Ida Cecilie Røge Hove. Vejleder: Christian Waldstrøm. Kvinder i ledelse. - Analyse af glasloftets eksistens

Transkript

1 Institut for ledelse Bachelorafhandling Forfattere: Ann-Sofie Hesel Egsgaard Ida Cecilie Røge Hove Vejleder: Christian Waldstrøm Kvinder i ledelse - Analyse af glasloftets eksistens Aarhus School of Business and Social Science 2011

2 Abstract Men mainly occupy top executive positions and only a small number of women have access to these kinds of jobs. The reason for the small amount of women executives is in the literature explained through a phenomenon called the glass ceiling, which prevents women from moving up the corporate ladder. The glass ceiling consists of different types of barriers, which women encounter when searching for an executive position. The purpose of this thesis is to find out if the glass ceiling exists for women in companies in the private sector in Denmark. The report aims to illuminate the situation for female leaders in Denmark, and it is not an attempt to obtain more women into management. The barriers will be used to find out why there are fewer women in top executive positions. The thesis is to analyse whether these barriers exits or if women prioritize career differently than men. The report is build up upon three different areas of barriers, which together form the glass ceiling. The three areas are managerial, family and organizational barriers. The theories are based entirely on scientific articles and are divided into the three areas. The findings of the theories are used in the analysis to compare with the results of the report. The data used in the analysis is collected by Det Danske Ledelsesbarometer in The report focuses on respondents with top and middle managerial positions in the private sector, therefore it delineates from respondents with low managerial positions and respondents working in the public sector. The sample size is 1501 distributed on 1146 men, 348 women and seven who has not specified sex. Several tests are carried out within the different areas to indentify the difference between men and women. These tests will reveal whether there are barriers or not. The report has tried to come up with an answer for the existence of the glass ceiling, and the conclusion is that there can be no clear answer. The report finds out that there are no significant difference between men and women s leadership styles, therefore it can be concluded that the managerial barriers do not exists. However, the family barriers have impact on the women s career because they prioritize family over career. This barrier also appears to affect men because they experience the conflict between work and family, as women do. The difference is that men are not influenced by the conflict to the same extent as women. These findings indicate that the family barriers exist for both men and women. Tests on the organizational barriers shows that there is an informal network in many organizations, but the result is that both sexes experience exclusion from the informal network. This means that the barrier concerning the informal network affects both

3 sexes. Furthermore, the analysis shows that women are minorities in the organizations, but tests shows that is not only women who feel lonely in their job. Therefore, it can be concluded that it is the manager job that makes the leaders lonely. Especially the informal network can be an organizational barrier for leaders but this barrier applies both sexes; therefore, the conclusion on the organizational barriers is that the barriers exist to some extent, and they can affect both men and women. The final conclusion is that the glass ceiling exists for women to a certain level, because some barriers affect women s careers, while other barriers affect both sexes. Because some barriers affect both sexes, the glass ceiling cannot be described as a barrier that is sexist.

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Disposition og afgrænsning Metodevalg og teori Teoretisk baggrund Undersøgelser om ledelsesmæssige barrierer Undersøgelsernes indhold Opsummering af teoriens resultater Undersøgelser omkring de familiære barrierer Undersøgelsernes indhold Opsummering af teoriens resultater Undersøgelser om organisatoriske barrierer Undersøgelsernes indhold Opsummering af teoriens resultater Hypoteser til test Undersøgelsesdesign Formål Metode Validitet Pålidelighed Generaliserbarhed Forudsætninger Pearsons Chi 2 test Independent t-test Analyse Analyse af de ledelsesmæssige barrierer Er der afhængighed mellem ledelsesmæssig adfærd, køn og ledelsesniveau? Er toplederjobbet en ambition for ledere af begge køn? Analyse af de familiære barrierer Har familieforhold betydning for karrieren? Kan familie og karriere forenes?... 40

5 5.2.3 Prioriterer kvinder familien over karrieren? Analyse af de organisatoriske barrierer Er kvindelige ledere minoriteter i private virksomheder? Findes der uformelle netværk i de private virksomheder? Er fænomenet glass cliff anvendt i private virksomheder i Danmark? Kan mentorordninger få flere i ledelse? Konklusion Perspektivering Fremtidige undersøgelser Litteraturliste Bilag 1: Spørgeskema fra Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Bilag 2: SPSS output

6 1. Indledning Kvinder i ledelse er et emne, som er oppe i tiden og meget omdiskuteret. I takt med ligestillingen forventes det også, at kvinderne følger med på arbejdsmarkedet, og derfor sættes der nu spørgsmålstegn ved, hvorfor der er færre kvinder i lederjob og på bestyrelsesposter end mænd. Socialdemokraterne har udmeldt, at de ønsker kvoter for kvinder i bestyrelserne for på den måde at sikre, at der bliver ligestilling i bestyrelseslokalerne. Socialdemokraterne ønsker, at vi skal følge Norges eksempel og lovgive om, at der skal være minimum 40 % kvinder i bestyrelserne. De finder det nødvendigt med kvoter, da virksomhederne ikke frivilligt placerer nogle af de mange kompetente og højt kvalificerede kvinder i bestyrelserne. Men ikke alle er enige om, at kvoter er løsningen, og diskussionen omkring kvinder i ledelse og indførelse af kvoter har delt folket. Det er bl.a. derfor, at denne rapport vil forsøge at belyse situationen, som den er i Danmark i dag, og derigennem forsøge at forstå, hvorfor der er færre kvinder i højere lederpositioner i den private sektor. Rapporten vil anskueliggøre, om kvinder i virkeligheden ønsker at være i et højere lederjob, eller om der er andre ting i livet, der betyder mere for dem, og om det kan være grunden til, at de nedprioriterer karrieren. Rapporten er på ingen måde et forsøg på at få flere kvinder ind i ledelse eller sætte mændene i et dårligt lys, det ønskes blot at belyse den nuværende situation og se på, hvilke barriere der holder kvinderne tilbage. I 2008 præsenterede Ligestillingsministeriet et charter for at få flere kvinder i ledelse. Formålet var at skabe et samarbejde med virksomhederne, der skulle sætte fokus på at øge antallet af kvindelige ledere i både den offentlige og private sektor. Det skal give mænd og kvinder lige chancer for at opnå et lederjob. Charteret er frivilligt at underskrive, men når virksomhederne er gået med i det, forpligter de sig til at indføre en række tiltag, der skal forbedre situationen for de kvindelige ansatte. Det vigtigste tiltag er at sætte måltal for kvinder i ledelse i den enkelte virksomhed, på den måde har virksomheden et resultat at gå efter. Målet med charteret er at skaffe 100 deltagende virksomheder i 2010, og status i dag er 113 tilmeldte virksomheder ( Den fokus som charteret har givet emnet kvinder i ledelse er også en af grundene til, at vi mener, det er vigtigt at belyse, hvordan situationen er for kvinder. Det, vi finder frem til, er situationen for kvindelige ledere i 2008, dvs. det år hvor Ligestillingsministeriets charter trådte i kraft. Resultaterne kan forhåbentligt give os et billede af, hvorfor ministeriet mener, det er vigtigt at sætte fokus på emnet. Forventningen er at finde en tydelig forskel på antallet af mænd og kvinder og finde årsager til, hvorfor det er således. Side af 60 1

