Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år"

Transkript

1 Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år

2 Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Projektgruppe: Mette Marie Langenge, HK Lotte Colberg Olsen, KL (indtil 1. august 2005) Stine Hinge, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi Rapporten er udarbejdet for: KL, KTO og Amtsrådsforeningen under Væksthus for ledelse Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Produktion: Mette Mørch Grafisk tilrettelægning: Rumfang Tryk: Arco Grafisk A/S 1. udgave oktober 2005 ISBN: ISBN: pdf En særlig tak til de medvirkende ledere, der ærligt har delt deres erfaringer og dermed bidraget til at lette vejen for næste generation af nye ledere i kommunerne.

3 LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE 3 Indhold Introduktion 5 Inspiration til ledernes omverden 5 Sådan er undersøgelsen gennemført 6 Sådan er rapporten bygget op 7 Oversigt: Ledernes udfordringer og kommunens 7 Læg kortene på bordet med det samme 8 Det vigtige og vanskelige interview 9 Sådan kan I lette deres vej 10 En unødvendig svær begyndelse 11 At styre et skib, man ikke kender 11 At være alene på skansen 12 At træde i karakter som leder 14 Hvor meget skal man støtte? 15 Sådan kan I lette deres vej 16 Fasthold fokus, når hverdagen melder sig 17 Sagsbehandlerfælden 17 De administrative byrder 18 Medarbejdernes manglende medspil 19 Sådan kan I lette deres vej 19

4

5 INTRODUKTION 5 Introduktion God ledelse er afgørende for, at en kommune kan løse sine opgaver og levere en ordentlig service til borgerne. Det gælder lige fra kommunaldirektøren og hele vejen ud til de ledere, der har den mest direkte kontakt med frontmedarbejdere og brugere. Det er tolv af disse mellem- eller institutionsledere, der har bidraget med deres erfaringer i denne undersøgelse af udfordringerne i det første lederjob. Vi ved fra andre undersøgelser og fra ledelseslitteraturen, at debuten som leder ofte er vanskelig. Denne undersøgelse sætter fokus på, hvordan den første tid opleves i en institution eller en rådhusforvaltning i en dansk kommune anno Undersøgelsen viser tydeligt, at de nye ledere generelt er glade for deres job. De sætter pris på den store selvstændighed i arbejdet og på muligheden for indflydelse og ansvar. De siger, at det er en stor tilfredsstillelse at få ting til at flytte sig, og at lederjobbet både er afvekslende og udfordrende. Men interviewene indikerer samtidig, at mange af de nye ledere har haft det unødvendigt svært. De føler næsten alle, at de kunne støttes bedre og mere effektivt, end de er blevet. Enkelte angiver ligefrem, at de har været i tvivl om, hvorvidt de skal fortsætte den lederkarriere, de netop har indledt. Dermed tyder undersøgelsen på, at der bliver spillet højt spil med fremtidens lederressourcer. For kommer problemer og belastninger i lederjobbets første år til at overskygge glæden og de positive udfordringer, risikerer kommunen at tabe en stor del af sin talentmasse på gulvet. Dels vil det blive sværere at rekruttere og fastholde nye ledere. Dels vil de nye ledere ikke få mulighed for at udvikle og udfolde deres fulde potentiale som ledere. Inspiration til ledernes omverden Undersøgelsens formål er derfor at afdække snublestenene på første del af nye lederes vej og dermed anvise, hvor der er behov for at sætte ind med fx bedre information og mere effektiv støtte. Denne rapport er således først og fremmest henvendt til alle dem i ledernes omverden, der har ansvar for at rekruttere, støtte, coache, sparre, undervise og lede de nye ledere. Det vil bl.a. sige lederens chef og lederkolleger samt personaleafdelinger og -konsulenter. Hovedvægten i rapporten er derfor lagt på, hvordan disse grupper på forskellig vis kan lette vejen for de nye ledere.

6 6 LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE Projektet er gennemført af Væksthus for ledelse, der et samarbejde om offentlig ledelse mellem KL, Amtsrådsforeningen og KTO. Det er nummer to i en serie af projekter, hvor det første satte fokus på kernekompetencer hos succesfulde ledere. Den fælles baggrund for projekterne er udsigten til en omfattende udskiftning på de kommunale lederposter i de kommende år. Dels fordi halvdelen af lederne nærmer sig pensionsalderen, dels fordi opgave- og strukturreformen typisk vil medføre en større rokade på lederposterne. Sådan er undersøgelsen gennemført Undersøgelsen bygger på interview med 12 nye kommunale ledere tre fra hvert af følgende områder: skole-, daginstitutions-, ældreområdet og rådhusforvaltning (på afdelingslederniveau). Lederne er blevet valgt ud fra en bruttoliste, hvortil HR-ansvarlige i alle kommuner er blevet bedt om at udpege ledere, der var godt i gang med det første år af deres første job, hvor ledelse er hovedopgaven. Alle ledere havde haft mindst 6 og højst 14 måneder i jobbet, da interviewet blev gennemført. Den endelige gruppe på 12 ledere er sammensat, så den er nogenlunde repræsentativ, hvad angår kommunernes størrelse og geografiske placering. Både i gruppen og i den kommunale virkelighed er der en klar overvægt af kvindelige ledere. Halvdelen af de interviewede ledere er forfremmet til ledere på deres egen arbejdsplads. Den anden halvdel skiftede arbejdsplads men ikke nødvendigvis kommune da de overgik til lederjobbet. I interviewene har vi spurgt til de nye lederes erfaringer fra den første tid i lederjobbet. De er blevet bedt om at udpege konkrete situationer, hvor de henholdsvis: oplevede succes i lederjobbet følte sig godt hjulpet eller støttet i lederjobbet oplevede forhold, som var problematiske eller belastende. De medvirkende ledere er garanteret anonymitet og optræder derfor i denne rapport hverken med navn, institution eller kommune. Det har været vigtigt at sikre, at lederne kunne udtale sig åbent og ærligt også om personlige eller følsomme emner. Interviewene er gennemført af konsulent Lotte Colberg Olsen, KL, Erhvervspsykolog Peter Klange og konsulent Mette Marie Langenge, HK. Hvert interview varede omkring to timer.

7 INTRODUKTION 7 Sådan er rapporten bygget op Rapporten opdeler de nye lederes vej ind i lederjobbet i tre strækninger: 1. Rekrutteringen og forberedelsen af den nye leder til jobbet. 2. Den svære begyndelse, hvor lederen skal finde sig til rette i sin nye rolle. 3. Når hverdagen melder sig og med den en række uventede udfordringer. For hver strækning præsenteres dels ledernes gode og dårlige erfaringer, dels en række muligheder for at hjælpe lederne bedre på vej. Nedenfor er de nye lederes udfordringer og en række af mulighederne for at lette deres vej sammenfattet i et skema. Oversigt: Ledernes udfordringer og kommunens Hvad siger de nye ledere om jobbet? Hvordan kan kommunen lette vejen? 1. fase: Rekrutteringen Succeskriterierne var ikke klare Jobbets indhold blev ikke forklaret godt nok Konflikter og problemer blev fortiet Beskrivelsen af jobbet var et skønmaleri Afstem forventningerne til den nye leder Præsenter jobbets krav og indhold systematisk Forbered rekrutteringen grundigt Læg alle kortene på bordet også de kritiske 2. fase: Den svære begyndelse Mangler indsigt i administrative rutiner Føler sig isoleret uden kolleger eller netværk Vanskeligt at træde rigtigt i karakter Svært at blive leder for tidligere kolleger Introducer godt til rutiner og nøglepersoner Vis tillid, og bak den nye leder tydeligt op Giv tidlig og opsøgende sparring Opbyg et trygt ledelsesrum 3. fase: Når hverdagen melder sig Svært at fastholde energi og fokus pga.: Tilbyd personlig støtte, fx i form af en mentor For meget brandslukning og sagsbehandling Forbind de nye ledere til relevante netværk Tunge administrative opgaver Let de administrative byrder, fx ved at fjerne Utilfredse eller uengagerede medarbejdere nogle af dem fra lederens skuldre

8 8 LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE Læg kortene på bordet med det samme En række problemer kan undgås, hvis man gør forventningerne til den nye leder tydelige allerede i jobsamtalen. Det betaler sig i længden at lægge alle kortene på bordet, selv om det ikke altid er så let, som det lyder. De første betingelser for en ny leders succes grundlægges allerede tidligt i rekrutteringsprocessen. Undersøgelsen peger her på to områder, hvor flere af de nye ledere føler sig utilstrækkeligt hjulpet på vej. For det første at organisationen ikke præcist nok har defineret, hvilke forventninger der er til den nye leder. Hvilke opgaver skal løses og med hvilke resultater? Hvad er kriterierne for at få succes i jobbet? Forventes der en særlig ledelsesstil eller samarbejdsform? Har ansættelsesudvalget ikke drøftet og afklaret sådanne spørgsmål, er det næsten umuligt at give ansøgeren et klart, realistisk og sammenhængende billede af den opgave, han eller hun går ind til. Hertil kommer, at flere ledere savner en ordentlig beskrivelse af årets gang, så de fra starten har en fornemmelse af jobbets faste driftsopgaver, hvornår de ligger, og hvor meget de fylder. Det gælder fx lønforhandlinger, budgetrunder, vagt- og skemalægning mv. For det andet oplevede mange af de nye ledere, at de gennem ansættelsesinterviewet fik et fortegnet billede af lederjobbet. At ansættelsesudvalget havde tendens til skønmaleri, når de beskrev jobbet. At kritisk information bevidst eller ubevidst blev holdt tilbage. Det kan bl.a. være oplysninger om uløste problemer i organisationen eller konflikter med fx medarbejderne, forældrebestyrelsen, andre afdelinger, den forrige chef eller andre. Sådanne forhold kan have afgørende betydning for en ansøgers lyst eller evne til at bestride jobbet. Men de kan være svære for en uerfaren leder at spørge sig frem til i et interview især hvis vedkommende ikke kender organisationen på forhånd. De havde ikke fortalt mig om ligene i lasten. Der kunne de godt have spillet med mere åbne kort.

9 LÆG KORTENE PÅ BORDET MED DET SAMME 9 Det vigtige og vanskelige interview Det er næppe udtryk for ond vilje, når en ansøger efter et interview sidder tilbage med et uklart og måske lidt for rosenrødt billede af både arbejdspladsen og lederjobbet. Det er en vanskelig situation. Dels har ansættelsesudvalget ikke altid erfaring med eller tradition for at gennemføre et professionelt og struktureret interview. Dels har begge parter meget på spil. På den ene side vil ansøgeren selv gerne vise sig som positiv og motiveret. Hun spørger derfor sjældent tilstrækkelig kritisk ind til jobbets mulige skyggesider. På den anden side er kommunen også optaget af hurtigt at besætte den tomme stol med en dygtig ansøger og vil derfor gerne tage sig godt ud over for ansøgerne. Man vil groft sagt ikke skræmme nogen væk ved at tage sorgerne i jobbet på forskud. Det kan også være, at ansættelsesudvalgets medlemmer ikke er indbyrdes enige om, hvilke af jobbets minefelter en ansøger skal introduceres til og hvordan. Og endelig er der eksempler på ansættelsesudvalg, der som en bevidst strategi tester, om ansøgerne selv formår at grave problemerne frem i lyset under interviewet. Men som ansættelsesudvalg er alt andet end at lægge kortene på bordet en risikabel strategi. Man kan nemlig ikke forvente, at ansøgerne selv finder frem til jobbets faldgruber og skyggesider slet ikke når man har med uerfarne eller debuterende ledere at gøre. Man har ikke blot en moralsk forpligtelse til, men også en klar egeninteresse i at henlede deres opmærksomhed på jobbets svære elementer. På den måde skaber man også præcedens for at tale åbent om problemer, og det kan vise sig værdifuldt, når lederen senere står i en situation, hvor der er brug for sparring. For hvis man i jobinterviewet stikker alvorlige problemer under stolen, kan det være uhyre svært at tackle dem sammen efterfølgende. Den nye leder vil uundgåeligt spørge, hvorfor det først kommer på bordet nu. Mange af lederne i undersøgelsen har da også brugt megen energi på i lønkammeret at spekulere over, om det var dem eller organisationen, der var noget galt med. Det kunne være undgået og energien dermed anvendt bedre hvis de på forhånd havde kendt til fx en gammel konflikt i personalegruppen. Det er trods alt lettere at håndtere udfordringer, man er forberedt på blandt andet fordi man så mere aktivt kan søge den nødvendige opbakning og rådgivning til at klare dem.

10 10 LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE Sådan kan I lette deres vej Bedømt ud fra ledernes udsagn i undersøgelsen er der brug for at formidle et mere præcist billede af lederjobbet allerede i rekrutteringsfasen. Det kan sammenfattes i følgende gode råd: Forbered rekrutteringsprocessen grundigt. Analyser udfordringerne i jobbet til bunds, og beskriv dem på en realistisk måde. Afstem jeres forventninger til den nye leder. Sørg som ansættende chef for at drøfte og afveje forventninger til den kommende leder med repræsentanter for medarbejderne og brugerne, fx forældrebestyrelsen. Præciser succeskriterierne også over for ansøgerne. Hvad er det for en opgave, du skal løse, hvis vi ansætter dig? Sørg for at give ansøgerne og den valgte leder en ordentlig præsentation af jobbets indhold og af hovedtrækkene i årets gang. Fortæl også ansøgerne om skelsættende begivenheder i organisationens historie herunder om forgængerens skæbne. Præsenter jobbets udfordringer ærligt og realistisk. Oplys samtidig om mulighederne for at få opbakning og hjælp til at håndtere dem.

11 EN UNØDVENDIG SVÆR BEGYNDELSE 11 En unødvendig svær begyndelse Den debuterende leder kommer hurtigt på gyngende grund. Praktiske startvanskeligheder, kollegial ensomhed og uklar autoritet gør den første tid unødvendig svær for de fleste. Synlig opbakning og opsøgende sparring vil gøre en vigtig forskel for de nye ledere. Det er altid krævende at begynde i et nyt job, og når det tilmed er ens første som leder, er der meget at holde styr på både praktisk og mentalt. Det er de fleste nye ledere selvfølgelig forberedt på, når de møder på arbejde første dag i deres nye funktion. Alligevel er der en række ting, der ifølge undersøgelsen kommer bag på de fleste: At de mangler indsigt i organisationens praktiske og administrative rutiner og at det hurtigt bliver et problem for dem. At de føler sig isolerede, fordi de ikke (længere) er en del af et kollegialt fællesskab og endnu ikke har noget netværk blandt de øvrige ledere. At de har svært ved at finde ud af, hvornår og hvordan de skal træde i karakter som ledere dvs. tydeligt markere deres ledelsesprincipper og stil. Disse tre overraskelser uddybes nedenfor. På alle tre punkter er der tydelige forskelle i erfaringer og udfordringer mellem ledere, der er vokset op i organisationen og ledere, der er rekrutteret udefra. De to grupper er ligeligt repræsenteret i undersøgelsen, der samlet tyder på, at det faktisk er lettest at begå sig som ny leder i en fremmed organisation. At styre et skib, man ikke kender Som ny leder møder man i den første tid næsten dagligt opgaver, man skal løse for første gang. Måske har man fået en generel og samlet introduktion til opgaverne, men den rækker sjældent, når man står med opgaven i hænderne. Derfor har man først og fremmest brug for at kende organisationens hvem ved hvad, så man hurtigt kan søge hjælp til de udfordringer, man møder. Det kan fx være konkrete spørgsmål om, hvordan man bruger budgetsystemet, hvordan man laver lønanvisninger, eller hvad en nettobevilling egentlig er. Men det kan også være en erfaren leders råd om, hvordan man tackler en svær samtale, kører en personalesag eller arbejder med trivslen på arbejdspladsen.

12 12 LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE Jeg havde absolut ingen fornemmelse af, hvad de administrative opgaver gik ud på og fik ingen hjælp til det. De nye ledere giver udtryk for, at det er næsten umuligt at vide, hvem man kan få bistand og råd hos. Det er svært som ny at gennemskue, hvem i systemet der har kompetencen. Man føler ofte, at man bliver sendt længere og længere ind i en labyrint, som en leder formulerer det. Som ny er det tit vanskeligt at vide, hvad man egentlig har brug for at vide. Og ens omgivelser har svært ved at fornemme, hvad man mangler, påpeger en anden. Hertil kommer, at de nye ledere griber sig selv i at overveje, om de nu kan tillade sig hele tiden at forstyrre andre med deres dumme spørgsmål. Det kan være uvidenhed om helt banale rutiner, der får den nye leder til at snuble i begyndelsen. En afdelingsleder var fx ikke blevet orienteret om medarbejdernes faste fridage og lagde derfor et skema uden at tage hensyn til dét. Eksemplet understreger blot, at det er vigtigt, at nogen forpligter sig til at orientere en ny leder grundigt om organisationens skrevne og uskrevne regler. Undersøgelsen viser desværre, at introduktionen til jobbets rutiner langt fra altid gennemføres som planlagt. Nogle gange fordi den nødvendige indsigt kun findes som tavs viden hos den afgående leder og aldrig er blevet skriftligt dokumenteret. Det gør overleveringen meget sårbar over for fx sygdom eller et pludseligt jobskifte. Det manglende kendskab til organisationen og dens nøgle- og ressourcepersoner er selvsagt ofte et endnu større problem for den leder, der kommer udefra. Omvendt er både lederen selv og omverdenen i disse tilfælde ofte klar over, at den nye leder skal lære organisationen at kende fra grunden. Problemet kan derimod være, at ingen fortæller den nye leder om de skeletter, der måtte være i (leder)skabet. At være alene på skansen Mange af de nye ledere har oplevet det som svært at gå fra et fællesskab med kollegerne til at stå alene som ny leder. Man er mere alene som leder end som medarbejder, og man har ikke så mange kolleger som før, lyder to karakteristiske formuleringer af denne følelse. Mange mærker, at de ikke (længere) lige kan lufte det med andre, hvis de fx oplever et problem i personalegruppen. De betragter det som en vigtig udfordring at være en del af arbejdspladsens fællesskab, selv om de har en særlig dobbeltrolle i det. På den ene side er de altid i fokus og skal stå til rådighed for andre. På den anden side er de meget alene med deres nye udfordringer og beslutninger.

13 EN UNØDVENDIG SVÆR BEGYNDELSE 13 Det var svært at vænne sig til ikke at kunne brokke sig længere. Nu skal jeg tænke mig grundigt om, inden jeg fyrer noget af. Man har måske været vant til at være venner med de fleste. Og selv om man gør sig umage med at stikke en finger i jorden, skal der af og til træffes beslutninger, der opleves ubehagelige af enkelte medarbejdere eller af alle. Når lederen fx bekendtgør, at hun ikke er tilfreds med det faglige niveau på arbejdspladsen. Eller når hun må afvise en medarbejders ønske om fridage, fordi det kolliderer med de opgaver, der skal løses. Fornemmelsen af at være alene på skansen er stærkest hos de ledere, der savner støtte fra deres overordnede eller sideordnede ledere. Som én leder udtrykker det, er det sejt at skulle bakke alle andre op, når der ikke er nogen, der bakker dig op. Og omvendt erklærer en anden leder, at man bliver meget mere interesseret i og gladere for sit arbejde, når man får ordentlig opbakning fra sin egen chef. Det giver næsten altid den nye leder problemer, hvis der ikke kan hentes støtte og opbakning hos den nærmeste chef og hvis denne tillid ikke kommunikeres tydeligt i hele organisationen. Som lederens chef er det derfor vigtigt klart at markere, at man står bag sin nye leder også selv om man tror, at hun ikke behøver dette signal. Dels har de fleste nye ledere behov for alle de rygstød, de kan få. Dels retter signalet sig lige så meget til resten af organisationen. Jeg var ofte usikker på, om jeg skulle blive ved eller stoppe som leder. Når man mangler opbakning, kommer man let i tvivl om, hvorvidt det er en selv, der er problemet. Det er med andre ord en misforståelse, at man som chef kan vise sin tillid ved at være usynlig og lade den nye leder klare ærterne selv. Det risikerer tværtimod at blive opfattet som ligegyldighed eller lunkenhed: Både lederen selv, medarbejderne og lederkollegerne kan komme i tvivl om, hvorvidt den nye leder nyder sin chefs opbakning, respekt og tillid. Men selv om tilliden oppefra betyder meget, oplever nogle ledere den som en tung byrde. Det var ved at blive et åg for mig, at chefen havde blind tillid til, at jeg kunne klare hvad som helst uden hjælp. Tillid og opbakning skal med andre ord suppleres med konkret vejledning, rådgivning og sparring, når den nye leder har behov for det. Også her er det en svær balance for den nye leder, hvornår man skal bede om hjælp, og hvornår man skal forsøge at bevise, at man kan løfte opgaven selv. Mange af de nye ledere har souschefer, som de kører et tæt parløb med. Der er dog sjældent tale om et egentligt ledelsesmæssigt makkerskab. Ofte er en del af ledelsesopgaverne

14 14 LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE blot uddelegeret til souschefen, der mange steder stadig betragtes (og betragter sig selv) som en del af personalet, der blot går lederen til hånde. Det betyder, at det ikke er souschefen, den nye leder vender sig mod, når der opstår problemer ud over de rent faglige. Aleneheden kan paradoksalt nok føles mindre problematisk, hvis man er rekrutteret udefra som leder. Ganske vist er ens personlige netværk i organisationen mindre, men man skal til gengæld ikke igennem den adskillelse fra gamle kolleger, der er svær for mange internt udnævnte ledere. At træde i karakter som leder De nye ledere bruger i den første tid megen mental energi på at finde sig til rette i rollen. Hvornår skal jeg være tydelig som leder og hvor tydelig skal jeg være? Hvordan skal jeg træde i karakter uden at træde ved siden af? Det handler med andre ord om, hvordan man som ny leder får markeret sine holdninger og værdier hele vejen rundt i ledelseskompasset: Hvad står jeg for fagligt og ledelsesmæssigt? Hvad kan medarbejderne forvente af mig? Hvad forventer jeg af medarbejderne? Hvilken faglig og etisk standard forventer jeg i organisationen? I hvilken retning skal vi udvikle os fagligt? Hvordan håndterer jeg konflikter i organisationen? Men at træde i karakter er en vanskelig balancegang mellem at slå i bordet og stikke en finger i jorden. På den ene side er det vigtigt at sondere sit nye terræn, dvs. lære medarbejderne og arbejdspladsen at kende. Så ved man nogenlunde, hvordan ens meldinger bliver modtaget, og man kan inddrage medarbejdernes erfaringer i sine overvejelser. På den anden side er det vigtigt at have modet til at gå op imod organisationens etablerede konsensus og dårlige vaner. Ellers risikerer man at miste både sine visioner og sin troværdighed som leder. Mange af de nye ledere synes at bruge uforholdsmæssig lang tid på at finde ud af, om det er mig eller organisationen, der er noget i vejen med. Her tyder undersøgelsen på, at de debuterende ledere har en særlig udfordring. Mere erfarne ledere vil som regel tidligt kunne identificere knasterne i en organisation. Det er netop fordi, man mangler tilsvarende situationer at sammenligne med, at man hurtigt begynder at tvivle på sin egen ledelsesmæssige formåen. De ledere, der er rekrutteret indefra, bliver lettere syltet ind i organisation fra starten. Der er flere eksempler på, at de hverken oppefra eller nedefra får det ledelsesrum og den respekt, de har brug for. Jeg har langt mindre mulighed for at få information fra rådhuset nu, hvor jeg er chef, end jeg havde, da jeg var tillidsmand, lyder én vurdering.

15 EN UNØDVENDIG SVÆR BEGYNDELSE 15 Der er ofte bedre vilkår for at træde i karakter for nye ledere, der er eksternt rekrutteret. Her er problemet snarere, at der kan knytte sig nærmest messianske forventninger til den nye leders komme. Flere af de nye ledere havde valgt tidligt at arrangere en temadag om strategi, visioner etc. Det gav dem mulighed for at melde deres ledelsesprogram ud og indlede en dialog mellem ledere og medarbejdere om de gensidige forventninger. Disse ledere understregede dog alle, at det er vigtigt at være landet i organisationen, inden man giver sig i kast med den slags processer. Før jeg meldte min linje klart ud, brugte jeg meget tid på at sætte mig ind i, hvad der rørte sig i afdelingen på godt og ondt. Hvorfor havde den medarbejder sagt op? Hvem var stressede og hvorfor? Andre tog individuelle samtaler med alle medarbejdere i løbet af deres første tid som leder. Dels for at få indblik i medarbejdernes ideer og tanker om organisationens udvikling, dels for personligt at redegøre for deres egne ideer om den fremtidige kurs. Nogle ledere advarede dog imod alt for mange tomandssamtaler på lederens kontor. Det er vigtigt at melde klart og kollektivt ud på åbne møder, så der ikke bliver grundlag for eller rygter om korridoraftaler, som én udtrykte det. Hvor meget skal man støtte? Det er let som chef at komme i tvivl om, hvor meget man skal hjælpe den nye leder til rette i lederjobbets første periode. For er det ikke lederens eget ansvar at bede om den hjælp, hun har brug for? Og er det ikke bedst at lære jobbet at kende på den hårde måde: Ved selv at tumle med problemerne? Det er to gode spørgsmål, men de undervurderer efter undersøgelsen at dømme ikke bare de nye lederes behov for en tidlig og vedholdende støtte, men også at lederne har svært ved selv at efterspørge denne støtte. For dels kan det som helt grøn leder være svært at kende værdien af den støtte, man kunne have fået. Dels vil de fleste nye ledere være usikre på, hvornår og hvor meget de kan trække på en coach, en mentor eller en sparringspartner. For er ens problem nu alvorligt nok til at ulejlige hende igen? Denne tilbageholdenhed hos en nyudklækket leder er måske ikke rationel, men den er psykologisk meget forståelig. Derfor bør den tidligste støtte til en ny leder som regel være aktiv og opsøgende. Selv at kunne bede om den rette hjælp i tide er ikke en evne, ledere er født med. For de fleste er det noget, der kommer med erfaringen.

16 16 LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE Sådan kan I lette deres vej Det er formentlig umuligt at gøre overgangen fra menig medarbejder til ny leder let og ubesværet. Det er et rolleskift, der næsten altid vil indebære et element af drama og usikkerhed. En spænding, der også kan være med til at give lederen energi til sine nye udfordringer. Undersøgelsen peger imidlertid på en række chok, der næppe er nødvendige for at skabe gode ledere, og som der burde være gode muligheder for at forebygge gennem forskellige former for opbakning og sparring. Introducer den nye leder ordentligt til jobbets indhold og rutiner. Skab personlig kontakt mellem lederen og de nøglepersoner, der kan støtte med viden om administration, drift og kutymer. Brug evt. en erfaren medarbejder som guide til, hvordan organisationen fungerer. Vis tillid, og bak den nye leder op og sørg for, at opbakningen også er synlig for omverdenen og medarbejderne. De må gerne kunne se, at der er positive forventninger til hende. Lad fx den overordnede leder introducere den nye leder for medarbejdere, bestyrelse etc. Denne støtte er særlig vigtig for en ny leder, der endnu ikke har en veletableret autoritet og ledelsesmæssig platform. At give støtte er ikke at pakke den nye leder ind i vat, men at give hende et rygstød til at forfølge sin mission som leder. Tilbyd den nye leder en kvalificeret mentor, der er forpligtet til at tage hånd om den nye leder. Det skal være en opsøgende og vedholdende sparrings- og dialogpartner ikke bare en, der er passivt til rådighed, eller som engang imellem spørger overfladisk til, hvordan det går. En kvalificeret sparring er vigtig for alle ledere, men helt afgørende for de uerfarne, fordi deres relationer til organisationen er mere skrøbelige. De første fejlvurderinger kan risikere at sætte sig blivende spor i forholdet til medarbejderne. Og den hundesvømning, en presset leder benytter sig af for at holde snuden oven vande, risikerer at sætte sig fast som dårlige vaner i vedkommendes ledelsesstil. Vær i det hele taget med til at opbygge et tillidsfuldt ledelsesrum, hvor den nye leder føler sig tryg ved at lede. Signalér tydeligt, at ledere i kommunen ikke efterlader hinanden med problemer. At man har ret og pligt til gensidigt at opsøge sparring med hinanden om stort og småt osv.

17 FASTHOLD FOKUS, NÅR HVERDAGEN MELDER SIG 17 Fasthold fokus, når hverdagen melder sig Mange ledere får hurtigt dagen fyldt med brandslukning, bureaukrati og brok. Det fjerner ressourcer og opmærksomhed fra de opgaver, der burde være kernen i deres lederskab. De har brug for rådgivning, redskaber og rygdækning til at fastholde fokus og bevare energien. Efter den første intense tid i det nye job er de umiddelbare chok overvundet. Den nye leder har nogenlunde fundet ud af, hvordan organisationen fungerer og har måske formået at markere sine værdier og principper som leder. Alligevel kan det også i den følgende tid være svært at føle, at man har helt fod på sin rolle og sine opgaver som leder. Undersøgelsen viser, at der i denne fase viser sig en gruppe af beslægtede problemer. Deres fællesnævner er, at det er svært for den nye leder at fastholde fokus på ledelsesopgaven og på de udfordringer, der var succeskriterierne i jobbet. Af mindst tre grunde: Lederne går i sagsbehandlerfælden de kan eller vil ikke slippe deres tidligere faglige opgaver. De involveres i stort og småt og har svært ved at prioritere deres tid. Lederne drukner i administrative rutiner og får ikke prioriteret de virkelige succeskriterier i jobbet. Lederne bliver skuffede over, at medarbejderne ikke spiller mere aktivt med i organisationens udvikling. Alt i alt betyder det, at mange af lederne bliver stressede og har svært ved at finde en langtidsholdbar måde at være leder på. Sagsbehandlerfælden Når medarbejdernes sagsbunker hober sig op, telefonerne kimer og borgerne står i kø for at få hjælp, fristes mange nye ledere til at påtage sig rollen som en ekstra sagsbehandler. I stedet er lederens opgave at opbygge nogle stabile strukturer og arbejdsgange, der gør det muligt for medarbejderne at løfte deres opgaver selv. Men mange nye ledere giver udtryk for, at det er svært at undgå rollen som redningsmand og brandslukker, fordi det ofte er, hvad medarbejderne forventer.

18 18 LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE Jeg havde ofte allermest lyst til at sige giv mig bare den sag, så skal jeg hjælpe dig. Det er også kommet bag på flere af de nye ledere, at de bliver involveret så detaljeret i alle aspekter af organisationens hverdag: banale beslutninger, medarbejderne sagtens selv kunne træffe, kollegernes private forhold, klager fra utilfredse borgere, en printer, der ikke virker osv. Lederne risikerer at fungere som en container for generel utilfredshed som en leder beretter: Jeg er helt fyldt op af brok. Og utilfredsheden kan være ekstra svær at håndtere, hvis man som leder står uden handlemuligheder. Eksempelvis hvis misnøjen retter sig mod beslutninger, der er taget længere oppe i systemet, og som ikke står til at ændre. De administrative byrder En del ledere overvældes af de administrative byrder, der følger med jobbet. De er overraskede over, hvor meget tid de reelt må bruge på det, og hvor lidt hjælp de får til at lære de nødvendige rutiner og redskaber at kende. Her føler flere sig svigtet af den centrale forvaltning. De oplever, at de har stærkt begrænset rådighed over og indsigt i budgettet, men alligevel bliver stillet til regnskab for ting, de enten ikke kan overskue eller påvirke. For mange nye ledere er det således en uventet stor udfordring at prioritere og planlægge deres opgaver og tid. De har ikke været vant til, at det er en del af jobbet, at der hele tiden kommer uforudsete opgaver på dagsplanen. Det er svært at stille op til folks følelser og vrede uden reelt at have mulighed for at ændre på forholdene. Fra det øjeblik jeg træder ind ad døren, er der nogen, som vil snakke med mig, fortæller en leder. En anden supplerer: Her til morgen havde jeg hverken møder eller samtaler, men lidt ro til at arbejde selv troede jeg. For så kom chefen ind med en masse beskeder fra forvaltningen, som skulle have svar på det ene og det andet og helst med det samme. Det betyder, at mange af lederne oplever hverdagen som flygtig. De har tit svært ved at fastholde, hvad de har udrettet: Den uge, der er gået, har været forvirrende og kaotisk! Det er svært at få øje på, hvad jeg egentlig har lavet. Men der har været et væld af forespørgsler og rigtig mange gule sedler, lyder et karakteristisk udsagn.

19 FASTHOLD FOKUS, NÅR HVERDAGEN MELDER SIG 19 Medarbejdernes manglende medspil Flere af de nye ledere er blevet overrasket over den kultur, de har mødt på arbejdspladsen. Eksempelvis medarbejdere, der ikke er vant til eller villige til at tage ansvar, eller som synes at være imod enhver forandring. Det kan være en hård nød at knække for en helt ny leder: Jeg havde ingen erfaringer med at tackle medarbejdere, der ikke bare siger YES, det er en god ide. For at være helt ærlig, syntes jeg i begyndelsen, at de var lidt åndssvage, beretter en nybagt leder. En anden fandt det underligt, at medarbejderne forventede, at hun skulle komme og redde dem. Jeg havde da nogle ideer og tanker om en omstrukturering, men det gik kun langsomt op for dem, at de også selv skulle arbejde for sagen. Flere af lederne påpeger, at de har oplevet traditioner og værdier blandt medarbejderne, som de har måttet gøre op med. Et sted måtte lederen fx skære igennem og fortælle medarbejderne, at de holdt for hyppige og for lange pauser ved bestemte lejligheder. Sådan kan I lette deres vej Mange af de nævnte problemstillinger er mere erfarne ledere vant til at tackle. Men når man møder dem for første gang som ny leder, kan de være med til at slå benene væk under én. Netop derfor er det afgørende, at nogen hjælper de nye ledere over disse hurdler. Det kan fx ske ved: At tilbyde de nye ledere personlig støtte til at holde fokus på ledelsesudfordringerne fx i form af en dedikeret mentor. Kun to ud af de 12 interviewede har oplevet at have direkte adgang til kvalificeret sparring og støtte, og de to beskriver det som værende af uendelig stor betydning. At knytte de nye ledere til ledernetværk enten på tværs af kommunens institutioner eller evt. med ledere i andre kommuner. Én af lederne i undersøgelsen havde deltaget i et omfattende uddannelses- og netværksprogram, som kommunen har fastlagt, men havde faktisk problemer med at være så meget væk fra arbejdspladsen, som programmet krævede. At sørge for en systematisk introduktion til og oplæring i de administrative rutiner men også ved at overveje mulighederne for at lette nogle af lederens administrative byrder. Det kan fx ske ved at lægge et andet snit mellem kommunens centrale og decentrale administrationsopgaver eller ved at bruge souschefen eller en anden medarbejder til at løse en del af de administrative opgaver.

20

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Væksthus for ledelse KL og KTO juni 2005 Indhold Introduktion Inspiration til ledernes omverden

Læs mere

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Dansk Psykolog Forening 2012 Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Mange nyuddannede står usikre over for at skulle begynde i deres første job som psykolog og har behov for svar

Læs mere

Guide: Er din kæreste den rigtige for dig?

Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Sådan finder du ud af om din nye kæreste er den rigtige for dig. Mon han synes jeg er dejlig? Ringer han ikke snart? Hvad vil familien synes om ham? 5. november

Læs mere

ADHD-foreningens Frivilligpolitik

ADHD-foreningens Frivilligpolitik ADHD-foreningens Frivilligpolitik Velkommen her hos os I ADHD-foreningen er vi glade for, at du og de andre frivillige i foreningen har valgt at bruge jeres tid og kompetencer til at arbejde med ADHD-sagen

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Løbenummer: Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Dette spørgeskema er udviklet af Arbejdsmiljøinstituttet. Skemaet kan benyttes til at kortlægge

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

5 konkrete tips til helstøbt ledelse! Bliv en helstøbt leder og få det bedste! frem i dine medarbejdere

5 konkrete tips til helstøbt ledelse! Bliv en helstøbt leder og få det bedste! frem i dine medarbejdere 5 konkrete tips til helstøbt ledelse Side 1 5 konkrete tips til helstøbt ledelse Bliv en helstøbt leder og få det bedste frem i dine medarbejdere 5 konkrete tips til helstøbt ledelse Side 2 Tip 1: Vær

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende I Hej Sundhedsvæsen har vi arbejdet på at understøtte, at de pårørende inddrages i større omfang, når et familiemedlem eller en nær ven indlægges på sygehus.

Læs mere

Frivillige hænder. - nu i flere farver. Om rekruttering og fastholdelse af frivillige med anden etnisk baggrund

Frivillige hænder. - nu i flere farver. Om rekruttering og fastholdelse af frivillige med anden etnisk baggrund Frivillige hænder - nu i flere farver Om rekruttering og fastholdelse af frivillige med anden etnisk baggrund Kære læser Vi har i De Frivilliges Hus i Aalborg igennem længere tid arbejdet med at rekruttere

Læs mere

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Livsfasepolitik I Region Midtjyllands livsfasepolitik defineres det, at vi ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle medarbejdere, uanset hvilken

Læs mere

med ADHD på arbejde INFORMATION TIL MEDARBEJDERE I JOBCENTRE

med ADHD på arbejde INFORMATION TIL MEDARBEJDERE I JOBCENTRE med ADHD på arbejde INFORMATION TIL MEDARBEJDERE I JOBCENTRE VÆRD AT VIDE OM ADHD OG ARBEJDE Med ADHD på arbejde Mange unge og voksne med ADHD har svært ved at leve op til de krav og forventninger, der

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Det siger FOA-medlemmer om sociale aktiviteter med kollegerne

Det siger FOA-medlemmer om sociale aktiviteter med kollegerne Det siger FOA-medlemmer om sociale aktiviteter med kollegerne FOA Kampagne og Analyse Juni 2012 FOA har i perioden fra 1.-12. juni 2012 gennemført en undersøgelse via forbundets elektroniske medlemspanel

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Sådan kommer du godt i gang! - tværfaglige kurser om natur og sundhed

Sådan kommer du godt i gang! - tværfaglige kurser om natur og sundhed Sådan kommer du godt i gang! - tværfaglige kurser om natur og sundhed Af Nina B. Schriver og Eva Skytte At naturen kan øge vores sundhed og livskvalitet er de fleste enige om. Men hvis man vil arbejde

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Ledere og Chefer 31.08.07

Ledere og Chefer 31.08.07 Ledere og Chefer 31.08.07 Information Jeg har adgang til den information, som jeg har brug for i mit arbejde. Mine lederkolleger er gode til at give information. Min chef er god til at informere. Mine

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

13-18 ÅR FORÆLDRE ALDERSSVARENDE STØTTE. med et pårørende barn

13-18 ÅR FORÆLDRE ALDERSSVARENDE STØTTE. med et pårørende barn 13-18 ÅR ALDERSSVARENDE STØTTE infotil FORÆLDRE med et pårørende barn Forældre til et pårørende barn - Alderssvarende støtte Kære forælder Når man selv eller ens partner er alvorligt syg, melder en række

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

6-12 ÅR. info. FORÆLDRE med et pårørende barn ALDERSSVARENDE STØTTE TIL

6-12 ÅR. info. FORÆLDRE med et pårørende barn ALDERSSVARENDE STØTTE TIL ALDERSSVARENDE STØTTE 6-12 ÅR info TIL FORÆLDRE med et pårørende barn Forældre til et pårørende barn - Alderssvarende støtte Kære forælder Når man selv eller ens partner er alvorligt syg, melder en række

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration!

Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration! Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration! Her får du hjælp og guidelines til at give dine medarbejdere gode og præcise redskaber til at forberede sig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt

Læs mere

Guide til lønforhandling

Guide til lønforhandling Side 1 af 6 Hovedpunkter Bemærkninger til de enkelte trin Marts 2011 Forhandling én gang årligt? De fleste privatansatte funktionærer har anført i deres ansættelseskontrakt, at de forhandler løn én gang

Læs mere

Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave

Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave Væksthus for ledelse www.lederweb.dk/rekrutteringsguiden Jobanalyse Lederstilling i daginstitutionen Mariehønen (fiktivt eksempel) Ansættelse af leder til Mariehønen,

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER 14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.

Læs mere

Modul 3: Ægteskab på tværs af tro og kulturer -Om at nde et fælles værdigrundlag

Modul 3: Ægteskab på tværs af tro og kulturer -Om at nde et fælles værdigrundlag Modul 3: Ægteskab på tværs af tro og kulturer -Om at nde et fælles værdigrundlag Hvad skal denne tekst bruges til? Selvom I har gennemgået modulet mundtligt, kan teksten være god at læse igennem, fordi

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af. Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Krumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune

Krumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune Krumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune Selve bygningen, som huser handicapcenteret, er formet som en krumtap noget medarbejderne i sin tid selv var med til at beslutte. Krumtappen er et dag- og

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

"Mød dig selv"-metoden

Mød dig selv-metoden "Mød dig selv"-metoden af Bjarne W. Andresen En lille plante løfter en tung sten for at kunne udfolde sig til sit fulde potentiale. Egå Engsø forår 2014. Bjarne W. Andresen 1. udgave. Aarhus, april 2015

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Der blev endvidere nedfældet i kontrakten at vi arbejder med målene:

Der blev endvidere nedfældet i kontrakten at vi arbejder med målene: Værdier i Institution Hunderup, bearbejdet i Ådalen. Sammenhæng: Vi har siden september 2006 arbejdet med udgangspunkt i Den Gode Historie for at finde frem til et fælles værdigrundlag i institutionen.

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge PSYKIATRIFONDEN.DK 2 Psykiatrifonden 2014 DEN STØTTENDE SAMTALE

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads

Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads FOA Fag Og Arbejde Projektansvarlig politiker: Gina Liisborg køkken & rengøringssektoren Projektleder: Lea Groth-Andersen November 2005 1 2 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010

Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010 Handlingsplan for skolepraktikken på ZBC 14.oktober 2010 Aktivitet Ansvarlig mere i SKP, hvilket giver mere viden om afdelinger og tættere opfølgning på uddannelsesmål inkl. rokering mellem afdelinger

Læs mere

Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver, hvordan kan du få støtte fra konsulenter, hvordan kan du bruge ledelse og kolleger

Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver, hvordan kan du få støtte fra konsulenter, hvordan kan du bruge ledelse og kolleger G U I D E T I L M E N TO R E N G U I D E T I L D I G, S O M S K A L S TA R T E M E D AT VÆ R E M E N T O R, E L L E R A L L E R E D E E R I G A N G Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver,

Læs mere

Har vi et problem? En ond cirkel

Har vi et problem? En ond cirkel Ugeskr Læger 2006;168(50):4452 Synlighed gør det nemmere at rekruttere Tillidsrepræsentanterne er forudsætningen for at løfte det lokale Yngre Læge-arbejde. Læs hvad Yngre Lægers TR-projekt siger om fremtidens

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

GODT FRA START I LEDERJOBBET. - en guide til dig, der skal skifte job

GODT FRA START I LEDERJOBBET. - en guide til dig, der skal skifte job GODT FRA START I LEDERJOBBET - en guide til dig, der skal skifte job INTRODUKTION TIL GUIDEN De fleste starter et nyt lederjob fulde af forventningens glæde over de kommende udfordringer, muligheder og

Læs mere

Ansættelse & velkomst

Ansættelse & velkomst Ansættelse & velkomst Ansættelse I Møllehuset prioriterer vi stor tværfaglighed, som tidligere beskrevet. Vi ser det som en ressource og en nødvendighed, at der i organisationen er mange faglige indgangsvinkler

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Forestil dig, at du kommer hjem fra en lang weekend i byen i ubeskriveligt dårligt humør. Din krop er i oprør efter to dage på ecstasy, kokain og

Forestil dig, at du kommer hjem fra en lang weekend i byen i ubeskriveligt dårligt humør. Din krop er i oprør efter to dage på ecstasy, kokain og Plads til Rosa Slåskampe, raserianfald og dårlig samvittighed. Luften var tung mellem Rosa og hendes mor, indtil Rosa fortalte, at hun tog hårde stoffer. Nu har både mor og datter fået hjælp og tung luft

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Tre ud af fire svarer, at deres kolleger i høj grad eller i meget høj grad er villige til at lytte til deres problemer med arbejdet.

Tre ud af fire svarer, at deres kolleger i høj grad eller i meget høj grad er villige til at lytte til deres problemer med arbejdet. 11. august 2014 Kollegaskab FOA har i perioden 9.-19. maj 2014 udført en undersøgelse om medlemmernes forhold til deres kolleger. Undersøgelsen blev udført via forbundets elektroniske medlemspanel. 2.228

Læs mere

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik?

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Danmarks Domstoles medarbejdere kommunikerer allerede med hinanden, med borgerne, pressen og vores øvrige samarbejdspartnere. Så hvad skal vi bruge en kommunikationspolitik

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Regler om afsked 2010

Regler om afsked 2010 Regler om afsked 2010 Holdning Det er holdningen i Ringsted Kommune, at afskedigelsesprocessen gennemføres på en værdig, korrekt og professionel måde 2 Regler om afsked Reglerne indeholder følgende: Afsked....

Læs mere

TILLIDS- REPRÆSENTANT

TILLIDS- REPRÆSENTANT TILLIDS- REPRÆSENTANT GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT INTRODUKTION TIL GUIDEN Din arbejdsplads er blevet udvalgt til at være med i projektet Bedre til ord, tal og IT. Du får denne guide, fordi du har en

Læs mere

Erfaringer fra en gruppe børn med skilte forældre Vinteren 2008-09

Erfaringer fra en gruppe børn med skilte forældre Vinteren 2008-09 Erfaringer fra en gruppe børn med skilte forældre Vinteren 2008-09 Af cand pæd psych Lisbeth Lenchler-Hübertz og familierådgiver Lene Bagger Vi har gennem mange års arbejde mødt rigtig mange skilsmissebørn,

Læs mere

TILLID PÅ BORNHOLMSK. Han opdagede hurtigt den tavle, som hang på væggen og gav chefen det store overblik over, hvor alle medarbejderne var.

TILLID PÅ BORNHOLMSK. Han opdagede hurtigt den tavle, som hang på væggen og gav chefen det store overblik over, hvor alle medarbejderne var. TILLID PÅ BORNHOLMSK Det handler om is i maven, børneopdragelse og græs på syv centimeter, når Vej og Parks leder og fællestillidsrepræsentant fortæller, hvad tillid er på en arbejdsplads. Og hvordan tillid

Læs mere

Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider )

Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider ) Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider ) For mange og for uerfarne chefer, der mere eller mindre bare "løber med" uden at have TV-indsigt. Som om de er ansat til at løbe

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

ZebraByer i Roskilde Kommune

ZebraByer i Roskilde Kommune ZebraByer i Roskilde Kommune Indledning Følgende beskriver et pilotprojekt, som tester visionen om ZebraByer i Roskilde Kommune. Pilotprojektet er udarbejdet som løsning på Byrådets innovationsspørgsmål

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere