På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter"

Transkript

1 På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som NFT forandringsagenter 4/2003 På vej mod Tryg Vesta Gruppen kultur og kommunikation som forandringsagenter af Stine Bosse Stine Bosse Udfordringen var stor, da Tryg Vesta Gruppen blev en realitet i juni 2002: Hvordan fik vi slået en fælles identitet fast? Gruppens selskaber Tryg (Danmark), Vesta (Norge), Nordea Vahinkovakuutus (Finland), Tryg Polska (Polen) og Nordea Kindlustus (Estland) havde allerede gennem flere år og inden dannelsen af Tryg Vesta Gruppen haft et tæt samarbejde. Men da Tryg i Danmark smba i juni 2002 købte Nordeas skadeforsikringsaktiviteter og dermed i realiteten de fem selskaber, var det startskuddet til, at selskaberne som en samlet gruppe kunne træde i karakter som en selvstændig og vigtig spiller i Norden. Arbejdet med at slå gruppens identitet fast tog for alvor fart i starten af Især da vi begyndte at skabe forandringer via vores interne kommunikation og via de kulturer, der allerede eksisterede i gruppens selskaber. Man skal forholde sig til retning og hastighed Kunder, medarbejdere og aktionærer stiller stadig større krav til produkter og service forandringstempoet i virksomhederne har aldrig været højere end nu. Selvom forandringerne er blevet en naturlig del af vores hverdag, er det stadig en kunst at bevare medarbejdertilfredsheden, mens vi forandrer os. Kan man ikke det, vil resultatet hurtigt kunne læses på bundlinjen, for medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed går hånd i hånd. At leve af og med forandringer stiller krav til vores måde at lede på. Min erfaring med god ledelse, når man skal flytte en virksomhed fra situation A til situation B, siger mig, at man altid skal begynde med at stille sig selv spørgsmålet om, hvor virksomheden er i dag, og hvad der ikke længere fungerer optimalt. Og dernæst, hvilke forandringer der kan løse problemet. Endelig, hvorfor det er en god idé at vælge netop den valgte løsning. Svarene er man i ledelsen nødt til indledningsvis at have forholdt sig til i så mange detaljer som muligt. For først når man selv har bearbejdet forandringen, er man i stand til at kunne udvise den fornødne grad af indlevelse, som medarbejderne ikke bare har brug for, men også krav på, i omstillingsprocessen. Stine Bosse er Koncernchef i Tryg Vesta Gruppen. 297

