Fur Bryghus ApS. - Erhvervscase. Torsdag den 15. april 2010 KHS HH2f10. Side 1 af 21

Transkript

1 Fur Bryghus ApS - Erhvervscase Torsdag den 15. april 2010 KHS HH2f10 Side 1 af 21

2 Indholdsfortegnelse Synopsis 3 - Karakteristik af virksomheden - Problemstillinger, samt valgte centrale problemstillinger - Løsningsforslag til problemstillinger - Konsekvenser til løsningsforslag Bilag SWOT analyse Bilag TOWS matrix Bilag Regnskabsanalyse Bilag Værdikæde Bilag Segmentering og målgruppevalg Bilag Parameter-mix Bilag Brancheanalyse Bilag Konkurrencesituationen Bilag Ansoff s vækstmatrix Side 2 af 21

3 Synopsis Virksomhedskarakteristik Fur Bryghus ApS blev indviet den 30. september år 2004 til stor begejstring for øens beboere. Bryggeriet er etableret i en gammel molerfabrik fra år 1926 på et 128 Ha stort område på den nordvestlige spids af Fur. Mogens Fog købte området i år 1997 og påbegyndte derefter renoveringen af den gamle fabrikshal. Da laden stod færdig vidste han imidlertid ikke hvad han skulle stille op med den, så først i år 2003 begyndte Mildred og Mogens Fog etableringen af bryghuset. I dag er bryghuset fire år gammelt og har i gennemsnit gæster årligt. Bryghuset producerer 12 forskellige slags øl, samt én kildevand fremstillet af Furs meget specielle grundvand. Fur Bryghus har også etableret en restaurant, hvorfra man kan følge hele bryggeprocessen, alt imens man nyder maden og en special øl fra eget bryggeri. Problemstillinger - Udefineret målgruppe - Store omkostninger - Dårlig logistik - Stor konkurrence på markedet - Nystartet virksomhed - Befinder sig kun på det danske marked - Ikke styr på idéen, målet og strategien Problem 1 Reducering af omkostninger Forklaring: Det ses tydeligt af virksomhedens indeks og nøgletal, at det er nødvendigt at skære ned på omkostningerne, hvis virksomheden skal klare sig. På nuværende tidspunkt har virksomheden alt for høje omkostninger og de har været stigende fra år til år. Løsningsforslag/konsekvenser: Virksomheden bruger rigtig mange penge på salgs og distributionsomkostninger, det vil vi gerne lave om på. Ved at virksomheden har haft en alt for bred og udefineret målgruppe, har de været nødsaget til at bruge alt for mange penge på promotion. De reklamerer alle vegne for at blive set, og det er temmelig vovet for en nystartet virksomhed at lægge ud med så aggressiv og bred markedsføring. Nu da vi har fået indskærpet virksomhedens målgruppe (se bilag 5), vil det være naturligt at lade en del af markedsføringen falde fra, da den ikke længere retter sig mod den valgte bruger. Det vil spare virksomheden for en masse reklameomkostninger, og selvom der formentlig vil være nogle tilbageværende reklamer der skal ændres på, behøver det ikke at koste virksomheden ekstra. Vi mener derfor at den nye målgruppe, og dermed ændrede markedsføring, vil være et stort plus for økonomien i virksomheden (se bilag 6). Ud over en masse reklameomkostninger bruger Fur Bryghus ApS også rigtig mange penge på transport. Derfor mener vi, at virksomheden skal ændre og effektivisere deres logistik for at spare distributionsomkostningerne. Det vil blive forklaret nærmere under løsningsforslag til forbedring af virksomhedens logistik. Side 3 af 21

4 Problem 2 Forbedring af virksomhedens logistik Forklaring: Fur Bryghus ApS distribuerer selv deres øl til forhandlerne, og det gør de tre forskellige steder fra. De har et lille lager på Fur, et i København og et i Give. Allerede da de vælger at have lager tre forskellige steder i landet, vælger de også at have mange transportomkostninger. Det får de i kraft af, at de først skal transportere varerne fra Fur og ud til lagrene i København og Give, og herfra transportere dem videre ud til forhandlerne. Det må også give dem en masse ekstra lønomkostninger, da det kræver nogle medarbejdere til at styre de to lagre, kørslen osv. Løsningsforslag: Vi mener at virksomheden bør sælge eller opsige deres lagre i København og Give for at samle deres lager på Fur. Herfra kan de så distribuere varerne ud til forhandlerne. Fordelen ved denne ændring er, at virksomheden kan spare en masse unødige transport og lønomkostninger, for slet ikke at tale om husleje. Hvis de samler deres lagre til ét stort lager på Fur, vil de spare huslejen for lagrene i København og Give. Der vil formentlig heller ikke være brug for lige så mange medarbejdere og dermed sparer de også nogle lønninger og andre personaleomkostninger. Konsekvenser: Det vil uden tvivl komme til at koste virksomheden en vis sum penge at bygge en lagerhal på Fur, men vi mener at pengene hurtigt vil være tjent ind i kraft af de mange besparelser. Ændringen af virksomhedens logistik vil altså på sigt gavne virksomheden rentabilitet. Problem 3 Udefineret målgruppe Forklaring: Fur Bryghus ApS har sat deres målgruppe til at være 30+ og har derfor kun sat et kriterie op, som er alder. Derfor betegner vi det som en udefineret målgruppe. På grund af at målgruppen spænder alt for bredt, bliver det vanskeligt for virksomheden at ramme målgruppen korrekt. Økonomisk set har det også en stor betydning, at have en udefineret målgruppe, hvilket ses tydeligt på virksomhedens reklameomkostninger. Løsningsforslag: For at give Fur Bryghus ApS en chance for, at øge deres omsætning, har vi segmenteret og foretaget et målgruppevalg (se bilag 5). Med en ny præciseret målgruppe vil det gøre det lettere, at rette markedsføringen mod det rette segment. Virksomheden vil derfor spare på deres enorme reklameomkostninger, som vi har forklaret det under problem 1. Vi har defineret den nye målgruppe til at være i alderen tredive til halvtreds år, par uden børn og med en livsstil af det blå segment, der har personlighedstræk som selvtillid, karriere og et stort forbrug. Disse er valgt som virksomheden fremtidige, primære målgruppe, da vi mener at dette er mennesker, der vil nyde en special øl og derfor er dem der vil foretage købet Fur Bryghus øl. Konsekvenser: At ændre virksomhedens målgruppe kan ikke undgå, at have en økonomisk konsekvens, idet virksomheden har en bred markedsføring, der nu skal sorteres i og ændres på. Vi mener dog ikke, at det vil koste virksomheden ekstra, som tidligere nævnt. I stedet mener vi, at en præciseret målgruppe vil øge salget på længere sigt. Fur Bryghus ApS ligger stadig under hård konkurrence fra andre virksomheder af special øl og øl i al almindelighed. Vi har derfor foretaget et kig på konkurrencesituationen, for at gøre virksomheden opmærksom på den hårde konkurrence (se bilag 8). Hvis virksomheden ikke sørger for at differentiere sig, vil de have svært ved at overleve på markedet. Side 4 af 21

5 Problem 4 Deres idé, strategier og mål er ikke oplyst Forklaring: Vi har valgt denne problemstilling, idet Fur Bryghus ApS indtil nu ikke har haft nogen fastlagt idé, mål og strategi. Uden at have fastlagt disse vigtige oplysninger ligger der intet grund for virksomheden, hvilket har resulteret i at Fur Bryghus har øset mange penge ud på deres markedsføring, for overhovedet at blive set. Løsningsforslag: For at en virksomhed kan opnå en fremtidig vækst, er det vigtigt at virksomheden har en klar idé, mål og strategier. Eftersom Fur Bryghus ApS ikke har gjort dette klart, har vi lavet en vækst strategi for dem. En vækststrategi vil hjælpe virksomheden med, at få vækst til at udvide sine aktiviteter. Mange virksomheder mener nemlig, at vækst skaber øget indtjening, mindsker risikoen for at blive udkonkurreret af aggressive konkurrenter osv. Hvilket er problemstillinger Fur Bryghus allerede er stillet overfor og det er derfor vigtigt at lave denne vækststrategi. Vi bruger derfor Ansoffs vækstmatrix til dette (se bilag 9). Som tidligere nævnt har Fur Bryghus ingen konkret idé, som beskriver de mål og ønsker de vil opfylde hos kunden. Vi har derfor udarbejdet en idé, der tilgodeser dette (se bilag 9). Konsekvenser: At virksomheden ikke har fastsat en konkret idé og strategi, samtidig med at de ikke har givet os oplysninger nok til at vi kan fastlægge en målsætning, har de ingen mål for fremtiden. Udarbejdelsen af idégrundlaget og vækststrategien mener vi vil kunne hjælpe med at fastlægge en række målsætninger på længere sigt. Side 5 af 21

6 Bilag 1 SWOT analyse Stærke sider (S) Fur Event. God fokus på medarbejdere. Holder salgsmøde hver 3. måned. Restauranten. Godt brand. De har værdierne: åbenhed, ærlighed og troværdighed. Det er købers marked på grund af lavkonjunkturen. Muligheder (O) Det er oppe i tiden at gå på café. Tappe Fur vandet på flaske. Folk fortrækker speciel øl frem for vin. Fur er turistbesøgt. Øl er en sæsonpræget vare. Svage sider (W) Har en dårlig placering. Dårlig økonomi. Dårlig logistik. Udefineret målgruppe. Mange omkostninger ved restauranten. Øl er en sæsonpræget vare. Restauranten er sæsonpræget. Nystartet virksomhed. Mange transportomkostninger. Uklar idé, mål og strategier. Trusler (T) Hård konkurrence. Lav konjunktur. Stigende råvarepriser. Restauranten er sæsonpræget. Fur er en ø. Kommentarer til SWOT analyse I vores SWOT-analyse er der som sagt en lang række stærke/svage sider, samt muligheder og trusler. Da alt dette samlet set giver et godt overblik over virksomhedens position. Under stærke sider er der deres Fur Event, herunder hører deres festivalvogn hvor de kører ud til forskellige arrangementer for eksempel Open By-Night, hvilket er en stærk side, da det giver synlighed den vej rundt. Derudover har de en rigtig god fokus på medarbejderne og deres trivsel på arbejdspladen, som vil være en stærk side for deres omtale og mulighed for at tiltrække nye medarbejdere. Under stærke sider er der også, at de holder salgsmøde hver 3. måned, som er en fordel eftersom de gennemgår relevante emner som for eksempel om der er der kommet nye øltyper ud på markedet? Hvilket de måske kunne drage fordel af. Derudover udtaler forretningsfører Per Kristiansen, at virksomheden har et godt brand eftersom de nu har været etableret i 4 år. Samtidig udtaler Per Kristiansen også, at virksomheden har tre værdier: åbenhed, ærlighed og troværdighed. Dette er også tre værdier vi mener, betyder meget for kunden ligegyldig hvad for et marked du befinder dig på. Samtidig er der også en lang række svage sider: en af dem er, at de ligger placeret i limfjordsøen på øen Fur. Dette giver en dårlig logistik, idet deres restaurant og bryghus ligger på Fur, hvorimod deres lager ligger placeret på fastlandet, i København og Give, hvilket giver mange transportomkostninger. Virksomheden har også en udefineret målgruppe, hvilket betyder at de også får en uklar idé, mål og strategi, eftersom de ikke ved hvilke behov og ønsker de vil dække og hvordan de vil gøre det. Derudover har virksomheden også en restaurant sammen med deres produktion af øllet, som kræver mange penge, der kan være vanskelige at indtjene, på grund af Side 6 af 21

7 restauranten er sæsonpræget. Samlet set resultere det i en forringet rentabilitet for virksomheden. En forringet rentabilitet er aldrig godt for en virksomhed og i særlig grad ikke for en nystartet virksomhed, idet de er oppe imod lagt større, mere erfarende og økonomisk bedrestillede virksomheder. Truslerne for virksomheden er, at vi lige nu har lavkonjunktur, der betyder at vores kunder tænker meget over hvad de bruger deres penge på og samtidig med at råvarepriserne er stigende. Alt i mens virksomhed må kæmpe imod en hård konkurrence fra større virksomheder som eksempelvis Carlsberg. Den sidste trussel er, at deres restaurant som sagt er sæsonpræget. Den sidste del af vores SWOT analyse er virksomhedens muligheder. En af mulighederne er, at det er oppe i tiden at gå på café, som man sagtens kunne udnytte ved, for eksempel, at bevæge sig ud på dette marked, da der også er en stigende interesse for øl frem for vin. Eftersom vores virksomhed producere en vare, der er ganske sæsonbestemt kan det udnyttes til at lave en samlet kasse med forskellige øl, der passer til sæsonen, som kunne fungere som en god gaveløsning. Som sagt ligger vores bryggeriet på øen Fur, som er kendt for deres specielle vand og det kan derfor tappes på flasker og tilføre smag. Som den sidste mulighed i vores SWOT analyse er Fur allerede turistbesøgt. Dette kan videre udnyttes ved, at gøre opmærksom på Fur som ø, men også Fur bryghus på øen og på fastlandet gennem flyers. Side 7 af 21

8 Bilag 2 TOWS matrix Muligheder (O) O1: Det er oppe i tiden at gå på café. O2: Tappe Fur vandet på flaske. O3: Folk fortrækker speciel øl frem for vin. O4: Fur er turistbesøgt. O5: Øl er en sæsonpræget vare. O6: Det er købers marked på grund af lavkonjunkturen. Stærke sider (S) S1: Fur event. S2: God fokus på medarbejdere. S3: Holder salgsmøde hver 3. Måned. S4: Restauranten. S5: Godt brand. S6: De har værdierne: åbenhed, ærlighed og troværdighed. (S) (O) Maxi-Maxi A: Produktudvikling. ( O2, S1, S5, S6 ) B: Lav Fur Bryghus Café. ( O1, O4, S1, S5 ) Svage sider (W) W1: Har en dårlig placering. W2: Dårlig økonomi. W3: Dårlig logistik. W4: Udefineret målgruppe. W5: Mange omkostninger ved restauranten. W6: Øl er en sæsonpræget vare. W7: Restauranten er sæsonpræget. W8: Nystartet virksomhed. W9: Mange transportomkostninger. W10: Uklar idé. W11: Uklar strategi. W12: Uklare mål. (W) (O) Mini-Maxi C: Segmenter for at finde ny målgruppe. (W4,O3, O1, O4) D: Forbedre virksomhedens logistik. (W3, W2, W1, O6) Trusler (T) T1: Hård konkurrence. T2: Lavkonjunktur. T3: Stigende råvarepriser. T4: Restauranten er sæsonpræget. T5: Fur er en ø. (S) (T) Maxi-Mini E: Lav flere restauranter. ( S4, S5, T1 ) F: Lav events der gør Fur attraktiv. ( S1, S3, S5, T5) (W) (T) Mini-Mini F: Udfasning af virksomheden. (W1, W2, W3, W5, W9, T1, T2, T3) G: Reducere omkostninger. (W2, W3, W5, W9, T1, T2, T3) Side 8 af 21

9 Bilag 3 Regnskabsanalyse Indekstal for Fur Bryghus ApS Salgs - og distributionsomkostninger Administrationsomkostninger Kommentarer til indekstal Efter at have bemærket en kraftig stigning i virksomhedens salgs-, distributions- og administrationsomkostninger, beregnede vi indekstal med år 2004 som basisår. Herefter ses det, at virksomhedens salgs- og distributionsomkostninger er steget med 791 % siden år 2004, og at administrationsomkostningerne er steget med 69 %. Det er nogle meget kraftige stigninger, eftersom virksomhedens salgs og distributionsomkostninger er blevet næsten nidoblet. Vi mener at årsagen til stigningen er, at virksomheden bruger for mange penge på reklame og transport. Fur Bryghus er nød til at gøre noget ved deres stigende omkostninger. Allerede på nuværende tidspunkt er disse omkostninger skyld i et underskud på kr efter at være blevet fratrukket fra bruttoresultatet. Herefter kommer de finansielle indtægter som selvfølgelig hæver resultatet en smule, det går dog hurtigt den anden vej igen, da de finansielle omkostninger er over dobbelt så store som indtægterne. Indekstal for Fur Bryghus ApS Finansielle indtægter Finansielle omkostninger Kommentarer til indekstal Ovenover ses indekstallene for Fur Bryghus finansielle indtægter og omkostninger. Det ses at de finansielle indtægter er steget med 144 % siden år 2004, hvilket selvfølgelig er positivt for virksomheden. Desværre stiger deres finansielle omkostninger også: de er steget med 44 % siden år Selvom det ikke kan læses ud fra indekstallene, fremgår det, som tidligere nævnt, af virksomhedens resultatopgørelse, at omkostningerne langt overstiger indtægterne. Side 9 af 21

10 Nøgletal i procent (%) Afkastningsgrad -18,7 % -7,7 % 2,5 % -7,5 % Soliditetsgrad 10,2 % 42,4 % 44,2 % 38,1 % Forrentning af egenkapital -134,4 % -28,9 % 3,4 % -15,8 % Kommentarer til nøgletal Afkastningsgrad Fur Bryghus rentabilitet er forbedret igennem årene, men dermed ikke sagt at rentabiliteten er god tværtimod, eftersom afkastningsgraden stadig er i minus. Afkastningsgraden er steget fra -18,7 % i 2004 til -7,5 % i Det er en stigning på 11,2 procentpoint, svarende til cirka 60 %. Afkastningsgraden ligger i år 2007 på et meget utilfredsstillende niveau, sammenlignet med markedsrenten på 5 %. Soliditetsgrad Fur Bryghus har en soliditetsgrad på 38,1 % hvilket vil sige, at for hver krone der er investeret i virksomheden, kommer 38,1 øre fra virksomhedens ejere. Tommelfingerreglen siger at soliditetsgraden mindst skal være 30 % 40 %, så ud fra den påstand kan vi konkludere, at virksomheden har en god soliditet. Forrentning af egenkapitalen Egenkapitalens forrentning har igennem hele perioden ligget under afkastningsgraden, med undtagelse af år 2006, hvilket betyder at virksomheden ikke tjener på at arbejde med gæld. I forvejen er egenkapitalens forrentning i minus, hvilket betyder, at ejerne taber penge for hver krone de investerer. I 2007 viser nøgletallet, at for hver investeret krone, taber ejerne 15,8 øre. Stigningen fra år 2004 til år 2007 skyldes stigningen i afkastningsgraden. Konklusion Alt i alt har Fur Bryghus ApS en utrolig dårlig rentabilitet. Selvom der har været en stigning i både afkastningsgraden og egenkapitalens forrentning, tjener de ikke på de ting de foretager sig. De overvurderer ganske enkelt sig selv. Soliditetsgraden er god, hvilket vil sige at virksomhedens ejere har investeret en masse penge i virksomheden desværre tjener de ikke pengene ind igen. Side 10 af 21

11 Bilag 4 Værdikæde Støtteaktiviteter Virksomhedens infrastruktur Fur Bryghus infrastruktur består af ledelse, planlægning, økonomistyring, finansiering. Menneskelige ressourcer Fur Bryghus har 19 ansatte i alt. Ud af disse 19 er der en salgschef/forretningsfører, en køkkenchef og en brygmester. Teknologi Fur Bryghus brygger alt deres øl i fabrikshallen på Fur, hvor restauranten også er placeret. Indtil nu har virksomheden haft lagre på Fur, i Give og i København, men vi ønsker nu at bryghuset skal samle sine lagre i ét stort lager på Fur. Indkøb Virksomhedens brygmester fungerer også som indkøber, det er hans opgave at vælge den bedste leverandør, indhente tilbud og bestille varerne. Side 11 af 21

12 Primæraktiviteter Indgående logistik For Fur Bryghus består den indgående logistik, af modtagelse og lagring af råvarerne. Produktion I produktionen bliver designet af flaskerne og smagen af øllet fastlagt. Derefter bliver varen produceret og tappet på flasker. Udgående logistik Den udgående logistik består først og fremmest af ordremodtagelsen fra forhandlerne. Indtil nu har Fur Bryghus, efter modtagelsen af ordren, fragtet varerne fra Fur til lagrene i henholdsvis Give og København, for derefter at fragte dem videre til forhandlerne. Det vil vi som tidligere nævnt gerne lave om på, sådan at virksomheden nu distribuerer varerne direkte fra et stort lager på Fur. Virksomheden leverer selv varerne til forhandlerne, derved er de sikre på en høj leveringssikkerhed og service. Markedsføring og salg Her fastlægges salgsprisen og virksomhedens distributionskanaler, som i Fur Bryghus tilfælde fremover skal bestå af specialforhandlere og mere eftertragtede detailhandlere som for eksempel Irma. Med hensyn til reklame (se bilag 6) skal virksomheden fortsat gøre brug af deres hjemmeside og deres profil på Facebook. Der udover kommer de til at reklamere i aviser og forskellige magasiner som Euroman og Femina. Reklame på busser og på pap skilte i toge osv. vil også indgå i virksomhedens markedsføring. I form af personligt salg skal virksomheden fortsat planlægge forskellige events og personligt fremmøde hos forhandlerne. Service Fur Bryghus leverer som sagt selv deres varer til forhandlerne, og kan på den måde altid sikre sig at deres varer bliver leveret til tiden, sådan at forhandleren aldrig løber tør. Ølflaskerne fra Fur Bryghus er udstyret med dato for hvor længe øllet kan holde sig, EAN-koder og Pant A angivelser, der er godkendt af Dansk Retursystem. Disse forhold er alle sammen en hjælp der kan skabe værdi og tryghed hos køberen. Side 12 af 21

13 Bilag 5 Segmentering og målgruppevalg Fur Bryghus ApS har en usædvanlig dårlig defineret målgruppe, da virksomheden ønsker at have målgruppen så bred som overhovedet muligt. Dette kan også ligge til grund for, at virksomheden er nød til at bruge så mange penge på promotion, for overhovedet at blive set, fordi ingen ved hvad Fur Bryghus står for som virksomhed. Dette skyldes både at virksomheden er nystartet og at der ikke er blevet præciseret en målgruppe, som de konkret kan rette deres markedsføring imod. Vi har derfor foretaget en segmentering og målgruppevalg af slutbrugeren, hvilket vil sige at det er segmenteringskriterierne på konsumentmarkedet vi har sat det i forhold til ved valget af segmentet. Enlig Blå Grøn Rosa Violet Grå Par uden børn Blå Grøn Rosa Violet Grå Par med børn Blå Grøn Rosa Violet Grå Enlig Blå Violet Par uden børn Blå Violet Side 13 af 21

14 Fur Bryghus ApS har ufattelig mange segmenter at arbejde med og denne tabel giver en forståelse for hvor meget virksomheden egentlig har at gabe over, når de blot har bedømt målgruppen til at være 30+ uden brug af andre kriterier. Vi har i stedet brugt segmenteringskriterierne: livsstil (hvilket er farverne fra Minervamodellen), alder og husstand. Vi vil nu bruge SMUK-modellen til, at bedømme hvilke af de realistiske brugergrupper, der kan blive virksomhedens primære målgruppe: Segmenter S M U K Udfra SMUK-modellen, der tager hensyn til Størrelse og vækst, Muligheder for bearbejdning, Udgifter ved bearbejdning og Konkurrencesituationen i segmentet, har vi bedømt segment syv og otte til at være den optimale målgruppe for Fur Bryghus ApS. Begge segmenter stammer fra det blå livsstils segment og er derfor købere med selvtillid, status, karriere og med et stort forbrug. I Minervamodellen befinder de sig imellem akserne for det moderne og det materialistiske. Derudover har vi bedømt, at det mest fordelagtige for virksomheden vil være at koncentrere sig om par uden børn, i alderen tredive til halvtreds år. Vi vil derfor råde virksomheden til at koncentrere sin målgruppe mod dette segment og derved gøre det til deres primære målgruppe, da vi mener at dette er målgruppen der kunne tænke sig at nyde en speciel øl. Side 14 af 21

15 Bilag 6 Parameter-mix Produkt: Fur Bryghus ApS har øltyperne FUR Ale, FUR Bock, FUR Hvede, FUR Lager, FUR Porter, FUR Renæssance, FUR Julebryg, FUR Steam Beer, FUR Påskebryg, FUR Frokost, FUR Økolager. Øllet tappes på nye, ubrugte, mørkebrune glasflasker. FUR øl leveres i 12 stk. display kasser (brun karton). Kasserne er med påtrykte Fur logoer. Samtlige af deres øl er pasteuriserede og "Mindst holdbar til" er på etiketterne angivet som 270 dage fra tappedagen. Da Fur Bryghus ApS er innovative og ganske ofte har gang i en form for produktudvikling, vil vi ikke rådgive virksomheden til at tilføje eller fjerne noget fra deres sortiment, da det er tilpas stort uden at gabe over produkter, der ikke hører sig til i et bryggeri. Promotion: Fur Bryghus ApS bruger usædvanlig mange penge på promotion, for overhovedet at blive set, da det kun er få år siden at virksomheden blev grundlagt. Med en meget udefineret målgruppe har virksomheden haft svært ved at rette deres markedsføring korrekt med det segment, der vil være mest interessant for virksomheden. Derfor har vi foretaget en segmentering af slutbrugeren (se bilag 5) og med tanke på den ringe økonomi har vi forskellige forslag til hvor virksomheden kan vælge at markedsføre. De skal fortsætte brugen af Internettet som et vigtigt medie, både igennem deres hjemmeside og deres profil på Facebook. Radio- og fjernsynsreklamer mener vi ikke er en mulighed, da det vil være økonomisk ufordelagtigt for virksomheden. Vi tror ikke på, at det salg det vil skabe, vil være stort nok til at de kan tjene penge ind på dette reklamefremstød. Vi ville hellere koncentrere os om promotion gennem aviser eller magasiner som Euroman og Femina. En anden mulighed Fur Bryghus ApS kunne gøre brug af, ville være reklame på busser og på papskilte, der både bliver hængt op i toge og større busser. Side 15 af 21

16 Pris: Fur Bryghus ApS oplyser ikke priser på deres øl, hvis man ønsker at købe dem enkeltvis, i stedet har vi undersøgt andre hjemmesider, der forhandler FUR øl og disse priser på cirka 37 kroner, finder vi rimelige og konkurrencedygtige i denne branche. Derfor ønsker vi ikke at ændre noget på den fastsatte pris. Place: Eftersom vi har ændret Fur Bryghus målgruppe vil det automatisk ændre virksomhedens distributionskanaler. Vi ønsker, at fjerne virksomhedens special øl fra markeder, som eksempelvis Coop Danmark. Fur Bryghus har ikke opstillet nogen former for kriterier omkring hvilke virksomheder og detailkæder der kunne være interessante for Fur Bryghus, at arbejde med. Efter den nypræciserede målgruppe vil valget af mere eksklusive forhandlere være hvad vi råder virksomheden til. Detailforhandler som Irma, der står for kvalitet, være interessante for virksomheden. Vores nydefinerede målgruppe er ikke storforbrugere af de virksomheder som Fur Bryghus samarbejder med lige nu, eksempelvis Coop Danmark. Det vil give virksomhedens special øl det rigtige image at ændre distributionskanalerne, da det skal være mere eksklusivt, når virksomheden producerer speciel øl. Det er derfor i special butikker og detailforhandlere, som Irma, hvor vi mener det største antal købere findes. Side 16 af 21

17 Bilag 7 Brancheanalyse Truslen fra nye udbydere Vi mener ikke at truslen fra nye udbydere vil være voldsomt stor for Fur Bryghus. Det er svært for nye udbydere at komme ind på markedet, da de etablerede virksomheder kan gøre brug af diverse indtrængningsbarrierer. For Fur Bryghus vedkommende, kan de gøre brug af følgende indtrængningsbarrierer: Kapitalkrav, Stordriftsfordele, produktdifferentiering, og adgang til distributionskanaler. Det kræver en vis kapital at etablere en produktionsvirksomhed, hvilket kan være en stor udfordring for nye udbydere. De skal både have råd til produktionsanlæg, personale osv. Derudover kan de etablerede virksomheder gøre brug af stordriftsfordele, der giver dem en mindre enhedsomkostning. Fur Bryghus har allerede været på markedet længe nok til at have differentieret sig i forhold til sine konkurrenter, og til at have skabt nogle faste distributionskanaler. Derudover vil den store konkurrence der findes på dette marked, formentlig afskrække de fleste nye udbydere for at begive sig ind på det. Truslen fra købere Hvis man ser på truslen fra købere i form af de restauranter, cafeer og detailkæder virksomheden sælger til, er truslen stor. Der er så stor konkurrence på markedet, at det giver køberne en enorm magt i en eventuel prisforhandling. Man ser tit at de store detailkæder går sammen for at presse priserne så langt ned som muligt, og det er der selvfølgelig stor risiko for, så længe Fur Bryghus sælger til dem alle. Det er blandt andet også en af årsagerne til, at vi ønsker at virksomheden skal opstille flere kriterier for deres købere. Der er også den ulempe, at køberne blot kan vælge at købe hos en af konkurrenterne. Side 17 af 21

18 Truslen fra udbydere af substituerende produkter Truslen fra udbydere af substituerende produkter er temmelig stor og den vil blive større med tiden. I dag er det blevet moderne også blandt de voksne og specielt kvinderne at drikke cider i stedet for øl. Truslen fra virksomheder som for eksempel Rekorderlig eller Somersby vil derfor være stor. Der vil selvfølgelig også være truslen fra udbydere af kvalitetsvin eller andre alkoholrige drikke, men truslen fra udbydere af cider vil formentlig være den største. Truslen fra leverandører Truslen fra leverandører af råvarer til virksomheden er rimelig stor. Hvis ikke virksomheden får leveret sine råvarer til tiden, i rette mængde og i rette kvalitet, vil den ikke kunne overholde sine egne leveringsaftaler med kunderne. Leverandøren har altså stor magt i denne sammenhæng, da produkterne er utrolig vigtige for virksomheden. Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder Antallet af konkurrenter på markedet er stort og dermed foregår der en konstant rivalisering virksomhederne imellem. Der er ikke de helt store muligheder for opkøb, da det er de store virksomheder som Carlsberg og Tuborg der sidder på størstedelen af markedet. Det er vigtigt for virksomhederne, at prøve på at differentiere sig i forhold til deres konkurrenter, hvilket Fur Bryghus ikke har gjort nok indtil nu. Side 18 af 21

19 Bilag 8 Konkurrencesituationen Ved hjælp af skydeskivemodellen kan en identifikation lettere lade sig gøre. Det er vigtigt for virksomheden at kende sine konkurrenter, særligt efter en opdatering af målgruppen. At have kendskab til sine konkurrenter, gør det lettere at fastsætte den rigtige markedsføring, der skal fange den nye kundegruppe. Konkurrencenivaeau Samme produkt (produktmærkeniveau) Samme produktkategori (produktgruppeniveau) Samme behov dækkes (teknologiniveau) Alle produkter (kampen om rådighedsbeløbet) Konkurrencesituation på fire niveauer Udbyder af Læskedrikke i samme prisklasse med alkohol fx andre special øl. Læskedrikke med alkohol fx Tuborg, Carlsberg, Breezer og andre speciel øl. Alle mulige drikkevare og læskedrikke(uden og med alkohol). Fx Coca-Cola, kildevand, Fun saftevand, Rynkeby, Somersby og andre speciel øl, Tuborg osv. Læskedrikke og alle mulige andre produkter fx Coca-cola, slik, chips, en biograftur, Tuborg osv. Vi mener, at den bedste konkurrencemæssige afgrænsning for Fur Bryghus ApS, vil være samme produkt (produktmærkeniveau), da de står stærkt ved siden af de andre special øl. De ville få alt for hård konkurrence, hvis de satsede i teknologiniveau eller samme produktkategori, da der allerede hersker rigtig hård konkurrence på markedet i forhold til læskedrikke med alkohol, for eksempel vil de aldrig kunne klare sig i en konkurrence mod Tuborg, da Tuborg er et langt mere efterspurgt produkt. Side 19 af 21

20 Efter at have udarbejdet skydeskivemodellen, mangler der en udarbejdelse af konkurrenceformen. Ved en konkurrenceform forstås en analyse af hvor mange konkurrenter, der er på markedet, hvor store de er, samt præference graden. For at begrænse os har vi udelukkende taget udgangspunkt i salget af øl i Danmark. Vi har fundet ud af, at den konkurrenceform der befinder sig på Fur Bryghus marked er det heterogent marked, idet forbrugerne fortrækker bestemte udbydere eller bestemt udbyderes produkter. Derudover ved vi ved at vi befinder os på differentieret, delvist monopol, da Carlsberg har en stor andel af markedet (61,1 %), hvilket tydeligvis er over halvdelen. Side 20 af 21

21 Bilag 9 Ansoff s vækstmatrix I Ansoff s vækstmatrix befinder Fur Bryghus ApS sig i markedsudvikling, da de tilbyder deres nuværende produkt til et nyt marked, idet virksomheden søger at øge salget. Vi er dog klar over at virksomheden i realiteten har to markeder; nemlig slutbrugeren og forskellige distributionskanaler som f.eks. Coop Danmark. Vi har valgt, at tage udgangspunkt i slutbrugeren, eftersom vi har segmenteret os frem til en ny og mere præcis målgruppe på konsumentmarkedet. Hvilket betyder vi retter os efter et nyt marked og en mere specifik kundekategori. Der er stadig tale om det samme basale produkt, men disse er nu blevet tilpasset til det nye segments særlige behov. Som tidligere nævnt henvender virksomheden sig også til distributionskanaler som f.eks. Coop. Dette mener vi, ligesom målgruppen for slutbrugeren, heller ikke er den rigtige distribution. Vi mener i stedet at de skulle henvende sig til fødevarekæder så som Irma, der også står for kvalitet og andre værdier som Fur Bryghus også kan stå inde for. På den måde mener vi, at de vil opnå vækst ved, at ramme nye og bedre markeder med det samme produkt. I stedet for at lave et samarbejde og handle med alle virksomheder som ønsker at sælge deres produkt, skal de sætte flere kriterier op for hvad sælgeren af deres produkt skal kunne stå indenfor. Vi mener, at de med et stort produktsortiment af speciel øl skal samarbejde med special butikker. Dette vil give Fur øl et mere eksklusivt image, hvilket vil passe bedre til den slutbruger vi har segmenteret til at skulle være Fur Bryghus primære målgruppe. Da Fur Bryghus ApS ikke oplyser deres idé, har vi overvejet hvordan deres idé kunne lyde. Virksomhedens idé skal fortælles på en kortfattet måde hvilke behov og ønsker hos kunden som virksomheden ønsker at dække og hvordan den vil gøre det. Med tanke på en særlig smagsoplevelse har vi bestemt ideen til at være: En unik smagsoplevelse til både manden og kvinden i hjemmet. Side 21 af 21