På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter"

Transkript

1 På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som NFT forandringsagenter 4/2003 På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter af Stine Bosse Stine Bosse Udfordringen var stor, da Tryg Vesta Gruppen blev en realitet i juni 2002: Hvordan fik vi slået en fælles identitet fast? Gruppens selskaber Tryg (Danmark), Vesta (Norge), Nordea Vahinkovakuutus (Finland), Tryg Polska (Polen) og Nordea Kindlustus (Estland) havde allerede gennem flere år og inden dannelsen af Tryg Vesta Gruppen haft et tæt samarbejde. Men da Tryg i Danmark smba i juni 2002 købte Nordeas skadeforsikringsaktiviteter og dermed i realiteten de fem selskaber, var det startskuddet til, at selskaberne som en samlet gruppe kunne træde i karakter som en selvstændig og vigtig spiller i Norden. Arbejdet med at slå gruppens identitet fast tog for alvor fart i starten af Især da vi begyndte at skabe forandringer via vores interne kommunikation og via de kulturer, der allerede eksisterede i gruppens selskaber. Man skal forholde sig til retning og hastighed Kunder, medarbejdere og aktionærer stiller stadig større krav til produkter og service forandringstempoet i virksomhederne har aldrig været højere end nu. Selvom forandringerne er blevet en naturlig del af vores hverdag, er det stadig en kunst at bevare medarbejdertilfredsheden, mens vi forandrer os. Kan man ikke det, vil resultatet hurtigt kunne læses på bundlinjen, for medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed går hånd i hånd. At leve af og med forandringer stiller krav til vores måde at lede på. Min erfaring med god ledelse, når man skal flytte en virksomhed fra situation A til situation B, siger mig, at man altid skal begynde med at stille sig selv spørgsmålet om, hvor virksomheden er i dag, og hvad der ikke længere fungerer optimalt. Og dernæst, hvilke forandringer der kan løse problemet. Endelig, hvorfor det er en god idé at vælge netop den valgte løsning. Svarene er man i ledelsen nødt til indledningsvis at have forholdt sig til i så mange detaljer som muligt. For først når man selv har bearbejdet forandringen, er man i stand til at kunne udvise den fornødne grad af indlevelse, som medarbejderne ikke bare har brug for, men også krav på, i omstillingsprocessen. Stine Bosse er Koncernchef i Tryg Vesta Gruppen. 297

2 Vis respekt og vær ærlig Som leder skal man sige tingene, som de er uanset, hvor ubehagelig beslutningen måtte være. Man skal gå forrest og have respekt for medarbejdernes synspunkter og give sig tid til at få forklaret de sammenhænge og forventninger, der ligger til grund for ændringerne. Når man har besluttet en forandring, ser man den oftest gerne implementeret hurtigt. Her er det efter min mening dog vigtigt at slå fast, at forandringsprocesser aldrig bør ske hurtigere, end organisationen kan følge med: Mennesker har brug for tid til at kunne gøre op med gamle billeder og til at lagre nye. Tidligere kom forandringer oftest som en overraskelse for medarbejderne. Det gør de ikke længere, for medarbejderne kan sagtens se, hvis der er behov for ændringer og efterspørger dem oven i købet ofte, hvis man lytter til dem. Involvér medarbejderne Min vurdering er, at den bedste måde at arbejde med forandringer på er at lade organisationen udfylde rammerne efter, at direktionen har truffet selve beslutningen om retning og hastighed for forandringen. På den måde sikrer man dels, at direktionen tager ansvar for at udstikke kursen, dels at al viden om, hvordan forandringen kan realiseres i praksis, planlægges og tilrettelægges af dem, der har den største viden på området. Direktionen skal dog altid være bevidst om, at den og kun den har ansvaret for forandringens succes og samtidig også den løbende opfølgning på, at udviklingen sker i det planlagte tempo. Kompetencen til at finde den rigtige vej delegeres til organisationen. Et eksempel fra Tryg på den arbejdsform var, da vi stod overfor at skulle halvere antallet af vores lokale kontorer i Tryg kaldet service centre rundt om i landet. Det var uden tvivl en ubehagelig beslutning, som ville få store konsekvenser for mange medarbejdere, der bl.a. ville få længere til arbejde. Vi valgte at sige det, som det var; at antallet af service centre skulle halveres, og at direktionen ville fremlægge forslag til, hvordan et nyt Danmarkskort for Trygs lokale repræsentation kunne se ud om to år. Målet var tegnet der blev givet en forklaring på, hvorfor det var nødvendigt med ændringen, og der blev givet en tidshorisont på to år til, at løsningen skulle være implementeret. Samtidig blev der udpeget en projektgruppe i hver af Trygs syv regioner, som skulle arbejde videre med at få tegnet det bedste regionale landkort samt opstille konkrete tidsplaner for en realistisk implementering. Det blev udtrykkelig sagt, at det var et forslag og efter en grundig lokal bearbejdning af forslagene returnerede projektgrupperne et revideret Danmarkskort, der så anderledes ud end det oprindelige forslag. Der var nu taget højde for de specielle lokale forhold. Indstillingerne blev godkendt, og der var på den måde gennem lokal involvering skabt fuldt ejerskab til implementeringen. Forandringsledelse via historiefortælling Kultur er ofte forbundet med at være forhindrende for forandring. I Tryg Vesta Gruppen ser vi det nærmere som befordrende. Nogle mener, at kultur vanskeligt lader sig forandre, og ofrer derfor heller ikke emnet større opmærksomhed i forandringsprocesser. Vi er af den modsatte opfattelse, nemlig at det at arbejde bevidst med kultur er en forudsætning for en succesfuld implementering af forandringer. Måden, mennesker handler på, bunder i det værdisæt og den kultur, de er en del af. Derfor skal ledelsen altid sammentænke forandring med kultur og bevidst forsøge at ændre medarbejdernes organisationsmæssige selvforståelse. Medarbejdernes øjne skal åbnes for nye sider af virkeligheden, som igen påkalder sig behov for ny adfærd. For at komme hele vejen rundt i argumentationen bør forandringer al- 298

