På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter"

Transkript

1 På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som NFT forandringsagenter 4/2003 På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter af Stine Bosse Stine Bosse Udfordringen var stor, da Tryg Vesta Gruppen blev en realitet i juni 2002: Hvordan fik vi slået en fælles identitet fast? Gruppens selskaber Tryg (Danmark), Vesta (Norge), Nordea Vahinkovakuutus (Finland), Tryg Polska (Polen) og Nordea Kindlustus (Estland) havde allerede gennem flere år og inden dannelsen af Tryg Vesta Gruppen haft et tæt samarbejde. Men da Tryg i Danmark smba i juni 2002 købte Nordeas skadeforsikringsaktiviteter og dermed i realiteten de fem selskaber, var det startskuddet til, at selskaberne som en samlet gruppe kunne træde i karakter som en selvstændig og vigtig spiller i Norden. Arbejdet med at slå gruppens identitet fast tog for alvor fart i starten af Især da vi begyndte at skabe forandringer via vores interne kommunikation og via de kulturer, der allerede eksisterede i gruppens selskaber. Man skal forholde sig til retning og hastighed Kunder, medarbejdere og aktionærer stiller stadig større krav til produkter og service forandringstempoet i virksomhederne har aldrig været højere end nu. Selvom forandringerne er blevet en naturlig del af vores hverdag, er det stadig en kunst at bevare medarbejdertilfredsheden, mens vi forandrer os. Kan man ikke det, vil resultatet hurtigt kunne læses på bundlinjen, for medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed går hånd i hånd. At leve af og med forandringer stiller krav til vores måde at lede på. Min erfaring med god ledelse, når man skal flytte en virksomhed fra situation A til situation B, siger mig, at man altid skal begynde med at stille sig selv spørgsmålet om, hvor virksomheden er i dag, og hvad der ikke længere fungerer optimalt. Og dernæst, hvilke forandringer der kan løse problemet. Endelig, hvorfor det er en god idé at vælge netop den valgte løsning. Svarene er man i ledelsen nødt til indledningsvis at have forholdt sig til i så mange detaljer som muligt. For først når man selv har bearbejdet forandringen, er man i stand til at kunne udvise den fornødne grad af indlevelse, som medarbejderne ikke bare har brug for, men også krav på, i omstillingsprocessen. Stine Bosse er Koncernchef i Tryg Vesta Gruppen. 297

2 Vis respekt og vær ærlig Som leder skal man sige tingene, som de er uanset, hvor ubehagelig beslutningen måtte være. Man skal gå forrest og have respekt for medarbejdernes synspunkter og give sig tid til at få forklaret de sammenhænge og forventninger, der ligger til grund for ændringerne. Når man har besluttet en forandring, ser man den oftest gerne implementeret hurtigt. Her er det efter min mening dog vigtigt at slå fast, at forandringsprocesser aldrig bør ske hurtigere, end organisationen kan følge med: Mennesker har brug for tid til at kunne gøre op med gamle billeder og til at lagre nye. Tidligere kom forandringer oftest som en overraskelse for medarbejderne. Det gør de ikke længere, for medarbejderne kan sagtens se, hvis der er behov for ændringer og efterspørger dem oven i købet ofte, hvis man lytter til dem. Involvér medarbejderne Min vurdering er, at den bedste måde at arbejde med forandringer på er at lade organisationen udfylde rammerne efter, at direktionen har truffet selve beslutningen om retning og hastighed for forandringen. På den måde sikrer man dels, at direktionen tager ansvar for at udstikke kursen, dels at al viden om, hvordan forandringen kan realiseres i praksis, planlægges og tilrettelægges af dem, der har den største viden på området. Direktionen skal dog altid være bevidst om, at den og kun den har ansvaret for forandringens succes og samtidig også den løbende opfølgning på, at udviklingen sker i det planlagte tempo. Kompetencen til at finde den rigtige vej delegeres til organisationen. Et eksempel fra Tryg på den arbejdsform var, da vi stod overfor at skulle halvere antallet af vores lokale kontorer i Tryg kaldet service centre rundt om i landet. Det var uden tvivl en ubehagelig beslutning, som ville få store konsekvenser for mange medarbejdere, der bl.a. ville få længere til arbejde. Vi valgte at sige det, som det var; at antallet af service centre skulle halveres, og at direktionen ville fremlægge forslag til, hvordan et nyt Danmarkskort for Trygs lokale repræsentation kunne se ud om to år. Målet var tegnet der blev givet en forklaring på, hvorfor det var nødvendigt med ændringen, og der blev givet en tidshorisont på to år til, at løsningen skulle være implementeret. Samtidig blev der udpeget en projektgruppe i hver af Trygs syv regioner, som skulle arbejde videre med at få tegnet det bedste regionale landkort samt opstille konkrete tidsplaner for en realistisk implementering. Det blev udtrykkelig sagt, at det var et forslag og efter en grundig lokal bearbejdning af forslagene returnerede projektgrupperne et revideret Danmarkskort, der så anderledes ud end det oprindelige forslag. Der var nu taget højde for de specielle lokale forhold. Indstillingerne blev godkendt, og der var på den måde gennem lokal involvering skabt fuldt ejerskab til implementeringen. Forandringsledelse via historiefortælling Kultur er ofte forbundet med at være forhindrende for forandring. I Tryg Vesta Gruppen ser vi det nærmere som befordrende. Nogle mener, at kultur vanskeligt lader sig forandre, og ofrer derfor heller ikke emnet større opmærksomhed i forandringsprocesser. Vi er af den modsatte opfattelse, nemlig at det at arbejde bevidst med kultur er en forudsætning for en succesfuld implementering af forandringer. Måden, mennesker handler på, bunder i det værdisæt og den kultur, de er en del af. Derfor skal ledelsen altid sammentænke forandring med kultur og bevidst forsøge at ændre medarbejdernes organisationsmæssige selvforståelse. Medarbejdernes øjne skal åbnes for nye sider af virkeligheden, som igen påkalder sig behov for ny adfærd. For at komme hele vejen rundt i argumentationen bør forandringer al- 298

3 tid kommunikeres ud fra målsætningen om at skabe tre vindere: medarbejderne, virksomheden og kunderne. I kommunikationen af en forandring er billedskabelsen helt essentiel og forenkling en nødvendighed. Man skal kunne forklare en kompleks sammenhæng på en forenklet måde. Samtidig kan historien udstikke rammerne for, hvad der skal gøres henholdsvis mere og mindre af det giver medarbejderne et udgangspunkt for selv at prioritere handlinger og opgaver. Historievalg Når man vælger historie, er det bedst, hvis den bygger på fælles oplevelser, for det gør den i høj grad nærværende og bidrager til at skabe et naturligt engagement. Samtidig skal man nøje overveje, hvordan medarbejderne vil oversætte historien og dermed, hvilket nyt virkelighedsbillede de skaber. Desuden skal historien have et konkret indhold, være ægte og relevant ellers kan medarbejderne ikke spejle sig i den. Mens historier skaber nærvær og engagement, understøtter brug af tal, tabeller, budgetter og lignende troværdigheden. Samtidig bidrager tal med en formidabel evne til opfølgning og er en forudsætning for at kunne styre over tid og i afstand. Derfor er det vigtigt, at historien bindes sammen af både tal og bogstaver. Strategiudvikling case: Tryg og Vesta bliver til Tryg Vesta Gruppen Det var et forholdsvis nyt fokus, der blev anlagt, da Tryg Vesta Gruppen blev dannet i juni 2002, og vi efterfølgende i januar 2003 dannede en ny direktion. Hidtil havde der været et begrænset fokus på tiltag rettet mod at hente synergigevinster, men i den nye direktion satte vi som erklæret mål at gå fra en samling af selskaber til én gruppe: Nu skulle der høstes synergieffekter og stordriftsfordele, hvor det var muligt, for på den måde at forbedre bundlinjen. Når jeg i det følgende vil forklare, hvad vi indtil nu har gjort for at realisere målet, og hvordan vi bevidst har arbejdet med kulturen, vil jeg lægge ud med at fortælle, at Tryg og Vesta er de største selskaber i gruppen Tryg har en markedsandel i Danmark på 22 procent, mens Vesta i Norge har en markedsandel på 20 procent. Derfor var det naturligt, at første skridt i processen var dannelsen af en ny direktion på tværs af netop de to selskaber, herunder at definere en række gruppestabe i tilknytning til den nye tværgående direktion. I praksis fik gruppestabene instruktionsbeføjelser i forhold til stabene i de øvrige selskaber, så man så hurtigt som muligt kunne gå i gang med at harmonisere rapporteringer, styring og opfølgning. Samtidig blev der dannet en fælles it-organisation, da det er på det område, vi Tryg Vesta Gruppen Mio.DKK Danmark Norge Øvrige (DK+UK) Total Bruttopræmier Medarbejdere Kunder (i tusinde) Privat Ehrverv Markedsandel 22% 21% 299

4 hurtigst forventer at høste gevinster. Sideløbende har vi sat tværgående projekter i gang inden for de områder, hvor vi yderligere kunne se oplagte synergimuligheder. Trygs alarmcentral var et af de første projekter, hvor vi overførte ekspertise fra et selskab til et andet, og allerede i år 2002 blev det muligt for Tryg at betjene Vestas kunder, når de fik en skade i udlandet. Fælles indkøb af reassurance og investeringer blev også gennemført meget hurtigt, så vi kunne udnytte stordriftsfordelene. Formulering af mission og vision Samtidig arbejdede vi med formuleringen af en mission og vision for hele gruppen. Vi er bevidst gået efter fælles klangbunde, for det er erfaringen, at ligheder er det naturlige udgangspunkt, mens forskellighederne er gode drivere for forandring. Ud over at have en fælles historie og et nordisk særkende, bygger vores selskaber på de samme stærke kompetencer og værdier. Vi klæder hinanden, og når vi mærker efter i grundværdierne, er det de samme måder, vi ser kunder og kolleger på. Og ikke mindst på samme måde, vi ønsker at skabe værdi til vores ejer. Vi er alle dybest set tryghedsleverandører det er vores fælles omdrejningspunkt. Derfor er det heller ikke overraskende, at mission og vision kom til at ligge tæt op af de missioner og visioner, der allerede er formuleret på de enkelte markeder, og som faktisk ligner hinanden. Ser vi på de kompetencer, der ligger i selskaberne, er det også den samme faglige stolthed, man oplever. Vi har derfor et unikt udgangspunkt for at lære af hinanden, og det kan vi, når vi gør det i respekt for hinanden. I den forbindelse er det vigtigt, at den fremherskende holdning er åbenhed og vilje til at dele gode ideer med hinanden. I Tryg Vesta Gruppen udtrykker vi den adfærd, der ønskes fremmet, når vi taler videndeling, med what a good idea i stedet for not invented here. Forandringsprocessen er en rejse, og på den rejse er det målet, at vi går fra at opfatte os selv som rene nationale virksomheder til at være en international virksomhed med fortsat stærk markedsfokus på vores nationale kunder. Når man er et nationalt selskab, så tror man på, at for eksempel vi danskere gør en forskel. Nu skal vi flytte selvopfattelsen til, at vi også er del af en nordisk gruppe og at det at være del af en nordisk gruppe gør en forskel. Vi går ikke væk fra opfattelsen af at være dansk, men vi får en mere rummelig selvopfattelse, hvor der også er plads til nordiske perspektiver. En del af rejsen er at få forklaret Tryg Vesta Gruppens mission og vision. Missionen udtrykker, hvorfor vi som virksomhed er her, og hvad det er, vi beskæftiger os med. Mission: Vi er til for at sikre en stabil, kvalitativ leverance af tryghed til privatpersoner og virksomheder. I Tryg Vesta Gruppens mission bruger vi ordet stabil for at signalere, at vi skal have en langsigtet strategi, ikke noget med pludselig at ændre kurs. Kunderne skal kunne stole på os og have tillid. Et andet vigtigt ord er kvalitet, som handler om at gøre det ordentligt og i høj grad også handler om at bruge sin sunde fornuft til at træffe beslutninger og at turde bruge den kraft og det potentiale, der ligger i den samlede gruppe. Visionen udtrykker, hvor vi er på vej hen og dermed målet og retningen for virksomhedens udvikling. Vision: Vi vil opleves som Nordens bedst indtjenende tryghedsleverandør på de markeder og inden for de forretningsområder, hvor vi vælger at være til stede. Når visionen formuleres i forhold til opleves som, så handler det dybest set om, at det er 300

5 gruppens to millioner privatkunder og erhvervskunder, der skal opleve os. Kunderne skal ikke kun vælge os første gang, de skal forny deres forsikringer hos netop os år efter år. De skal med andre ord genvælge os hvert år det samme gælder i øvrigt medarbejdere og investorer. Vi vil være og er godt på vej til at blive bedst indtjenende. Samtidig er det en af betingelserne for, at det er os, der vælger, hvilke markeder og forretningsområder vi vil være til stede på. Med vi vil opleves som tryghedsleverandør mener vi, at vi sælger en tryghedsleverance, som består af forsikring, rådgivning og tillægsydelser, og som har til formål at forebygge og genoprette kundens tryghed i tilfælde af ustabilitet. Arbejde med strategikort En strategi skal som bekendt sikre, at man kommer fra mission til vision. For at formulere strategien må man foretage nogle konkrete tilog fravalg og have en stor portion tro på, hvad der virker. Verden er så kompleks, at det er umuligt at vide alt. Derfor skal man have det godt med sin tro og turde stole på sin intuition, men dog altid underbygge med fakta. I Tryg Vesta Gruppen har vi brugt Kaplan og Nortons strategikort-model som redskab til at få synliggjort gruppens nye strategi i en årsags- og virkningssammenhæng, der samtidig forbinder det ønskede resultat med drivkraften bag de pågældende resultater. Dette arbejde bliver gjort inden for de fire perspektiver, vi kender fra balanced scorecard Økonomi, Kunde, Proces og Læring og vækst. Man starter typisk med at definere det økonomiske mål, for eksempel en combined ratio på maks. 95. Når det økonomiske mål ligger fast, skal man forholde sig til, hvilken kundestrategi der skal være med til at realisere målet. Hvad er det for kunder, vi vil have flere af? Hvilke relationer skal vi have til dem, og hvilke produkter/ydelser skal vi tilbyde? Dernæst skal man beslutte, hvilke virkemidler der skal bruges til at opfylde kundestrategien og de økonomiske mål. Lærings- og vækstperspektivet definerer de kernekompetencer og færdigheder samt teknologier, der skal til for at støtte strategien. En af fordelene ved at arbejde med et strategikort er, at det giver et fælles sprog og en fælles historie om, hvordan vi skal lykkes med vores vision. Jo bedre vi er i stand til at forklare strategien, jo større er sandsynligheden for, at den implementeres med succes. Nøglen til at få ført en strategi ud i livet er netop at få medarbejderne til at forstå, hvordan deres job er kædet sammen med virksomhedens overordnede mål og gøre dem i stand til selv at prioritere en lang række handlinger uden brug af en leder til at fortælle hvad, hvornår og hvordan. Tryg Vesta Gruppens strategikort er efterfølgende nedarvet til de enkelte enheder i gruppen, som hver især har spejlet deres egne strategier op i mod den fælles. Kun gode argumenter kan i den sammenhæng gøre, at en enhed ikke skal nedarve en eller flere af Tryg Vesta Gruppens fokusområder. I andre tilfælde har det omvendt været relevant at tilføje fokusområder, hvis det er vurderet, at der er en særlig udfordring på et enkelt marked. Fokusområder, som omhandler politikker og kapitalforhold, nedarves ikke, da de alene er et anliggende for Tryg Vesta Gruppen. Kommunikér en strategi et eksempel I Tryg har vi valgt at kommunikere strategien gennem et Tryghus, som direktionen introducerede på stormøder med alle medarbejderne i Tryghuset er en forenklet udgave af det gældende strategikort og er bygget således, at mission og vision står skrevet i husets tagetage, i stueetagen står de fokusområder, som vi populært sagt skal have mere af for at nå målene, og endelig definerer vi i husets fundament de fokusområder, vi har i forhold til medarbejderne og teknologien. 301

6 Rent praktisk har vi på stormøderne gennemgået Tryghuset ved at åbne vinduerne ind til de forskellige fokusområder og forklaret, hvilke handlinger og hvilken adfærd der skulle til for, at vi kunne nå de ønskede resultater. På den måde blev sammenhængen mellem fokusområder og resultater klarere, og det er netop pointen her; at man højner forståelsen af budskaberne gevaldigt, hvis man flytter perspektivet fra teori til praksis, dvs. til rigtige cases. I Tryg bruger man for eksempel udtrykket vi ønsker mere af xx, fordi moderne kunder ønsker det suppleret med et eksempel på, hvad moderne kunder egentlig ønsker sig. På den måde bliver det tydeligt, hvad der reelt ligger i strategien. Tryghuset blev samtidig udleveret til alle medarbejdere i form af et ark til at hænge op, og der er løbende kommunikeret om tilstanden i Tryghuset ved hjælp af blandt andet balanced scorecard. Kommunikationsformen, som vi har gode erfaringer med i Tryg, forsøger vi nu at modellere, så den også kan bruges til at kommunikere Tryg Vesta Gruppens strategi til alle gruppens medarbejdere. Foreløbig har jeg i praksis efter sommerferien på møder først med alle lederne i Vesta og senere med alle medarbejdere i Tryg fortalt historien om rejsen mod det nye Tryg Vesta Gruppen. Historien er bygget op omkring spørgsmål som hvem er vi?, hvordan bliver vi nordiske? og hvad betyder det for mig?. Forandringen bygges op omkring en rejse, hvor man forklarer, at både Vesta og Tryg har en lang, flot og traditionsrig historie, og hvor begge selskaber undervejs på hver deres rejse har samlet erfaringer og værdier sammen i forhold til, hvad der er rigtigt og forkert. 302

7 Fra national til nordisk På møderne fortæller vi, hvordan forsikringstankegangen opstod i både Danmark og Norge som følge af Københavns Brand i De første selskaber, der blev etableret i Danmark, blev senere en del af det nuværende Tryg. I Norge har Vesta rødder helt tilbage til tallet. Begge selskaber har været en del af en nordisk koncern. Vesta var ejet af Skandia fra 1989 til frem til 2000, hvor selskabet blev købt af Tryg. Og Tryg var fra 1999 en del af Unibank, som i 2000 selv blev en del af Nordea. Begge selskaber har derfor erfaring i at arbejde i en nordisk sammenhæng, som er et vigtigt element i den forandringsproces, begge selskaber nu står midt i. Når man tager dette udgangspunkt, er det slående, hvor meget selskaberne ligner hinanden, og hvor ens der ses på tingene fx hvad der kendetegner god ledelse. Vi bygger på solidarisk adfærd, og vi er begge i bund og grund tryghedsleverandører. Efter denne indledning har vi på medarbejdermøderne gennemgået den nye mission og vision, som forklarer, hvem vi er, og hvor vi er på vej hen. Når vi skal besvare spørgsmålet hvorfor nordisk, bruger vi billedet med, at udviklingen går i retning mod flere og flere internationale selskaber. I det spil kunne vi let risikere, at det ikke er os selv, der vælger partner. Når vi ser på det nordiske landkort, er der på få år etableret tre ægte nordiske skadeforsikringsselskaber med if som det største, Tryg Vesta Gruppen som næststørst og derefter Codan/Trygg-Hansa. Det er vigtigt at slå fast, at det er noget andet at være nordisk end for eksempel mellemeuropæisk. Som nordisk selskab har vi noget at byde på i forhold til vores måde at tænke på kunder, medarbejdere og arbejdsplads. Og lige så vigtigt også i vores holdning til, hvordan vi skal tjene penge på kort og langt sigt. Det er en stor styrke, at vi har nogen at sammenligne os med. Vi kan åbne bøgerne for hinanden og udveksle erfaringer, hvilket er forudsætningen for, at vi rigtigt kan lære af hinanden med det fælles sigte at få en bedre samlet bundlinje. Vi får reelt meget innovation forærende, som vi ellers havde måttet investere i for eksempel ved at hente inspiration fra konsulentfirmaer, som kunne hjælpe med at definere bedste praksis. Rejsen er begyndt Hvordan bliver vi så nordiske? Det bliver vi, når vi begynder at tale med hinanden og udveksle ideer. Jo mere vi samarbejder og lærer af hinanden, jo hurtigere bliver det lige så naturligt at anlægge en nordisk synsvinkel frem for blot en national. Alle medarbejdere vil helt sikkert komme til at mærke, at vi bliver et nordisk selskab nogle før end andre. Stabsfunktionerne vil for eksempel være de første, men flere følger efter, efterhånden som samarbejdet breder sig. Nyheder om gruppen kommunikerer vi via intranet til alle vores enheder, så samtlige medarbejdere får den samme forståelse for, hvor vi er på vej hen. Nyhederne er skrevet på engelsk, som er vores fremtidige koncernsprog. Derfor har vi allerede nu opfordret medarbejderne til at begynde at læse disse nyheder, da mængden af engelsksprogede informationer vil stige. Konklusionen er, at man kan forankre et nyt værdisæt og nye normer ved at være meget bevidst om, hvor man kommer fra, og hvor man er på vej hen, og ved hjælp af åben og ærlig kommunikation om den nye virkelighed. At bearbejde kultur er en forudsætning for en succesfuld implementering af forandring og dermed også for forbedrede resultater. Kultur betyder noget for virksomhedens resultater, og derfor er det en rigtig god investering at bruge tid og kræfter på at arbejde bevidst med udvikling af kulturen. 303

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi 10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi -følg guiden trin for trin og kom i mål 1. Find ud af, hvor du befinder dig At kende sit udgangspunkt er en vigtig forudsætning for at igangsætte en succesfuld

Læs mere

Samarbejde Forståelse Værdier Kompetence

Samarbejde Forståelse Værdier Kompetence Udvikling- og Uddannelsesprogram Second Sight System Samarbejde Forståelse Værdier Kompetence Indholdsfortegnelse Baggrund side 3 Mål med uddannelsesforløbet side 3 Vision Styrker Mål Procesforløb side

Læs mere

Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer

Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer Vejledning i verdensklasse Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer Det skal vi tale om i dag I dag skal vi tale om vores engagement og om, hvordan vi styrker det i hverdagen. Der er tre punkter

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Trumf på rådgivningen

Trumf på rådgivningen Trumf på rådgivningen EN TEORIBOG 55 FORORD Rådgivning skal skabe effekt. Hvis ikke rådgivningen medfører forandringer til det bedre, har den ikke værdi for landmanden, og så er rådgiverens arbejde spildt.

Læs mere

1. halvår august Stine Bosse Koncernchef i TrygVesta

1. halvår august Stine Bosse Koncernchef i TrygVesta 1. halvår 2004 25. august 2004 Stine Bosse Koncernchef i TrygVesta 1. halvår kort fortalt Tydeligt forbedrede resultater Ord. resultat 756 mio. DKK. (+302 mio. DKK) Teknisk resultat 688 mio. DKK (+600

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Salgsledelse den 9. maj 2012

Salgsledelse den 9. maj 2012 Salgsledelse den 9. maj 2012 Hvem er ham der? Mads Skibdal, Partner, medejer af Key Learning A/S Managementkonsulent (15 år) med Mening-gitis Salgsledelse og salgsudvikling, Projektledelse, Ledelse, Profiler

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Fokusområder for det excellente lederskab 2 Lederne som rollemodeller (1a, 1c, 1d og 1e) -

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Kommunikationspolitik 2014

Kommunikationspolitik 2014 Kommunikationspolitik 2014 Vedtaget af Greve Byråd 25. august 2014 Indholdsfortegnelse Forord Afgrænsning Proces Værdier i kommunikation Intern kommunikation Kommunikation med borgere, virksomheder og

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

Pressemøde Årsresultat 2006

Pressemøde Årsresultat 2006 Pressemøde Årsresultat 2006 Stine Bosse, Koncernchef Morten Hübbe, Koncernfinansdirektør 28. februar 2007 1 Højdepunkter - Året 2006 34 % vækst i årets resultat inkl. ophørte og frasolgte akt. før skat

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 140 Inviterede 149 Svarprocent 94% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Nærhed. Tillid. Troværdighed. Værdigrundlag. Hvidbjerg Bank lægger vægt på troværdighed, gensidig tillid og nærhed.

Nærhed. Tillid. Troværdighed. Værdigrundlag. Hvidbjerg Bank lægger vægt på troværdighed, gensidig tillid og nærhed. Værdigrundlag Nærhed Tillid Troværdighed Hvidbjerg Bank lægger vægt på troværdighed, gensidig tillid og nærhed. Dette gælder i forhold til kunder og i forhold til medarbejdere. Derfor er værdigrundlaget

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014.

Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014. Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014. Vædderen: På hovedet. Retvendt. på hovedet. Omgiv dig med et smaragdgrønt lys, og lad universet heale dig. Du er mere følsom end man umiddelbar tror ved første

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed.

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Indledning Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Den har rødder helt tilbage til virksomhedens grundlæggelse i 1920 erne, men dengang

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration!

Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration! Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration! Her får du hjælp og guidelines til at give dine medarbejdere gode og præcise redskaber til at forberede sig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

MEDBORGERSKABSPOLITIK

MEDBORGERSKABSPOLITIK MEDBORGERSKABSPOLITIK INTRODUKTION Et fælles samfund kræver en fælles indsats For at fastholde og udvikle et socialt, økonomisk og bæredygtigt velfærdssamfund kræver det, at politikere, borgere, virksomheder,

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Silkeborg Lærerforening Hostrupsgade 39.3. 8600 Silkeborg

Silkeborg Lærerforening Hostrupsgade 39.3. 8600 Silkeborg Silkeborg Lærerforening Hostrupsgade 39.3. 8600 Silkeborg 19. november 2015 Høringssvar fra Silkeborg Lærerforening i forbindelse med Silkeborg Kommunes høring om skolestrategi. Silkeborg Lærerforening

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden... 4 Evaluering

Læs mere

Tillidsreform. i Socialforvaltningen

Tillidsreform. i Socialforvaltningen Tillidsreform i Socialforvaltningen Ringe i vandet Det er mange små dråber af tillid, der skal sprede sig som ringe i vandet for, at vi kan få skabt en tillidsfuld organisation. Tilliden starter med vores

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014 National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende selvmonitorering Velfærdsteknologi i Forfatter: Af Julie Bønnelycke, vid. assistent,

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Mennesker Succes Udvikling

Mennesker Succes Udvikling Mennesker Succes Udvikling CoastZone er teambuilding og teamudvikling i hele Danmark. Vi styrker relationerne i jeres team og viser jer vejen til nyt potentiale! »Mennesker med succes skaber udvikling«c

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering Coaching Et redskab der styrker engagement og ejerskab Den menneskelige faktor og implementering Trine Mottlau Divisionschef Privathospitalet Hamlet Breakthrough Qeep Coach, Qeep Danmark AS Chefjordemoder

Læs mere

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

Vil du arbejde videre med dit brand?

Vil du arbejde videre med dit brand? Vil du arbejde videre med dit brand? Inspirationsforedrag Det stærke brand Den gode vision Inspiration til din kommunes vision Inspiration til realisering af dit brand Foredrag med forfatter og branding-ekspert

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Ledelsesgrundlaget. Fem grundholdninger til ledelse

Ledelsesgrundlaget. Fem grundholdninger til ledelse Ledelsesgrundlaget Fem grundholdninger til ledelse 2 Indhold 3 Fakta - Ledelsesgrundlaget og visionen................................. 4 Forord..................................................................

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden...

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Årsmøde for svineproducenter på Gefion. 25. februar 2015 F R I I S & P A R T N E R S ApS Virksomhedsrådgivning. Forretningsudvikling. Turnaround. Turn

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig:

Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig: INNOVATIONSSTRATEGI Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig: - Vækst & udvikling - Flere vil bo her - Alle får uddannelse. For at nå dertil skal

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen.

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen. Til underviseren Her er nogle små skrivelser med information til forældrene om Perspekt 4. Du kan bruge dem til løbende at lægge på Forældreintra eller lignende efterhånden som undervisningen skrider frem.

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere