Med egne øjne. - EVA s selvevaluering 2005

Transkript

1 Med egne øjne - EVA s selvevaluering 2005

2

3 Med egne øjne - EVA s selvevaluering 2005

4

5 Indhold Med egne øjne 2005 Danmarks Evalueringsinstitut Trykt hos Vester Kopi Eftertryk med kildeangivelse er tilladt Bemærk: Danmarks Evalueringsinstitut sætter komma efter Dansk Sprognævns anbefalinger. Bestilles hos: Danmarks Evalueringsinstitut Østbanegade 55, København Ø T F E eva@eva.dk H ISBN Forord 7 1 Indledning 9 2 Fra Evalueringscenter til Danmarks Evalueringsinstitut Helhedsmodel eller sektormodel EVA-lovens sigte EVA-lovens implikationer EVA's oprettelse EVA og omgivelserne Delkonklusion 19 3 EVA s organisering, strategi og økonomiske ressourcer EVA s organisering EVA s strategiarbejde og planlægning Organisationsudvikling på EVA Styringsværktøjer for projekterne Strategier for kommunikation og kvalitetssikring EVA s økonomiske ressourcer Delkonklusion 38 4 EVA s vidensressourcer Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere Rekruttering Udvikling af kompetencebasen Brug af eksterne vidensressourcer Eksterne relationer og netværk Delkonklusion 51 5 Aktiviteter, metoder og processer Grundlag og fælles tendenser på EVA Grundskoleenheden Ungdomsuddannelsesenheden Enheden for videregående uddannelse Voksen- og efteruddannelsesenheden Delkonklusion 81 6 Kvalitetssikring, resultater og effekt Kvalitetssikring Resultater Effektundersøgelse Delkonklusion 93

6 7 Konkluderende bemærkninger 95 Kommissorium for ekstern evaluering af EVA 101 Kriterier for evalueringen af EVA 105 Forkortelser og nyttige links 107 Organisationsdiagram 109 EVA s publikationer 111 Appendiks Appendiks A: Kommissorium for ekstern evaluering af EVA 101 Appendiks B: Kriterier for evalueringen af EVA 105 Appendiks C: Forkortelser og nyttige links 107 Appendiks D: Organisationsdiagram 109 Appendiks E: EVA s publikationer 111

7 Forord Danmarks Evalueringsinstitut, EVA, har taget initiativ til en ekstern evaluering af instituttets virksomhed i Initiativet er blevet godkendt og hilst velkomment af EVA s bestyrelse og af Undervisningsministeriet og Videnskabsministeriet. For at sikre at evalueringen får den nødvendige eksterne karakter, har EVA anmodet det svenske Högskoleverket om at påtage sig ansvaret for evalueringen. Til min glæde har Högskoleverket accepteret opgaven. Högskoleverket nedsætter et ekspertpanel med nordisk deltagelse, organiserer at panelet besøger EVA i maj 2005, og skriver på vegne af panelet en evalueringsrapport som ligger endeligt klar i september Konklusionerne af panelets arbejde vil allerede være tilgængelige ultimo august EVA har udarbejdet nærværende selvevalueringsrapport for at give panelet det bedst mulige grundlag for at evaluere instituttet. Samtidig har processen tilgodeset sit andet væsentlige formål: at give EVA's ledelse og medarbejdere anledning til interne refleksioner over organisation, processer og resultater. Vi har bestræbt os på at undgå indforstået dansk sprogbrug i formuleringen af rapporten så den også er læselig og forståelig for de nordiske eksperter. Det håber vi er lykkedes. God læselyst! Christian Thune Direktør for EVA Med egne øjne 7

8 Med egne øjne 8

9 1 Indledning Danmarks Evalueringsinstitut, EVA, har nu fungeret som en integreret del af det danske uddannelsessystem i mere end fem år. Når EVA s medarbejdere besøger skoler og institutioner i et evalueringsforløb, mødes de ofte med spørgsmålet: Og hvem evaluerer så EVA? Spørgsmålet er relevant, og det er kun rimeligt at evalueringsorganer selv lader sig evaluere med jævne mellemrum. Det tidligere Evalueringscenter blev allerede ved etableringen i 1992 forpligtet til at lade sig evaluere. Evalueringen fandt sted i 1998 og indgik i beslutningsgrundlaget for at etablere EVA. Og nu er det så blevet EVA s tur til at lade sig evaluere. Det sker på et tidspunkt hvor EVA er blevet en accepteret og synlig del af uddannelsesverdenen, og hvor EVA er vokset i størrelse og styrke. Högskoleverket har udpeget Eva Åström som ansvarlig for evalueringen og nedsat et ekspertpanel med følgende medlemmer: Direktør Henrik Tvarnø, Folketinget, Danmark (formand) Universitetskansler Sigbrit Franke, Högskoleverket, Sverige Generaldirektør Kirsi Lindroos, Utbildningsstyrelsen, Finland Funktionsansvarlig Rolf Sandahl, Ekonomistyrningsverket, Sverige. Evalueringens formål Ifølge kommissoriet (se appendiks A) er det evalueringens formål at belyse om: EVA lever op til lovens formål og opfylder sine øvrige formål, herunder relevans, kvalitet og virkninger af EVA's virksomhed. EVA har etableret relevante strategier, processer og metoder der støtter formålet, og om disse fører til de forventede resultater såvel internt som eksternt. Selvevalueringsrapporten skal danne udgangspunkt for den eksterne evaluering og give evalueringspanelet indblik i instituttets virksomhed. I udarbejdelsen af rapporten er der blevet lagt vægt på både at redegøre for de trufne strategiske valg og at forholde sig til stærke og svage sider ved den gradvist etablerede praksis. Rapporten indeholder også instituttets ideer og initiativer til at videreudvikle og forbedre praksis. EVA's selvevalueringsproces har dermed fulgt den samme retningslinje som EVA selv præsenterer for en uddannelsesinstitution der skal selvevaluere, nemlig at processen både skal skabe et grundlag for de eksterne bedømmeres arbejde og samtidig for institutionens egen fortsatte kvalitetsudvikling. Det er også blevet betragtet som et vilkår at EVA har et mandat hvis bredde og kompleksitet afspejler sig tilsvarende i en efterhånden stor organisation. Beslutningen har derfor været at beskrive EVA, dets organisation og aktiviteter i et omfang der indeholder den nødvendige oplysningsværdi for læseren. Kriterier for evalueringen Nationale evalueringsinstitutioner er hidtil i beskedent omfang blevet eksternt evalueret. Den europæiske sammenslutning af evalueringsinstitutter på det videregående uddannelsesområde, ENQA 1, besluttede i 2003 at de europæiske evalueringsinstitutioner skal være toneangivende med hensyn til kvalitetssikring, og at institutionerne som en forudsætning for ENQAmedlemskab skal være forpligtede til at lade sig eksternt evaluere mindst hvert femte år. EUundervisningsministrene gav på deres møde i Berlin i september 2003 ENQA det mandat at af- 1 European Association for Quality Assurance in Higher Education. Med egne øjne 9

10 give en rapport til ministrenes møde i Bergen i maj 2005 om kvalitetssikring og evaluering af evalueringsinstitutioner og om de dertil knyttede europæiske standarder og kriterier. De europæiske standarder og kriterier indgår naturligt i en evaluering af EVA. Selv om de som anført er udformet med henblik på det videregående uddannelsesområde, har de også relevans for en evalueringsorganisation der dækker hele uddannelsessektoren. De øvrige kriterier der indgår i denne evaluering, er formuleret ud fra EVA s regelgrundlag det vil først og fremmest sige lov om Danmarks Evalueringsinstitut fra Også EVA's egen strategiplan har bidraget til kriterieformuleringen. Kriterierne er opdelt i følgende fem temaer: EVA s formål, rammer og strategi samt instituttets lovgivne formål EVA s organisation og ledelse EVA s vidensressourcer EVA s processer EVA s resultater. Se appendiks B for en samlet oversigt over kriterierne. Selvevalueringsprocessen Selvevalueringsrapporten er hovedsagelig blevet udarbejdet i april En arbejdsgruppe fik ansvaret for at skrive udkast til rapporten. Arbejdsgruppen bestod af direktør Christian Thune, konsulent Tue Vinther-Jørgensen, informationsmedarbejderne Eva Åkerman og Brit Buchhave, chefkonsulent Jesper Bramsbye fra metodeenheden, chefkonsulent Anette Dørge Jessen fra enheden for de videregående uddannelser og evalueringskonsulenterne Anette Aunbirk fra grundskoleenheden, Bo Söderberg fra ungdomsuddannelsesenheden og Michael Andersen fra voksen- og efteruddannelsesenheden. Gruppen har både haft en arbejdsdeling omkring de enkelte kapitler og samlet i en række møder drøftet og redigeret beskrivelser, analyser og konklusioner. Instituttets bredere involvering i arbejdet og processens forankring i organisationen blev sikret gennem en referencegruppe. Denne bestod af den øvrige ledelse samt repræsentanter fra alle instituttets syv enheder og evalueringsmedarbejderne. Referencegruppen havde til opgave at forholde sig kritisk til arbejdsgruppens udkast og i møder med arbejdsgruppen bidrage med supplerende analyser og vurderinger af praksis og resultater. Selvevalueringsprocessen har i udstrakt grad bygget oven på et omfattende forløb hen over efteråret og vinteren 2004 hvor EVA's interne organisation blev ændret på grundlag af en vurderingsproces hvori alle instituttets medarbejdere deltog. Sammensætningen af arbejdsgruppen og referencegruppen har samtidig sikret en bred forankring af processen, og det er både ledelsens og medarbejdernes opfattelse at rapporten giver et dækkende og retvisende billede af Danmarks Evalueringsinstitut. Samtidig er det dog nødvendigt at gøre opmærksom på et vilkår der har haft en vis distraherende effekt på alle involverede i processen. Det drejer sig om udmeldingen 17. februar 2005 af regeringsgrundlaget ifølge hvilket regeringen vil nedsætte et uafhængigt råd for evaluering og kvalitetsudvikling af folkeskolen. Rådet skal understøttes af en ny statslig styrelse for evaluering og kvalitetsudvikling i folkeskolen. Den nærmere udmøntning og implementering af denne del af regeringsgrundlaget er ikke kendt på det tidspunkt hvor denne rapport afleveres, og det er dermed heller ikke konsekvenserne for EVA. Selvevalueringsrapporten vil blive drøftet af EVA's bestyrelse på et møde 12. maj 2005 og af samtlige EVA's medarbejdere på et møde 13. maj Med egne øjne 10

11 Læsevejledning Rapporten består af syv kapitler ud over indledningen. I kapitel 2 ses der tilbage på EVA s etableringsfase, og kapitlet indeholder en analyse af baggrunden for de rammevilkår som instituttet er underlagt i dag. Kapitel 3 beskriver EVA s organisation og de valg der er truffet for at sikre at denne tilgodeser instituttets formål. I kapitel 4 sættes der fokus på stærke og svage sider ved EVA s brug af interne og eksterne vidensressourcer. Kapitel 5 analyserer EVA s aktiviteter, metoder og processer ud fra uddannelsesenhedernes perspektiv, mens kapitel 6 præsenterer EVA's arbejde med intern kvalitetssikring og vurdering af resultater og effekter. Hvert kapitel afsluttes med en delkonklusion der placerer kapitlets indhold i forhold til de kriterier der er grundlaget for evalueringen af EVA. Kapitel 7 er det afrundende kapitel der samler de foregående kapitlers beskrivelser, analyser og refleksioner. Appendiks A-E indeholder kommissoriet for den eksterne evaluering af EVA, den samlede liste over evalueringskriterier, en fortegnelse over forkortelser og nyttige links med baggrundsinformation, EVA s organisationsdiagram samt en fortegnelse over rapporter og notater udgivet af EVA. Rapporten er vedlagt en bilagssamling med tre bilag: EVA s regelgrundlag, strategi samt et notat om evalueringstypologier. Med egne øjne 11

12 Med egne øjne 12

13 2 Fra Evalueringscenter til Danmarks Evalueringsinstitut I perioden gennemførte det daværende Evalueringscenter (EVC) systematiske evalueringer af praktisk taget alle de videregående uddannelser. Der var i europæisk sammenhæng fra starten tale om en pionerindsats idet kun Holland og England havde tilsvarende processer fra Universiteterne var indledningsvis ikke særlig entusiastiske, og centeret var da også oprettet på midlertidig basis således at der efter fem år senere forlænget til syv år skulle tages stilling til om det skulle gøres permanent. Som grundlag for denne afgørelse tog Undervisningsministeriet i 1998 initiativ til en ekstern evaluering af centeret. Det ekspertpanel der gennemførte evalueringen, konkluderede blandt andet at intentionerne om at evaluere al videregående uddannelse var på god vej til at blive fuldført på en systematisk og solid måde. En brugerundersøgelse gennemført af konsulentfirmaet PLS Rambøll Management blandt ledere på de videregående uddannelsesinstitutioner konstaterede tilsvarende overvejende tilfredshed med Evalueringscenterets evalueringer og bevidnede at opfølgning på evalueringerne havde været reglen snarere end undtagelsen. Evalueringen af Evalueringscenteret gav med andre ord gode begrundelser for en videreførelse. Imidlertid var regeringens stillingtagen hertil i mellemtiden blevet overhalet af mere overordnede overvejelser om at gennemføre systematiske evalueringer på alle niveauer af uddannelsessystemet, dvs. fra grundskolen over ungdomsuddannelserne til de videregående uddannelser. Regeringen fandt først og fremmest begrundelserne for sit initiativ i et par internationale undersøgelser der påviste at folkeskoleelevers niveau i læsning og matematik lå væsentligt under det niveau der var gældende i en række sammenlignelige lande. Disse undersøgelser udløste hos politikere og medier et betydeligt pres for handling. Hertil kom at udviklingen i 1990 erne ikke havde mindsket regeringens vurdering af et behov for effektiv styring af ressourceudnyttelsen i et differentieret, decentraliseret og ikke mindst dyrt uddannelsessystem. Formålet med at oprette EVA var derfor i høj grad at skabe sikkerhed for og synlighed af kvaliteten i uddannelsessystemet. For så vidt kunne det derfor have været forventet at regeringen primært fandt sin løsning i en tillempning af de kontrolorienterede inspektionssystemer der gør sig gældende først og fremmest i Storbritannien og Holland. Men regeringen og embedsmændene lagde også vægt på en mere udviklingsorienteret model svarende til Evalueringscenterets. Årsagen hertil var at politikere og medier delte den vurdering at Evalueringscenteret havde udviklet sig til en succesfuld påvisning af at systematiske, eksterne evalueringer kunne gennemføres med tilslutning og effekt, også selv om udviklingsperspektivet var i højsædet. I den sammenhæng var det også af betydning at det var vigtigt for regeringen at der blev etableret en løsning der var dansk i den forstand at den var tilpasset de særlige danske vilkår for uddannelsessystemet. Det nye institut skulle supplere og komplementere eksisterende kvalitetssikringsinstrumenter som eksamens- og prøvesystemet, herunder censorsystemet, krav til elevernes kvalifikationer ved optagelse og krav til lærernes kvalifikationer. EVA skulle også finde sin placering i forhold til kommunernes ansvar for at føre tilsyn med folkeskolernes virksomhed og Undervisningsministeriets tilsynsopgave på de gymnasiale uddannelser og de grundlæggende erhvervsrettede uddannelser. Dermed kunne regeringens politik på uddannelsesområdet hvile på både internationale komparative evalueringer og evalueringer gennemført på et dansk grundlag. Med egne øjne 13

14 2.1 Helhedsmodel eller sektormodel I Undervisningsministeriets overvejelser var det et centralt punkt hvorvidt løsningen skulle være en opbygning af parallelle evalueringscentre inden for uddannelsesområdets sektorer eller en helhedsløsning hvor en ny organisation havde kvalitetssikringsansvaret for hele uddannelsesområdet. I det såkaldte Helhedsnotat 2 skrevet i 1997 til Undervisningsministeriet analyserede Evalueringscenterets ledelse henholdsvis en sektormodel og en helhedsmodel. Notatet konkluderede til fordel for helhedsmodellen med dennes muligheder for at evaluere overgange og sammenhænge i et opdelt uddannelsessystem og den synergieffekt der kunne opnås mellem evalueringer inden for de forskellige sektorer. Notatet betonede samtidig en helhedsmodels særlige krav til organisation og bemanding. Helhedsnotatet fremstår derfor på en måde som en naturlig konsekvens af Evalueringscenterets erfaringer, herunder med centerbestyrelsens meget vigtige beslutning i 1992 om ud over universiteterne at inddrage de mellemlange uddannelser og evaluere disse i nær sammenhæng med universiteterne. 2.2 EVA-lovens sigte De synspunkter der lå til grund for helhedsmodellen, kan genfindes i Undervisningsministeriets lovforberedende arbejde, men ministeriet inviterede imidlertid ikke Evalueringscenteret til at deltage i dette arbejde. Det lovforslag der blev fremlagt i Folketinget i 1998, var derfor først og fremmest et udtryk for Undervisningsministeriets interne overvejelser og afvejninger, herunder de enkelte afdelingers noget forskellige vurderinger af implikationerne i den nye konstruktion. Loven om Danmarks Evalueringsinstitut, se bilag 1, blev vedtaget i maj 1999 med 5/6 af Folketingets stemmer. Det nye institut fik således et stærkt mandat af lovgiverne. Ifølge loven blev instituttets opgaver: at sikre og udvikle kvaliteten af undervisning og uddannelse i Danmark at rådgive og samarbejde med undervisningsministeren og andre offentlige myndigheder og uddannelsesinstitutioner i spørgsmål om evaluering og kvalitetsudvikling af uddannelsesområdet at samle national og international erfaring med uddannelsesevaluering og kvalitetsudvikling at udvikle og forny metoder til evaluering og kvalitetsudvikling. Loven og dens bemærkninger sikrede derudover gennem sine formuleringer følgende overvejelser der alle er centrale for opbygningen af en troværdig evalueringsorganisation: Danmarks Evalueringsinstituts evalueringer skulle både have et eksplicit udviklingsorienteret sigte og samtidig sikre og synliggøre kvalitet, mens kontrol af uddannelsessystemets målopfyldelse ikke skulle komme i første række. Dermed fik instituttet fra starten til opgave at fortolke og opretholde den rette balance mellem kvalitetsudvikling, kvalitetssikring og kontrol. Konkretiseringen af denne balance er nok det enkeltemne der i særlig grad har præget den internationale debat mellem de evalueringsansvarlige på uddannelsesområdet. Det eksterne panel der evaluerede Evalueringscenteret, fokuserede da også i helt særlig grad på EVC s placering i denne balance. Det centrale spørgsmål er, dengang som nu, om det overvejende formål enten er at fremme og bidrage til uddannelsernes løbende kvalitetsudvikling eller at fungere som en kontrolinstans eller en kombination af de to formål. Der er med andre ord tale om et valg svarende til evalueringsteoriens skelnen mellem summative og formative evalueringer. Summative evalueringer er kontrol- og resultatorienterede, mens formative evalueringer er udviklingsorienterede. Argumenterne i den internationale debat deler sig igen i to grupper. Den ene gruppe forsvarer det synspunkt at de to formål er uforenelige idet kontrolaspektet udelukker muligheden for 2 Helhedsnotatet er ikke tilgængeligt. Med egne øjne 14

15 den åbenhed i evalueringsprocessen som er forudsætningen for at opfylde et mål om kvalitetsudvikling. Den anden gruppe mener at de to formål er uadskillelige da kontrol altid kan vendes til at fokusere på kvalitetsudvikling. Danmarks Evalueringsinstitut kunne i sin løsning af denne udfordring bygge på Evalueringscenterets erfaringer og lade sammenhængen mellem et kontrol- og resultatorienteret formål og et udviklingsorienteret formål komme til udtryk i evalueringsrapporterne. Danmarks Evalueringsinstitut skulle have den nødvendige selvstændighed i forhold til såvel regering som uddannelsesinstitutioner. Denne målsætning blev først og fremmest sikret gennem de beføjelser der blev tillagt bestyrelsen og direktøren. EVA er således uafhængig i forhold til Undervisningsministeriet og andre myndigheder idet EVA dels har et selvstændigt ansvar for de anvendte evalueringsmetoder og -processer, dels afgiver sine rapporter under eget ansvar og uden indflydelse fra de udenforstående myndigheder. Loven sikrer dermed det centrale uafhængighedskriterium således som det er formuleret i europæiske standarder 3, og Danmarks Evalueringsinstitut opnår en afgørende forudsætning for troværdighed som evaluator. Samtidig blev den forudsætning opretholdt der også havde været gældende for Evalueringscenteret, nemlig at Undervisningsministeriet og Videnskabsministeriet viser EVA tillid ved at holde en armslængde til instituttets opbygning og valg af centrale procedurer og metoder. Instituttets selvstændighed er yderligere markeret gennem EVA s bestyrelses mandat til efter forslag fra instituttets ledelse at vedtage sine egne evalueringsinitiativer i en årlig handlingsplan. Handlingsplanen skal ganske vist godkendes af undervisningsministeren og siden en ressortomlægning i 2001 også af videnskabsministeren. Den rette balance mellem EVA's initiativret og ministrenes godkendelse må med andre ord forudsætte at EVA og dets bestyrelse for sin del formulerer evalueringsprojekter af åbenbar relevans, og at en ministerie-intern procedure på den anden side fuldt ud respekterer EVA's vurderinger og alene kommenterer handlingsplanen hvis dennes projekter kan blive mindre relevante på grund af ministeriets og andres planlægning. I forhold til uddannelsesinstitutionerne fastlægger loven uddannelsernes deltagelsespligt i de evalueringer der fremgår af EVA's handlingsplan. Nogle uddannelsesinstitutioner kan givet føle et sådant påbud problematisk, men EVA's selvstændighed og troværdighed forudsætter at systematikken og repræsentativiteten i evalueringerne ikke er afhængig af hvad der i planlægningsfasen konkret kan forhandles på plads med de enkelte uddannelser. Loven sikrer en bestyrelse med en stærk kompetence. Bestyrelsen har, ud over det overordnede ansvar for EVA, også væsentlige beføjelser i forhold til det løbende grundlag for EVA's evalueringer og disses resultater. Dermed kan en velfungerende og velsammensat bestyrelse cementere både EVA's uafhængighed og troværdighed som evalueringsorganisation. I denne sammenhæng er det også af betydning at bestyrelsens medlemmer er udpeget af undervisningsministeren i deres personlige egenskab, men efter indstilling fra uddannelsesråd hvis medlemmer som hovedregel er indstillet af organisationer og interessenter. Folketingets behandling af EVA-loven sikrede i sin sidste fase at EVA fik et repræsentantskab. I loven er repræsentantskabets rolle hovedsagelig forankret i den opgave at udtale sig om EVA s handlingsplan, årsregnskab og årsberetning. Et aktivt og engageret repræsentantskab har imidlertid udviklet sig til et meget værdifuldt dialogforum for EVA's ledelse, ligesom repræsentantskabets medlemmer utvivlsomt indgår i en værdifuld formidlingsrolle over for deres egne baglande. 2.3 EVA-lovens implikationer Nogle elementer i lovgivningen og den tilknyttede vedtægt har givet EVA anledning til overvejelser siden indkøringsfasen. For det første er EVA bundet til at anvende faste metodeelementer idet loven og vedtægten fastlægger at der ved hver evaluering skal gennemføres en selvevalue- 3 Se ENQA-rapporten Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area. Med egne øjne 15

16 ring af de berørte uddannelser, og at der skal nedsættes en evalueringsgruppe med det faglige ansvar for evalueringen. Forpligtelsen til en selvevalueringsproces og en omfattende inddragelse af en evalueringsgruppe har implikationer for EVA s udvikling af metodeprocesser der modsvarer forventninger om en mere massiv evalueringsindsats. Det er fx tilfældet når det gælder et stort antal akkrediteringer på området for mellemlange videregående uddannelser (MVUområdet). Der er en øvre grænse for hvor mange selvevalueringsprocesser EVA kan behandle professionelt i hver enkelt evaluering, og det samme gælder sekretariatsbetjeningen af evalueringsgrupperne. Dermed kan den samme binding også reducere den samlede volumen i EVA's evalueringer og EVA's muligheder for at tilpasse sig lovens øvrige forventning om en systematisk, dvs. bredt dækkende, indsats. Lovens vægt på en grundig, udviklingsorienteret evalueringsproces er et gode, men kan blokere for EVA's muligheder for gennem noget mindre omstændelige procedurer i højere grad at leve op til en forventning om systematik og effektivitet. Sagt med andre ord indebærer metodekravene en begrænsning af EVA's evalueringers dækningsgrad der især er følelig på skoleområderne. For det andet tildeler hverken lovgivningen eller den senere opfølgningsbekendtgørelse EVA en selvstændig opfølgningsrolle. Opfølgning på evalueringerne forbliver dermed formelt et anliggende for uddannelserne selv, eventuelt i dialog med disses ejere. EVA har ikke nogen myndighedsrolle, og derfor er det for så vidt berettiget at EVA ikke deltager i en opfølgning der som en konsekvens af evalueringer fører til sanktioner eller øget kontrol. Men der kan sættes spørgsmålstegn ved EVA's manglende mulighed for at støtte opfølgningen på udviklingsorienterede anbefalinger. Med andre ord kan det være uhensigtsmæssigt at der er formelle hindringer for at EVA kan fortsætte den udviklingsorienterede dialog med de evaluerede uddannelser efter evalueringens afslutning. Hvis EVA havde en rolle i forbindelse med opfølgning på evalueringerne, kunne EVA også bidrage til at sikre gennemførelse af lov om gennemsigtighed og åbenhed i uddannelserne (lov nr. 414 af 06/06/2002). For det tredje er de frie skoler og de private grundskoler undtaget EVA's initiativret. Der påhviler ikke disse skoler nogen deltagelsespligt, og en evaluering på området kan kun gennemføres hvis der foreligger en særlig aftale mellem skolerne og EVA. Undervisningsministeren præciserede i forbindelse med Folketingets behandling af EVA-loven at det er et kendetegn for traditionen for lovgivning på friskoleområdet at den respekterer den enkelte skoles egenart, og at det derfor er væsentligt at fastholde at friskolernes deltagelse på grundskoleniveau er frivillig. Skoler der har ca. 13 procent af grundskolens elever, og som får ca. 80 procent af deres budget dækket af offentlige midler, får dermed indtil videre ikke gennem EVA's evalueringer synliggjort kvalitet og udviklingspotentiale på linje med folkeskolen. EVA har taget denne problematik seriøst og blandt andet reageret konsekvent positivt på det stigende antal henvendelser fra private skoler om udviklingsprojekter. Ud fra en samlet vurdering har EVA-loven dog sikret at instituttets evalueringer kan hvile på et autoritativt grundlag, men vel at mærke i nøje sammenhæng med den troværdighed og professionalisme hvormed EVA kan gennemføre sine aktiviteter. 2.4 EVA's oprettelse Organisationen EVA s første bestyrelse besluttede på sit første møde en organisationsstruktur bygget op om to afdelinger med hver sin områdechef for henholdsvis grundskole/ungdomsuddannelser og de videregående uddannelser/voksen- og efteruddannelsesområdet. Strukturen var logisk og umiddelbar genkendelig for uddannelsessektorerne. Samtidig var denne struktur en udfordring i forhold til gennemførelsen af intentionerne i den helhedsmodelbetragtning der lå bag oprettelsen af EVA. Imidlertid viste det sig inden for det første år kun muligt at besætte stillingen som chef for afdelingen for grundskole/ungdomsuddannelser, men chefstillingen for de videregående uddannelser/voksen- og efteruddannelsesområdet forblev ubesat. Bestyrelsen fulgte derfor direktørens forslag om at lade den allerede ansatte områdechef have ansvaret for evalueringer på grundskole, ungdomsuddannelse og voksen- og efteruddannelsesområderne, mens en ny områdechef fik ansvaret for at udbygge EVA's lovbundne videnscenteropgaver. EVA's di- Med egne øjne 16

17 rektør skulle indtil videre ud over sine overordnede ledelsesopgaver have ansvaret for evalueringer på de videregående uddannelser. Med andre ord blev det muligt for EVA at basere sin organisatoriske udvikling på de positive erfaringer fra Evalueringscenteret med et projektbaseret grundlag. Udfordringen blev at finde en balance mellem det uundgåelige vilkår at uddannelsessystemets sektorstruktur afspejlede sig i strukturen, uden at konsekvensen var en divisionsopdeling. Den seneste organisationsudvikling, der beskrives i kapitel 3, udgør den seneste fase hen imod en projektbaseret organisation. Gennem EVA's første opbygningsår havde instituttets chefgruppe en synligt styrende funktion der var nødvendig for at kvalitetssikre forløb og udvikling af de enkelte evalueringsprojekter i en ung organisation med mange nye medarbejdere. Den nye organisationsform udtrykker positivt at EVA nu er i en modenhedsfase hvor erfarne og dygtige medarbejdere kan påtage sig et yderligere selvstændigt ansvar. Medarbejderstrategi Det ovennævnte Helhedsnotat fra 1997 pegede allerede på at det kommende instituts troværdighed over for de nye evalueringsområder nødvendigvis ville indebære at medarbejdergruppen dels fortsatte Evalueringscenterets positive erfaringer med akademikere med evalueringsprofessionalisme og metodekendskab, dels og helt nødvendigt nu rekrutterede medarbejdere med en solid erfaring som undervisere fra skoleområderne. En stor gruppe af Evalueringscenterets medarbejdere søgte desværre bort i løbet af 1998 og 1999 hvor der var en del usikkerhed om det nye instituts nærmere vilkår og indretning. Kun 5 af EVA's nuværende 74 medarbejdere har været ansat i Evalueringscenteret. EVA's opgave blev derfor reelt at opbygge begge de ønskede medarbejderkomponenter. Kapitel 4 redegør nærmere for de strategier der har været anvendt i denne vigtige indsats. Den er mundet ud i den meget tilfredsstillende situation at EVA i dag har en stor gruppe medarbejdere der forener stor erfaring og indsigt i hele uddannelsesområdet med evalueringsprofessionalisme og metodebevidsthed. Metodedifferentiering inden for en fælles ramme I forløbet op til vedtagelsen af EVA-loven var der en bekymring der både kunne høres fra Undervisningsministeriets afdelinger på skoleområderne og i de tilsvarende lærerorganisationer. Bekymringen var at en ny evalueringsorganisation der byggede på Evalueringscenteret, ville overføre metoder og processer fra de videregående uddannelser uændret til evalueringer inden for uddannelsessystemets øvrige sektorer. En af de første opgaver for det nye evalueringsinstituts medarbejdere var derfor et omhyggeligt arbejde med at sætte sig ind i de nye evalueringsområder og i dialog med EVA's bestyrelse vurdere hvilke evalueringskoncepter der mest hensigtsmæssigt kunne lægges til grund inden for hver sektor. Dette arbejde lagde den linje EVA siden har fulgt, og som forener den fælles metodiske ramme der er forudsat i loven, med den nødvendige differentiering i evalueringsarbejdet inden for hver sektor. Kapitel 5 redegør for status i denne udviklingsproces. 2.5 EVA og omgivelserne Loven om Danmarks Evalueringsinstitut fastlægger i sin første paragraf dels at instituttet rådgiver og samarbejder med undervisningsministeren og andre offentlige myndigheder og uddannelsesinstitutioner i spørgsmål om evaluering og kvalitetssikring af uddannelser, dels at instituttet har til opgave at samle national og international erfaring med uddannelsesevaluering og kvalitetsudvikling. De to bestemmelser udgør tilsammen grundlaget for EVA s videnscenteropgaver. Som det fremgår af kapitel 4 og 5, udgør erfaringsindsamling og -udveksling et centralt aktivitetsområde hvor EVA i høj grad har levet op til videnscenterforpligtelsen. Det samme gør sig gældende med hensyn til rådgivning og samarbejde med myndigheder og uddannelsesinstitutioner. I kapitel 5 præsenteres den betydelige indsats med rådgivning og samarbejde med myndigheder. Disse aktiviteter har naturligt først og fremmest været rettet mod Undervisningsministeriet, hvorfra der er kommet en række anmodninger om samarbejde om Med egne øjne 17

18 evaluering og kvalitetsudvikling og om EVA s udarbejdelse af mindre rapporter og notater til ministeriet. En fortegnelse over disse findes i appendiks E. Netop i kraft af sin selvstændige status har EVA i forhold til ministeriet kunnet bidrage med nødvendig uafhængighed og uvildighed i analyser og kommentarer. I kapitel 5 redegøres nærmere for samarbejdet og dets ikke helt lige fordeling på ministeriets afdelinger. I kapitlet præsenteres også samarbejde med og rådgivning af andre myndigheder, især på grundskolens område ved kontakt med kommuner og andre skoleejere og på området for de videregående uddannelser med Videnskabsministeriet. Kvalitetsudviklingsprojekter med konkrete institutioner og skoleområder har også fået en markant plads i videnscenteraktiviterne. Redegørelsen herfor i kapitel 5 inddrager den særlige problematik at EVA i sin rådgivning skal være løbende opmærksom på risikoen for at EVA kommer til at evaluere sin egen indsats. Dermed sigtes til den situation at EVA evaluerer en uddannelsesinstitution hvor den lokale kvalitetsudvikling i et væsentligt omfang repræsenterer implementering af EVA s bidrag. For EVA har det hele tiden været et centralt indsatsområde at opbygge et tillidsskabende netværk med uddannelsessystemet og dets mange interessenter. Det vil nemlig være en overdrivelse at sige at der i den offentlige debat forud for EVA-lovens vedtagelse var entydigt positive forventninger i de skolesektorer der stod over for at indgå i det nye instituts mandatområde. Sektorejerne kommunerne og amterne indtog en positivt afventende position. Fra lærerorganisationerne på folkeskole- og gymnasieniveau kom der til gengæld mange skeptiske udsagn om udsigten til oprettelsen af en kontrol- og overvågningsinstans. EVA stod dermed som ny offentlig organisation med det særlige vilkår at skulle overbevise centrale aktører i sin brugerkreds om sin berettigelse. EVA's fordel var muligheden for i denne sammenhæng at trække på erfaringerne fra Evalueringscenteret, der i forhold til universiteterne stod i samme position ved sin oprettelse i Evalueringscenteret kunne ved afslutningen af sin virksomhedsperiode konstatere at de videregående uddannelser helt overvejende var nået til en positiv holdning over for centeret og dets evalueringer. For EVA har udfordringen derfor været at etablere den samme accept af instituttets evalueringers relevans og udviklingspotentiale. I kapitel 6 redegøres nærmere for de overvejende gode resultater EVA har opnået hermed. På universitetsområdet har særlige vilkår gjort sig gældende. Regeringsskiftet 2001 betød at universitetssektoren overgik til det nyoprettede Ministerium for Videnskab, Teknologi og Udvikling, VTU. Konsekvensen var at EVA måtte yde en særlig indsats for at sikre de helhedsperspektiver der var EVA's begrundelse og det skulle nu ske via samarbejde med to ministerier. I det forslag til ny universitetslov som videnskabsministeren fremsatte i oktober 2002, var EVA's initiativret på universitetsområdet ikke skrevet ind i loven. Mere væsentligt var dog at loven pålagde universiteterne selv i fremtiden at kvalitetssikre deres uddannelser gennem eksterne evalueringer. Selv om videnskabsministeren alligevel skrev EVA's initiativret ind i loven, havde EVA stadig den udfordring at fastholde sin positive placering i universitetssektoren gennem en meget velovervejet prioritering af de ressourcer der kunne sættes ind på området. Den løsning som universiteterne og EVA har været enige om, blev ikke en fortsættelse af Evalueringscenterets turnusmodel, men først og fremmest den auditeringsstrategi som kapitel 5 redegør nærmere for. EVA er blevet til i en meget positiv stemning blandt Folketingets politiske partier, men i den lov de støttede, var der en vægtning af den procesorienterede kvalitetsforståelse. Siden lovens vedtagelse er resultaterne af de regelmæssige internationale undersøgelser af skoleelevernes niveau imidlertid blevet opfattet som stadig mere kritiske af politikere og medier. Det politiske fokus er derfor i dag i langt højere grad end i 1999 rettet mod uddannelsernes resultatside. For EVA er udfordringen inden for det eksisterende lovgrundlag at fastholde og overbevise om at der i en samlet forståelse af kvalitet indgår en sammenhæng mellem de mål som er opstillet for et uddannelsesforløb, de aktiviteter som skal føre til opfyldelse af målene, og de resultater der opnås for dem der gennemfører uddannelsen. Med egne øjne 18

19 2.6 Delkonklusion Kriterium: EVA er uafhængig i forhold til Undervisningsministeriet og andre myndigheder. EVA har et selvstændigt ansvar for de anvendte evalueringsmetoder og -processer og afgiver sine rapporter under eget ansvar og uden indflydelse fra udenforstående myndigheder. Den lovproces der formidlede overgangen fra Evalueringscenter til Danmarks Evalueringsinstitut, skabte i flere dimensioner et hensigtsmæssigt grundlag for instituttets videre indsats. Af særlig betydning var at EVA-loven og dens forarbejder prioriterede instituttets uafhængighed som en afgørende forudsætning for dettes troværdighed og for den rolle instituttet skulle indtage i forholdet til Undervisningsministeriet og andre myndigheder. Med egne øjne 19

20 Med egne øjne 20

21 3 EVA s organisering, strategi og økonomiske ressourcer Den danske uddannelsessektor består af forskelligartede uddannelsesområder som hver har særegne formål, kulturer, ejerforhold, institutionsstrukturer, styreformer mv. Differentieringen udgør i sig selv en udfordring for en organisation som skal evaluere uddannelse og undervisning fra grundskolen over ungdomsuddannelserne til universitetsniveau og voksen- og efteruddannelse. Dette kapitel vender blikket indad og ser på EVA s interne organisering, medarbejdere, ledelse, bestyrelse, repræsentantskab og de grundlæggende organisationsstrukturer. Kapitlet ser også på hvordan instituttet har håndteret udfordringen ved at formulere de strategier og planer som bliver udfoldet i EVA s arbejde. Her beskrives også EVA s arbejde med at gennemføre organisationsændringer og med løbende at tilpasse ledelses- og arbejdsformen. Den mere praktiske del af EVA s virke bliver beskrevet i de følgende kapitler. 3.1 EVA s organisering Bestyrelsen EVA ledes af en uafhængig bestyrelse og en direktør. Formanden for bestyrelsen udpeges af undervisningsministeren, og bestyrelsens øvrige ti medlemmer bliver indstillet til ministeren af uddannelsessektorens forskellige råd og udpeget af ministeren. Videnskabsministeren udpeger også et medlem til EVA s bestyrelse. Bestyrelsen ansætter EVA's direktør og mødes med EVA s ledelse ca. otte gange om året. På møderne godkender bestyrelsen kommissorier og evalueringsgrupper til EVA's evalueringer efter indstilling fra EVA's ledelse. Når evalueringerne er gennemført, drøfter bestyrelsen rapporterne og kan afgive kommentarer til disse. Bestyrelsen skal desuden give input til og vedtage EVA s handlingsplaner samt godkende budget og regnskab. Bestyrelsen beskikkes for en treårig periode. Den nuværende bestyrelse er nedsat for perioden 1. oktober 2003 til 1. januar I Undervisningsministeriets forarbejde til loven om Danmarks Evalueringsinstitut blev der lagt vægt på at evalueringerne fremstod som reelt uafhængige af såvel særinteresser som Undervisningsministeriet. Den nødvendige uvildighed blev forudsat indfriet ved en selvstændig bestyrelse og ledelse for instituttet. Det forhold at udpegning og sammensætning af bestyrelsen tager udgangspunkt i rådgivningsstrukturen på Undervisningsministeriets område, skulle da også netop sikre at bestyrelsen på en gang var uafhængig af særinteresser, og at interessenterne fik indflydelse gennem rådsstrukturen i kraft af at medlemmerne repræsenterer uddannelsesrådene og dermed uddannelsesområdet i bestyrelsen. Bestyrelsen har i sin tilrettelæggelse af sit arbejde og sine procedurer levet op til denne forventning og dermed udadtil stået som garant for EVA's troværdighed som uafhængigt evalueringsorgan. Den brede sammensætning har sammen med engagement og medejerskab hos de enkelte bestyrelsesmedlemmer sikret både at evalueringer blev igangsat og afsluttet på grundlag af omhyggelige og velovervejede drøftelser i bestyrelsen, og at EVA's ledelse løbende har modtaget inspirerende forslag og tilbagemeldinger. I forhold til EVA's konsulentgruppe fastlagde bestyrelsen fra begyndelsen den procedure at konsulenterne deltager i bestyrelsens behandling af de kommissorier og rapporter som de pågældende konsulenter har haft ansvar for. Denne bestyrelsesbeslutning har betydet at EVA s medarbejdere opnår direkte kendskab til og forståelse for bestyrelsens holdninger og prioriteringer. Med egne øjne 21

22 Repræsentantskabet Bestyrelsen nedsætter et repræsentantskab der med sine 27 medlemmer dækker alle uddannelsesområder og -niveauer bredt. Repræsentantskabet skal en gang om året udtale sig om EVA s handlingsplan, årsregnskab og årsberetning. Ud over disse lovbundne opgaver formulerer repræsentantskabet temaer til EVA s ledelse til inspiration for det kommende års handlingsplaner. Repræsentantskabet mødes med EVA s ledelse tre gange om året, og én gang om året afholdes et fællesmøde med bestyrelsen. Repræsentantskabets medlemmer er indstillet af organisationerne inden for følgende områder: skoleejere, skoleforeninger, bestyrelsesforeninger og arbejdsgivere rektorforsamlinger og ledersammenslutninger faglige lærerorganisationer studenter- og elevsammenslutninger. Herudover udpeger repræsentantskabet yderligere to medlemmer med en bred international evalueringsfaglig viden. Repræsentantskabet nedsættes for en treårig periode der følger bestyrelsens beskikkelsesperiode, og det vælger selv sin formand blandt medlemmerne. Repræsentantskabet var et resultat af Folketingets lovbehandling og kunne måske efter lovens formuleringer forventes at indtage en mere tilbagetrukken position som indstillende og kommenterende organ. Imidlertid har et aktivt og engageret repræsentantskab udviklet sig til et værdifuldt dialogforum for EVA's ledelse, ligesom repræsentantskabets medlemmer indgår i en værdifuld formidlingsrolle over for deres egne baglande. Som led i den interne kvalitetssikring undersøger EVA jævnligt bestyrelsens og repræsentantskabets vurdering af samarbejdet med EVA. I den sammenhæng er der udvalgt fire centrale områder som EVA ønsker tilkendegivelser i forhold til. Det handler om: information bestyrelsesmøder EVA s serviceniveau handlingsplaner og årsberetninger. Temaerne bliver belyst ved hjælp af to separate spørgeskemaundersøgelser der både indeholder åbne og lukkede spørgsmål. Spørgeskemaundersøgelserne gennemføres hvert tredje år og vurderes som et konstruktivt afsæt for videreudvikling af EVA s kerneområder EVA s interne organisering EVA har på få år udviklet sig fra at være et mindre evalueringscenter til et stort evalueringsinstitut. Siden oprettelsen i 1999 er EVA s medarbejderstab vokset fra 26 til nu 74 ansatte. Heraf er 8 på orlov. Væksten var størst i 2000, hvor EVA for alvor satte skub i opgaverne på de nye uddannelsesområder: grundskolen, ungdomsuddannelserne og voksen- og efteruddannelserne. Alders- og kønsfordeling fremgår af nedenstående oversigt. EVA er, som det ses, en organisation med mange kvindelige medarbejdere. Det samme gør sig gældende internationalt hvor evalueringsorganisationer hyppigt har en relativt høj andel af kvinder i medarbejderstaben. Til gengæld afviger EVA med hensyn til alderssammensætningen idet gennemsnitsalderen for evalueringskonsulenterne er forholdsvis lav. Kapitel 4 uddyber følgerne af kønsfordelingen på EVA. Køns- og aldersfordelingen er ikke et udtryk for en bevidst prioritering, men afspejler ansøgerfeltet til de ledige stillinger. Det samme gør sig gældende for den etniske sammensætning af EVA s medarbejderstab. Med egne øjne 22

23 Tabel 1 EVA s medarbejdere fordelt på alder og køn Gennemsnitsalder Kvinder Mænd I alt Ledelsen 50 år Specialistenhederne 37 år (AE, ME, LS) Uddannelsesenhederne 38 år (GRUE, UUE, DVU, VEU) Evalueringsmedarbejderne 27 år (studenter) I alt 36 år Antal 56* % * 8 af de 56 kvinder er aktuelt på barselsorlov eller anden orlov. Ledelsen på EVA Ledelsesgruppen på EVA består af en direktør, to projektchefer og en administrationschef. Indehaveren af den ene projektchefstilling har orlov til 1. oktober Ud over ledelsesgruppens medlemmer har også to chefkonsulenter personaleansvar, og de kan fungere som ledelsesansvarlige i projekterne. Ledelsesgruppen afholder ugentlige møder. Her behandles både generelle strategiske spørgsmål og den almindelige drift af EVA. Fra 1. maj 2005 er der desuden indført et udvidet ledelsesmøde som de tre ledere holder en gang om måneden med de to chefkonsulenter. Derudover mødes de også med koordinatorerne for EVA s syv enheder en gang om måneden. Ledelsesgruppen har en størrelse der i den offentlige sektor må anses for hensigtsmæssig i forhold til medarbejderantallet. Ledelsens vilkår er imidlertid at direktør og projektchefer er meget involveret i alle faser af EVA's projekter. Dels er ledelsen ansvarlig for en række overordnede beslutninger, dels står den til rådighed med rådgivning for projektlederne i alle faser af projektet. Kombinationen af overordnet ledelsesansvar og reel deltagelse i driften har derfor hidtil givet et samlet pres på ledelsen. De nye organisationsformer der beskrives nedenfor, har bl.a. som målsætning at styrke frirummet for ledelsen til strategisk ledelse og udvikling. EVA s opgavevaretagelse er projektorganiseret. Dvs. at stort set alle EVA s aktiviteter bliver defineret som projekter. Aktiviteterne fordeler sig på tre hovedtyper: evalueringer, videnscenterprojekter og indtægtsdækket virksomhed (IDV). Projekterne er forankret hos et medlem af ledelsen og udføres som oftest af et projektteam under ledelse af en konsulent i rollen som projektleder. Projektteamet består typisk af medarbejdere fra EVA s tre specialistenheder og en til to konsulenter fra EVA s uddannelsesenheder plus en student som på EVA kaldes en evalueringsmedarbejder. I det følgende præsenteres EVA s syv forskellige enheder, mens projektarbejdsformen uddybes i afsnit 3.3. Enhederne på EVA Alle medarbejdere på nær ledelsen og evalueringsmedarbejderne er tilknyttet en enhed. EVA er organiseret i fire uddannelsesenheder og tre specialistenheder. De fire uddannelsesenheder er: grundskoleenheden (GRUE), ungdomsuddannelsesenheden (UUE), enheden for de videregående uddannelser (DVU) og enheden for voksen- og efteruddannelse (VEU). Specialistenhederne er administrationsenheden (AE), metodeenheden (ME) og ledelsessekretariatet (LS). Fælles for alle syv enheder er at de skal fungere som kompetencecentre på deres respektive ansvarsfelt. I det følgende bliver de syv enheder kort præsenteret. De fire uddannelsesenheder er i fokus i kapitel 5, hvorfor de kun præsenteres kort her. For hver enhed er der udpeget en koordinator dog fungerer administrationschefen som koordinator for administrationsenheden. Evalueringsmedarbejderne vælger selv en repræsentant. Med egne øjne 23

24 Administrationsenheden (AE) EVA s administrationsenhed har otte medarbejdere med ansvar for receptionsopgaver, sekretariat, it og økonomi. Enheden er bemandet med to it-konsulenter, en økonomimedarbejder, fire sekretariatsmedarbejdere og en piccoline. Enheden er EVA s ansigt udadtil både når det handler om at besvare telefoniske og elektroniske henvendelser og den konkrete modtagelse i EVA s reception ved møder, kurser og konferencer. Administrationsenhedens medarbejdere deltager også løbende i arbejdet med EVA s projekter. Enheden har fx ansvar for journalisering, rejsebookning og -afregning, ligesom de har det praktiske ansvar for kontakt til trykkeri og danmark.dk, der står for distribution af de færdige evalueringsrapporter. Enheden har også det overordnede ansvar for den tekniske del af intranet, it-systemer og EVA s hjemmeside. Enhedens it-medarbejdere afvikler desuden interne kurser for medarbejderne. Udfordringen er at sikre at enhedens medarbejdere indgår som aktive deltagere i EVA's interne vidensdeling, også på de sagsområder der varetages af evalueringskonsulenterne. Metodeenheden (ME) Metodeenheden har fem medarbejdere. De har et særligt ansvar for at udvikle og kvalificere anvendelsen af kvalitative og kvantitative metoder. Det gælder særligt i forbindelse med validering og kvalitetssikring af analyser og undersøgelser som gennemføres uden for huset. Metodeenheden skal også formidle ny metodisk viden til evalueringskonsulenterne. EVA s interne kvalitetsmålingssystem er forankret i enheden, og enheden varetager ofte gennemførelsen af eksternt rekvirerede undersøgelser og vurderinger. Metodeenhedens medarbejdere indgår i projektteamene, hvor de har en vigtig funktion som rådgivere om metode i samtlige projekter. Rådgivningen sigter særligt på om og hvordan analyser eller undersøgelser, fx bruger-, aftager- eller underviserundersøgelser, skal indgå i dokumentationsgrundlaget for et projekt. I den forbindelse varetager metodeenhedens medarbejdere processen med at udbyde undersøgelsen i licitation, og de har kontakten til de valgte konsulentfirmaer i det videre forløb. Metodeenheden varetager ligeledes kontakten til centrale samarbejdspartnere såsom Datatilsynet, Undervisningsministeriets Statistikkontor og Danmarks Statistik. Metodeenhedens opgaveportefølje har medført en stærk placering i den samlede organisation. Enheden er opmærksom på den udfordring at forene løsning af egne opgaver med vidensdeling og støttefunktion i forhold til den øvrige organisation. Ledelsessekretariatet (LS) Ledelsessekretariatet blev oprettet i 2004 og samlede den tidligere informationsenhed og chefsekretærgruppen i alt ti medarbejdere, heraf en på orlov. Ledelsessekretariatets funktion er især at løfte og kvalificere den interne vidensdeling og kommunikation på instituttet samt instituttets kontakt til omverden. Medarbejdere i ledelsessekretariatet indgår, som specialisterne i metodeenheden, løbende som specialister i projektteamene med særlig fokus på hvordan en evalueringsrapport eller videnscenterydelse skal formidles til omverdenen. Til det brug har enheden opbygget kontakt til et net af journalister fra dagblade og fagpresse. Enheden er ansvarlig for at udarbejde pressemeddelelser og sikre den sproglige og formmæssige standard i de skriftlige udgivelser så de er i overensstemmelse med EVA s skrive- og designpolitikker. Enheden har desuden ansvar for instituttets hjemmeside, produktionen af EVA s forskellige formidlingsprodukter og for EVA s elektroniske nyhedsbrev der en gang om måneden sendes bredt ud til EVA s interessenter. Det indholdsmæssige ansvar for EVA s intranet med daglig nyhedsformidling om uddannelsesverdenen er også forankret i enheden ligeledes er drift og vedligehold af EVA s bibliotek. Ledelsessekretariatets medarbejdere har derudover en vigtig opgave i at servicere ledelsen, dels med konkrete sekretariatsfunktioner, dels med støtte til det løbende strategiske udviklingsarbejde. Udfordringen for enheden svarer til hvad der gælder for metodeenheden, nemlig at finde den rette balance mellem enhedens egen opgaveudvikling og de konkrete støttefunktioner i forhold til den øvrige organisation. Desuden har EVA ikke et ledelsesmedlem med særligt fokus på Med egne øjne 24