2 Vis respekt og vær ærlig Som leder skal man sige tingene, som de er uanset, hvor ubehagelig beslutningen måtte være. Man skal gå forrest og have respekt for medarbejdernes synspunkter og give sig tid til at få forklaret de sammenhænge og forventninger, der ligger til grund for ændringerne. Når man har besluttet en forandring, ser man den oftest gerne implementeret hurtigt. Her er det efter min mening dog vigtigt at slå fast, at forandringsprocesser aldrig bør ske hurtigere, end organisationen kan følge med: Mennesker har brug for tid til at kunne gøre op med gamle billeder og til at lagre nye. Tidligere kom forandringer oftest som en overraskelse for medarbejderne. Det gør de ikke længere, for medarbejderne kan sagtens se, hvis der er behov for ændringer og efterspørger dem oven i købet ofte, hvis man lytter til dem. Involvér medarbejderne Min vurdering er, at den bedste måde at arbejde med forandringer på er at lade organisationen udfylde rammerne efter, at direktionen har truffet selve beslutningen om retning og hastighed for forandringen. På den måde sikrer man dels, at direktionen tager ansvar for at udstikke kursen, dels at al viden om, hvordan forandringen kan realiseres i praksis, planlægges og tilrettelægges af dem, der har den største viden på området. Direktionen skal dog altid være bevidst om, at den og kun den har ansvaret for forandringens succes og samtidig også den løbende opfølgning på, at udviklingen sker i det planlagte tempo. Kompetencen til at finde den rigtige vej delegeres til organisationen. Et eksempel fra Tryg på den arbejdsform var, da vi stod overfor at skulle halvere antallet af vores lokale kontorer i Tryg kaldet service centre rundt om i landet. Det var uden tvivl en ubehagelig beslutning, som ville få store konsekvenser for mange medarbejdere, der bl.a. ville få længere til arbejde. Vi valgte at sige det, som det var; at antallet af service centre skulle halveres, og at direktionen ville fremlægge forslag til, hvordan et nyt Danmarkskort for Trygs lokale repræsentation kunne se ud om to år. Målet var tegnet der blev givet en forklaring på, hvorfor det var nødvendigt med ændringen, og der blev givet en tidshorisont på to år til, at løsningen skulle være implementeret. Samtidig blev der udpeget en projektgruppe i hver af Trygs syv regioner, som skulle arbejde videre med at få tegnet det bedste regionale landkort samt opstille konkrete tidsplaner for en realistisk implementering. Det blev udtrykkelig sagt, at det var et forslag og efter en grundig lokal bearbejdning af forslagene returnerede projektgrupperne et revideret Danmarkskort, der så anderledes ud end det oprindelige forslag. Der var nu taget højde for de specielle lokale forhold. Indstillingerne blev godkendt, og der var på den måde gennem lokal involvering skabt fuldt ejerskab til implementeringen. Forandringsledelse via historiefortælling Kultur er ofte forbundet med at være forhindrende for forandring. I Tryg Vesta Gruppen ser vi det nærmere som befordrende. Nogle mener, at kultur vanskeligt lader sig forandre, og ofrer derfor heller ikke emnet større opmærksomhed i forandringsprocesser. Vi er af den modsatte opfattelse, nemlig at det at arbejde bevidst med kultur er en forudsætning for en succesfuld implementering af forandringer. Måden, mennesker handler på, bunder i det værdisæt og den kultur, de er en del af. Derfor skal ledelsen altid sammentænke forandring med kultur og bevidst forsøge at ændre medarbejdernes organisationsmæssige selvforståelse. Medarbejdernes øjne skal åbnes for nye sider af virkeligheden, som igen påkalder sig behov for ny adfærd. For at komme hele vejen rundt i argumentationen bør forandringer al- 298

3 tid kommunikeres ud fra målsætningen om at skabe tre vindere: medarbejderne, virksomheden og kunderne. I kommunikationen af en forandring er billedskabelsen helt essentiel og forenkling en nødvendighed. Man skal kunne forklare en kompleks sammenhæng på en forenklet måde. Samtidig kan historien udstikke rammerne for, hvad der skal gøres henholdsvis mere og mindre af det giver medarbejderne et udgangspunkt for selv at prioritere handlinger og opgaver. Historievalg Når man vælger historie, er det bedst, hvis den bygger på fælles oplevelser, for det gør den i høj grad nærværende og bidrager til at skabe et naturligt engagement. Samtidig skal man nøje overveje, hvordan medarbejderne vil oversætte historien og dermed, hvilket nyt virkelighedsbillede de skaber. Desuden skal historien have et konkret indhold, være ægte og relevant ellers kan medarbejderne ikke spejle sig i den. Mens historier skaber nærvær og engagement, understøtter brug af tal, tabeller, budgetter og lignende troværdigheden. Samtidig bidrager tal med en formidabel evne til opfølgning og er en forudsætning for at kunne styre over tid og i afstand. Derfor er det vigtigt, at historien bindes sammen af både tal og bogstaver. Strategiudvikling case: Tryg og Vesta bliver til Tryg Vesta Gruppen Det var et forholdsvis nyt fokus, der blev anlagt, da Tryg Vesta Gruppen blev dannet i juni 2002, og vi efterfølgende i januar 2003 dannede en ny direktion. Hidtil havde der været et begrænset fokus på tiltag rettet mod at hente synergigevinster, men i den nye direktion satte vi som erklæret mål at gå fra en samling af selskaber til én gruppe: Nu skulle der høstes synergieffekter og stordriftsfordele, hvor det var muligt, for på den måde at forbedre bundlinjen. Når jeg i det følgende vil forklare, hvad vi indtil nu har gjort for at realisere målet, og hvordan vi bevidst har arbejdet med kulturen, vil jeg lægge ud med at fortælle, at Tryg og Vesta er de største selskaber i gruppen Tryg har en markedsandel i Danmark på 22 procent, mens Vesta i Norge har en markedsandel på 20 procent. Derfor var det naturligt, at første skridt i processen var dannelsen af en ny direktion på tværs af netop de to selskaber, herunder at definere en række gruppestabe i tilknytning til den nye tværgående direktion. I praksis fik gruppestabene instruktionsbeføjelser i forhold til stabene i de øvrige selskaber, så man så hurtigt som muligt kunne gå i gang med at harmonisere rapporteringer, styring og opfølgning. Samtidig blev der dannet en fælles it-organisation, da det er på det område, vi Tryg Vesta Gruppen Mio.DKK Danmark Norge Øvrige (DK+UK) Total Bruttopræmier Medarbejdere Kunder (i tusinde) Privat Ehrverv Markedsandel 22% 21% 299

4 hurtigst forventer at høste gevinster. Sideløbende har vi sat tværgående projekter i gang inden for de områder, hvor vi yderligere kunne se oplagte synergimuligheder. Trygs alarmcentral var et af de første projekter, hvor vi overførte ekspertise fra et selskab til et andet, og allerede i år 2002 blev det muligt for Tryg at betjene Vestas kunder, når de fik en skade i udlandet. Fælles indkøb af reassurance og investeringer blev også gennemført meget hurtigt, så vi kunne udnytte stordriftsfordelene. Formulering af mission og vision Samtidig arbejdede vi med formuleringen af en mission og vision for hele gruppen. Vi er bevidst gået efter fælles klangbunde, for det er erfaringen, at ligheder er det naturlige udgangspunkt, mens forskellighederne er gode drivere for forandring. Ud over at have en fælles historie og et nordisk særkende, bygger vores selskaber på de samme stærke kompetencer og værdier. Vi klæder hinanden, og når vi mærker efter i grundværdierne, er det de samme måder, vi ser kunder og kolleger på. Og ikke mindst på samme måde, vi ønsker at skabe værdi til vores ejer. Vi er alle dybest set tryghedsleverandører det er vores fælles omdrejningspunkt. Derfor er det heller ikke overraskende, at mission og vision kom til at ligge tæt op af de missioner og visioner, der allerede er formuleret på de enkelte markeder, og som faktisk ligner hinanden. Ser vi på de kompetencer, der ligger i selskaberne, er det også den samme faglige stolthed, man oplever. Vi har derfor et unikt udgangspunkt for at lære af hinanden, og det kan vi, når vi gør det i respekt for hinanden. I den forbindelse er det vigtigt, at den fremherskende holdning er åbenhed og vilje til at dele gode ideer med hinanden. I Tryg Vesta Gruppen udtrykker vi den adfærd, der ønskes fremmet, når vi taler videndeling, med what a good idea i stedet for not invented here. Forandringsprocessen er en rejse, og på den rejse er det målet, at vi går fra at opfatte os selv som rene nationale virksomheder til at være en international virksomhed med fortsat stærk markedsfokus på vores nationale kunder. Når man er et nationalt selskab, så tror man på, at for eksempel vi danskere gør en forskel. Nu skal vi flytte selvopfattelsen til, at vi også er del af en nordisk gruppe og at det at være del af en nordisk gruppe gør en forskel. Vi går ikke væk fra opfattelsen af at være dansk, men vi får en mere rummelig selvopfattelse, hvor der også er plads til nordiske perspektiver. En del af rejsen er at få forklaret Tryg Vesta Gruppens mission og vision. Missionen udtrykker, hvorfor vi som virksomhed er her, og hvad det er, vi beskæftiger os med. Mission: Vi er til for at sikre en stabil, kvalitativ leverance af tryghed til privatpersoner og virksomheder. I Tryg Vesta Gruppens mission bruger vi ordet stabil for at signalere, at vi skal have en langsigtet strategi, ikke noget med pludselig at ændre kurs. Kunderne skal kunne stole på os og have tillid. Et andet vigtigt ord er kvalitet, som handler om at gøre det ordentligt og i høj grad også handler om at bruge sin sunde fornuft til at træffe beslutninger og at turde bruge den kraft og det potentiale, der ligger i den samlede gruppe. Visionen udtrykker, hvor vi er på vej hen og dermed målet og retningen for virksomhedens udvikling. Vision: Vi vil opleves som Nordens bedst indtjenende tryghedsleverandør på de markeder og inden for de forretningsområder, hvor vi vælger at være til stede. Når visionen formuleres i forhold til opleves som, så handler det dybest set om, at det er 300

5 gruppens to millioner privatkunder og erhvervskunder, der skal opleve os. Kunderne skal ikke kun vælge os første gang, de skal forny deres forsikringer hos netop os år efter år. De skal med andre ord genvælge os hvert år det samme gælder i øvrigt medarbejdere og investorer. Vi vil være og er godt på vej til at blive bedst indtjenende. Samtidig er det en af betingelserne for, at det er os, der vælger, hvilke markeder og forretningsområder vi vil være til stede på. Med vi vil opleves som tryghedsleverandør mener vi, at vi sælger en tryghedsleverance, som består af forsikring, rådgivning og tillægsydelser, og som har til formål at forebygge og genoprette kundens tryghed i tilfælde af ustabilitet. Arbejde med strategikort En strategi skal som bekendt sikre, at man kommer fra mission til vision. For at formulere strategien må man foretage nogle konkrete tilog fravalg og have en stor portion tro på, hvad der virker. Verden er så kompleks, at det er umuligt at vide alt. Derfor skal man have det godt med sin tro og turde stole på sin intuition, men dog altid underbygge med fakta. I Tryg Vesta Gruppen har vi brugt Kaplan og Nortons strategikort-model som redskab til at få synliggjort gruppens nye strategi i en årsags- og virkningssammenhæng, der samtidig forbinder det ønskede resultat med drivkraften bag de pågældende resultater. Dette arbejde bliver gjort inden for de fire perspektiver, vi kender fra balanced scorecard Økonomi, Kunde, Proces og Læring og vækst. Man starter typisk med at definere det økonomiske mål, for eksempel en combined ratio på maks. 95. Når det økonomiske mål ligger fast, skal man forholde sig til, hvilken kundestrategi der skal være med til at realisere målet. Hvad er det for kunder, vi vil have flere af? Hvilke relationer skal vi have til dem, og hvilke produkter/ydelser skal vi tilbyde? Dernæst skal man beslutte, hvilke virkemidler der skal bruges til at opfylde kundestrategien og de økonomiske mål. Lærings- og vækstperspektivet definerer de kernekompetencer og færdigheder samt teknologier, der skal til for at støtte strategien. En af fordelene ved at arbejde med et strategikort er, at det giver et fælles sprog og en fælles historie om, hvordan vi skal lykkes med vores vision. Jo bedre vi er i stand til at forklare strategien, jo større er sandsynligheden for, at den implementeres med succes. Nøglen til at få ført en strategi ud i livet er netop at få medarbejderne til at forstå, hvordan deres job er kædet sammen med virksomhedens overordnede mål og gøre dem i stand til selv at prioritere en lang række handlinger uden brug af en leder til at fortælle hvad, hvornår og hvordan. Tryg Vesta Gruppens strategikort er efterfølgende nedarvet til de enkelte enheder i gruppen, som hver især har spejlet deres egne strategier op i mod den fælles. Kun gode argumenter kan i den sammenhæng gøre, at en enhed ikke skal nedarve en eller flere af Tryg Vesta Gruppens fokusområder. I andre tilfælde har det omvendt været relevant at tilføje fokusområder, hvis det er vurderet, at der er en særlig udfordring på et enkelt marked. Fokusområder, som omhandler politikker og kapitalforhold, nedarves ikke, da de alene er et anliggende for Tryg Vesta Gruppen. Kommunikér en strategi et eksempel I Tryg har vi valgt at kommunikere strategien gennem et Tryghus, som direktionen introducerede på stormøder med alle medarbejderne i Tryghuset er en forenklet udgave af det gældende strategikort og er bygget således, at mission og vision står skrevet i husets tagetage, i stueetagen står de fokusområder, som vi populært sagt skal have mere af for at nå målene, og endelig definerer vi i husets fundament de fokusområder, vi har i forhold til medarbejderne og teknologien. 301

6 Rent praktisk har vi på stormøderne gennemgået Tryghuset ved at åbne vinduerne ind til de forskellige fokusområder og forklaret, hvilke handlinger og hvilken adfærd der skulle til for, at vi kunne nå de ønskede resultater. På den måde blev sammenhængen mellem fokusområder og resultater klarere, og det er netop pointen her; at man højner forståelsen af budskaberne gevaldigt, hvis man flytter perspektivet fra teori til praksis, dvs. til rigtige cases. I Tryg bruger man for eksempel udtrykket vi ønsker mere af xx, fordi moderne kunder ønsker det suppleret med et eksempel på, hvad moderne kunder egentlig ønsker sig. På den måde bliver det tydeligt, hvad der reelt ligger i strategien. Tryghuset blev samtidig udleveret til alle medarbejdere i form af et ark til at hænge op, og der er løbende kommunikeret om tilstanden i Tryghuset ved hjælp af blandt andet balanced scorecard. Kommunikationsformen, som vi har gode erfaringer med i Tryg, forsøger vi nu at modellere, så den også kan bruges til at kommunikere Tryg Vesta Gruppens strategi til alle gruppens medarbejdere. Foreløbig har jeg i praksis efter sommerferien på møder først med alle lederne i Vesta og senere med alle medarbejdere i Tryg fortalt historien om rejsen mod det nye Tryg Vesta Gruppen. Historien er bygget op omkring spørgsmål som hvem er vi?, hvordan bliver vi nordiske? og hvad betyder det for mig?. Forandringen bygges op omkring en rejse, hvor man forklarer, at både Vesta og Tryg har en lang, flot og traditionsrig historie, og hvor begge selskaber undervejs på hver deres rejse har samlet erfaringer og værdier sammen i forhold til, hvad der er rigtigt og forkert. 302

