Fødevarestyrelsens fælles ledelsesgrundlag

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fødevarestyrelsens fælles ledelsesgrundlag"

Transkript

1 Fødevarestyrelsens fælles ledelsesgrundlag Marts 2010

2 Fødevarestyrelsens fælles ledelsesgrundlag Indholdsfortegnelse 1 Baggrund og formål Ledelsesrummet mulighederne for at udøve ledelse i Fødevarestyrelsen Målgruppen Pejlemærker for fremtiden hvad stræber vi efter? Beskrivelse af pejlemærkerne Opgaver, roller og ansvar i relation til ledelsesniveauer Ledelsesniveau 1 - Hvad tager en strategisk topledelse sig af? Og hvordan? Ledelsesniveau 2 hvad tager cheferne sig af? Og hvordan? Ledelsesniveau 3 hvad tager mellemlederne sig af? Og hvordan? Regionale mellemledere Centrale mellemledere God ledelse i Fødevarestyrelsen Fødevarestyrelsens forståelse af ledelse Hvilken type ledelse vil vi gerne have? Hvordan omsætter vi ledelsesgrundlaget og udvikler god ledelse?...15 Side 2/16

3 1 Baggrund og formål Fødevarestyrelsens fælles ledelsesgrundlag udgør en fælles referenceramme og rettesnor for at udøve ledelse i styrelsen. Ledelsesgrundlaget afklarer ledelsesrummet og tydeliggør de bærende holdninger og værdier. Det er den røde tråd i vores ledelsespraksis og viser, hvilken ledelsesmæssig adfærd vi ønsker at fremme på alle ledelsesniveauer i styrelsen 1. Ledelsesgrundlaget tager afsæt i Fødevarestyrelsens strategi og skal sætte os i stand til at nå de strategiske mål, som er formuleret heri. Endvidere skal ledelsesgrundlaget medvirke til, at vi i vores daglige drift kan løse vigtige samfundsopgaver, samtidig med, at vi smidigt og effektivt tilpasser os nye krav og forventninger udefra. Ledelsesgrundlaget er udarbejdet indenfor rammerne af Fødevareministeriets personalepolitiske paraply, koncernledelsespolitikken og Kodeks for god ledelse. Økonomiske udfordringer, krævende implementering af politiske forlig og ny organisering af kødkontrollen og deraf afledte organisationsændringer viser, at Fødevarestyrelsens virkelighed er foranderlig. Omstruktureringer og løbende ændringer er et grundvilkår i Fødevarestyrelsen og derfor en naturlig del af alle lederes hverdag. Det kalder på god og handlekraftig ledelse og professionalisering af ledelse som selvstændig disciplin. For at kunne lykkes kræver det, at vi har et ledelsesgrundlag, der udstikker en klar kurs. Ledelsesgrundlaget skal både understøtte udviklingen af organisationen og skabe sammenhæng og organisatorisk helhedssyn. Derfor er ledelsesgrundlaget på samme tid så overordnet, at det kan favne de forskellige ledelsesniveauer, omorganiseringer og strukturændringer, der måtte komme og samtidig så konkret, at det kan være en hjælp og vejledning til lederne i dagligdagen. 1.1 Ledelsesrummet mulighederne for at udøve ledelse i Fødevarestyrelsen Man kan grundlæggende tale om to dimensioner i ledelsesrummet, nemlig rammer og relationer 2. Rammerne er de vilkår, der udgør det formelle grundlag for ledelsesudøvelsen. Relationerne er de ressourcer og udfordringer, der ligger i lederens forhold til alle personer og grupper (interessenter), der har berøring med ledelsesopgaven. Da ledelsesrummet er i konstant bevægelse har alle ledere i styrelsen en forpligtelse til løbende at forventningsafstemme, hvor grænserne går. Koncernledelsen har ansvar for at definere ledelsesrummet, og lederen har ansvar for at bruge rummets muligheder. Rammer Grundlaget for ledelsesudøvelsen er som regel et resultat af politiske og administrative beslutninger, som den enkelte leder ikke altid har direkte indflydelse på. Resultatmål, politiske forlig og hand- 1 Koncernledelsen igangsatte arbejdet med at formulere et fælles ledelsesgrundlag primo I forbindelse med opstarten var alle chefer og mellemledere i juni 2009 samlet til dialogmøder, hvor temaet var god ledelse. Som startskud til dialogmøderne udsendte direktør Esben Egede Rasmussen et brev til alle ledere, hvori han skitserede nogle indledende tanker under overskriften: Pejlemærker for fremtiden. Koncernledelsen bearbejdede efterfølgende ledernes input på en række koncernlederseminarer og præsenterede i efteråret 2009 et arbejdspapir med titlen Fælles ledelsesgrundlag for Fødevarestyrelsen, som blev udsendt til alle ledere. Arbejdspapiret blev drøftet og de sidste søm slået i på en fælles workshop januar 2010, hvor alle ledere i Fødevarestyrelsen deltog. Ledelsesgrundlaget er efterfølgende justeret og det endelige resultat fremgår her. 2 Forståelsen af ledelsesrummet tager afsæt i pjecen ledelsesrum udnyt og udvid dine handlemuligheder udgivet af Væksthus for ledelse, maj 2009; se samt Side 3/16

4 lingsplaner, overenskomster, love og aftaler, økonomiske og fysiske rammer hører under her. Men også styringsprincipper, værdigrundlag, strategi, faglige standarder og interne politikker, regler, vejledninger, instrukser er med til at definere rammerne. Rammerne er ofte veldefinerede og nedskrevne, men kan alligevel opfattes, fortolkes og håndteres forskelligt af ledere selv inden for samme område. Nogle betragter måske rammerne som en præcis og næsten bunden opgave. Andre ser dem som uformelle og med ret vide grænser for deres egen ledelsesmæssige kreativitet. I Fødevarestyrelsen er det den til enhver tid siddende regerings politik, der er styrende for, hvilke opgaver vi skal løse og prioritere. Det betyder konkret, at det er den siddende minister, der definerer styrelsens fokus og sætter dagsordenen. Og det fordrer, at vi som styrelse - ledere og medarbejdere bidrager konstruktivt til at støtte op om ministerens beslutninger. Relationer I relationerne indgår først og fremmest lederens chef og medarbejdere. Men også lederens sideordnede kolleger samt erhvervet, virksomheden, brugere og den brede offentlighed/øvrige interessenter indgår her. De personlige relationer kan gøre, at to lederjob med helt identiske rammer alligevel opleves som forskellige. En leder kan uden videre hente støtte og inspiration hos chef og lederkolleger og konstruktivt medspil fra medarbejdere og virksomheden. En anden mødes med skepsis, oplever ikke at blive hørt eller oplever til tider konflikter med medarbejdere eller virksomhed. 1.2 Målgruppen Målgruppen for det fælles ledelsesgrundlag, er alle ledere i Fødevarestyrelsen. Lederne er inddelt i 3 ledelsesniveauer med tilhørende opgaver, roller og ansvar: Ledelsesniveau 1 Ledelsesniveau 2 Ledelsesniveau 3 Koncernledelsen: Direktør, veterinærdirektør, økonomidirektør, vicedirektører, regionschefer Cheferne: Kontorchefer, leder af ledelsessekretariatet og juridisk sekretariat, kommunikationschef, veterinærchefer, fødevarechefer, laboratoriechefer, kødkontrolchefer, sekretariatsledere Regionale mellemlederne: afdelingsdyrlæger, sektionsledere, souschefer, ledere af særlige enheder, særlige koordinatorer Centrale mellemledere: afdelingsledere, souschefer, ledere af særlige enheder, særlige koordinatorer Side 4/16

5 2 Pejlemærker for fremtiden hvad stræber vi efter? Et klart ledelsesrum er en forudsætning for at kunne udøve god ledelse. Derfor har Koncernledelsen formuleret en række pejlemærker, der sender et klart signal om, hvad der skal tegne organisationen fremover og hvilke værdier vi stræber efter. Pejlemærkerne definerer ledelsesrummet og siger noget om, hvordan ledelsesrummet skal bruges. De 4 pejlemærker i Fødevarestyrelsen er følgende: 1. Vi er én virksomhed 2. Vi er herre i eget hus 3. Vi har en høj faglighed 4. Vi er en livsvenlig arbejdsplads 2.1 Beskrivelse af pejlemærkerne Vi er én virksomhed Vi har en klar fælles vision for fremtiden og løser en vigtig samfundsmæssig opgave. Vi har en kultur, hvor opgaven og resultatet er i fokus, og hvor vi ser os selv som en del af en større helhed. Vi indgår i et forpligtende fællesskab, hvor ledere og medarbejdere samarbejder, deler viden på tværs og søger de løsninger, der tjener helheden og de fælles beslutninger. Vi anerkender mangfoldigheden og ser forskellighed som en styrke. Det betyder, at: Vi bruger dialog og inddragelse til løbende at skabe klarhed og fælles forståelse for, hvor vi skal hen, hvorfor og hvordan Vores samarbejde og opgaveløsning er præget af gensidig forståelse og respekt for hinanden, internt og på tværs af faglige og organisatoriske skel Vi lytter til, bruger åbent og aktivt tværgående udvalg, mødefora (fx HSU/HSIU, SU/SiU, ledernetværk) og nye former på intranettet Vi kommunikerer med vores omgivelser ledere på alle niveauer udøver ledelse, der er strategisk og forretningsmæssigt funderet Vi er herre i eget hus Vi tager ledelse på os og bruger vores ledelsesrum og -ret. Vi er forudseende og handler på de udfordringer, vi møder i vores daglige ledelsespraksis. Vi tænker langsigtet inden for egen ramme og har modet til selv at sætte dagsorden og holde fast. Vi er i dialog med og inddrager vores brugere og erhvervet. Vi afdækker systematisk deres ønsker og behov. Det betyder, at: Vi går i dialog om forventninger, er der ikke klarhed, søger vi klarhed Vi praktiserer omvendt delegation og inddrager proaktivt vores ledere, når der er behov Vores ledere viser os tillid og bakker op, når vi bruger råderummet og eksperimenterer Vi stiller krav til og behandler medarbejderne individuelt og møder dem dér hvor de er Vi tager ansvar for beslutninger, budget og økonomi Side 5/16

6 Vi har en høj faglighed En stærk faglighed er rygraden i styrelsen og en væsentlig del af vores eksistensberettigelse. Derfor har vi viden om og forståelse for den faglige kontekst, vi er en del af. Vi udvikler konstant vores høje faglighed og kvalitet i opgaveløsningen til gavn for brugere, virksomhed og samarbejdspartnere. Vi kommunikerer målrettet og effektivt om vores (faglige) resultater og bidrager herigennem til at profilere styrelsen. Det betyder, at: Vi har indsigt i opgaverne, men ikke nødvendigvis detailkendskab Vi skaber rammer på arbejdspladsen, hvor medarbejderne kan udvikle og udfordre deres faglighed og opgaveløsningen Vi er i løbende intern dialog om, hvad der er høj faglighed og hvem der definerer den Vi tør demonstrere, dokumentere og holde fast i vores faglighed og ekspertstatus i offentligheden Vi er en livsvenlig arbejdsplads Der skal være plads til individet i fællesskabet. Derfor skal ledere og medarbejderne behandles forskelligt i livets faser og opleve en reel mulighed for personlig og faglig udvikling. Vi arbejder systematisk med at fremme trivsel og kompetenceudvikling. Vi skaber et fagligt spillerum for medarbejderne, så de har kompetencerne, råderummet og opbakningen til at gøre de rigtige ting og løse opgaverne mest hensigtsmæssigt. Det betyder, at: Vi skaber rammer, hvor der er sammenhæng mellem arbejds- og familieliv samt ressourcer, opgaver og evner. Lederne har frihed til at organisere og planlægge arbejdet inden for egen ramme samt prioritere opgaverne Vi udvikler fleksible og omstillingsparate medarbejdere og sikrer de rette kompetencer til de rette opgaver. Side 6/16

7 3 Opgaver, roller og ansvar i relation til ledelsesniveauer I Fødevarestyrelsen er ledelsesopgaverne mangfoldige og vægtningen af opgaverne forskellig afhængig af, hvor i organisationen man er leder. For overskuelighedens skyld tematiseres ledelsesopgaverne derfor i fire områder. Til hvert område er der et pejlemærke, som øver væsentlig indflydelse på opgaveløsningen og dermed viser noget om ønsket lederadfærd. De fire områder er følgende: Leadership: Handler om at skabe fremtiden, udvikle og implementere visioner, værdier og mening. Håndtere det uforudsete. Eksternt overblik og risikotagning. Pejlemærket 'vi er én virksomhed' hører ind her. Management: Handler om at styre og administrere forretningen. Træffe beslutninger, som sikrer, at områdets eller enhedens opgaver bliver løst. Sætte mål, planlægge og foretage prioriterede indsatser med henblik på at opfylde disse. Opfølgning på resultater og internt overblik. Pejlemærket 'vi er herre i eget hus' hører ind her. Ekspert: Handler om faglig indsigt i enhedens opgaveportefølje, således at opgaverne fordeles bedst muligt i forhold til medarbejdernes kompetencer. Faglig ledelse og supervision. Faglig indsigt. Pejlemærket 'vi har en høj faglighed' hører ind her. Mennesker: Handler om at udvikle medarbejderne. Skabe rammer der hjælper medarbejderne til at løse deres opgaver bedst muligt og derved skabe trivsel og vækst. Vurdering af præstation og konsekvent handling. Udvikle medarbejdere gennem coaching og feedback. Pejlemærket 'vi er en livsvenlig arbejdsplads' hører ind her. Nedenfor har koncernledelsen skitseret, hvordan de ser ledelsesrummet og hvilke overordnede opgaver, roller og ansvar, der er knyttet til de tre ledelsesniveauer i styrelsen. For at tydeliggøre hvor tiden ideelt set skal bruges, og hvordan vægtningen skal være, er der endvidere sat procenter på hvert af de fire områder. Procenterne er et udtryk for, hvad der på sigt skal arbejdes hen imod. 3.1 Ledelsesniveau 1 - Hvad tager en strategisk topledelse sig af? Og hvordan? Koncernledelsen i Fødevarestyrelsen skal være en strategisk topledelse, der fokuserer på strategisk og tværgående ledelse af Fødevarestyrelsen. Endvidere skal koncernledelsen være omverdens- og helhedsorienteret. Det fordrer et udbygget driftsansvar hos chefer og mellemledere både centralt og decentralt og en klar styring af de emner og sager, som koncernledelsen involveres i. Koncernledelsen skal i højere grad følge op på et overordnet niveau og skal først involveres, hvis der er væsentlige afvigelser på mål og ressourcer (leading up). Indstillinger til koncernledelsen bør være løsningsorienteret, koordineret og afstemt med underliggende ledelsesniveauer inden de behandles. Koncernledelsen har ansvar for den helt overordnede vision, mission og strategi med fokus på udvikling, prioritering af indsatser, helhed og resultater/effekt. Men også opfølgning i forhold til fastlagte mål hører ind her. De enkelte medlemmer i koncernledelsen har ansvar for forretningsstrategiske projekter inden for egen søjle og for tværgående koncernrettede projekter. Vi vil beslutte og udmelde, hvilke projekter de enkelte koncernledelses-medlemmer står i spidsen for. Dette kan fx Side 7/16

8 ske en gang årligt i forbindelse med fastlæggelse af mål og resultatkrav. Projekterne kan placeres alle steder i organisationen. Direktøren afklarer sit ledelsesrum med departementschefen og dermed indirekte for koncernledelsen. Veterinær-, økonomi- og vicedirektøren har primært ansvar for ministerbetjening i bred forstand (folketing, internationalt, brancheorganisationer) samt tilhørende udviklingsopgaver med et regulerings- og styringsperspektiv. Endvidere har de strategisk lederskab inden for egne områder. Vicedirektøren for kødkontrollen og regionscheferne i Øst og Vest har driftsansvar i bred forstand (kontrol, tilsyn, beredskab, analyser og virksomhedsbetjening) samt tilhørende udviklingsopgaver med et implementeringsperspektiv. Endvidere har de lederskab i en geografisk opdelt organisation. Koncernledelsen skal være i stand til at håndtere de vigtige udfordringer som styrelsen står overfor, herunder økonomistyring, korrekt og entydig data til den nødvendige ledelsesinformation, prioriteret målopfyldelse, strategi-implementering af Fødevarestyrelsen som arbejdsplads, markedsanalyser, profilering, politiske aftaler. Når koncernledelsens primære opgaver og ansvar er fastlagt, ligger der en stor udfordring i efterfølgende at få det implementeret og kommunikeret klart ud. Først og fremmest, hvad koncernledelsen prioriterer det næste år. Det indebærer implicit, at chefernes opgaver også skal fastlægges. Som styrelse ønsker vi at indføre mere forpligtende aftaler fx i form af chefkontrakter, som kan bruges til at konkretisere og tydeliggøre forventninger inden for rammerne af ledelsesgrundlaget. Samtidig vil det sætte en naturlig dagsorden for, hvad der drøftes hvor og dermed også detaljeringsniveauet for koncernledelses-møderne. Nedenfor er vægtningen af de fire områder angivet med beskrivelse af tilhørende opgaver. Side 8/16

9 Formulere rammer for økonomi, fx budget, lønpolitik, struktur og ledelsesinfo Overordnet opfølgning på mål, resultatkrav og økonomi Udvikle strategier og politikker Tænke tværgående og visionært Sætte retning og fokus for organisationen Kommunikation og håndtering af samarbejds- og sikkerhedsudvalg Management 30 % Leadership 40 % Besidde grundlæggende viden om ansvarsområdet Evne til at sætte faglig retning/dagsorden for området og træffe beslutning Ekspert 10 % Mennesker 20 % Ledelse af ledere sætte rammer og retning Talentudvikling Afholde LUS med chefer 3.2 Ledelsesniveau 2 hvad tager cheferne sig af? Og hvordan? Cheflaget er bærende i organisationen. Cheferne skal betragte sig som ledere med driftsansvar i det daglige og med ansvar for at lede opad. Dvs. at det i udgangspunktet er den enkelte chef, der bestemmer graden af involvering til sin topchef. Man kan sige, at det er en omvendt delegation. Det fordrer, at cheferne tør bruge deres ledelsesret og -rum til at træffe beslutninger, samtidig med, at de har fornemmelse for, hvornår topchefen skal inddrages. Og det kræver, at KL viser cheferne den nødvendige tillid og giver dem autonomien til at beslutte selv. Dvs. at de nødvendige, formelle og ledelsesmæssige rammer skal følge med (fx budgetansvar, vide rammer på løn og personaleområdet). Cheferne skal med andre ord have ressourcerne i sin direkte ledelse til at skabe resultater. Cheferne har det overordnede ansvar for faglig konceptudvikling, drift og implementering. De har endvidere det overordnede ansvar for personale og økonomi. Dvs., at det er i chefgruppen man beslutter initiativer og udarbejder konkrete forslag til implementering (i dialog og samarbejde med ledelsesniveau 3). Cheferne har ansvaret for at sætte rammen, men ansvaret for selve udførelsen delegeres til ledelsesniveau 3. Enhedernes størrelse taget i betragtning betyder det, at chefen ofte skal delegere, da cheferne skal lede gennem andre ledere. Nedenfor er vægtningen af de 4 områder angivet med beskrivelse af tilhørende opgaver. Grundet de udfordringer styrelsen står overfor nu, er opgaverne i relation til management delen tungt vægtet. På sigt er det imidlertid tanken, at dette område skal mindskes og vægten flyttes til andre områder. Side 9/16

10 Prioritering og løbende opfølgning på enhedens opgaver, mål og resultatkrav Styring af økonomi og budgetansvar indenfor enheden Overordnet organisering og arbejdstilrettelæggelse i enheden Overordnet personaleansvar indenfor enheden Ansvar for fair fordeling af midler til kompetenceudvikling indenfor enheden Management 45 % Leadership 20 % Bidrage med input til nye politiske initiativer - internt og tværgående Identificere og implementere initiativer til effektivisering af omkostninger og produktivitet Repræsentere FVST udadtil ift. brugere/erhvervet Samarbejde med eksterne samarbejdsparter Sætte rammer for hensigtsmæssig implementering af overordnede mål og strategier Formidle og kommunikere omkring fælles mål og beslutninger Risiko og konsekvensvurdering Udfordre og udvikle metodetilgang Ekspert 15 % Mennesker 20 % Overordnet ansvar for personaleudvikling og trivsel i enheden, dvs.: o Skabe rammer for systematisk nærvær, trivsel og arbejdsmiljø o Skabe rammer for strategisk og systematisk kompetenceudvikling Daglig ledelse af og LUS med niveau 3 ledere Afholdelse af MUS og nærværsamtaler kan delegeres til niveauet under, men chefen har ansvaret for at kvaliteten i samtalerne er optimal og lederne under har de nødvendige kvalifikationer 3.3 Ledelsesniveau 3 hvad tager mellemlederne sig af? Og hvordan? Mellemledergruppen i Fødevarestyrelsen kan ikke defineres entydigt, da funktioner og enhedernes størrelse er forskellig afhængig af hvor i styrelsen, man er organisatorisk placeret. På grund af de store forskelle opdeles mellemlederne derfor i to grupper: Regionale mellemledere: mellemledere ansat i regionerne og kødkontrollen Centrale mellemledere: mellemledere i Mørkhøj Mellemlederne indgår i den samlede ledergruppe i styrelsen. Endvidere indgår mellemlederne i de lokale ledelsesteam. Mellemledernes relation og bindeled til chefgruppen og koncernledelsen skal styrkes gennem inddragelse og dialog og målrettet arbejde med ledelsesteamet. Side 10/16

11 Mellemledere på niveau 3 har ansvar for at centralt besluttede mål, strategier og initiativer udmøntes konkret indenfor enhedens ramme. Dvs., at det er mellemlederne der - via deres direkte personaleledelse - skal medvirke til og sikre, at de af chefens definerede rammer bruges og udnyttes effektivt og hensigtsmæssigt. Det fordrer, at mellemlederne tør bruge deres ledelsesret og -rum og træffe beslutninger samtidig med, at de har fornemmelse for, hvornår chefen skal inddrages dvs. omvendt delegation. I store enheder vil mellemlederen typisk have vægten på personaleledelse, herunder afholdelse af MUS, nærværssamtaler mv. Mens mellemlederen i de mindre enheder i mange tilfælde har vægten på den faglige ledelse, herunder faglig sparring og coaching af medarbejdere. Hvis ledelsesopgaven skal løftes optimalt, bør mellemlederne højst have personaleansvar for op til personer. Nedenfor er vægtningen af de 4 områder angivet med beskrivelse af tilhørende opgaver for hver af de to grupper Regionale mellemledere I regionerne er mellemlederen ofte den daglige ansvarlige for aktiviteterne og medarbejdernes nærmeste leder. Derfor fylder faglige vejledning og håndtering af medarbejdernes dagligdag meget. Omsætter de overordnede mål og midler i den daglige opgaveløsning i samarbejde med medarbejderne Løbende prioritering, koordinering og opfølgning på opgaver og ressourcer i enheden Vedligeholder og udvikler enhedens administrative rutiner og procedurer Management 25 % Leader ship 10 % Giver input til implementering af politiske initiativer og strategier Medvirker ved fastlæggelse af enhedens mål og midler Løbende dialog med samarbejdspartnere/slagteri Ekspert 30 % Mennesker 35 % Ansvar for og koordination af kvalitet i enhedens opgaveløsning Generel faglig indsigt og viden i opgaveporteføljen Daglig personaleleder for enhedens medarbejdere (plus evt. teamledere) Coacher og giver faglig sparring til medarbejderne Afholder MUS og nærværsamtaler Udmønter og faciliterer læring og udvikling Side 11/16

12 3.3.2 Centrale mellemledere Budgetopfølgning og målstyring Prioriterer, planlægger og deltager i enhedens opgaver i tæt samarbejde med medarbejderne Management 15 % Leadership 20 % Strategisk udvikling indenfor enhedens opgaver Medvirker ved fastlæggelse af enhedens mål og midler Kommunikerer og oversætter enhedens mål og midler Løbende dialog med samarbejdspartnere Ekspert 40 % Mennesker 25 % Ansvar for og koordination af kvalitet i enhedens opgaveløsning Høj faglig indsigt og viden i opgaveporteføljen Deltagelse i eksterne ekspert -fora Understøtter lederen i personaleledelse. Daglig personaleleder efter aftale Operationalisere strategier og udmønte læring og udvikling i dagligdagen Coacher og giver faglig sparring til medarbejderne Afholder MUS og nærværsamtaler efter aftale Side 12/16

13 4 God ledelse i Fødevarestyrelsen God ledelse i Fødevarestyrelsen tager udgangspunkt i vores værdier og vores mission og vision. God ledelse tydeliggør de bærende holdninger og værdier. Vi har brug for en forståelsesramme, der giver svar på, hvordan vi tænker og forstår ledelse. En ramme som er gældende for ledelse på alle niveauer i styrelsen, og som er den røde tråd i vores ledelsespraksis og som viser, hvilken ledelsesmæssig adfærd vi ønsker at fremme. 4.1 Fødevarestyrelsens forståelse af ledelse 3 Ledelse i Fødevarestyrelsen udgøres af tre integrerede elementer: det man gør det man ved og kan den man er Elementernes indbyrdes sammenhæng er visualiseret ved fyrtårnet Det man gør Det man ved og kan Den man er 3 Alle ledere i Fødevarestyrelsen har bidraget med input til hvad, der er god ledelse for dem og hvilke krav pejlemærkerne stiller til deres lederskab. En del af ledernes tilbagemeldinger centrerede sig omkring ledernes personlige værdier og menneskesyn, andre vedrørte selve ledelsesopgaven og den konkrete adfærd og handling. Men også det at kommunikere og skabe relationer bredt forstået fylder meget i ledernes bevidsthed. Det er på baggrund af ledernes input, at forståelsesrammen for ledelse er formuleret. Side 13/16

14 Den man er Nederst i fyrtårnet er fundamentet. Fundamentet symboliserer den enkelte leders personlige og ledelsesmæssige værdier og menneskesyn = den man er. Det er det grundlæggende fundament og værdisæt, man som menneske handler ud fra, og det påvirker derfor den måde man udøver ledelse på. Fundamentet kan bevidstgøres og udvikles, men ikke forandres grundlæggende, da det er formet over mange år. Det man ved og kan I fyrtårnets midte er huset. Huset består af en række byggesten og symboliserer den enkelte leders viden og færdigheder = det man ved og kan. Lederens uddannelsesmæssige og faglige baggrund samt de ledelsesmæssige erfaringer og viden hører ind her. Men også ledelsesrummet og forventninger til opgaveporteføljen defineres her. Enhver leder har opgaver indenfor områderne, leadership, management, ekspert eller mennesker, men vægtningen vil være forskellig afhængig af det konkrete ledelsesniveau og tilhørende opgaver og ansvar. Det man gør Øverst i fyrtårnet er fyret. Fyret er lyset fra lederen og symboliserer den enkelte leders konkrete adfærd og handlinger = det man gør. Som leder bliver man vurderet ud fra det man gør og den måde man udøver ledelse på i den daglige ledelses. Fundamentet og huset er bestemmende for, hvordan fyret lyser. Den daglige ledelsespraksis og måden man udøver ledelse, er baseret på hvem man, og det man ved og kan. Og dermed også for hvad der skal arbejdes med og hvilke kompetencer man skal udvikle. 4.2 Hvilken type ledelse vil vi gerne have? Fyrtårnet er et billede på hvordan vi tænker ledelse i Fødevarestyrelsen. Fyrtårnet får først liv og indhold, når vi konkretiserer hvilken type ledelse vi på sigt gerne vil have. Derfor har vi formuleret 11 ledelsesmæssige kompetencer, som er et mål for hvilke type ledere, vi gerne vil have. De 11 ledelsesmæssige kompetencer er 4.: Troværdig - tro mod egne principper og værdier, holder fast i egne grundværdier, også når de udfordres. Integritet og sammenhæng mellem ord og handling (jeg gør hvad jeg siger). Er et anstændigt og ærligt menneske Modig - har modet til at træffe ubehagelige eller upopulære beslutninger og holde fast, udfordrer det bestående både horisontalt og vertikalt, risikovillig Ansvarlig tager ledelse på sig, tager sig tid til ledelse. Tager ansvar for at politiske mål og forventninger udmøntes, tager ansvar for medarbejdernes trivsel og for fællesskabet. Handlekraftig får tingene til at ske, træffer beslutninger og griber ind - også overfor uhensigtsmæssigheder og konflikter. Er retfærdig og konsekvent. Bruger viden og erfaringer fremadrettet og konstruktivt Relationsskabende skaber gode relationer mellem mennesker baseret på tillid, kan læse og forstå menneskelige relationer, er lydhør og imødekommende overfor andre mennesker. Anerkender forskelligheder og har et positiv menneskesyn 4 De første 5 kompetencer knytter sig primært til fundamentet i fyrtårnet. De efterfølgende 6 kompetencer knytter sig primært til huset i fyrtårnet. Side 14/16

15 Kommunikerende - kommunikerer åbent og klart om krav og forventninger, formidler og begrunder fælles og centralt fastsatte mål overfor egne ledere og medarbejdere, går i dialog med og inddrager medarbejdere, ledere og samarbejdspartnere Delegerende prioriterer opgaver, delegerer ansvar og opgaver men bevarer overblikket, insisterer på at medarbejderne tager ansvar for deres opgaver, bakker op om delegeret ansvar og ret til at træffe beslutninger. Giver medarbejderne indflydelse og medansvar for selv at tilrettelægge og organisere arbejde Retningsgivende sætter retning og evner at holder fast, opstiller klare mål og rammer, går foran med gejst og engagement, formidler og hjælper den enkelte til at forstå helheden og den kontekst vi indgår i Strategisk tænkende analyserer situationen og handler, fokuserer på/ser sammenhænge og helheder på både strategisk og operationelt niveau, forfalder ikke til detailstyring Anerkendende viser interesse for og lytter til medarbejderne, er tilgængelig og nærværende, anerkender produkt, proces og faglighed, opmærksom på og fejrer succeser i dagligdagen Motiverende motiverer og skaber arbejdsglæde og inspiration ved ledelsesmæssigt engagement, skaber fagligt spillerum og rammer der får medarbejderne til at vokse og udvikle sine kompetencer. Motiverer til helhedstænkning og skaber rum for innovation og nytænkning Kompetencerne er et udtryk for hvilke type ledere vi gerne vil have. Da fundamentet og de første fem kompetencer ikke kan forandres grundlæggende, er der særligt vigtigt i forbindelse med såvel intern som ekstern rekruttering af ledere, at vurdere om kandidatens værdier og menneskesyn m.v. er i overensstemmelse med styrelsens ledelsesgrundlag og værdier 5. Huset og de resterende seks kompetencer kan udvikles og arbejdes med i dagligdagen 6. Den daglige ledelsespraksis rummer mange muligheder for at reflektere over og udvikle egen ledelsespraksis. Og det kan være nyttigt at overveje andre aktiviteter end kurser. Deltagelse i netværk kan skabe rum for refleksion og give ny viden om ledelse. Ligesom sparring med lederkolleger styrker bevidstheden om, at man er en del af en ledergruppe med et fælles ledelsesansvar. Kompetencerne kan endvidere indgå i lederevaluering og som støtte til lederens selvrefleksion og spejl for egen adfærd. Endvidere vil kompetencerne indgå i LUS-samtalen som afsæt til at drøfte forventninger til opgaver, opgavevaretagelsen og lederens udviklingspotentiale. 4.3 Hvordan omsætter vi ledelsesgrundlaget og udvikler god ledelse? God ledelse opstår i relationer. Ledelse er ikke noget en leder gør ved sine medarbejdere isoleret fra omverdenen, men derimod et samarbejde mellem leder og medarbejder. Typisk er det i relationen mellem leder og medarbejdere via et konstruktivt samspil. Men også i relationerne internt i ledelsesteamet, mellem leder og nærmeste chef og i forhold til kolleger og samarbejdspartnere opstår der 5 Det er ikke umuligt at udvikle fundamentet, men det kræver i givet fald bevidstgørelse og refleksion at udvikle. Egnede aktiviteter er ledelsesbaseret coaching og diverse metoder til personlig udvikling. Men også ledernetværk kan anvendes til sparring på og udvikling af de personlige egenskaber. 6 Modsat fundamentet kan kompetencerne her i højere grad udvikles og arbejdes med gennem forskellige former for uddannelse og træning i styrelsen. Ideer til aktiviteter kunne være længerevarende uddannelsesforløb, on-the-job training, mentoring, action-learning mv.) Side 15/16

16 god ledelse. Derfor er det i dagligdagen, i de relationer som lederne i Fødevarestyrelsen indgår i, at god ledelse skal udvikles. Vi omsætter ledelsesgrundlaget ved at arbejde med to spor hhv. et individuelt lederudviklingsspor og et organisatorisk teamudviklingsspor 7. Alle ledere i Fødevarestyrelsen indgår i et eller flere ledelsesteams. Opgaven med at konkretisere ledelsesgrundlaget er forankret i de enkelte ledelsesteam. Via arbejdet med ledelsesteams ønsker vi, dels at styrke dialogen mellem ledelsesniveauerne, dels at lederne får afklaret og skabt en fælles forståelse af deres ledelsesrum, rolle, opgaver og ansvar og herigennem skabt effektive ledelsesteams. Udvikling af ledelsesteams i styrelsen er indsatsområde i Sideløbende hermed kører det individuelle spor, som består af lederevaluering, lederudviklingssamtale LUS og målrettet individuel kompetenceudvikling. Med elementerne i det individuelle spor ønsker vi at etablere en rød tråd, så det vi måler på i lederevalueringen, er det vi taler om i LUS og efterfølgende udvikler ledernes kompetencer i forhold til. Nyt LUS koncept er taget i brug i forbindelse med LUS-runden Nyt koncept for lederevaluering skal udvikles og forventes igangsat i Som led i at implementere ledelsesgrundlaget er der udarbejdet en strategi for ledelsesudvikling. Strategien, der løber over flere år, sætter retning og systematik i lederudviklingen og består overordnet af to spor som samlet set skal omsætte ledelsesgrundlaget. Det ene spor består af tre elementer: lederevaluering, LUS med udviklingsplan og målrettet individuel kompetenceudvikling og udgør det individuelle spor. Det andet spor er det organisatoriske og består af udvikling af ledelsesteam og arbejde med den organisatoriske ramme. Side 16/16

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Ledelsesgrundlaget Maj 2015

Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget Spørgeskema nærmeste chef. Ledelsesevaluering. Kommune

Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget Spørgeskema nærmeste chef. Ledelsesevaluering. Kommune Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget 22092011 Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevaluering Kommune Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevalueringen i Næstved Kommune tager udgangspunkt i de seks principper

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ambitiøse pejlemærker

Ambitiøse pejlemærker ledelses grundlag 1 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være tydeligt for lederne, hvad der stilles af krav og

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Job - og personprofil Stabschef

Job - og personprofil Stabschef Udarbejdet af Personalerådgivning juli 2010 Revideres inden udgangen af 2011 Job - og personprofil Stabschef Århus Kommune Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg I Magistratsafdelingen for Sundhed

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag BilagØU_120423_pkt.02_01 ledelses grundlag 1 BilagØU_120423_pkt.02_01 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef HR-Centret 03-10-2016 Vejledning - ledere - ledelsesevaluering 2016 Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Kompetenceudvikling i Billund kommune.

Kompetenceudvikling i Billund kommune. Kompetenceudvikling i Billund kommune. Lederudvikling i Billund kommune Dato: 28. april 2008 Kompetenceudviklingen af ledere i Billund kommune tager udgangspunkt i det vedtagne ledelsesgrundlag, herunder

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER EN STRATEGISK HANDLENDE KONTORCHEF

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Job- og personprofil for leder af nyoprettet integrationsafdeling

Job- og personprofil for leder af nyoprettet integrationsafdeling Job- og personprofil for leder af nyoprettet integrationsafdeling Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til nyoprettet integrationsafdeling. Integration af flygtninge og familiesammenførte

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Kolding, den 30. november 2016 KEN / JS. Kravprofil til brug ved ansættelse af salgs- og marketingdirektør til Loomis Danmark A/S

Kolding, den 30. november 2016 KEN / JS. Kravprofil til brug ved ansættelse af salgs- og marketingdirektør til Loomis Danmark A/S Kolding, den 30. november 2016 KEN / JS Kravprofil til brug ved ansættelse af salgs- og marketingdirektør til Loomis Danmark A/S BAGGRUND Dette notat er udarbejdet i forbindelse med rekruttering og udvælgelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

STILLING SOM Faglig koordinator Plejehjemmet Hedevej

STILLING SOM Faglig koordinator Plejehjemmet Hedevej STILLING SOM Faglig koordinator Plejehjemmet Hedevej I mit arbejde er jeg opmærksom på beboere og kollegers faglige behov, herunder kravene til de kompetencer, det medfører at kunne give den bedste faglige

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

Notat. Århus Kommunes stillingsprofil for skoleledere

Notat. Århus Kommunes stillingsprofil for skoleledere Notat Århus Kommunes stillingsprofil for skoleledere Overordnede forventninger Lederen skal se sig selv som en del af en helhed, der omfatter det lokale område, og hele Århus Kommune. Lederrollen tager

Læs mere