7 I litteraturen er der fokus på, at kvinder hæmmes af forskellige barrierer, og at det er en af årsagerne til, at der er færre kvindelige ledere. Det beskrives, hvordan forskellige faktorer har indflydelse på, hvordan kvinders karriere udformer sig. Og ofte benytter litteraturen udtrykket glasloftet som en samlet betegnelse for mange af disse barrierer. Glasloftet defineres som a transparent barrier which prevents women from moving up the corporate ladder past a certain point (Morrison et al, 1987). Normalt vil dette udtryk dække over det, vi har valgt at kalde de organisatoriske barrierer, altså de barrierer, der opstår inden for organisationen. Her kan der være tale om barrierer som organisationens uformelle netværk, og det at kvinder ofte føler sig ensomme blandt alle mændene i organisationen. Vi mener dog, at glasloftet også dækker over en række andre faktorer, som vi har opdelt i de ledelsesmæssige og de familiære barrierer. De ledelsesmæssige barrierer kan betegnes som forskellen mellem mænd og kvinder som ledere, forskellen belyses ud fra ledelsesstil og evner. De familiære barrierer er dem som opstår, fordi kvinder har et naturligt behov for at tage ansvar for familien. Hvis kvindens behov bliver for stort, opstår en konflikt mellem familie og arbejde, og det kan sætte en stopper for hendes karriere. De tre typer af barrierer beskrives nærmere og analyseres ud fra forskellige faktorer, og til slut kommer vi frem til, hvordan situationen står til i de private virksomheder i Danmark. 1.1 Problemformulering Eksisterer der et glasloft for danske kvindelige ledere i den private sektor? 1.2 Disposition og afgrænsning Opgaven vil se nærmere på kvinder og mænds forskelligheder i forbindelse med et job som leder, dette gøres ud fra tidligere undersøgelser og en analyse på en stikprøve af mandlige og kvindelige ledere i den private sektor i Danmark. Teorien er inddelt i tre kategorier, som vi mener betegner glasloftet, de tre kategorier er ledelsesmæssige, familiære og organisatoriske barrierer. Kategorierne indeholder teori fundet af forfattere, der har analyseret problemstillinger omhandlende work-life balance, glasloftet, forskel på mænd og kvinder samt ledelsesstile, derved har vi afgrænset os fra andre områder, der kan skabe barrierer for kvinder. Opgaven har primært fokus på kvinder, men kvindernes situation belyses ud fra forskellen mellem mandlige og kvindelige ledere. Dette gøres for at finde frem til, hvordan kvindernes situation er, da medierne har fokus på, at der er for få kvindelige ledere, og at de hæmmes af barrierer. Side af 60 2

8 Gennem analysen vil det forsøges at belyse situationen for kvindelige ledere i Danmark i den private sektor i Derfor afgrænses der fra ledere i den offentlige sektor, da forskellen mellem mænd og kvinder ikke opleves nær så stor her. Ydermere vil der afgrænses fra at anvende ledere på nederste ledelsesniveau, da kvinderne er bedre repræsenteret i denne gruppe. Fokus vil derfor være på ledere på øverste og mellemste niveau. Øverste ledelsesniveau indebærer ledere, der varetager opgaver på det strategiske niveau og kan fx være direktører, underdirektører, koncernchef og lignende, i opgaven betegnes disse også som topledere. Ledere på mellemste niveau opererer på det taktiske niveau og kan have stillinger som fx funktionschef, afdelingschef, afdelingsleder og lignende (Spørgeskema fra Det Danske Ledelsesbarometer, 2008). Gennem analysen vil der ses nærmere på, om barriererne betegnet som glasloftet reelt eksisterer. Derefter vil resultaterne i analysen blive opsummeret og perspektiveret i forhold til regeringens ønske om at indføre kvoter og ligestillingsministeriets charter for flere kvindelige ledere. Slutteligt vil der kommenteres på forslag til fremtidige undersøgelser. Desuden afgrænses der fra at se på raceforskelle, religionsforskelle og samfundsklasser i forhold til minoriteter inden for ledelse. 1.3 Metodevalg og teori Opgaven har til formål at vurdere, hvorvidt der findes et glasloft, og om det udelukkende er kvinder, der hæmmes af det. For at besvare dette anvendes svar fra Det Danske Ledelsesbarometerets spørgeskemaundersøgelse fra De svar, der findes i analysen, kobles sammen med teorien, hvor der ses nærmere på sammenhængen mellem teori og empiri, og årsagerne til forskelle og ligheder imellem dem diskuteres. Teoridelen er opbygget omkring de tre områder af barrierer, og hvert område indeholder en række tidligere undersøgelser, der belyser forskellige emner. Undersøgelserne er udvalgt, da de har relevans for vores analyse, og vi kan sammenligne analysens resultater med essensen af teorien. Alle undersøgelserne kommer fra udlandet, men størstedelen af dem er sammenlignelige, da de er udført i vestlige lande, hvor arbejdsmentaliteten er relativ ens med den danske. Enkelte undersøgelser er fra lande, der ikke direkte kan sammenlignes, men her har vi forholdt os kritisk til resultaterne i teoridelen. Ydermere er nogle artikler modsigende eller overlappende, dette vil blive diskuteret i analysen. Her vil der findes frem til, hvilken af de tidligere teorier, der passer bedst med de fundne resultater. Alle artiklerne er udvalgt på baggrund af, at de er udgivet i anerkendte Side af 60 3

9 tidsskrifter og derfor har gennemgået kritik fra andre eksperter inden for området. Derfor antager vi, at resultaterne i teorien er pålidelige. Analysen er lavet på baggrund af data indsamlet af Det Danske Ledelsesbarometer 2008, dette er valgt, fordi de har en meget stor stikprøve, som vi som studerende ikke har ressourcer til at indsamle selv. Den store stikprøve er repræsentativ for populationen, og derfor bliver undersøgelsen pålidelig. Ydermere er de stillede spørgsmål meget lig det, vi ønsker at undersøge, og derfor er der kun fordele ved at anvende det i forvejen indsamlede data. Dog ser vi et mindre problem i, at dataene er indsamlet i januar og februar 2008, da virksomheder på dette tidspunkt endnu ikke er ramt af finanskrisen. Svarerne i undersøgelsen matcher muligvis ikke situationen i dag, men kan belyse situationen for kvinder ved ligestillingsministeriets indførelse af charteret. 2. Teoretisk baggrund 2.1 Undersøgelser om ledelsesmæssige barrierer Undersøgelsernes indhold Biologisk set er mænd og kvinder forskellige, derfor er det heller ikke underligt, hvis de leder forskelligt. Men selvom de leder forskelligt, kan begge metoder være rigtige. Er mænd bedre ledere, eller er en organisation mere effektiv ved en kombination af de to former for ledelse. Er der overhovedet en forskel på mænd og kvinder som ledere, eller er det bare noget, man forestiller sig. Disse spørgsmål undersøges i litteraturen. Hvorvidt der er forskel på mænd og kvinders ledelsesstil, er mange forskere uenige om. Nogle finder frem til, at der er en forskel, mens andre har fundet ud af, at der ikke er forskel på kønnenes ledelsesstil (Vilkinas & Cartan, 1997; Rigg & Sparrow, 1994). I 1980 erne finder man frem til, at der i Storbritannien er stor forskel på mandlige og kvindelige lederes ledelsesstil. Mænd har tendens til at anvende samme stil, hvorimod kvinder ikke anvender en bestemt type ledelsesstil. Undersøgelsen konkluderer, at der i denne periode er stor forskel på kvinder og mænds ledelsesstil, og at organisationer har brug for begge typer ledere for at være effektive. På det tidspunkt hvor undersøgelsen finder sted, trækker flere kvinder sig ud af arbejdsmarkedet, enten helt eller delvist, for at tage sig af hjemmet og børnene. Dette betyder endnu færre kvindelige medarbejdere i organisationerne, derfor er der særligt fokus på emnet (Vinnicombe, 1987). Undersøgelsen er Side af 60 4

10 udgivet i 1987, og er derfor mindre anvendelig til sammenligning med opgavens resultater. Man må forvente, at mange ting har ændret sig i organisationerne de sidste to årtier, og derfor afviger de to undersøgelsers resultater formentlig fra hinanden. En undersøgelse fra 1982 belyser, hvordan forskellen på mandlige og kvindelig ledere opstår allerede i barndommen. Piger og drenge vokser op forskelligt og agerer forskelligt på ting, de udsættes for. Ifølge Carol Gilligan (1982) opdager piger i barndommen, at det at være for selvsikre gør dem upopulære blandt deres kammerater. Drenge derimod forsøger at fremhæve deres status, og på den måde danner de et naturligt hierarki. I barndommen lærer piger også at gruppere sig og holde de piger, der søger for meget opmærksomhed, uden for. Disse tidlige erfaringer påvirker kvinder, når de skal søge job. Kvinderne er vokset op med en mere tilbageholden adfærd og er derfor dårligere til at fremhæve deres evner end mænd, hvilket giver dem en ulempe i konkurrencen om de høje stillinger (Gilligan, 1982). Undersøgelsen er fra starten af 1980 erne, og derfor må det forventes, at der er sket en udvikling inden for børneopdragelse, hvor forskellen ikke længere er så stor mellem drenge og piger. Alligevel er de overordnede konklusioner stadig gældende, da mænd og kvinders adfærd er forskellig. En anden undersøgelse påpeger, at kvinder er for høflige i deres ledelsesstil, og dette kommer bl.a. til udtryk ved den måde de kommunikerer med deres medarbejdere på. Kvinder spørger medarbejderne, om de kan have en opgave færdig til et bestemt tidspunkt, hvor mænd er mere krævende og forlanger, at opgaven skal være færdig på et bestemt tidspunkt. Forfatteren konkluderer, at det er en af de væsentligste forskelle på mænd og kvinders ledelsesstil (Tannen, 1994). Gennem litteraturen er der fundet frem til, at der findes to overordnet ledelsesstile, som differentierer sig meget fra hinanden. Transactional, som tidligere har været kendt som den maskuline ledelsesstil, og transformational som er mere blød og feminin. Forskningen viser dog, at det generelt er transformational, der anvendes af såvel mandlige som kvindelige ledere i dag (Burke & Collins, 2001). Side af 60 5

11 Figur Beskrivelse af transformational og transactional ledelsesstil Transformational ledelsesstil Transactional ledelsesstil Denne stil er kendetegnet ved stor interesse for de ansatte og gode samarbejdsevner. Lederne karakteriseres ved at have karisma, være god til at inspirere og stimulere medarbejderne, og de er omsorgsfulde og vejledende. Denne stil benytter sig af gulerodsprincippet, hvor man får belønning for godt arbejde og straf for dårligt arbejde. Udformninger af denne stil: Udformninger af denne stil: - Interactive leadership - Contingent Reward - Management by exception active - Management by exception passiv - Laissez Faire Kilde: Egen tilvirkning ved brug af Burke & Collins, 2001; Bass, Transactional ledelsesstil benytter sig af gulerodsprincippet, hvor man får belønning for godt arbejde og straf for dårligt arbejde. Generelt kan denne ledelsestype opdeles i fire forskellige. Den første er contingent reward, som går ud på, at man lover belønning for god performance og opstiller arbejdskrav. Management by exception er den anden og tredje ledelsestype, da denne består af både en aktiv og en passiv stil. Aktiv går ud på at finde fejl og implementere disciplin, og lederne med denne stil forsøger at forbedre processerne. Den passive strategi fokuserer også på fejl, men reagerer kun når der ikke leves op til standarderne, og er derfor mere passiv. Den sidste ledelsesstil er Laissez Faire, hvor lederne undgår at træffe beslutninger, og har en lad stå til attitude (Bass, 1990; Burke & Collins, 2001). De fire ledelsestyper er ikke ret effektive og heller ikke ret udbredte længere. Derimod er transformational den mest brugte ledelsesstil. Den er kendetegnet ved stor interesse for de ansatte og gode samarbejdsevner. Der er fire karakteristika ved denne ledelsesstil. Det er bl.a. vigtigt, at lederen har karisma, således at medarbejderne ser op til denne og skaber en gensidig tillid. Lederen skal også være god til at inspirere og på den måde få medarbejderne til at yde en ekstra indsats. Dette sker gennem høje forventninger og simple målsætninger. Lederen karakteriseres også ved at være omsorgsfuld over for den enkelte medarbejder, derved er denne meget opmærksom på medarbejdernes forskelligheder og behov, og desuden fungerer lederen som mentor for dem, som har brug for hjælp til at udvikle sig. Den sidste karakteristika omhandler stimulering, hvor lederen forsøger at vise medarbejderne nye måder at løse gamle problemer på og skabe rationelle beslutninger (Bass, 1990). Side af 60 6

12 I 2001 finder man frem til, at de kvindelige ledere selv mener, de er mere transformational end mændene i undersøgelsen. Hvilket vil sige, at de har karisma og bliver set som rollemodeller, der kan inspirere og motivere deres medarbejdere og stimulere dem til at tænke kreativt. Desuden har de mere fokus på coaching og udvikling af medarbejderne. Mændene i undersøgelsen mener også, at de er transformational - dog ikke i så høj grad som kvinderne. Det konkluderes i denne undersøgelse, at der er en lille forskel mellem mænd og kvinders ledelsesstil (Burke & Collins, 2001). Undersøgelsen er lavet i USA på baggrund af svar fra både mandlige og kvindelige revisorer og er derfor yderst egnet til sammenligning med de i opgaven fundne resultater, da der også her ses på forskellen mellem mænd og kvinder. Desuden er undersøgelsens stikprøve på over 1000 respondenter, og derfor bør resultaterne være repræsentative. Forskellen på ledelsesstil behøver dog ikke kun at påvirkes af, hvilket køn man har. En anden undersøgelse viser, at lederens alder også har betydning for, hvilken ledelsesstil, man selv mener, man anvender. Undersøgelsen er lavet i USA med 64 ledere, der rangerer deres egne evner efter hvor gode ledere, de selv mener, de er. Resultatet er, at der er en tendens til, at yngre ledere giver deres lederevner lavere score, end deres observander giver dem. Observanderne kan være medarbejdere, kollegaer og chefer. De ældre ledere har den modsatte tendens: De overvurderer deres egne evner. Resultatet af undersøgelsen er også, at de ledere, der undervurderer sig selv, bliver vurderet som mere transformational end gennemsnittet, og det modsatte er gældende for dem, som overvurderer egne evner. Undersøgelsen ser også nærmere på arbejdstilfredshed, og det viser sig, at der ikke er nogen forskel på mænd og kvinders arbejdstilfredshed, men at topledere har en tendens til at være mere tilfredse med deres arbejde, specielt pga. arbejdssikkerhed og bedre samarbejde med deres kollegaer (Manning, 2002). Undersøgelsens stikprøve er kun på 64 respondenter, men anvendes alligevel, da respondenterne er ledere og repræsentative for opgavens respondenter. En anden lederstil, teorien omhandler, er Interactive leadership, denne bruges af de kvinder som har brudt barriererne og har fået en høj lederstilling i en organisation. Ledelsesstilen minder på mange punkter om transformational, men bygger på kvindelige værdier. Kvindelige ledere, der anvender denne stil, er gode til at arbejde aktivt for at få deres medarbejdere til at deltage og involvere sig aktivt i beslutningerne. Lederne deler både information og magt med medarbejderne, og de forsøger at opmuntre deres ansatte til at hjælpe hinanden og være en del af sammenholdet. Ydermere gør de alt for, at medarbejdere har en høj selvtillid, fordi de, som anvender denne ledelsesstil, har en overbevisning om, at mennesker performer bedre, når de er tilfredse med sig selv og deres arbejde. Denne lederstil falder naturligt for kvinder (Rosener, 1990). Undersøgelsens resultater er fundet på Side af 60 7

13 baggrund af en kvalitativ undersøgelse fra 1990, hvilket gør at sammenligningen skal tage højde for den tidsmæssige udvikling. Quinns Competing Values består af otte roller, som en leder skal indeholde for at være effektiv. De otte roller er opdelt under fire områder, hvor der bliver sat fokus på forskellige emner. Figur Quinns Competing Values Model Kilde: Quinn (1988) fra Vilkinas & Cartan (1997) Området Rational Goal Model fokuserer på det eksterne for at opnå en konkurrencemæssig fordel, og derved er formålet med dette område at være effektive, produktive og profitmaksimere. De to roller under dette område er director, som planlægger og sætter mål, samt producer, som er opgaveorienteret og vægter produktivitet og effektivitet højt. Andet område er Internal Process Model. Her fokuseres der på den interne kontrol i virksomheden, derfor er de effektive, hvis alt foregår stabilt og følger de fastlagte rutiner. Den ene rolle under dette område er monitor, som i høj grad har fokus på informationsledelse og anvender deres analytiske evner. Den anden rolle under Internal Process Model er coordinator, som agerer gennem struktur, organisering og flow. Det tredje område er Human Relations Model, som sætter det interne og fleksibilitet i organisationen i fokus. Her forsøges der via samarbejde og decentralisering at få det maksimale ud af medarbejdernes evner og gøre dem teamorienteret. De to roller under dette område er mentor, her er omsorg, empati og støtte essentielle for at udvikle medarbejderne. Facilitator udvikler teams og benytter sig af fælles beslutningstagen, og på den måde forsøger man at undgå konflikter mellem Side af 60 8

14 medarbejderne. Det sidste område er Open System Model, her er der fokus på det eksterne i organisationen, og det er vigtigt at være god til at tilpasse sig nye situationer, samt at være innovativ for at kreere nye muligheder og vækst for organisationen. Rollen innovator forsøger at tilpasse sig omverdenen og tænke kreativt, hvor rollen broker fokuserer på vækst og opbygning af eksterne ressourcer. En leder bliver mere effektiv, jo flere roller denne kan påtage sig. På den måde har lederen fokus på flere områder i organisationen. (Quinn et al, 2007). En undersøgelse af mænd og kvinders ledelsesroller set ud fra Quinns Competing Values Model belyser forskellen på mænd og kvinders kompetencer. Undersøgelsen er foretaget i Australien med udgangspunkt i både offentlige og private mellemledere, og resultaterne er konstrueret ud fra respondenternes selvopfattelse. De kvindelige ledere i undersøgelsen mener, at de udfylder tre af de i alt otte ledelsesroller signifikant mere end mændene. De tre roller er coordinator, monitor og mentor, som alle tre har størst fokus på det interne i organisationen, desuden mener de, at de er signifikant mere effektive end mændene. Medarbejderne fandt dog frem til, at kvinderne udfylder fem roller signifikant mere end de mandlige ledere. De kvindelige ledere er ifølge medarbejdere mere innovative, bedre til at præcisere afdelingens mål og retning, bedre til at opnå de opstillet mål, mere egnet til at løse og fortolke problemer samt mere opmærksomme og omsorgsfulde over for medarbejderne. Cheferne fandt dog ikke nogen signifikant forskel mellem mandlige og kvindelige ledere, og det resultat er meget væsentligt i debatten om, hvorfor der er så få kvinder i topledelsen (Vilkinas & Cartan, 1997). Tidligere har Scheins artikel provokeret med udsagnet: think manager think male (Schein & Davidson, 1993). Men for at gøre op med det udsagn har forskere fortsat med at undersøge, hvorvidt den holdning stadig eksisterer. I 2001 forsøger man at klarlægge, hvilke evner mænd og kvinder selv mener, de besidder, samt hvilke evner de ønsker at udvikle. Resultatet af undersøgelsen er, at kvinder mener, de har gode finansielle evner og rangerer disse signifikant højere end mændene gør. Desuden er det også disse evner, kvinderne ønsker at udvikle, hvor mændene fokuserer på at identificere kundernes behov og forbedre deres performance. Det mest iøjnefaldende er, at mænd ønsker at udvikle deres evne til at se andres egenskaber, hvilket synes at være noget kvinder normalt interesserer sig mere for. Kvinderne bestræber sig på at forbedre de evner, der normalt tillægges mandlige ledere og omvendt for mændene (McGregor & Tweed, 2001). Forfatterne forbandt resultatet med ordet androgynitet, som betyder at menneskets psykiske identitet er opbygget af såvel mandlige som kvindelige træk (Lyhne, 2001). Men ud af de 54 Side af 60 9

15 kompetencer, der bliver testet på, er mændene og kvinderne ens på 51 af dem, hvilket bevidner om, at mandlige og kvindelige ledere stræber efter de samme evner og kompetencer, og at der altså ikke er den store forskel på kønnene (McGregor & Tweed, 2001; Rigg & Sparrow, 1994). Problemet med det lave antal kvinder i ledelse kan i stedet skyldes, at mænd og kvinder opfattes forskelligt. En undersøgelse viser, at mange mennesker har tendens til at have en holdning om, at kvinder er dårligere ledere end mænd, og det kan være derfor, at der er færre kvindelige topledere. Kvinder bliver generaliseret til en stereotype som husmor, der tager sig af børnene, og kan derfor ikke være en god leder. Dette er en barriere for kvinder, som gerne vil have en karriere inden for ledelse. Formålet med undersøgelsen er at finde ud af, om der virkelig er en forskel på ledelsesstil, hvad enten man er mand eller kvinde, og om ledere opfattes forskelligt, afhængigt af hvilket køn de har. Undersøgelsen har dog ikke kunnet konkludere, hvorvidt der er en reel forskel på ledelsesstil mellem kønnene, eller om forskellen alene skyldes, at mænd og kvinder opfattes forskelligt (Jonson et al., 2010). En undersøgelse på motivationsfaktorer for iværksættere finder frem til, at der ikke er den store forskel på, hvad mænd og kvinder motiveres af. Begge køn ønsker udfordringer i deres arbejde, selvstændighed og selvrealisering. Desuden motiveres kvinderne af at vise omverdenen, at kvinder kan andet end blot at være den kvindelige stereotyp. Som iværksætter har man mulighed for selv at styre arbejdets gang, og derved kan de opnå større frihed. Dette medfører, at de kan skabe balance mellem arbejde og familieliv, da de selv planlægger tiden, og det i sig selv er en motivationsfaktor (Humbert & Drew, 2010). Der skal tages forbehold for at undersøgelsen er lavet ud fra iværksættere, men da ledere får større selvstændighed jo længere op i hierarkiet, de kommer, er der mulighed for at sammenligne motivationsfaktorerne. Derudover er undersøgelsen lavet i Irland, men der burde ikke være de store kulturforskelle, der påvirker resultaterne. Generelt er det velset, at kvinder får succes, men når det kommer til succes i en mandsdomineret branche, er der tale om noget andet. Her vil der ofte komme negative reaktioner på kvindens succes og den samme negative attitude gælder også for mænd, der opnår succes i kvindedominerede virksomheder. Dette bevidner om, at der ikke kun er tale om kvindelig diskrimination, men at mennesker generelt ikke bryder sig om folk, der skiller sig ud. Hvis kvinder og mænd opnår succes i den forkerte virksomhed fører det til, at de bliver mindre vellidt. Det kan desuden medføre, at de ikke har samme mulighed for lønforhøjelse og forfremmelse som deres kollegaer af modsatte køn. Det sociale netværk bliver destrueret, fordi de øvrige medarbejdere afviser dem og holder dem uden Side af 60 10

16 for, og det kan ødelægge personens arbejdsglæde og lyst til at være leder. Dette betyder, at både mænd og kvinder kan risikere at miste arbejdsglæden, såfremt de bliver en minoritet i organisationen (Heilman et al, 2004). Undersøgelsen har kun 48 respondenter, som alle er studerende, og resultaterne er lavet ud fra cases, som de studerende har svaret på. Da respondenterne er studerende og ikke ansatte på en arbejdsplads, må det formodes, at resultaterne udelukkende bygger på de studerendes antagelser. Derfor kan undersøgelsens resultater kun sammenlignes, såfremt der ses kritisk på undersøgelsens metode Opsummering af teoriens resultater Litteraturen har en klar opdeling af ledelsesstile, hvor der findes frem til de to store områder transactional og transformational. Disse to ledelsesstile kan deles op i flere forskellige stilarter. Både mandlige og kvindelige ledere benytter sig af transformational lederstil, men kvinder beskriver sig selv som mere transformational end mændene. Det er også bevist, at denne stil er den mest effektive ledelsesstil, så derfor bør kvinderne have en fordel af, at de benytter denne stil i højere grad end mændene. En ledelsesstil, der minder om transformational er interactive leadership, som falder meget naturligt for kvinder. Interactive ledelsesstil er anderledes, da lederen både deler information og magt med sine medarbejdere. Dette skal få medarbejdere til at føle sig involveret og som en del af sammenholdet. Endvidere findes der frem til, at de unge ledere er mere transformationel end de ældre ledere, og det vil sige, at alder også har en betydning for, hvilken ledelsesstil en leder anvender. En undersøgelse viser, at mænd og kvinders kompetencer er meget ens, og det bevidner om, at mandlige og kvindelige ledere stræber efter de samme evner og kompetencer. Ydermere vil mænd og kvinder gerne udvikle de evner, som normalt tillægges det andet køn. Fx vil kvinder gerne udvikle deres finansielle evner, og mænd deres evner til at se andres egenskaber. Derved kommer de mandlige og kvindelige ledere til at ligne hinanden mere og mindsker forskellen på de kønsbestemte kompetencer. I modsætning til dette er kvinder og mænds kompetencer forskellige, hvis man ser i forhold til Quinns Competing Values, hvor en leder skal indeholde alle otte roller for at være en effektiv leder. Kvinderne mener, at de er signifikant mere coordinator, monitor og mentor end mændene. Dette er roller, der fokuserer på de interne forhold i virksomheden, såsom kommunikation, information og medarbejdernes ressourcer. Ledernes medarbejdere synes, at kvinderne udfylder fem af rollerne bedre end mændene. De kompetencer, som kvinderne har, falder sammen med de evner, som en transformational leder også fokuserer på. Selv om både kvinderne Side af 60 11

17 selv og medarbejderne synes, at der er forskel på de mandlige og kvindelige ledere, er der intet, der tyder på, at cheferne ser forskellen mellem lederne. Det vil sige, at det kun er den måde, lederne ser hinanden på, eller den måde medarbejder opfatter deres ledere på, som adskiller sig fra hinanden. Cheferne synes, at begge køn performer lige godt. Det er også blevet belyst, at kvinder og mænd opfattes forskelligt. Kvinderne opfattes som dårligere ledere, da stereotypen af en kvinde er en husmor, som tager ansvaret for hjemmet og børnene. Denne stereotypificering af kvinder gør, at topcheferne har sværere ved at se en kvinde tage en toppost frem for en mand, og derved opnår flere mænd topposter. Dette forstærker stereotypen af kvinder, og derved bliver det en norm at ansætte mænd i de mandsdominerede virksomheder. Derfor vil der i analysen blive arbejdet videre med, om det er mænd og kvinders forskellige ledelsesstile, som gør, at der er færre kvindelige ledere, eller om det skyldes, at opfattelsen af kvinder og mænd er forskellig. Ydermere forsøges det at belyse, om det færre antal kvindelige ledere skyldes, at kvinderne ikke har ambitionerne og troen på sig selv, dette testes bl.a. ud fra motivationsfaktorer. Teserne vil belyses i analysen for at finde ud af, om dette er ledelsesmæssige barrierer for danske kvindelige ledere i den private sektor. 2.2 Undersøgelser omkring de familiære barrierer Undersøgelsernes indhold Kvinder er biologisk lavet til at føde børn og har et naturligt behov for at passe familien. Men inden for de seneste årtier er kvinder begyndt at uddanne sig højere og fokusere mere på deres erhvervsmæssige karriere, dette har medført en konflikt mellem arbejde og familieliv, fordi kvinden ikke længere kan påtage sig alle hjemmets gøremål. Derfor er kvinder i dag nødsaget til at tage stilling til karrieren og familiens betydning, og det kan skabe en usynlig barriere for kvinderne. De følgende afsnit tager udgangspunkt i tidligere undersøgelser og teorier omkring work-life balance, og hvordan det påvirker kvindelige lederes karrierer. Kan familielivet blive en barriere for kvindernes karriere? Denne undersøgelses formål er at belyse effekterne af at være gift og have børn set i forhold til respondenternes karriere og velvære. Undersøgelsen består af 792 kvindelige nyuddannede, og er foretaget i Canada i Det at undersøgelsen kun ser på kvinder, er en ulempe set i forhold til opgavens problemstilling, fordi kvindernes situation belyses ud fra forskellen mellem kønnene. Side af 60 12

18 Resultatet af denne undersøgelse er, at det har negative konsekvenser for kvinders karriere at være gift og have børn. Singlekvinder har derfor en fordel, når man ser på deres karrieremuligheder, men til gengæld er gifte kvinder ofte mere tilfredse med deres liv end singlekvinderne (Burke, 1999). Ligeledes viser en lignende undersøgelse fra 1997, at det at stifte familie har en skadelig effekt på kvindernes karriere. Denne undersøgelse er lavet med 466 kvindelige respondenter og 528 mandlige - alle med en position som leder. Her er stikprøven meget lig opgavens stikprøve og er derfor meget anvendelig til sammenligning. Undersøgelsen er dog fra 1997, og derfor kan der være sket en udvikling af kvindernes position på arbejdsmarkedet, hvilke kan medføre at opgavens resultater bliver forskellige fra undersøgelsens. Når der undersøges om familieliv er direkte skadeligt for kvinders karriere, bliver resultatet meget enstemmigt. Kvinder, som er gift og har børn, har flere konflikter mellem arbejdet og hjemmet, end singlekvinder med børn og single/gifte kvinder uden børn. Resultatet viser også, at gifte kvinder tror på, at enten de eller ægtefælden bliver nødt til at nedprioritere deres karriere for at kunne stifte familie, men mændene påvirkes ikke at denne konflikt i samme grad som kvinder. Konklusionen bliver derfor, at det at stifte familie har en skadelig effekt på kvindernes karriere, mens mændene ikke påvirkes af familiestiftelse. Det belyses også, at mænd og kvinders karrieretilfredsstillelse falder, hvis de har børn og en ægtefælle, der også arbejder. Kvinder med børn føler ofte, at de har nedprioriteret deres karriere og har derfor lavere tilfredsstillelse af jobbet. Det skyldes, at kvinderne har været væk fra arbejdsmarkedet i en periode, hvor de har været på barsel eller deltid. Tiden væk fra arbejdspladsen får kvinderne til at nedprioritere arbejdet, og derved involverer de sig mindre, dette fører til, at cheferne ofte vælger at forfremme mænd, da de virker mere engageret i deres arbejde (Burke, 1997). Et andet problem, der opstår, når kvinder begynder at stifte familie er, at kvinderne føler sig utilstrækkelige, da de hverken har tid nok til arbejdet eller familien. Problemet kan ifølge en undersøgelse skyldes, at ansvaret for en familie gør, at kvinderne ikke kan tage overarbejde i samme grad som medarbejdere uden børn, og derfor ses de som mindre hårdtarbejdende end deres kollegaer. Kvinderne får dårlig samvittighed over at lade børnene være i institution hele dagen og føler ikke, at deres ægtefæller tager samme ansvar for familien. Resultatet af undersøgelsen er to strategier, som kan anvendes for skabe balance mellem karriere og familieliv. Den første strategi omhandler et valg mellem karriere og familie, eller en prioritering af en af delene. Anden strategi handler om at få opbygget et støttende netværk gennem familie og venner. På den måde kan man bruge netværket, når man trænger til aflastning, hvis den ene part fx har brug for ekstra tid til arbejde eller gøremål på hjemmefronten, og derved mindskes work-life konflikten (Baumgartner & Side af 60 13

19 Schneider, 2010). Resultaterne af denne undersøgelse er lavet på baggrund af interviews med syv kvindelige ledere, hvilket passer godt på respondenterne i opgaven, men der kan opstå problemer med pålideligheden grundet stikprøvens størrelse. Flere mænd tror på, at den største grund til, at kvinder ikke når toppen i erhvervslivet, er familie. Mænd mener, at kvinder ønsker at være den primære person i hjemmet, og at de derfor har svært ved at forpligte sig til det antal arbejdstimer et job i en lederstilling kræver. Singlekvinder uden børn har ifølge mændene i undersøgelsen større mulighed for at få et job som topleder, da de ikke har samme forpligtelser over for en familie og derfor ikke har problemer med at varetage et større antal arbejdstimer. Mændene mener ikke, at ansvaret over for familien er et problem for dem og deres karriere, hvor kvinderne er mere tilbøjelige til at erkende, at der nemt kan opstå konflikter mellem familieliv og arbejde (Davies-Netzley, 1998). Både mænd og kvinder er interviewet til denne undersøgelse, og resultaterne er derfor belyst ud fra forskellen mellem mænd og kvinders holdninger, hvilket er et godt sammenligningsgrundlag til opgaven. I 1990 konkluderes det, at mænd og kvinder i lederjob på mange punkter er overraskende ens. Der findes bl.a. frem til, at mændene oplever den samme konflikt mellem arbejde og familie som kvinderne. Dog viser undersøgelsen, at hvis der er børn i hjemmet, føler kvinderne, at konflikten fylder mere, end mændene argumenterer for (Rosener, 1990). Kvinder ser deltidsarbejde, tilgængelighed for børnepasning på arbejdspladsen og fleksibilitet fra arbejdspladsens side som mulige faktorer, der kan forbedre work-life balancen. Og både mænd og kvinder synes, at fleksible arbejdstimer og muligheden for at arbejde hjemmefra er vigtigt, når man har en familie at tage sig af. Begge køn mener, at de ikke har nok tid hjemme ved familien, da arbejdet fylder for meget. De føler ikke, at der er en klar grænse mellem arbejde og fritid, og derfor har ansatte ofte tilbagevendende tanker om deres arbejde, når de har fri. Den manglende grænse gør, at både mænd og kvinder synes, at deres arbejde har en negativ effekt på kvaliteten af deres familieliv. De mænd og kvinder, der oplever en form for støtte fra arbejdet enten gennem deres kollegaer, deres chefer eller kulturen i virksomheden, oplever at ubalancen for work-life konflikten reduceres (Doble & Supriya, 2010). Undersøgelsen er lavet med indiske arbejdere, og derfor er der problemer med at sammenligne med opgavens resultater grundet store kulturforskelle. I Indien er familier mere afhængige af hinanden og har ikke samme muligheder for børnepasning, som der er i Danmark, og derfor kan work-life konflikten opleves anderledes. Alligevel anvendes undersøgelsen Side af 60 14

20 til sammenligning, da stikprøven er på 110 respondenter fra it-sektoren, og fordi der i analysen vil tages forbehold for kulturforskelle. En af de få undersøgelser der findes om mænds work-life balance konkluderer, at mænd har samme behov for støtte fra virksomhederne, som kvinder har. Mændene føler, at de får et bedre arbejdsliv og føler sig bedre tilpas, såfremt de arbejder i familievenlige virksomheder. Mænd indikerer, at færre arbejdstimer, mindre jobstress og større jobtilfredshed, mindsker work-life konflikten og derved forbedrer deres familieliv (Burke, 2000). Denne undersøgelse har taget udgangspunkt udelukkende i mænds holdninger, hvilket giver et ensidigt billede af problemstillingen. Problemet bliver, at kvindernes holdninger er udeladt, og dette gør det sværere at sammenligne med opgavens resultater. Uoverensstemmelsen mellem familielivet og arbejdslivet skaber konflikt for medarbejdere, der skal være engageret i begge dele. Denne uoverensstemmelse skabes både af pres fra jobbet, fra ægtefælden og børnenes forventninger. I 2010 undersøges der, hvilke negative konsekvenser det kan have for medarbejderes fysiske og psykiske helbred, hvis der bliver for stor ubalance mellem arbejde og familie. Der findes frem til, at det pres, som arbejdet lægger på den enkelte medarbejder, kan give søvnproblemer, træthed og stresssymptomer. Disse effekter er ens ved mænd og kvinder, hvilket vil sige, at begge køn oplever helbredsmæssige problemer, når konflikten mellem arbejde og familielivet vokser (Doble & Supriya, 2010). En anden undersøgelse finder også frem til, at kvinder og mænds psykiske helbred forværres, når jobbet ikke giver plads til familien. Både mænd og kvinder oplever psykosomatiske symptomer, stress, forværring af det fysisk helbred og faldende jobtilfredshed, når de oplever ubalance mellem arbejde og familie. Hvis organisationen støtter op om sammenhængen mellem familie og arbejde, føler kvinderne mere arbejdsglæde, mindre stres, større tilfredshed med deres karriere og familieliv samt færre psykosomatiske symptomer. Herved konkluderes det, at arbejdspladsens miljø kan påvirke de ansattes psykiske og fysiske tilstand (Burke, 2002). Ifølge en undersøgelse kan konflikten mellem arbejde og familie opstå, fordi mennesker har flere identiteter. Den identitet, en person har på hjemmefronton, er ikke den samme, som den, der bruges på arbejdet, og det kan skabe konflikt mellem familieliv og karriere. Såfremt den ene identitet får mere tid end den anden, kan det skabe splid mellem identiteterne, og det har negative konsekvenser specielt for familielivet. Konflikten mellem arbejde og hjem forværres, jo mere man påtager sig sin arbejdsidentitet, dette skyldes ofte, at der opstår en indre konflikt, fordi arbejdsidentiteten fylder Side af 60 15

21 mere i hverdagen end familieidentiteten. Dette øger work-life konflikten for kvinderne, da de i realiteten hellere vil anvende mere tid sammen med familien (Carlson et al, 1995). Et problem med denne undersøgelse er, at der ikke er taget højde for, at singler og personer uden børn ikke bruger så meget tid med familien og derved naturligt anvender mere tid på deres arbejdsidentitet. Desuden er undersøgelsen ikke lavet til at belyse konflikten mellem arbejde og familieliv for ledere og kan derfor være svær at perspektivere til i den senere undersøgelse. I nogle lande findes der tiltag, der skal gøre det lettere for kvinder at stifte familie, samtidig med at de har et arbejde. I Danmark og flere andre vestlige lande findes der fx ordninger som barsel, forældreorlov og børneinstitutioner. Dette skal give plads til at stifte familie og samtidig fastholde arbejdet. I 1996 undersøges der, om alle disse støttende ordninger, som sørger for et afbalanceret familie- og arbejdsliv, har positive effekter på den ulighed, der findes mellem kvinder og mænd på arbejdsmarkedet. Det belyses, at der i lande som Danmark og Sverige er gode muligheder for barselsorlov, forældreorlov og fædreorlov, disse ordninger skal sørge for at barnet får den bedst mulige start på livet. Derudover er arbejdspladser også blevet bedre til at anvende deltidsarbejde, som gør, at kvinder har større mulighed for at deltage på arbejdsmarkedet, samtidig med at de stifter familie. Problemet er blot, at hvis en kvinde først har været på deltid, kan det være svært for hende at vende tilbage til arbejdsmarkedet på fuldtid. Undersøgelsen finder frem til, at Danmark er et af de europæiske lande, som har den højeste andel af kvinder i arbejde. Tendensen er, at jo flere sociale støtteordninger et land har, jo større andel af kvinder er på arbejdsmarkedet. Ordningerne er også med til at formindske lønforskellen mellem mænd og kvinder. Men ordningerne giver ikke kun en positiv effekt; mange kvinder tager lang tid på orlov, og derfor er virksomhederne mere skeptiske over at ansætte kvinder, da de ved, at kvinderne ofte vil være fraværende fra arbejdet i en periode. Derfor kan ordningerne være med til at skabe en ulighed mellem mænd og kvinder på arbejdsmarkedet, selvom de har en positiv indflydelse på, hvor mange kvinder der befinder på arbejdsmarkedet. Det konkluderes derfor, at hvis disse ordninger fortrinsvis er tilgængelige for kvinder, og mænd ikke benytter sig af de eksisterende ordninger, fastholdes uligheden mellem kvinder og mænd på arbejdsmarkedet (Dulk et al, 1996). Undersøgelsen er foretaget i 1996, og siden dengang er orlovsperioderne ændret. Kvinder har i dag 18 ugers barselsorlov, mænd har to uger fædreorlov, og yderligere har forældrene 32 ugers forældreorlov, de kan dele mellem sig ( Dermed er orlovsperioden forlænget siden undersøgelsen fandt sted, dette kan også være gældende for andre lande. Side af 60 16

22 2.2.2 Opsummering af teoriens resultater Undersøgelserne klarlægger på flere måder, at både mænd og kvinder bliver påvirket af balancen mellem familielivet og arbejdslivet. En undersøgelses påpeger, at kvindernes karrieremuligheder bliver dårligere, når de er gift og har børn, mens mændene ikke forringer deres muligheder, da de ikke lader sig påvirke på samme måde som kvinderne. Ifølge en undersøgelse kan dette skyldes, at det danske samfund gør det muligt for kvinder at have længere orlov end mænd, og at virksomhederne giver et stigende antal kvinder mulighed for at få deltidsarbejde. Dette resulterer i, at der er flere kvinder på arbejdsmarkedet, men når kvinderne har mulighed for at tage orlov, kommer de bagud i karrieren, og de viser ikke vedholdenhed over for virksomhederne. Det giver på langt sigt en skævhed mellem mænd og kvinder. Der konkluderes, at hvis disse ordninger skal hjælpe, skal det være mere velset at mænd også tager orlov i større omfang, og på den måde vil uligheden på arbejdsmarkedet mellem mænd og kvinder kunne reduceres. Ansatte, der arbejder i familievenlige virksomheder mindsker konflikten mellem arbejde og familieliv. De familievenlige virksomheder er velsete af både mænd og kvinder, fordi der er fokus på fleksible arbejdstimer og muligheden for at arbejde hjemmefra. Andre former for støtte, familievenlige virksomheder yder, er støtte gennem kollegaer og chefer samt en virksomhedskultur, der respekterer familielivet. Kvinder får dårlig samvittighed, hvis de er væk fra barnet i længere perioder, og derved er kvinderne mindre tilbøjelige til at tage overarbejde, og der dannes derfor et billede af, at kvinder ikke er hårdtarbejdende nok til at få en lederstilling. Derfor er det en fordel for kvinder at være single set i forhold til deres karrieremuligheder. Ydermere viser en undersøgelse, at mændene har den holdning, at kvinderne ikke kommer til tops, fordi de tager for meget ansvar for familien. Både mænd og kvinder mener, at de ikke har tid nok hjemme ved familien, da arbejdet fylder for meget. Begge køn føler også, at der ikke er en klar grænse mellem arbejde og fritid, og den manglende grænse gør, at de synes, at deres arbejde har en negativ effekt på kvaliteten af deres familieliv. Medarbejdere slipper aldrig rigtigt deres tanker omkring arbejdet, og dette kan medføre fysiske og psykiske helbredsproblemer. Helbredet påvirkes negativt, når der opstår ubalance mellem familie og arbejdet, og dette kan føre til stress, søvnproblemer og træthed. Denne ubalance kan også skabes af ens identiteter, og såfremt den ene identitet får mere tid end den anden, kan det skabe splid mellem dem, og det har negative konsekvenser for familielivet. Det er især identiteten på arbejdet, der skaber work-life konflikten. Side af 60 17