7 Fra national til nordisk På møderne fortæller vi, hvordan forsikringstankegangen opstod i både Danmark og Norge som følge af Københavns Brand i De første selskaber, der blev etableret i Danmark, blev senere en del af det nuværende Tryg. I Norge har Vesta rødder helt tilbage til tallet. Begge selskaber har været en del af en nordisk koncern. Vesta var ejet af Skandia fra 1989 til frem til 2000, hvor selskabet blev købt af Tryg. Og Tryg var fra 1999 en del af Unibank, som i 2000 selv blev en del af Nordea. Begge selskaber har derfor erfaring i at arbejde i en nordisk sammenhæng, som er et vigtigt element i den forandringsproces, begge selskaber nu står midt i. Når man tager dette udgangspunkt, er det slående, hvor meget selskaberne ligner hinanden, og hvor ens der ses på tingene fx hvad der kendetegner god ledelse. Vi bygger på solidarisk adfærd, og vi er begge i bund og grund tryghedsleverandører. Efter denne indledning har vi på medarbejdermøderne gennemgået den nye mission og vision, som forklarer, hvem vi er, og hvor vi er på vej hen. Når vi skal besvare spørgsmålet hvorfor nordisk, bruger vi billedet med, at udviklingen går i retning mod flere og flere internationale selskaber. I det spil kunne vi let risikere, at det ikke er os selv, der vælger partner. Når vi ser på det nordiske landkort, er der på få år etableret tre ægte nordiske skadeforsikringsselskaber med if som det største, Tryg Vesta Gruppen som næststørst og derefter Codan/Trygg-Hansa. Det er vigtigt at slå fast, at det er noget andet at være nordisk end for eksempel mellemeuropæisk. Som nordisk selskab har vi noget at byde på i forhold til vores måde at tænke på kunder, medarbejdere og arbejdsplads. Og lige så vigtigt også i vores holdning til, hvordan vi skal tjene penge på kort og langt sigt. Det er en stor styrke, at vi har nogen at sammenligne os med. Vi kan åbne bøgerne for hinanden og udveksle erfaringer, hvilket er forudsætningen for, at vi rigtigt kan lære af hinanden med det fælles sigte at få en bedre samlet bundlinje. Vi får reelt meget innovation forærende, som vi ellers havde måttet investere i for eksempel ved at hente inspiration fra konsulentfirmaer, som kunne hjælpe med at definere bedste praksis. Rejsen er begyndt Hvordan bliver vi så nordiske? Det bliver vi, når vi begynder at tale med hinanden og udveksle ideer. Jo mere vi samarbejder og lærer af hinanden, jo hurtigere bliver det lige så naturligt at anlægge en nordisk synsvinkel frem for blot en national. Alle medarbejdere vil helt sikkert komme til at mærke, at vi bliver et nordisk selskab nogle før end andre. Stabsfunktionerne vil for eksempel være de første, men flere følger efter, efterhånden som samarbejdet breder sig. Nyheder om gruppen kommunikerer vi via intranet til alle vores enheder, så samtlige medarbejdere får den samme forståelse for, hvor vi er på vej hen. Nyhederne er skrevet på engelsk, som er vores fremtidige koncernsprog. Derfor har vi allerede nu opfordret medarbejderne til at begynde at læse disse nyheder, da mængden af engelsksprogede informationer vil stige. Konklusionen er, at man kan forankre et nyt værdisæt og nye normer ved at være meget bevidst om, hvor man kommer fra, og hvor man er på vej hen, og ved hjælp af åben og ærlig kommunikation om den nye virkelighed. At bearbejde kultur er en forudsætning for en succesfuld implementering af forandring og dermed også for forbedrede resultater. Kultur betyder noget for virksomhedens resultater, og derfor er det en rigtig god investering at bruge tid og kræfter på at arbejde bevidst med udvikling af kulturen. 303

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Trumf på rådgivningen

Trumf på rådgivningen Trumf på rådgivningen EN TEORIBOG 55 FORORD Rådgivning skal skabe effekt. Hvis ikke rådgivningen medfører forandringer til det bedre, har den ikke værdi for landmanden, og så er rådgiverens arbejde spildt.

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Vil du arbejde videre med dit brand?

Vil du arbejde videre med dit brand? Vil du arbejde videre med dit brand? Inspirationsforedrag Det stærke brand Den gode vision Inspiration til din kommunes vision Inspiration til realisering af dit brand Foredrag med forfatter og branding-ekspert

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen

Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen Du er den heldige oplægsholder på Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen. Læs alle slides grundigt igennem, og ligeså dette papir. Du

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009 Den succesfulde leder i krisetider Ledelsens Dag 2009 4 scenarier Vækst Scenarie 1 Scenarie 2 Mere af det samme Fagre nye verden Forbruger økonomi Økonomisk vækst, evolutionær påvirkning af strategien

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Effektiviseringer driver fremgangen InvestorDagen Aalborg

Effektiviseringer driver fremgangen InvestorDagen Aalborg Effektiviseringer driver fremgangen InvestorDagen Aalborg Lars Møller IR-direktør 1 Følg os på Twitter: @TrygIR Forbehold Visse udsagn i denne præsentation er baseret på ledelsens opfattelse, antagelser

Læs mere

Mennesker Succes Udvikling

Mennesker Succes Udvikling Mennesker Succes Udvikling CoastZone er teambuilding og teamudvikling i hele Danmark. Vi styrker relationerne i jeres team og viser jer vejen til nyt potentiale! »Mennesker med succes skaber udvikling«c

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

KNI Værdier. KNI Værdier Side 1

KNI Værdier. KNI Værdier Side 1 KNI Værdier KNI Værdier Side 1 Indhold Fra CEO 3 KNI 4 Historie 5 KNI ånden 6 KNI værdier 7 Leveregler i KNI 8 Medarbejderprofil i KNI koncernen 9 Kompetenceudvikling i KNI 10 KNI Værdier Side 2 Fra CEO

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer indhentet i projektet Vækst og merværdi arbejdspakken Økonomistyring. Som en del af demonstrationsprojektet `Vækst og merværdi er der i

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014 National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Emission 2013. Brøndby skal igen være et fælleskab, en identitet og en rejse af oplevelser som ingen kan tage fra os.

Emission 2013. Brøndby skal igen være et fælleskab, en identitet og en rejse af oplevelser som ingen kan tage fra os. Emission 2013 Brøndby skal igen være et fælleskab, en identitet og en rejse af oplevelser som ingen kan tage fra os. Del 1: En skelsættende begivenhed Den kommende aktieemission er på mange måder en skelsættende

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Strategisk Forhandling 2.0 Det er din bundlinje!

Strategisk Forhandling 2.0 Det er din bundlinje! Strategisk Forhandling 2.0 Det er din bundlinje! 9. 10. juli 2015 TBA Strategisk Forhandling 2.0 2+2 = 3 Hvordan påvirker din kommunikation dine resultater? Rigtig mange forhandlinger falder sammen på

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Udviklingstendenser i i forsikring og værdiskabelse i i Topdanmark. v. v. Michael Pram Rasmussen 3. 3. december 2003

Udviklingstendenser i i forsikring og værdiskabelse i i Topdanmark. v. v. Michael Pram Rasmussen 3. 3. december 2003 Udviklingstendenser i i forsikring og værdiskabelse i i Topdanmark v. v. Michael Pram Rasmussen 3. 3. december 2003 Forsikringsselskaber i 80 erne og 90 erne Karakteristika: Store finansindtægter Overkapitaliseret

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

TrygVesta køber Moderna Försäkringar Sak i Sverige

TrygVesta køber Moderna Försäkringar Sak i Sverige Til OMX Nordiske Børs København Meddelelse nr. 13-2009 2. marts 2009 TrygVesta køber Moderna Försäkringar Sak i Sverige TrygVesta køber Moderna Försäkringar Sak (Moderna) skadeforsikring for 427 mio. DKK

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Innovation gennem medarbejdere. SCKK Excellence Seminar Århus Universitet 16. november 2006

Innovation gennem medarbejdere. SCKK Excellence Seminar Århus Universitet 16. november 2006 Innovation gennem medarbejdere SCKK Excellence Seminar Århus Universitet 16. november 2006 Eksemplet Jyske Bank Kan en bank virkelig være Midtjyllands mest innovative virksomhed? Profil Dannet i 1967 ved

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

7 effektive tips. www.marketingondemand.dk / 1

7 effektive tips. www.marketingondemand.dk / 1 7 effektive tips TIL MARKEDSFØRING AF IT OG TEKNIK / 1 Kære læser Denne e-guide er til dig, der ønsker at optimere din virksomheds markedsføring og sælge (endnu) mere. Omdrejningspunktet er markedsføring

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Præsentation af DKL. Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008

Præsentation af DKL. Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008 Præsentation af DKL Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008 Overblik - Sammenhæng mellem diplom i Ledelse og DKL. Det er bare farven der har en anden lyd DKL: 1. Fag: Det personlige

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere