, er man derved nødt til at finde frem til de blå processer der måtte være. Derved tages der fat i de blå processer som går igen fra tilbudssag til tilbudssag som fx brug af erfaringspriser. Når alle disse blå processer i kerneproces fem er kortlagt skal de efterfølgende styres efter den føromtalte styringsform. På den måde sikres det at der tages stilling til de blå processer og at disse kører så optimalt som muligt fra sag til sag. Dernæst kan man begynde at snakke om procesoptimering. 33

40 Når man i tilbudsprocessen har fået synliggjort kerneprocesserne og indenfor disse har fået klarlagt de føromtalte blå processer kan man efterfølgende begynde at snakke om procesoptimering. I det konkrete tilfælde i min praktik var det ret tydeligt at de to kalkulatører og afdelingslederen langtfra var enige om hvilke metoder der er bedst at bruge, så det vil være svært at begynde at optimere processen inden man har kortlagt hvordan processen skal se ud. De kunne måske blive enige om at der var behov for en optimering af selve kerneprocessen, men ikke hvordan og ud fra hvad. Hver kalkulatør vil jo holde på at deres metode skulle danne grundlag for forbedring. Ud fra overstående interviews må det derfor antages at de vil arbejde i hver deres retning med mindre ledelsen går ind og stiller mere konkrete krav til tilbudsprocessen. Alligevel synes jeg at grundprincipperne i procesoptimering som de beskrives i Ledelse af processer godt kunne anvendes evt. til at klarlægge nogle af de blå processer. Grundlæggende handler procesoptimering ifølge Claus og Maj om følgende: hurtigere, billigere og bedre. Det kan gøres ved hjælp af tre trin: 1. Find frem til forbedringsmulighederne 2. Prioriter dem 3. Implementer forbedringerne Først findes alle de forbedringsmuligheder som muligt er, da det giver et større potentiale for procesforbedring. De skal så efterfølgende prioriteres, så man arbejder videre med dem der er mest betydningsfulde for resultatet af processen. Sidst skal disse muligheder så implementeres i praksis. (Claus Toft Friis og Maj Thorup Friis, 2007 s. 66) 34

41 Som eksempel til overstående har jeg udvalgt følgende områder fra min praktik, hvor der er potentiale til forbedring: 1. Prisen kendes for sent 2. Brug af erfaringspriser 3. Mængdeopmåling internt 4. Bygningsdele eller entrepriseopdeling Problemstillingerne er beskrevet tidligere i rapporten og skal nu prioriteres. Jeg vil her dog ikke tage direkte stilling til hvordan processerne konkret skal ændres, da det vil kræve yderligere undersøgelser/interviews m.m. og blive for omfattende. Til prioriteringen kan der laves følgende illustration: æ å Stor effekt Lille indsats Ja Måske Måske Nej Nej Stor indsats Lille effekt Figur 1 En prioriteringsmetode Overstående værktøj er en hjælp til at prioritere alle de mulige optimeringsmuligheder der er. Nogle ting kræver meget at gennemføre og andre lidt. Ligeledes er effekten 35