3 tid kommunikeres ud fra målsætningen om at skabe tre vindere: medarbejderne, virksomheden og kunderne. I kommunikationen af en forandring er billedskabelsen helt essentiel og forenkling en nødvendighed. Man skal kunne forklare en kompleks sammenhæng på en forenklet måde. Samtidig kan historien udstikke rammerne for, hvad der skal gøres henholdsvis mere og mindre af det giver medarbejderne et udgangspunkt for selv at prioritere handlinger og opgaver. Historievalg Når man vælger historie, er det bedst, hvis den bygger på fælles oplevelser, for det gør den i høj grad nærværende og bidrager til at skabe et naturligt engagement. Samtidig skal man nøje overveje, hvordan medarbejderne vil oversætte historien og dermed, hvilket nyt virkelighedsbillede de skaber. Desuden skal historien have et konkret indhold, være ægte og relevant ellers kan medarbejderne ikke spejle sig i den. Mens historier skaber nærvær og engagement, understøtter brug af tal, tabeller, budgetter og lignende troværdigheden. Samtidig bidrager tal med en formidabel evne til opfølgning og er en forudsætning for at kunne styre over tid og i afstand. Derfor er det vigtigt, at historien bindes sammen af både tal og bogstaver. Strategiudvikling case: Tryg og Vesta bliver til Tryg Vesta Gruppen Det var et forholdsvis nyt fokus, der blev anlagt, da Tryg Vesta Gruppen blev dannet i juni 2002, og vi efterfølgende i januar 2003 dannede en ny direktion. Hidtil havde der været et begrænset fokus på tiltag rettet mod at hente synergigevinster, men i den nye direktion satte vi som erklæret mål at gå fra en samling af selskaber til én gruppe: Nu skulle der høstes synergieffekter og stordriftsfordele, hvor det var muligt, for på den måde at forbedre bundlinjen. Når jeg i det følgende vil forklare, hvad vi indtil nu har gjort for at realisere målet, og hvordan vi bevidst har arbejdet med kulturen, vil jeg lægge ud med at fortælle, at Tryg og Vesta er de største selskaber i gruppen Tryg har en markedsandel i Danmark på 22 procent, mens Vesta i Norge har en markedsandel på 20 procent. Derfor var det naturligt, at første skridt i processen var dannelsen af en ny direktion på tværs af netop de to selskaber, herunder at definere en række gruppestabe i tilknytning til den nye tværgående direktion. I praksis fik gruppestabene instruktionsbeføjelser i forhold til stabene i de øvrige selskaber, så man så hurtigt som muligt kunne gå i gang med at harmonisere rapporteringer, styring og opfølgning. Samtidig blev der dannet en fælles it-organisation, da det er på det område, vi Tryg Vesta Gruppen Mio.DKK Danmark Norge Øvrige (DK+UK) Total Bruttopræmier Medarbejdere Kunder (i tusinde) Privat Ehrverv Markedsandel 22% 21% 299

4 hurtigst forventer at høste gevinster. Sideløbende har vi sat tværgående projekter i gang inden for de områder, hvor vi yderligere kunne se oplagte synergimuligheder. Trygs alarmcentral var et af de første projekter, hvor vi overførte ekspertise fra et selskab til et andet, og allerede i år 2002 blev det muligt for Tryg at betjene Vestas kunder, når de fik en skade i udlandet. Fælles indkøb af reassurance og investeringer blev også gennemført meget hurtigt, så vi kunne udnytte stordriftsfordelene. Formulering af mission og vision Samtidig arbejdede vi med formuleringen af en mission og vision for hele gruppen. Vi er bevidst gået efter fælles klangbunde, for det er erfaringen, at ligheder er det naturlige udgangspunkt, mens forskellighederne er gode drivere for forandring. Ud over at have en fælles historie og et nordisk særkende, bygger vores selskaber på de samme stærke kompetencer og værdier. Vi klæder hinanden, og når vi mærker efter i grundværdierne, er det de samme måder, vi ser kunder og kolleger på. Og ikke mindst på samme måde, vi ønsker at skabe værdi til vores ejer. Vi er alle dybest set tryghedsleverandører det er vores fælles omdrejningspunkt. Derfor er det heller ikke overraskende, at mission og vision kom til at ligge tæt op af de missioner og visioner, der allerede er formuleret på de enkelte markeder, og som faktisk ligner hinanden. Ser vi på de kompetencer, der ligger i selskaberne, er det også den samme faglige stolthed, man oplever. Vi har derfor et unikt udgangspunkt for at lære af hinanden, og det kan vi, når vi gør det i respekt for hinanden. I den forbindelse er det vigtigt, at den fremherskende holdning er åbenhed og vilje til at dele gode ideer med hinanden. I Tryg Vesta Gruppen udtrykker vi den adfærd, der ønskes fremmet, når vi taler videndeling, med what a good idea i stedet for not invented here. Forandringsprocessen er en rejse, og på den rejse er det målet, at vi går fra at opfatte os selv som rene nationale virksomheder til at være en international virksomhed med fortsat stærk markedsfokus på vores nationale kunder. Når man er et nationalt selskab, så tror man på, at for eksempel vi danskere gør en forskel. Nu skal vi flytte selvopfattelsen til, at vi også er del af en nordisk gruppe og at det at være del af en nordisk gruppe gør en forskel. Vi går ikke væk fra opfattelsen af at være dansk, men vi får en mere rummelig selvopfattelse, hvor der også er plads til nordiske perspektiver. En del af rejsen er at få forklaret Tryg Vesta Gruppens mission og vision. Missionen udtrykker, hvorfor vi som virksomhed er her, og hvad det er, vi beskæftiger os med. Mission: Vi er til for at sikre en stabil, kvalitativ leverance af tryghed til privatpersoner og virksomheder. I Tryg Vesta Gruppens mission bruger vi ordet stabil for at signalere, at vi skal have en langsigtet strategi, ikke noget med pludselig at ændre kurs. Kunderne skal kunne stole på os og have tillid. Et andet vigtigt ord er kvalitet, som handler om at gøre det ordentligt og i høj grad også handler om at bruge sin sunde fornuft til at træffe beslutninger og at turde bruge den kraft og det potentiale, der ligger i den samlede gruppe. Visionen udtrykker, hvor vi er på vej hen og dermed målet og retningen for virksomhedens udvikling. Vision: Vi vil opleves som Nordens bedst indtjenende tryghedsleverandør på de markeder og inden for de forretningsområder, hvor vi vælger at være til stede. Når visionen formuleres i forhold til opleves som, så handler det dybest set om, at det er 300

5 gruppens to millioner privatkunder og erhvervskunder, der skal opleve os. Kunderne skal ikke kun vælge os første gang, de skal forny deres forsikringer hos netop os år efter år. De skal med andre ord genvælge os hvert år det samme gælder i øvrigt medarbejdere og investorer. Vi vil være og er godt på vej til at blive bedst indtjenende. Samtidig er det en af betingelserne for, at det er os, der vælger, hvilke markeder og forretningsområder vi vil være til stede på. Med vi vil opleves som tryghedsleverandør mener vi, at vi sælger en tryghedsleverance, som består af forsikring, rådgivning og tillægsydelser, og som har til formål at forebygge og genoprette kundens tryghed i tilfælde af ustabilitet. Arbejde med strategikort En strategi skal som bekendt sikre, at man kommer fra mission til vision. For at formulere strategien må man foretage nogle konkrete tilog fravalg og have en stor portion tro på, hvad der virker. Verden er så kompleks, at det er umuligt at vide alt. Derfor skal man have det godt med sin tro og turde stole på sin intuition, men dog altid underbygge med fakta. I Tryg Vesta Gruppen har vi brugt Kaplan og Nortons strategikort-model som redskab til at få synliggjort gruppens nye strategi i en årsags- og virkningssammenhæng, der samtidig forbinder det ønskede resultat med drivkraften bag de pågældende resultater. Dette arbejde bliver gjort inden for de fire perspektiver, vi kender fra balanced scorecard Økonomi, Kunde, Proces og Læring og vækst. Man starter typisk med at definere det økonomiske mål, for eksempel en combined ratio på maks. 95. Når det økonomiske mål ligger fast, skal man forholde sig til, hvilken kundestrategi der skal være med til at realisere målet. Hvad er det for kunder, vi vil have flere af? Hvilke relationer skal vi have til dem, og hvilke produkter/ydelser skal vi tilbyde? Dernæst skal man beslutte, hvilke virkemidler der skal bruges til at opfylde kundestrategien og de økonomiske mål. Lærings- og vækstperspektivet definerer de kernekompetencer og færdigheder samt teknologier, der skal til for at støtte strategien. En af fordelene ved at arbejde med et strategikort er, at det giver et fælles sprog og en fælles historie om, hvordan vi skal lykkes med vores vision. Jo bedre vi er i stand til at forklare strategien, jo større er sandsynligheden for, at den implementeres med succes. Nøglen til at få ført en strategi ud i livet er netop at få medarbejderne til at forstå, hvordan deres job er kædet sammen med virksomhedens overordnede mål og gøre dem i stand til selv at prioritere en lang række handlinger uden brug af en leder til at fortælle hvad, hvornår og hvordan. Tryg Vesta Gruppens strategikort er efterfølgende nedarvet til de enkelte enheder i gruppen, som hver især har spejlet deres egne strategier op i mod den fælles. Kun gode argumenter kan i den sammenhæng gøre, at en enhed ikke skal nedarve en eller flere af Tryg Vesta Gruppens fokusområder. I andre tilfælde har det omvendt været relevant at tilføje fokusområder, hvis det er vurderet, at der er en særlig udfordring på et enkelt marked. Fokusområder, som omhandler politikker og kapitalforhold, nedarves ikke, da de alene er et anliggende for Tryg Vesta Gruppen. Kommunikér en strategi et eksempel I Tryg har vi valgt at kommunikere strategien gennem et Tryghus, som direktionen introducerede på stormøder med alle medarbejderne i Tryghuset er en forenklet udgave af det gældende strategikort og er bygget således, at mission og vision står skrevet i husets tagetage, i stueetagen står de fokusområder, som vi populært sagt skal have mere af for at nå målene, og endelig definerer vi i husets fundament de fokusområder, vi har i forhold til medarbejderne og teknologien. 301

6 Rent praktisk har vi på stormøderne gennemgået Tryghuset ved at åbne vinduerne ind til de forskellige fokusområder og forklaret, hvilke handlinger og hvilken adfærd der skulle til for, at vi kunne nå de ønskede resultater. På den måde blev sammenhængen mellem fokusområder og resultater klarere, og det er netop pointen her; at man højner forståelsen af budskaberne gevaldigt, hvis man flytter perspektivet fra teori til praksis, dvs. til rigtige cases. I Tryg bruger man for eksempel udtrykket vi ønsker mere af xx, fordi moderne kunder ønsker det suppleret med et eksempel på, hvad moderne kunder egentlig ønsker sig. På den måde bliver det tydeligt, hvad der reelt ligger i strategien. Tryghuset blev samtidig udleveret til alle medarbejdere i form af et ark til at hænge op, og der er løbende kommunikeret om tilstanden i Tryghuset ved hjælp af blandt andet balanced scorecard. Kommunikationsformen, som vi har gode erfaringer med i Tryg, forsøger vi nu at modellere, så den også kan bruges til at kommunikere Tryg Vesta Gruppens strategi til alle gruppens medarbejdere. Foreløbig har jeg i praksis efter sommerferien på møder først med alle lederne i Vesta og senere med alle medarbejdere i Tryg fortalt historien om rejsen mod det nye Tryg Vesta Gruppen. Historien er bygget op omkring spørgsmål som hvem er vi?, hvordan bliver vi nordiske? og hvad betyder det for mig?. Forandringen bygges op omkring en rejse, hvor man forklarer, at både Vesta og Tryg har en lang, flot og traditionsrig historie, og hvor begge selskaber undervejs på hver deres rejse har samlet erfaringer og værdier sammen i forhold til, hvad der er rigtigt og forkert. 302

7 Fra national til nordisk På møderne fortæller vi, hvordan forsikringstankegangen opstod i både Danmark og Norge som følge af Københavns Brand i De første selskaber, der blev etableret i Danmark, blev senere en del af det nuværende Tryg. I Norge har Vesta rødder helt tilbage til tallet. Begge selskaber har været en del af en nordisk koncern. Vesta var ejet af Skandia fra 1989 til frem til 2000, hvor selskabet blev købt af Tryg. Og Tryg var fra 1999 en del af Unibank, som i 2000 selv blev en del af Nordea. Begge selskaber har derfor erfaring i at arbejde i en nordisk sammenhæng, som er et vigtigt element i den forandringsproces, begge selskaber nu står midt i. Når man tager dette udgangspunkt, er det slående, hvor meget selskaberne ligner hinanden, og hvor ens der ses på tingene fx hvad der kendetegner god ledelse. Vi bygger på solidarisk adfærd, og vi er begge i bund og grund tryghedsleverandører. Efter denne indledning har vi på medarbejdermøderne gennemgået den nye mission og vision, som forklarer, hvem vi er, og hvor vi er på vej hen. Når vi skal besvare spørgsmålet hvorfor nordisk, bruger vi billedet med, at udviklingen går i retning mod flere og flere internationale selskaber. I det spil kunne vi let risikere, at det ikke er os selv, der vælger partner. Når vi ser på det nordiske landkort, er der på få år etableret tre ægte nordiske skadeforsikringsselskaber med if som det største, Tryg Vesta Gruppen som næststørst og derefter Codan/Trygg-Hansa. Det er vigtigt at slå fast, at det er noget andet at være nordisk end for eksempel mellemeuropæisk. Som nordisk selskab har vi noget at byde på i forhold til vores måde at tænke på kunder, medarbejdere og arbejdsplads. Og lige så vigtigt også i vores holdning til, hvordan vi skal tjene penge på kort og langt sigt. Det er en stor styrke, at vi har nogen at sammenligne os med. Vi kan åbne bøgerne for hinanden og udveksle erfaringer, hvilket er forudsætningen for, at vi rigtigt kan lære af hinanden med det fælles sigte at få en bedre samlet bundlinje. Vi får reelt meget innovation forærende, som vi ellers havde måttet investere i for eksempel ved at hente inspiration fra konsulentfirmaer, som kunne hjælpe med at definere bedste praksis. Rejsen er begyndt Hvordan bliver vi så nordiske? Det bliver vi, når vi begynder at tale med hinanden og udveksle ideer. Jo mere vi samarbejder og lærer af hinanden, jo hurtigere bliver det lige så naturligt at anlægge en nordisk synsvinkel frem for blot en national. Alle medarbejdere vil helt sikkert komme til at mærke, at vi bliver et nordisk selskab nogle før end andre. Stabsfunktionerne vil for eksempel være de første, men flere følger efter, efterhånden som samarbejdet breder sig. Nyheder om gruppen kommunikerer vi via intranet til alle vores enheder, så samtlige medarbejdere får den samme forståelse for, hvor vi er på vej hen. Nyhederne er skrevet på engelsk, som er vores fremtidige koncernsprog. Derfor har vi allerede nu opfordret medarbejderne til at begynde at læse disse nyheder, da mængden af engelsksprogede informationer vil stige. Konklusionen er, at man kan forankre et nyt værdisæt og nye normer ved at være meget bevidst om, hvor man kommer fra, og hvor man er på vej hen, og ved hjælp af åben og ærlig kommunikation om den nye virkelighed. At bearbejde kultur er en forudsætning for en succesfuld implementering af forandring og dermed også for forbedrede resultater. Kultur betyder noget for virksomhedens resultater, og derfor er det en rigtig god investering at bruge tid og kræfter på at arbejde bevidst med udvikling af kulturen. 303

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde

Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Sådan HÅNDTERER du forandringer

Sådan HÅNDTERER du forandringer Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj

Læs mere

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi 10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi -følg guiden trin for trin og kom i mål 1. Find ud af, hvor du befinder dig At kende sit udgangspunkt er en vigtig forudsætning for at igangsætte en succesfuld

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer

Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer Vejledning i verdensklasse Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer Det skal vi tale om i dag I dag skal vi tale om vores engagement og om, hvordan vi styrker det i hverdagen. Der er tre punkter

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 140 Inviterede 149 Svarprocent 94% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

Alm. Brand En finansiel koncern

Alm. Brand En finansiel koncern Alm. Brand 2017 En finansiel koncern Kort om Alm. Brand Alm. Brand er en dansk, finansiel koncern. Vi driver virksomhed inden for Bank, Forsikring og Pension. Vi tager hånd om vores kunder Vores værdier

Læs mere

SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT

SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT 18.01.2018 2 Udgangspunktet Silkeborg og Viborg kommuner har indgået et strategisk samarbejde med afsæt i digitalisering og it. Det strategiske samarbejde kaldes DigiMidt.

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Strategiplan Administration og Service

Strategiplan Administration og Service Strategiplan 2019-2022 Administration og Service Udgiver: Miljø- og Energiforvaltningen Administration og Service Udgivelse: 31.05.2018 Sagsnr.: 2018-012993 Dok.nr.: 2018-012993-9 Tekst: Strategiplanlægning

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation

Læs mere

Teams 7 bevidsthedsniveauer

Teams 7 bevidsthedsniveauer Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige

Læs mere

LANDKORT OVER OPLÆGGETS FORMÅL OG BUDSKABER. indledning

LANDKORT OVER OPLÆGGETS FORMÅL OG BUDSKABER. indledning 00 UNDERVISNINGSEKSEMPLER Velkomst og LANDKORT OVER OPLÆGGETS FORMÅL OG BUDSKABER indledning Introduktion til kursets formål og fokusområder Velkomst, herunder anerkendelse af forældrenes beslutning om

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Trumf på rådgivningen

Trumf på rådgivningen Trumf på rådgivningen EN TEORIBOG 55 FORORD Rådgivning skal skabe effekt. Hvis ikke rådgivningen medfører forandringer til det bedre, har den ikke værdi for landmanden, og så er rådgiverens arbejde spildt.

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI

LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI Side1 1 LÆSETID: 10 MINUTTER LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI 70% af alle planer bliver aldrig implementeret. At knække implementeringskurven er en udfordring ingen synes

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Effektkortet. din vej til udvikling EFFEKTKORT. Effektkort. Trumfkort EFFEKTKORTET. i rådgivning og projektledelse. Få overblik over processen:

Effektkortet. din vej til udvikling EFFEKTKORT. Effektkort. Trumfkort EFFEKTKORTET. i rådgivning og projektledelse. Få overblik over processen: et din vej til udvikling Indsatser Adfærd Resultater Strategi Få overblik over processen: Strategi Resultater Adfærd Indsatser EFFEKTKORT Hvad kan hæmme/fremme de ønskede resultater? EFFEKTKORTET 1 Sådan

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

Den svære samtale - ér svær

Den svære samtale - ér svær Conny Hjelm 18. november 2017 www.diakoni.dk cohj@filadelfia.dk Den svære samtale - ér svær Conny Hjelm, Filadelfia Uddannelse cohj@filadelfia.dk Den svære samtale ér svær Nogle gange er samtalen svær,

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Samarbejde Forståelse Værdier Kompetence

Samarbejde Forståelse Værdier Kompetence Udvikling- og Uddannelsesprogram Second Sight System Samarbejde Forståelse Værdier Kompetence Indholdsfortegnelse Baggrund side 3 Mål med uddannelsesforløbet side 3 Vision Styrker Mål Procesforløb side

Læs mere

Velfærdsteknologi er positivt

Velfærdsteknologi er positivt Paneldebat: Velfærdsteknologi hvordan kommer vi med på vognen? Velfærdsteknologi er positivt Vi har brug for at tænke anderledes Voksende ældregeneration & færre hænder Etik er vigtigt Overordnet formål,

Læs mere

Salgsledelse den 9. maj 2012

Salgsledelse den 9. maj 2012 Salgsledelse den 9. maj 2012 Hvem er ham der? Mads Skibdal, Partner, medejer af Key Learning A/S Managementkonsulent (15 år) med Mening-gitis Salgsledelse og salgsudvikling, Projektledelse, Ledelse, Profiler

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad

9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad 9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad Tak, fordi du giver dig tid til at læse de 9 bedste tips til at bruge din intuition. Det er måske den mest berigende investering

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

FACILITY SOLUTIONS FOR AND BY PEOPLE WHO CARE. More than a job

FACILITY SOLUTIONS FOR AND BY PEOPLE WHO CARE. More than a job FACILITY SOLUTIONS FOR AND BY PEOPLE WHO CARE More than a job 3 "ENHVER KAN FEJE ET GULV ELLER SKRÆLLE EN KARTOFFEL." Du har måske oplevet lignende fordomme om rengøring, catering og andre servicefunktioner.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Maj 2016

Ledelsesgrundlag. Maj 2016 Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet

Læs mere

Tilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen?

Tilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen? Tilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen? Udgangspunktet for at bruge en erhvervspsykologisk test bør være, at de implicerede parter ønsker at lære noget nyt i

Læs mere

Spørgsmål og svar (Q and A)

Spørgsmål og svar (Q and A) Spørgsmål og svar (Q and A) Spørgsmål og bemærkninger fra høringsprocessen med tilhørende svar fra medborgerskabsudvalget. Q and A offentliggøres også på medborgerskabiaarhus.dk sammen med øvrige bilag

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Lektionsplan B (1 dag)

Lektionsplan B (1 dag) Lektionsplan B (1 dag) Formålet med en dags undervisning er at give deltagerne viden om og forståelse for hvordan forskellige former for adfærd påvirker kommunikationen. Desuden vil deltagerne afprøve

Læs mere

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af. Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Professionel bisidning. Socialrådgiverdage 2013 Jette Larsen, Børns Vilkår

Professionel bisidning. Socialrådgiverdage 2013 Jette Larsen, Børns Vilkår Professionel bisidning Socialrådgiverdage 2013 Jette Larsen, Børns Vilkår Program» Bisidderprojektets historie» Hvem, hvad og hvorfor Professionel bisidning Professionel bisidning Jette Larsen, Børns Vilkår

Læs mere

Fællesskab, sammenhæng og forenkling

Fællesskab, sammenhæng og forenkling Strategi 2018 Fællesskab, sammenhæng og forenkling Region Nordjylland skal sikre borgerne bedre kvalitet, øget faglighed og driftsøkonomisk bæredygtighed inden for alle tre sektorer; Sundhed, Specialsektoren

Læs mere

Kunsten at få succes med CRM

Kunsten at få succes med CRM Kunsten at få succes med CRM Kunden i centrum Den succesfulde CRM-implementering 30 20 Den største fejl, virksomheder kan gøre, når de skal vælge CRMsystem, er at bruge al tiden på at evaluere leverandører

Læs mere

Direktionens årsplan

Direktionens årsplan Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale 3 sikre steps til din virksomheds vækst Hvis du er iværksætter, selvstændig eller virksomhedsejer har du sandsynligvis stiftet bekendtskab med en forretningsplan. En del interessenter som banken, potentielle

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

1. halvår august Stine Bosse Koncernchef i TrygVesta

1. halvår august Stine Bosse Koncernchef i TrygVesta 1. halvår 2004 25. august 2004 Stine Bosse Koncernchef i TrygVesta 1. halvår kort fortalt Tydeligt forbedrede resultater Ord. resultat 756 mio. DKK. (+302 mio. DKK) Teknisk resultat 688 mio. DKK (+600

Læs mere

Bogen bygger på viden og mange års erfaringer og indeholder opskrifter, inspiration og mere end 70 eksempler og cases fra den virkelige verden.

Bogen bygger på viden og mange års erfaringer og indeholder opskrifter, inspiration og mere end 70 eksempler og cases fra den virkelige verden. Bogen handler om succesfuld (primært organisatorisk) implementering af CRM (Customer Relationship Management) i virksomheder, foreninger og andre organisationer. Den beskriver de væsentlige overvejelser,

Læs mere

Introduktion til vores nye 2021-strategi

Introduktion til vores nye 2021-strategi Introduktion til vores nye 2021-strategi Indhold Introduktion 1 Vejen mod 2021 Vores udgangspunkt 3 Syv spor Sådan når vi vores mål 2 For enden af vejen Vores målsætninger 4 Ballast til rejsen Kapitaludvidelse

Læs mere

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed.

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Indledning Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Den har rødder helt tilbage til virksomhedens grundlæggelse i 1920 erne, men dengang

Læs mere

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk UDVIKLINGSDIALOGER HOLD B FØRSTE MØDE Formål med det samlede forløb Udbytte - Du får indsigt og viden om dig som leder - Du får værktøjer til at forbedre din kommunikation og dine dialoger - Du træner

Læs mere

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014 National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Den ultimative situation må så være at have en top FA og en tilstrækkelig indsigt i TA, så man kan have glæde af begge. Det lyder da nemt nok.

Den ultimative situation må så være at have en top FA og en tilstrækkelig indsigt i TA, så man kan have glæde af begge. Det lyder da nemt nok. Teknisk analyse for de fundamentalt orienterede investorer. Langt hovedparten af de investorer der har en merkantil uddannelse, benytter sig hovedsagligt eller udelukkende af fundamental analyse. De splitter

Læs mere

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet?

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet? Personlige mål Vil du tabe dig 8 kg? Vil du løbe en maraton? Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne være projektleder? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier

Læs mere

Det nordfynske ledelsesgrundlag

Det nordfynske ledelsesgrundlag Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 285 Inviterede 340 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014.

Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014. Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014. Vædderen: På hovedet. Retvendt. på hovedet. Omgiv dig med et smaragdgrønt lys, og lad universet heale dig. Du er mere følsom end man umiddelbar tror ved første

Læs mere

10. gode råd til forandringer i virksomheder

10. gode råd til forandringer i virksomheder Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver

Læs mere

SÅDAN ARBEJDER VI I TAMU. Fokus Hvad vil det sige at arbejde med værdier? TAMU i virkeligheden Værdiernes betydning for medarbejdere

SÅDAN ARBEJDER VI I TAMU. Fokus Hvad vil det sige at arbejde med værdier? TAMU i virkeligheden Værdiernes betydning for medarbejdere SEPTEMBER 2017 SÅDAN ARBEJDER VI I TAMU Fokus Hvad vil det sige at arbejde med værdier? TAMU i virkeligheden Værdiernes betydning for medarbejdere Konsekvenspædagogiske perspektiver Kan værdier bruges

Læs mere

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014) Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39

Læs mere

klassetrin Vejledning til elev-nøglen.

klassetrin Vejledning til elev-nøglen. 6.- 10. klassetrin Vejledning til elev-nøglen. I denne vejledning vil du til nøglen Kollaboration finde følgende: Elev-nøgler forklaret i elevsprog. En uddybende forklaring og en vejledning til hvordan

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider?

Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Oplæg den 8. juni 2011 Afdelingschef Ditte Hughes Koncern HR, Uddannelse, Udvikling, Arbejdsmiljø www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune

Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune v. 1.0 22032017 Godkendt i Økonomiudvalget Dette dokument beskriver Brønderslev kommunes 5 overordnede digitaliseringsprincipper: 1.

Læs mere

Hvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder?

Hvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder? 1 Hvilken forandring skal vi gennemføre? 1 Hvordan skaber vi som ledere engagement? 1 Hvordan får vi sat læringen i system? 2 3 Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 2 3 Hvordan anerkender

Læs mere

SOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018

SOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018 SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget

Læs mere

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen

Læs mere

Pressemøde Årsresultat 2006

Pressemøde Årsresultat 2006 Pressemøde Årsresultat 2006 Stine Bosse, Koncernchef Morten Hübbe, Koncernfinansdirektør 28. februar 2007 1 Højdepunkter - Året 2006 34 % vækst i årets resultat inkl. ophørte og frasolgte akt. før skat

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

NYHEDSBREV. Fokus på risiko: Udbredt fokus: Trend Ratio Ro i maven. Slå Benchmark Is i maven

NYHEDSBREV. Fokus på risiko: Udbredt fokus: Trend Ratio Ro i maven. Slå Benchmark Is i maven 01 December 2017 NYHEDSBREV Udbredt fokus: Slå Benchmark 30-50 - 70 Is i maven Fokus på risiko: Trend Ratio 0-100 Ro i maven Som investor er det altid hensigtsmæssigt at forholde sig til det marked man

Læs mere

Udviklingsstrategi Billedet på forsiden: Temamøde om Skolereformen 18. januar 2014 på Hedelyskolen med bl.a. skoleledere, lærere og forældre.

Udviklingsstrategi Billedet på forsiden: Temamøde om Skolereformen 18. januar 2014 på Hedelyskolen med bl.a. skoleledere, lærere og forældre. Udviklingsstrategi 2014 Billedet på forsiden: Temamøde om Skolereformen 18. januar 2014 på Hedelyskolen med bl.a. skoleledere, lærere og forældre. Billedet på side 3: Inddragelse af borgernes idéer i planlægningen

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering Coaching Et redskab der styrker engagement og ejerskab Den menneskelige faktor og implementering Trine Mottlau Divisionschef Privathospitalet Hamlet Breakthrough Qeep Coach, Qeep Danmark AS Chefjordemoder

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

UDVIKLING AF BRAND DNA Opsamling på workshop d. 7. september 2017

UDVIKLING AF BRAND DNA Opsamling på workshop d. 7. september 2017 UDVIKLING AF BRAND DNA Opsamling på workshop d. 7. september 2017 Wilke, September 2017 2017 Side 1 OPSAMLING Retningsanvisninger for Team Danmarks fremtidige Brand DNA 1.FOKUS PÅ PROCESSEN, HVOR TEAM

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2016

Trivselsundersøgelse 2016 Trivselsundersøgelse 2016 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 57 Inviterede 71 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere