FØDEVARESTYRELSEN. Benchmark-analyse af Kødkontrollen

Transkript

1 FØDEVARESTYRELSEN Benchmark-analyse af Kødkontrollen 24. marts 2014

2 PA Regional Office: PA Consulting Group Tuborg Boulevard 5 DK-2900 Hellerup Tel: Fax: Version no: 1.0

3 INDHOLD 1 ANALYSENS BAGGGRUND OG FORMÅL Introduktion til Kødkontrollen Undersøgelsens fokusområder Læsevejledning 6 2 ANALYSETILGANG Tilgang Datagrundlag Projektforløb Udvælgelse af virksomheder Analysens forbehold 10 3 OVERBLIK OVER FORBEDRINGS-MULIGHEDER OG LØSNINGSFORSLAG SAMT HANDLINGSPLAN Overblik over forbedringsområder og -initiativer Vurdering af forbedringsinitiativerne Handlingsplan 16 4 VIRKSOMHEDS-SAMARBEJDE Initiativ A: Forbedre Kødkontrollens rammevilkår Initiativ B: Videreudvikle virksomhedssamarbejde 25 5 LEDELSE OG BEMANDING Initiativ C: Optimere udarbejdelse og vedligeholdelse af bemandingsplanlægning Initiativ D: Styrke daglig driftsledelse Initiativ E: Styrke fokus på løbende forbedringer 40 6 AM-KONTROLLEN Initiativ F: Tilpasse dyrlægetimer til opgaver i AM-kontrollen 45 7 PM-KONTROLLEN Initiativ G: Optimering af ressourceudnyttelsen i båndkontrollen Initiativ H: Optimering af ressourceudnyttelsen i efterkontrollen 62 8 PAUSER Initiativ I: Optimering af pauser 77 9 ØVRIGE KONTROLOPGAVER Initiativ J: Øge standardisering af øvrige kontrolopgaver 85 1

4 10 APPENDIKS Overblik over datagrundlag Overblik over kødkontrollernes aktiviteter Forudsætninger til beregninger 96 2

5 1 ANALYSENS BAGGGRUND OG FORMÅL I dette kapitel beskrives baggrunden for nærværende analyse af mulighederne for at effektivisere kødkontrollen. Kapitlet giver en introduktion til kødkontrollen inklusive dens organisering, aktiviteter og omkostninger samt en beskrivelse af, hvordan man har arbejdet med at reducere omkostningerne. Endelig beskrives undersøgelsens fokusområder samt en læsevejledning til nærværende rapport. 1.1 Introduktion til Kødkontrollen Der blev i 2013 slagtet 19,4 millioner svin i Danmark, hvoraf 18,6 mio blev slagtet på de 11 USAautoriserede svineslagterier. Disse slagterier er godkendt til eksport til tredje lande, herunder USA, Rusland og Kina. Det er krævende at få eksportautorisation til disse lande, idet der bl.a. stilles forskellige krav til svineslagterierne på tværs af eksportmarkederne og dermed også Kødkontrollen. Kødkontrollen er en enhed under Fødevarestyrelsen, som har ansvaret for at udføre kødkontrol på svineslagterierne. Hvert eneste slagtede svin i Danmark er kontrolleret af Fødevarestyrelsen. Kødkontrollen har stor betydning for virksomhedernes eksportautorisationer, og deres arbejde bliver med jævne mellemrum auditeret og kvalitetssikret af de enkelte landes veterinærmyndigheder. Kødkontrollen har til huse på de enkelte svineslagterier, hvor de ledes af en eller to afdelingsdyrlæger. Kødkontrollens aktiviteter og samarbejde med virksomheden Kødkontrollens aktiviteter er rammesat af forordninger, bekendtgørelser, cirkulærer og vejledninger, som tilsammen udgør et omfattende lovgivningskompleks for krav til gennemførelsen af Kødkontrollens aktiviteter. De væsentligste rammer udgøres af Kontrolforordningen for animalske fødevarer, Kødkontrolcirkulæret, Kontrolfrekvensvejledningen, Kontrolvejledningen og Eksportbekendtgørelsen. Kødkontrollens medarbejdere kontrollerer svinene for smitsomme husdyrsygdomme, problemer med dyrevelfærd samt sygdomme, der kan overføres til mennesker via maden. Medarbejderne ser også efter andre ting, fx om der under slagtningen er spildt olie eller galde på kødet. Medarbejderne i Kødkontrollen kontrollerer desuden fødevaresikkerhed, rengøring, hygiejne og egenkontrol på slagterierne. Kødkontrollen har til daglig et tæt samarbejde med virksomheden blandt andet i forhold til opfølgning på de ordinære tilsyn og arbejdet i AM- og PM-kontrollen og derudover et samarbejde omkring fastlæggelsen og opfølgning på ressourcebehovet i Kødkontrollen. 3

6 Kødkontrollens hovedaktiviteter spænder over fem hovedområder: Samarbejde med virksomheden omkring det daglige kontrolarbejde og -resultater Ledelse og bemanding, herunder den daglige personaleledelse, økonomistyring, planlægning, driftsledelse og udvikling AM-kontrol, dvs. syn af alle levende grise PM-kontrol, dvs. bånd- og efterkontrol af alle slagtekroppe samt deres plucks og tarme Øvrige kontrolopgaver, dvs. de daglige og ordinære tilsyn samt sagsbehandling. Kødkontrollens økonomi og udvikling i omkostninger Kødkontrollens omkostninger er gebyrfinansierede, dvs. omkostningerne afholdes af de enkelte slagterivirksomheder. De samlede omkostninger for kødkontrollen på de elleve svineslagterier var i 2013 på ca. 208,9 mio. kr. svarende til, at det koster ca. 11,05 kroner pr. kontrolleret gris Kødkontrollen har de seneste fem år arbejdet med at reducere de samlede omkostninger til kontrollen og dermed forbedre virksomhedernes konkurrencesituation. Jf. grafen nedenfor er omkostningerne reduceret med ca. 33% siden Figur 1.1 Udvikling i omkostningerne til kødkontrollen for de USA autorisede svineslagteri 1 Kødkontrollen gennemførte i perioden en handlingsplan med det formål at reducere omkostningerne. Der blev blandt andet indført integreret kontrol, ændret opgavefordeling mellem dyrlæger og teknikere, foretaget en reduktion i forbruget af timelønnede, foretaget en reduktion af pausetiden samt samling af Kødkontrollen til én landsdækkende enhed. 2 Kødkontrollen har efter 2011 fortsat haft fokus på at implementere en række omkostningsreducerende initiativer. Dette afspejler sig blandt andet ved: 1 Regnskabstal samt slagtede enheder i perioden Budget for omkostninger og slagtede enheder i Kødkontrollen, Handlingsplan om kødkontrollen i perioden , Fødevarestyrelsen, 2011 samt Fødevarestyrelsens Kødkontrol, PWC- Appendix, 2009 og Konsulentundersøgelse af Fødevarestyrelsens Kødkontrol, PWC,

7 Reduktion af sygefraværet. Det gennemsnitlige sygefravær pr. medarbejder er siden 2011 til 2013 faldet fra 16,3 dage til 10,5 dage. Tilpasning af ledelses- og organisationsstruktur. Antallet af afdelingsdyrlæger er blevet reduceret fra 23 til 15 som led i ændring af organisationsstrukturen med en årlig besparelse på ca. 4,9 mio. kr. 3 Budgetreduktioner. Der er ved hver budgetlægning i årene 2012 og 2013 gennemført reduktioner som følge af benchmarking mv. 4 Presset på svineslagterierne De 11 USA-autoriserede svineslagterier oplever et stigende pres på deres omkostninger bl.a. som følge af, at slagtetallet har været faldende. Fra 2008 til 2013 har de oplevet et samlet fald på ca. 4% dog med udsving i perioden jf. figur 1.2 nedenfor 5. Faldet hænger blandt andet sammen med, at produktionen i stigende grad er flyttet til Tyskland og Polen, hvor arbejdsomkostningerne er lavere. Figur 1.2 Udvikling i antal slagtede enheder på de USA-autoriserede slagterier Denne udvikling har lagt et stigende pres på de USA-autoriserede svineslagterier, hvilket blandt andet afspejler sig ved, at producenternes interesseorganisationer har præciseret, at der er behov for at forbedre svineslagteriernes rammevilkår. 3 Dette er inkl. to slagterilukninger. I 2012 blev der reduceret fra 23 til 17 og efterfølgende med yderligere to som følge af lukning af DC Esbjerg og Jutland Meat. 4 Der kan ikke sættes tal på disse besparelser, da de også inkluderer reduktioner som følge af produktionsændringer. 5 Det skal understreges, at det ikke har været en del af opdraget at belyse de danske svineslagteriers konkurrencesituation. 5

8 1.2 Undersøgelsens fokusområder PA Consulting Group (PA) er af Kødkontrollen blevet anmodet om at gennemføre en benchmarkanalyse af de 11 USA-autoriserede svineslagterier med henblik på at vurdere, om der er muligheder for at forbedre deres effektivitet og dermed bidrage til at reducere omkostningerne. PA har kortlagt og sammenlignet kødkontrollernes arbejdstilrettelæggelse, aktiviteter og ressourceforbrug på fire udvalgte slagterier med henblik på at identificere den bedste praksis og med afsæt heri at formulere konkrete forbedringsinitiativer. De fire slagterier (Brøup, DC Horsens, DC Ringsted og Tican) er, jf. afsnit 2.4, udvalgt med henblik på at gøre forbedringsinitiativerne så generaliserbare som muligt. Det skal for en god ordens skyld understreges, at der ikke er tale om en total afdækning af effektiviseringsmulighederne i Kødkontrollen, idet afsættet netop har været at sammenligne de nuværende praksisser med henblik på at afdække best practice. 1.3 Læsevejledning Nærværende udgør den samlede afrapportering og er struktureret således: Kapitel 2 beskriver projektets tilgang og metode til at identificere forbedringsinitiativerne. Det vil sige en beskrivelse af, hvordan projektforløbet har været tilrettelagt og organiseret, samt hvilke data, der ligger til grund for konklusionerne. Endelig vil kapitlet indeholde et overblik over de principielle forbehold, der naturligt vil være i en analyse som denne Kapitel 3 giver et samlet overblik over de identificerede forbedringsmuligheder og forbedringsinitiativer. Kapitlet beskriver også den samlede vurdering af de enkelte initiativer i form af forventede gevinster, potentielle risici og barrierer samt krav til udvikling og virksomhedsinvesteringer. Endelig beskrives en skitse til handlingsplan for at gennemføre initiativerne Kapitel 4-9 beskriver de seks forbedringsområder og de underliggende ti forbedringsinitiativer. Hvert initiativ er struktureret identisk med fire afsnit. For det første en gennemgang af den nuværende situation og udfordringer. For det andet en beskrivelse af forslag til forbedringsinitiativ. For det tredje en gennemgang af de nødvendige forudsætninger, der skal på plads, for at forbedringsinitiativet kan realiseres i relation virksomhed, lovgivning og kødkontrol. Endelig for det fjerde en vurdering af initiativet i form af gevinster, risici og krav til udvikling. 6

9 2 ANALYSETILGANG I dette kapitel beskrives den anvendte tilgang. Fokus vil være på en beskrivelse af tilgangens styrker og begrænsninger, det gennemførte projektforløb og det anvendte datagrundlag. Endeligt beskrives udvælgelsen af de fire slagterier og mulighederne samt begrænsningerne i forhold til en generalisering af resultaterne til de øvrige slagterier. 2.1 Tilgang PA har i perioden 6. januar til 24. marts 2014 kortlagt og sammenlignet kødkontrollernes arbejdstilrettelæggelse, aktiviteter og ressourceforbrug på fire udvalgte slagterier. Analysen er gennemført med henblik på at identificere den bedste praksis og med afsæt heri formulere konkrete og realiserbare forbedrings- og effektiviseringsinitiativer. De fire kødkontrollers nuværende praksis er kortlagt med afsæt i todages besøg på hver Kødkontrol og inkluderede såvel observationer som gennemførelse af interviews med en bred repræsentation af medarbejdere fra slagterivirksomhederne og kødkontrollen. Derudover er der indsamlet og analyseret en række kvantitative data for hvert sted i form af budget, ressourceforbrug, kontroldata mv. Analysen har kortlagt og analyseret alle hovedaktiviteter på de lokale kødkontroller samt deres samarbejde med virksomhederne (se Appendiks). De fire kødkontroller er herefter blevet sammenlignet og analyseret og på den baggrund er der identificeret muligheder for forbedringer enten drevet af den bedste praksis eller i nogle tilfælde bedre end den bedste praksis. Endelig har den sidste del af analysen været koncentreret om at kvalificere de enkelte forbedringsmuligheder til forholdsvis konkrete initiativer og herunder i særlig grad på at specificere, hvilke forudsætninger, barrierer og potentialer de indeholder. Analysen har tilstræbt en forholdsvis bred involvering af medarbejdere under hensynstagen til, at arbejdet er gennemført på ca. 2,5 måned. Tilgangen har således været kendetegnet ved: En involvering af eksperter, ledere, medarbejdere, tillidsfolk og virksomhedsrepræsentanter via interviews Gennemførelse af konkrete observationer på virksomhederne med fokus på de enkelte kontrolopgaver (AM-kontrol, PM-kontrol og tilsyn) Bred dataanalyse af relevante datakilder som budgetter, kontrolplaner, registrerede sygdomskoder og overarbejde etc. Løbende drøftelse, prioritering og kvalificering af forbedringsforslag via workshops med både kødkontrolchefer, decentrale afdelingsdyrlæger samt eksperter i Kødkontrolsekretariatet. 7

10 2.2 Datagrundlag Projektets analyser og forbedringsforslag er baseret på en række forskellige datakilder med det formål at skabe flere analytiske snit på forbedringsforslagene. På denne måde er det samme forbedringsforslag blevet belyst både via observationer, interviews med medarbejdere og eksperter samt relevant kvantitativt data for at styrke validiteten. Projektet har således anvendt et generelt princip om, at forbedringsforslagene skal bekræftes af flere uafhængige datakilder. Datagrundlaget for analysen, som fremgår af rapportens appendiks, inkluderer blandt andet: Gældende lovgivning (fx Kontrolforordningen for animalske fødevarer, Kødkontrolcirkulæret, Eksportbekendtgørelsen mv.) Eksisterende analyser og rapporter angående Kødkontrollen (fx rapporter vedr. MTU, Handlingsplan 2008 til 2011 mv.) Generel dokumentation fra Kødkontrollen (fx budgetvejledning, pauseprocent mv.) Observationer på de enkelte kødkontroller via besøg på virksomhederne Arbejdsgrundlag og dokumentation fra de enkelte kødkontroller (fx bemandingsplaner, arbejdsgange mv.) Data for den enkelte kødkontrol (fx tidsregistreringer, registrerede sygdomskoder) Interviews og workshopper med medarbejdere. Der er afholdt fire workshopper i forbindelse med projektet, hvoraf to med deltagelse af afdelingsdyrlæger og chefer havde fokus på at kvalificere og konkretisere løsningsforslag 6, og to med deltagelse af eksperter havde fokus på at kvalificere tiltag inden for kontrol og planlægning. Der er gennemført ca. 65 interviews i form af: Interviews med administrerende direktør, sekretariatschef, kødkontrolchefer og lokale afdelingsdyrlæger Interviews med eksperter fra både sekretariatet i Vejle og Fødevarestyrelsen i Glostrup (i form af videnspersoner inden for HR, økonomi/budget, systemunderstøttelse, planlægning, projektledere, fødevaresikkerhed mv.) Interviews med medarbejdere fra de lokale kødkontroller (i form afdelingsdyrlæger, dyrlæger, tilsynsteknikere, sekretærer og tillidsfolk) Interviews med repræsentanter fra virksomhederne herunder fabrikschefer, produktionschefer, slagtemestre og egenkontrolansvarlige. 2.3 Projektforløb Projektets forløb har været struktureret omkring fire faser som illustreret i figur 1: I første fase har projektet fastlagt analyserammen, udvalgt virksomheder og opstillet relevante arbejdshypoteser under inddragelse af eksperter fra sekretariatet i Vejle og Kødkontrolcheferne samt relevant lovgivning 6 Der blev afholdt to workshops med afdelingsdyrlægerne. Den første havde fokus på at prioritere skitser til forbedringsinitiativer og havde deltagelse af afdelingsdyrlægerne fra de fire slagterier der indgik i undersøgelsen. Den anden workshop havde fokus på at kvalificere udkast til forbedringsinitiativer og havde deltagelse af alle afdelingsdyrlæger. 8

11 I anden fase har projektet gennemført den egentlige analyse af de fire virksomheder i form af et todages besøg på hver virksomhed og efterfølgende foretaget en sammenfatning af analyseresultaterne I tredje fase har projektet foretaget prioritering og konkretisering af de mulige forbedringsmuligheder via workshops, inddragelse af eksperter og indhentning af data, som har kunnet belyse forbedringsmulighederne I fjerde fase har projektet gennemført den endelige afrapportering af de validerede og godkendte forbedringsforslag. Figur 2.1 Overblik over det gennemførte projektforløb Projektet er organiseret med henblik på at sikre en løbende og entydig forventningsafstemning og kvalificering af løsninger mellem PA og opdragsgiver gennem en række faste styregruppe- og projektmøder. 2.4 Udvælgelse af virksomheder Der er udvalgt fire slagterier inden for de 11 USA-autoriserede svineslagterier. Målet med udvælgelsen har været at sikre den største mulige grad af repræsentativitet af virksomhedernes forskellige karakteristika for dermed at afspejle variationerne på en række væsentlige variable mellem virksomhederne. Projektet har sammen med eksperter fra Kødkontrolsekretariatet og styregruppen udvalgt en række parametre, som har styret udvælgelsen af virksomheder jf. tabel 2.1. Tabel 2.1: Oversigt over udvælgelsesparametre Udvælgelsesparameter DC Ringsted DC Horsens Brørup Tican Virksomhedsstørrelse (Budget 2014) 2,8 mio. 4,5 mio. 1,5 mio. 1,9 mio. Enhedsomkostninger (Realiseret 2013) 11,39 kr. 10,38 kr. 10,71 kr. 9,82 kr. Daglige produktionsudsving i antal grise (Jan Nov 2013) Mellem Små Mellem Store Pauseprocent (Budget 2014) 20,5% 20,7% 20,1% 19,6% Timelønnede dyrlæger (Realiseret 2013) 33% 16% 12% 0% 9

12 Kontroltyper (Budget 2014) Fuldt integreret Fuldt integreret Delvist integreret Delvist integreret Rekrutteringsmuligheder Vanskelige Lette Lette Lette Kontrolområde Øst Midt Syd Nord Organisering af slagtning (antal skift) Brancherepræsentation L&F L&F DSM L&F 2.5 Analysens forbehold Analysens skal tages med en række forbehold givet den anvendte tilgang og datagrundlag. Balancegang mellem effektivisering og fødevaresikkerhed Det har været et hovedfokus for projektet at undersøge muligheden for at opnå effektiviseringer under hensyn til fødevaresikkerheden. Balancegangen er forsøgt håndteret ved at basere størstedelen af anbefalingerne på bedste praksis og dermed læne sig op af allerede eksisterende praksis i Kødkontrollen. De steder, hvor forbedringsmulighederne er bedre end bedste praksis, har projektet inddraget relevante eksperter til at identificere de forhold, som skal undersøge nærmere inden forbedringsforslaget kan realiseres. Det er dog nødvendigt, som det vil fremgå af beskrivelserne af de enkelte tiltag, at belyse og validere, at de enkelte tiltag ikke påvirker fødevaresikkerheden negativt. Generaliserbarhed Fordi kødkontrollerne er underlagt lokale forhold, har det ikke været muligt at generalisere alle forbedringsinitiativerne til de øvrige syv USA-autoriserede svineslagterier. Det anbefales derfor, at der efter dette projekt iværksættes et forløb, hvor muligheden for at generalisere rapportens potentialer til de øvrige virksomheder undersøges for de initiativer, hvor generalisering ikke har været mulig at afdække. Datagrundlag I den udstrækning, datakvaliteten har tilladt det, er potentialerne for de fire udvalgte virksomheder blevet kvantificeret. En del af det anvendte datagrundlag (fx sygdomskoder mv.) skal dog tages med et vist forbehold. Dette betyder også, at anvendelsen af kvantitative data er blevet suppleret med kvalitative data (i form af interviews og observationer) for derved at kompensere for usikkerheden. 10

13 3 OVERBLIK OVER FORBEDRINGS- MULIGHEDER OG LØSNINGSFORSLAG SAMT HANDLINGSPLAN I dette kapitel gives et overblik over de seks forbedringsområder og deres ti forbedringsinitiativer. Herefter foretages en vurdering af initiativernes gevinstpotentiale, risici og barrierer samt krav til udvikling og implementering. Endelig skitseres en overordnet handlingsplan for gennemførelse af de enkelte initiativer. 3.1 Overblik over forbedringsområder og -initiativer Kødkontrollen har de seneste fem år reduceret sine omkostninger med ca. 33% som følge af gennemførelse af en række besparelsesinitiativer. PA s analyse viser som følge heraf, at der ikke er nogen umiddelbart nemme effektiviseringsgevinster i Kødkontrollen. Der er alene identificeret effektiviseringsmuligheder inden for Kødkontrollens kerneopgaver. Det vil umiddelbart være krævende at realisere disse effektiviseringsgevinster, idet det vil ændre den måde, den daglige kontrol fungerer på og dens rammer (dvs. bemandingsmodel, pausemodel mv.) ligesom det vil kræve medvirken af virksomhederne i form af investeringer. PA s analyser viser også i tråd med tilgængelige tilfredshedsmålinger 7 på området, at virksomhederne generelt set er tilfredse med deres samarbejde med Kødkontrollen. Således har virksomhederne, ifølge PA s interviews, tilkendegivet, at de alle har oplevet, at Kødkontrollen har forbedret sit samarbejde og har god forståelse for virksomhederne. Analysen har identificeret seks overordnede forbedringsområder, som samlet set indeholder ti forbedringsinitiativer jf. tabel 3.1. Hovedparten af initiativerne er drevet af at forbedre kødkontrollens effektivitet (ni initiativer) og en tredjedel vil på forskelligvis styrke kvaliteten. Som det i øvrigt vil fremgå af afsnit 3.2, er gevinsten for en del af de effektivitetsfremmende initiativer kvantificeret. Hovedparten af initiativerne er baseret på bedste praksis, dvs. at initiativet er beskrevet med afsæt i den bedste praksis blandt de fire kødkontroller. Tre af initiativerne er baseret på bedre end bedste praksis, hvilket vil sige, at analysen har peget på nogle forbedringsmulighederne, som ingen af de fire slagterier selv har fundet en løsning på. 7 Kundetilfredshedsundersøgelse, Kødkontrollen,

14 Tabel 3.1: Overblik over forbedringsinitiativernes formål, effekt og grundlag De seks områder og deres forbedringsinitiativer er blevet prioriteret og kvalificeret af Kødkontrollens chefgruppe og afdelingsdyrlægerne. De vil blive gennemgået i det følgende. Forbedre virksomhedssamarbejde Kødkontrollen udfører sine aktiviteter på anden mands virksomhed, hvilket stiller særlige krav til at skabe et tillidsbaseret og konstruktivt samarbejde. Slagterivirksomhederne har på den ene side ansvaret for, at Kødkontrollen har nogle ordentlige rammer til at løfte deres kontrolopgaver fagligt og ressourcemæssigt. På den anden side er slagterivirksomhederne afhængige af, at kødkontrollen udviser den nødvendige fleksibilitet og forståelse for at produktionen ikke må gå i stå. PA s analyse viser som beskrevet, at de lokale kødkontroller overordnet set har et godt samarbejde med virksomhederne. Der er dog to områder, hvor samarbejdet kan styrkes. For det første giver virksomhederne Kødkontrollen nogle vanskelige vilkår i forhold til at skabe en effektiv tilrettelæggelse af arbejdet. Det er således karakteristisk, at virksomhedernes langsigtede produktionsplanlægning, som kødkontrollerne anvender til at fastlægge deres bemanding, er præget af mange ændringer. Det er også karakteristisk, at nogle af slagterivirksomhederne på den korte bane ofte laver ændringer (fx ved at indføre weekendslagtninger eller ændringer i om der skal slagtes i pauserne eller ej), hvilket gør det vanskeligt for Kødkontrollen at udnytte ressourcerne fuldt ud. En væsentlig forskel mellem slagterivirksomhederne og Kødkontrollen er, at sidstnævnte givet overenskomsterne ikke har den samme fleksibilitet i relation til at tilpasse sine ressourcer og dermed har behov for længere varslinger. For det andet er det kendetegnende, at der er forskel i de lokale kødkontrollers evne til at skabe et effektivt virksomhedssamarbejde, omend alle har et fornuftigt samarbejde. Det er således karakteristisk, at nogle kødkontroller er bedre end andre til at skabe en stærkere mødedisciplin i de faste møder med virksomhederne og til at lave en effektiv opfølgning på udeståender mv. 12

15 På baggrund af de identificerede forbedringsområder er defineret to konkrete initiativer med det formål at styrke et i forvejen velfungerende og tillidsfuldt samarbejde: Initiativ A: Forbedre kødkontrollens rammer. Initiativet skal styrke virksomhedernes evne til at lave en retvisende langsigtet produktionsplanlægning og en bedre varsling af løbende ændringer til produktionen hen over året Initiativ B: Videreudvikle samarbejde. Initiativet skal med afsæt i de, som har det bedste samarbejde, udlede en række principper for et effektivt samarbejde (dvs. mødefrekvens, mødeagenda, handlingsplan mv.), som kan være inspiration til de enkelte afdelingsdyrlæger. Ledelse og bemanding En vigtig del af ledelsesopgaven på de enkelte kødkontroller er at sikre en effektiv ressourceudnyttelse. De væsentlige håndtag i den forbindelse er etablering af en effektiv bemandingsplan og en proaktiv driftsledelse (dvs. hvordan man i det daglige håndtere ændringer til planen). PA s analyse viser, at arbejdet med at udarbejde og vedligeholde bemandingsplanerne på de enkelte kødkontroller er præget af en vis ineffektivitet. Det er fx kendetegnende, at arbejdsprocessen er manuel, og at der ofte tages mange forskellige hensyn til medarbejderne. Det er også karakteristisk, at der ofte foretages mange ændringer til planen, og at der er mange korte planlægningscyklusser henover et år, hvor planlægningsarbejdet gentages frem for at lave en plan, der rækker længere frem. Konsekvensen er, at der anvendes forholdsvis mange ressourcer på at lave og vedligeholde bemandingsplanen. PA s analyser viser også, at den daglige driftsledelse fungerer forskelligt på slagterierne. Tican er et eksempel på et sted, som har en forholdsvis entydig og effektiv tilgang til driftsledelse. Dette viser sig fx ved en mere konsekvent ledelsestilgang til at håndtere afvigelser til bemandingsplanlægningen. Konsekvensen heraf er, at Tican har lavere enhedsomkostninger og færre omkostninger til overarbejdet og timelønnede. På Tican laver sekretæren også et månedligt overblik til afdelingsdyrlægen over diverse nøgletal, som bliver brugt aktivt til ledelsesmæssig opfølgning. For det tredje viser PA s analyse, at de lokale kødkontroller kun i begrænset omfang arbejder med at skabe løbende forbedringer, blandt andet fordi de ikke oplever et klart incitament til dette. På baggrund af de kortlagte udfordringer er der defineret tre forbedringsinitiativer med det formål at skabe en bedre ressourceudnyttelse: Initiativ C: Effektivisere udarbejdelse og drift af bemandingsplan. Initiativet skal effektivisere udarbejdelsen og vedligeholdelsen af bemandingsplanerne via indførelse af et nyt planlægningsparadigme (bl.a. klare retningslinjer, værktøjer og processer mv.) Initiativ D: Styrke fokus på driftsledelse. Initiativet skal med afsæt i bedste praksis etablere fælles principper for driftsledelse og dermed forbedre den nuværende ressourceudnyttelse Initiativ E: Styrke fokus på løbende forbedringer. Initiativet skal styrke afdelingsdyrlægernes incitament til at arbejde med løbende forbedringer, bl.a. via mere systematisk og struktureret vidensdeling mellem de lokale kødkontroller. AM-kontrollen AM-kontrollen omfatter tilsyn af alle levende grise og skal udføres af en dyrlæge. PA s analyse viser, at kødkontrollernes nuværende bemanding af AM-kontrollen på nogle områder ikke er organiseret ressourceeffektivt. Det viser sig for det første ved, at der er afsat flere ressourcer i budgettet, end der anvendes i praksis. For det andet viser det sig ved, at de store slagterier har allokeret flere dyrlæger på en vagt end det reelle arbejdsbehov, idet arbejdet kan organiseres bedre. Det er således karakteristisk, at en stor del af arbejdsdagen går med ventetid, og at man i de perioder, hvor der er særligt travlt, kan anvende virksomhedernes modtage- og sluseanlæg. Der med afsæt heri i defineret et initiativ 13

16 Initiativ F: Optimere AM-kontrollen. Initiativet skal effektivisere ressourceforbruget i AM-kontrollen ved at sikre, at allokerede ressourcer svarer til den faktiske arbejdsbyrde. PM-kontrollen PM kontrollen indbefatter kontrol af alle slagtede dyr og er opdelt i en båndkontrol og efterkontrol. I båndkontrollen foretages kontrol af tarmsættet, plucks og kroppen, og i tilfælde af anmærkninger opmærkes materialet elektronisk. I efterkontrollen efterkontrolleres de anmærkede grise efter at virksomhedens ansatte ud fra sygdomskoden har foretaget en udrensning. PA s analyse viser, at det er muligt at effektivisere båndkontrollen. Det viser sig ved, at de enkelte kødkontroller har organiseret arbejdet på de forskellige kontrolstationer forskelligt. Ved at overføre bedste praksis på de enkelte stationer vil det være muligt at reducere bemandingen. Det er dog samtidig afgørende, at der etableres en samlet fremtidig løsning for båndkontrollen, idet der pt. er igangsat en række forskellige initiativer til både at styrke kvalitet og effektivt, og disse må sammentænkes. For det andet er det muligt at optimere efterkontrollen. Analysen viser således, at der er forskelle på tværs af kødkontrollerne i forhold til, hvordan man har organiseret efterkontrollen. Der er fx forskel på, i hvilken grad dyrlægerne er integreret i arbejdet. Nogle steder er de til stede hele tiden, mens de andre steder alene hjælper med afklarende spørgsmål, når der er behov. Der er også forskel på, hvor mange tilsynsteknikere, der anvendes til at løse efterkontrollen. Endelig viser analysen, at de enkelte slagterivirksomheder anvender sygdomskoderne forskelligt og dermed har forskellig arbejdsbelastning. Nogle steder tjekker kødkontrollen sygdomskoder, som kødkontrollen ikke tjekker andre steder, fordi man disse steder har aftalt dette med virksomheden. Dette er helt i overensstemmelse med regelgrundlaget, idet disse sygdomskoder ikke behøver efterkontrol af kontrolmyndighederne 8. På baggrund af de identificerede forbedringsmuligheder er der defineret to initiativer: Initiativ G: Optimere båndkontrol. Initiativet skal sikre en effektiv udnyttelse af ressourcer ved at indføre bedste praksis for bemanding på arbejdsstationerne. Initiativet lægger samtidig op til at der skal laves en samlet løsning for den fremtidige båndkontrol for på den baggrund at sammentænke alle igangværende forbedringsinitiativer. Initiativ H: Optimere efterkontrol. Initiativet skal optimere efterkontrollen ved at indføre en mere effektiv anvendelse af dyrlæger via tilkald og ved i højere grad at anvende sygdomskoderne ressourceeffektivt for derved at reducere bemandingen. Pausemodellen Omfanget af pauser i PM-kontrollen er reguleret af pausemodellen, som fastsættes ud fra en række parametre angående virksomhedens arbejdsmiljø (dvs. støj, ergonomi mv.) for kødkontrollens medarbejdere. Målet har været at give virksomhederne et incitament til at tilvejebringe et ordentligt arbejdsmiljø ud fra et rationale om, at jo bedre arbejdsmiljø desto lavere pauseprocent og dermed færre lønomkostninger. PA s analyse viser, at pausemodellen ikke fungerer helt efter hensigten, idet pauseprocenten har været stabil de seneste par år. Dette bekræftes af PA s interviews med repræsentanter for virksomhederne, som indikerer, at man har svært ved forstå modellen. PA s analyse viser også, at der er en vis uklarhed med formålet med medarbejdernes pauser. I princippet skal en del af pauserne 8 Der skal i potentialet tages forbehold for, at beregningerne af potentialet bygger på sygdomskodedata. En del af sygdomskoderne benyttes ikke ens på tværs af slagterierne, idet lokale forhold så som de tekniske muligheder i terminalerne, indretning af slagtelinjen og specielle ønsker fra virksomheden er bestemmende for, hvordan koderne benyttes. Validiteten i data kan være påvirket af disse forhold 14

17 anvendes til restitution, og en del af pauserne skal anvendes til andre gøremål. I praksis viser dette sig svært at udmønte, hvorfor pauserne hovedsageligt alene anvendes til restitution. Endelig skal det nævnes, at kødkontrollens pauser er under pres fra virksomhederne, idet virksomhedens medarbejdere har relativt kortere pauser. På baggrund af de identificerede forbedringsområder er der defineret et initiativ, som skal sikre klarhed omkring pauserne: Initiativ I: Fælles pauseprocent. Initiativet anbefaler, at der indføres en fast og fælles pauseprocent på tværs af alle virksomhederne og samtidig sikres, at der er et klart og entydigt formål med pauserne. Øvrige kontrolopgaver De enkelte kødkontroller har, ud over deres kerneopgave (kontrol af levende og slagtede dyr), også en række øvrige kontrolopgaver som fx daglige og ordinære tilsyn, plombering, dyreværnssager mv. Det er kendetegnende, at disse opgaver generelt er underlagt friere rammer end AM og PM kontrolopgaverne. PA s analyser viser, at det er muligt at forbedre kvaliteten og effektiviteten i disse opgaver. Der er således forskel på hvordan de enkelte kødkontroller og de enkelte medarbejdere udfører disse opgaver. Det er fx i relation til tilsyn forskel på hvor grundigt de enkelte medarbejder går til værks og hvordan de fremtræder overfor virksomhederne. Det viser sig også ved at disse øvrige opgaver typisk er spredt blandt mange forskellige medarbejdere, der derved får relativt svære ved at opbygge rutinefordele. Endelig viser analysen, at de enkelte kødkontroller i varierende grad anvender tilsynsteknikere (som er en billigere ressource) til at løse disse opgaver. På baggrund af de identificerede forbedringsmuligheder er der identificeret et initiativ: Initiativ J: Forbedre øvrige kontrolopgaver. Initiativet skal effektivisere og forbedre kvaliteten i de øvrige kontrolopgaver (primært tilsyn) ved at skabe fælles principper, klare roller/ansvar og en effektiv arbejdsdeling. 3.2 Vurdering af forbedringsinitiativerne Der er foretaget en samlet vurdering af de ti initiativer i forhold til deres forventede gevinster, risici og barrierer samt krav til udvikling jf. tabel 3.2. Det fremgår, at otte ud af de ti initiativer vil forbedre kødkontrollernes effektivitet, og effekten heraf er kvantificeret for fire af disse initiativer. Dette hænger dels sammen med, at for to af initiativerne er effekten så usikker, at det ikke er meningsfyldt at kvantificere den (det drejer sig om initiativ A Forbedre Kødkontrollens rammevilkår og initiativ E Forbedre fokus på løbende forbedringer ); dels at de økonomiske effekter af initiativerne under ledelse og bemanding er, jævnfør interviews med de ansvarlige for disse initiativer, medregnet i det eksisterende projekt for bemandingsplanlægningssystemet. Det fremgår, at de fire initiativer, som er kvantificeret, vil medføre samlede besparelser på omtrent 25,3 mio. kr. om året. Effekten er drevet af optimeringer af kødkontrollens kerneopgaver (AM- og PMkontrol), hvorfor de ikke så overraskende er vurderet til at være forbundet med relativt store barrierer og risici. Det anbefales, at initiativernes effekt på fødevaresikkerheden afdækkes, før de implementeres, idet det ikke har været inden for dette projekt at fastlægge eventuelle fødevaremæssige konsekvenser af initiativerne omend udgangspunktet for initiativerne har været, at den nuværende bedste praksis overholder kravene. Af samme årsag er det også anbefalingen, jf. afsnit 3.3, at disse initiativer implementeres trinvist for at kunne vurdere deres betydning i et længere tidsperspektiv. Det fremgår også, at virksomhederne spiller en afgørende rolle i forbindelse med realiseringen af en del af initiativerne. Det er således en forudsætning, at virksomhederne er villige til at investere i indretning i efterkontrollen og i arbejdsstationerne på båndkontrollen for at kunne realisere gevinsterne. 15

18 Der er også en række af initiativerne, som på forskellig vis vil forbedre kvaliteten af kødkontrollens arbejde. Dette drejer sig dels om initiativ B, som vil videreudvikle det i forvejen gode samarbejde med virksomheden, og initiativ J som skal forbedre kvaliteten af de øvrige kontrolopgaver. I forhold til sidstnævnte er det den umiddelbare vurdering, at de potentielle effektiviseringsgevinster der er i at effektivisere den nuværende opgavevaretagelse, skal kanaliseres over til at forbedre kvaliteten. Det er karakteristisk for disse opgaver, at de ikke er forbundne med nævneværdige risici, og at barriererne er relativt få. Endelig er der lagt op til, at virksomhederne i højere grad skal skabe bedre rammer for kontrollen ved at tilvejebringe fornuftige forudsætninger for at kunne planlægge og styre ressourcerne effektivt jf. initiativ A. Dette kan uden videre igangsættes, idet der ikke er nogen barrierer eller risici. Det skal understreges, at det er lagt ind som en samlet præmis, at ingen af stederne må gå under en minimumsnormering i forhold til dyrlæger. Det vil sige, at der på alle vagter som minimum skal være en fast dyrlæge på vagt udover AM-vagt og afdelingsdyrlæge. Det er vurderet, at der skal anvendes ca timer i form af projektressourcer svarende til ca. 5,3 årsværk til at udvikle og kvalificere initiativerne. Det er i særlig grad de to initiativer inden for bemanding og ledelse, som kræver ressourcer, idet de har lagt op til en udbredt grad af implementering. Tabel 3.2 Vurdering af forbedringsinitiativerne 3.3 Handlingsplan Det er afgørende, at initiativerne igangsættes og gennemføres i et tempo, der dels afspejler hensynet til at få afdækket alle relevante fødevaresikkerhedsmæssige forhold, dels på betryggende vis får håndteret og bearbejdet de identificerede barrierer. PA har udarbejdet en skitse til samlet handlingsplan (jf. figur 3.1), som skal gennemføres i samklang med Kødkontrollens øvrige udviklingsprojekter. Det har ikke været inden for rammerne af denne analyse at lave en endelig plan, idet PA blandt andet ikke er bekendt med dels Kødkontrollens samlede udviklingskapacitet, dels de enkelte lokale kødkontrollers evne til at absorbere 16

19 forandringerne. Det er med andre ord i højere grad de bagvedliggende principper frem for den konkrete plan, der her er interessante. Principper for initiativer under PM og pause (initiativ G, H og I): Initiativerne, som vedrører PM kontrol (initiativ G, H og I) skal implementeres i tæt samarbejde med virksomhederne eftersom de forudsætter at virksomhederne foretager de nødvendige investeringer Initiativerne bør implementeres gradvist med henblik på løbende at vurdere og håndtere effekterne. Der bør også gennemføres pilotforløb af H efterkontrol og G båndkontrol med henblik på at afdække initiativernes effekter i relation til fødevaresikkerhed Initiativ H efterkontrol bør være det første af PM initiativerne, der sættes i gang, idet efterkontrollen er det område inden for PM-kontrollen, som det er længst tid siden man har forbedret, og det er også her, de umiddelbart mest oplagte effektiviseringsgevinster findes Initiativ G båndkontrol bør være det sidste initiativer inden for PM og bør implementeres over en længere periode med henblik på at sammentænke initiativet med de øvrige initiativer på området (jf. også beskrivelsen i afsnit 7.1). Principper for initiativer under Ledelse og bemanding (initiativ C, D og E) De to initiativer C bemandingsplan og D driftsledelse bør integreres i det igangværende projekt vedrørende bemandingsplanlægningssystemet for at sikre en sammenhængende løsning. Det er også vurderingen, at det er afgørende, at det igangværende projekt får etableret et entydigt planlægningsparadigme (dvs. også indbefatter arbejdsgange, regler og principper) Det er vurderingen, at initiativerne D driftsledelse og E løbende forbedringer kan udvikles og implementeres umiddelbart efter det nye planlægningssystem og -paradigme er implementeret i de lokale kødkontroller. Der vil være en vis synergi i, at de kommer umiddelbart derefter, og at de kører samtidigt. Derudover vil de ligge fin i tråd med det ledelsesudviklingsforløb, som netop er afsluttet. Principper for øvrige områder (A, B, F og J) Igangsætningen af de øvrige initiativer bør i høj grad afhænge af Kødkontrollens udviklingskapacitet mv. Der er lagt op til, at de fire initiativer er spredt ud over en periode på ca. 1,5 år Det anbefales at starte med initiativ A Forbedre rammevilkår, idet dette dels vil kunne levere vigtige input til bemandingsplanlægningsinitiativet, dels muligvis vil kunne indeholde nemme gevinster. 17

20 Figur 3.1 Overblik over skitse til handlingsplan Såfremt den angivne handlingsplan følges i praksis, vil effekterne af handlingsplanen være indfriet i Figur 3.2 viser dette baseret på initiativernes indfasning af gevinsterne 9. Figur 3.2 Tidsplan for realisering af de økonomiske besparelser (akkumuleret) 9 Det er vurderet, at de fire initiativer har forskellige indfasningsperioder i forhold til gevinstrealisering. Det er vurderet, at for initiativ F AM-kontrollen vil effekten blive indfaset med det samme, og det er sat til 50% virkning i 2014 og 100% virkning i 2015, da det først implementeres i andet halvår i Initiativ G Båndkontrol er vurderet til en toårig indfasningsperiode med 50% effekt det første år og 100% effekt det næste år. Initiativ H Efterkontrol er vurderet til at have en toårig indfasningsperiode med 50% effekt det første år og 100% effekt året efter. Endelig er initiativ I pausemodel fastlagt til indfasning på to år med 50% effekt det første år. 18

21 4 VIRKSOMHEDS- SAMARBEJDE I dette kapitel beskrives mulighederne for at forbedre samarbejde mellem virksomhed og kødkontrollen. Kapitlet vil give en introduktion til de nuværende samarbejdsflader mellem Kødkontrollen og virksomheden og beskriver derefter to forslag til, hvordan samarbejdet kan styrkes med henblik på at reducere omkostningerne til kødkontrol. Kødkontrollen adskiller sig fra Fødevarestyrelsens øvrige kontroller ved, at de udfører deres aktiviteter på anden mands virksomhed. Dette stiller særlige krav til at skabe et tillidsbaseret og konstruktivt samarbejde. Slagterivirksomhederne har på den ene side et ansvar for, at Kødkontrollen har nogle ordentlige rammer for at kunne gøre deres arbejde effektivt og forsvarligt. Det særlige er således, at Kødkontrollen har fast arbejdssted hos kundens virksomhed, og derfor er afhængige af, at slagterivirksomhederne skaber en effektiv og fagligt forsvarlig indretning og arbejdsmiljø. Kødkontrollen er også afhængige af virksomhedens evne til at tilvejebringe en stabil produktion for derved at kunne udnytte sine ressourcer bedst muligt. På den anden side er slagterivirksomhederne afhængige af, at Kødkontrollen udviser den nødvendige fleksibilitet og forståelse for, at slagteriproduktionen ikke må gå i stå. Virksomhedssamarbejdet sker i praksis på flere niveauer. Der er dels et ledelsesmæssigt samarbejde mellem kødkontrollens ledelse (afdelingsdyrlæger og kødkontrolchefer) samt repræsentanter fra virksomhedens ledelse. Dette samarbejde sker på faste møder og har typisk fokus på virksomhedens fødevaresikkerhed og kødkontrollens rammevilkår. Dels er der et operationelt samarbejde, som har fokus på konkrete problemstillinger omkring produktion, slagtekvalitet, bedømmelser, tilsyn, kontrolrapporter mv. Dette samarbejde sker på daglig basis og involverer en bredere skare af medarbejdere. PA s analyse viser, at samarbejdet mellem kødkontrollerne og virksomhederne overordnet set må betegnes som meget velfungerende. PA s analyse har dog identificeret to områder, hvor der fortsat kan ske forbedringer enten fordi der er forskelle på tværs af slagterivirksomheder og kødkontroller, eller fordi det er vurderet, at der forbedringsmuligheder på tværs af alle virksomhederne. Der er identificeret to initiativer: Initiativ A: Forbedre Kødkontrollens rammevilkår Initiativ B: Videreudvikle Kødkontrollens samarbejde med virksomhederne. 4.1 Initiativ A: Forbedre Kødkontrollens rammevilkår Initiativ skal styrke virksomhedernes fokus på at tilvejebringe konstruktive rammevilkår med henblik på, at kødkontrollen kan udnytte sine ressourcer effektivt. 19

22 Initiativet skal tydeliggøre, hvordan slagterivirksomhederne i praksis påvirker de lokale kødkontrollers muligheder for at planlægge deres faglige opgaver og agere økonomisk mest effektivt samt fastlægge, hvad slagterivirksomheden kan gøre for at forbedre disse muligheder Beskrivelse af nuværende situation PA har med afsæt i interviews med medarbejderne fra de lokale kødkontroller og fra virksomhederne identificeret tre områder, hvor virksomheden med fordel kan skabe bedre rammevilkår for kødkontrollen 10 : Virksomhedernes langsigtede produktionstilrettelæggelse Virksomhedernes tilgang til løbende ændringer Virksomhedernes daglige styring af produktionen. Virksomhedernes langsigtede produktionstilrettelæggelse PA s analyse viser, at virksomhedens langsigtede produktionsplanlægning har stor betydning for Kødkontrollens muligheder for at udnytte sine ressourcer effektivt. Den viser samtidig, at den måde, virksomhedernes langsigtede planlægning foregår på i dag, gør det vanskeligt for kødkontrollen at udnytte sine ressourcer fuldt ud. Kødkontrollen fastsætter en gang om året sit bemandingsbehov (dvs. antal dyrlæger og tilsynsteknikere) på baggrund af virksomhedernes indberettede produktionsplan. Det er i særlig grad følgende oplysninger, som har betydning for bemandingsbehovet: Slagtekædens åbningstid Slagtekædens hastighed Staldens åbningstid Antal forventede slagtninger på weekend- og helligdage Organisering af slagtningen, herunder særligt fællespauser, pauseslagtning, et eller to holdskifter Kontroltypen som slagtningen skal gennemføres under (fuldt integreret, delvist integreret eller konventionel kontrol) Virksomhedens evne til at fastsætte disse oplysninger korrekt får direkte indflydelse på, om arbejdsstyrken i Kødkontrollen dimensioneres rigtigt i forhold til kontrolbehovet. I sidste ende er Kødkontrollens evne til at sikre lave enhedsomkostninger derfor direkte påvirket af den enkelte virksomheds evne til at estimere rigtigt. PA s analyse af slagtetal for de fire virksomheder viser, at der i perioden 2009 til 2013 er relativt store variationer mellem de budgetterede og de realiserede slagtetal jf. figur 4.1. Variationen betyder, at der har været relativt store ændringer til virksomhedernes indberettede produktionsplan, og at virksomheden dermed har ændret på forudsætningerne for ressourceestimeringen i Kødkontrollen. 10 Det har ikke været muligt inden for rammerne af denne analyse at belyse virksomhedernes fokus på arbejdsmiljø for Kødkontrollen. 20

23 Figur 4.1 Overblik over forskelle i budgetterede og realiserede slagtetal fra 2009 til 2013 Kilde: Kødkontrolsekretariatet i Vejle konsolideret opgørelse over virksomhedernes indmeldte budgettal og realiserede slagtetal Tal i procent angiver forskel mellem budgetteret slagtetal og realiseret slagtetal. Der er taget udgangspunkt i første budgetlægning for det pågældende år Samtidig viser PA s interviews, at det er den samlede opfattelse blandt afdelingsdyrlægerne, at virksomhederne gør, hvad de kan for at forudsige produktionen. Dog viser praksis, at forudsætningerne ikke altid holder stik med den konsekvens, at ressourcekapaciteten ikke matcher det faktiske kontrolbehov. Det vurderes derfor, at der er behov for at sikre mere optimale rammer omkring den årlige fastsættelse af budgettet for den enkelte virksomhed, så det i højere grad sikres, at fastsættelsen af budgettets rammer er tættest muligt på det faktiske ressourcebehov. Løbende ændringer PA s analyse viser, at der på tre ud af de fire medvirkende virksomheder er blevet foretaget løbende tilpasninger til produktionen for nyligt. Dette vanskeliggør kødkontrollernes evne til at udnytte deres ressourcer effektivt. PA s analyse viser, at disse løbende tilpasninger typisk vedrører: Ændringer fra pauseslagtning til fællespauser og omvendt Gennemførelse af weekendslagtninger Ændringer fra to til et holdskifte. Når virksomhederne foretager ændringer, betyder det, at Kødkontrollen bliver nødsaget til at foretage tilpasninger til kapaciteten svarende til ændringen til produktionen. Kødkontrollernes udfordring i den forbindelse er, at man ikke har samme muligheder for at reagere ressourceeffektivt på ændringerne, idet Kødkontrollens medarbejdere er ansat under andre overenskomstmæssige opsigelsesvilkår, hvilket giver Kødkontrollen en relativt længere tilpasningsperiode over for de ovenævnte ændringer. Derudover er det kendetegnende for Kødkontrollens medarbejdere, at de skal nå deres norm hver måned, da de ellers ikke anvendes effektivt Det fungerer typisk således at hvis en medarbejder går under sin norm en måned mister kødkontrollen den tabte arbejdskraft og går medarbejderne over norm skal kødkontrollen udbetale overarbejde (svarende til en halv gang mere). 21

24 Et andet aspekt, som blev identificeret i interviews, er, at virksomhederne har forskellige varslinger på ændringer i produktionen. Nogle steder bliver kødkontrollen informeret i god tid, mens det det på andre slagterier oftere sker i sidste øjeblik. De økonomiske konsekvenser af virksomhedernes løbende ændringer er, at kødkontrollerne gennemfører deres kontrol med højere kontrolomkostninger end planlagt. På denne baggrund vurderes det derfor, at der er behov for at sikre, at virksomheden giver de bedst mulige vilkår for Kødkontrollen i forhold til at kunne reagere på de løbende tilpasninger til produktionen, som virksomheden bliver nødt til at foretage. Daglig styring af produktionen PA s analyse viser, at Kødkontrollens ressourceforbrug også påvirkes af virksomhedens evne til at styre den daglige produktion. PA s analyse peger på, at der især er tre områder, hvor slagterivirksomhederne kan bidrage til at skabe bedre rammevilkår og dermed lavere omkostninger i Kødkontrollen. For det første omfang af produktionsstop. Omfanget af produktionsstop i slagtekæderne påvirker længden på arbejdsdagen og dermed omfanget af overarbejde blandt Kødkontrollens personale. PA s interviews viser, at der er på nogle af slagterierne er produktionsstop svarende til op til en time pr. uge 12. For det andet har virksomhedernes tilrettelæggelse af slagtning af udegrise betydning for kødkontrollernes ressourceforbrug på båndkontrollen. Dette skyldes, at kontrollen i tidsrummet for slagtningen af udegrise gennemføres med én ekstra tilsynstekniker på båndet. PA s interviews viser, at virksomhederne ikke er lige effektive til at tilrettelægge slagtningen af udegrise effektivt, og at dette derfor påvirker Kødkontrollens omkostninger negativt. Det viser sig fx på DC i Horsens, hvor man to gange om ugen slagter udegrisene. Man har valgt at fordele udegrisene (som udgør mindre end 10% af en daglig produktion) hen over hele arbejdsdagen. Dette betyder, at kødkontrollen i Horsens oplever højere omkostninger, end hvis slagtningen af udegrise blev koncentreret i afmålte tidsrum. For det tredje har kvaliteten af besætningerne samt omfang af slagtefejl og gødningsprocenten betydning for opgavepresset på både båndkontrollen og efterkontrollen. Disse kan medføre, at kødkontrollen i nogle situationer må indsætte ekstra bemanding for at kunne udføre kontrollen forsvarligt. Det er på denne baggrund, at analysen konkluderer, at det er afgørende for kontrollens udførelse, at virksomheden i dagligdagen sikrer de bedste rammer for Kødkontrollen Beskrivelse af løsningsforslag Det anbefales, at der nedsættes en samlet arbejdsgruppe, som i tæt samarbejde med virksomhederne skal forbedre kødkontrollens rammevilkår 13. Arbejdsgruppen skal have fokus på at forbedre tre aspekter af kødkontrollens rammevilkår. Disse er: 1) Forbedre den overordnede produktionstilrettelæggelse Analysen har vist, at virksomhedens overordnede produktionstilrettelæggelse har afgørende betydning for Kødkontrollens ressourceestimering, idet Kødkontrollen estimerer antallet af tilsynsteknikere og dyrlæger direkte ud fra virksomhedens årlige indberetninger. Samtidig fastslog analysen også, at 12 Disse udsagn er alene fremkommet på interviews og er ikke efterprøvet i praksis 13 En anden dimension som kan overvejes af arbejdsgruppen (som blev identificeret på prioriteringsworkshoppen) var en tanke om de lokale kødkontroller også kunne blive bedre til at håndtere de vanskelige vilkår. 22