Fødevarestyrelsens fælles ledelsesgrundlag

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fødevarestyrelsens fælles ledelsesgrundlag"

Transkript

1 Fødevarestyrelsens fælles ledelsesgrundlag Marts 2010

2 Fødevarestyrelsens fælles ledelsesgrundlag Indholdsfortegnelse 1 Baggrund og formål Ledelsesrummet mulighederne for at udøve ledelse i Fødevarestyrelsen Målgruppen Pejlemærker for fremtiden hvad stræber vi efter? Beskrivelse af pejlemærkerne Opgaver, roller og ansvar i relation til ledelsesniveauer Ledelsesniveau 1 - Hvad tager en strategisk topledelse sig af? Og hvordan? Ledelsesniveau 2 hvad tager cheferne sig af? Og hvordan? Ledelsesniveau 3 hvad tager mellemlederne sig af? Og hvordan? Regionale mellemledere Centrale mellemledere God ledelse i Fødevarestyrelsen Fødevarestyrelsens forståelse af ledelse Hvilken type ledelse vil vi gerne have? Hvordan omsætter vi ledelsesgrundlaget og udvikler god ledelse?...15 Side 2/16

3 1 Baggrund og formål Fødevarestyrelsens fælles ledelsesgrundlag udgør en fælles referenceramme og rettesnor for at udøve ledelse i styrelsen. Ledelsesgrundlaget afklarer ledelsesrummet og tydeliggør de bærende holdninger og værdier. Det er den røde tråd i vores ledelsespraksis og viser, hvilken ledelsesmæssig adfærd vi ønsker at fremme på alle ledelsesniveauer i styrelsen 1. Ledelsesgrundlaget tager afsæt i Fødevarestyrelsens strategi og skal sætte os i stand til at nå de strategiske mål, som er formuleret heri. Endvidere skal ledelsesgrundlaget medvirke til, at vi i vores daglige drift kan løse vigtige samfundsopgaver, samtidig med, at vi smidigt og effektivt tilpasser os nye krav og forventninger udefra. Ledelsesgrundlaget er udarbejdet indenfor rammerne af Fødevareministeriets personalepolitiske paraply, koncernledelsespolitikken og Kodeks for god ledelse. Økonomiske udfordringer, krævende implementering af politiske forlig og ny organisering af kødkontrollen og deraf afledte organisationsændringer viser, at Fødevarestyrelsens virkelighed er foranderlig. Omstruktureringer og løbende ændringer er et grundvilkår i Fødevarestyrelsen og derfor en naturlig del af alle lederes hverdag. Det kalder på god og handlekraftig ledelse og professionalisering af ledelse som selvstændig disciplin. For at kunne lykkes kræver det, at vi har et ledelsesgrundlag, der udstikker en klar kurs. Ledelsesgrundlaget skal både understøtte udviklingen af organisationen og skabe sammenhæng og organisatorisk helhedssyn. Derfor er ledelsesgrundlaget på samme tid så overordnet, at det kan favne de forskellige ledelsesniveauer, omorganiseringer og strukturændringer, der måtte komme og samtidig så konkret, at det kan være en hjælp og vejledning til lederne i dagligdagen. 1.1 Ledelsesrummet mulighederne for at udøve ledelse i Fødevarestyrelsen Man kan grundlæggende tale om to dimensioner i ledelsesrummet, nemlig rammer og relationer 2. Rammerne er de vilkår, der udgør det formelle grundlag for ledelsesudøvelsen. Relationerne er de ressourcer og udfordringer, der ligger i lederens forhold til alle personer og grupper (interessenter), der har berøring med ledelsesopgaven. Da ledelsesrummet er i konstant bevægelse har alle ledere i styrelsen en forpligtelse til løbende at forventningsafstemme, hvor grænserne går. Koncernledelsen har ansvar for at definere ledelsesrummet, og lederen har ansvar for at bruge rummets muligheder. Rammer Grundlaget for ledelsesudøvelsen er som regel et resultat af politiske og administrative beslutninger, som den enkelte leder ikke altid har direkte indflydelse på. Resultatmål, politiske forlig og hand- 1 Koncernledelsen igangsatte arbejdet med at formulere et fælles ledelsesgrundlag primo I forbindelse med opstarten var alle chefer og mellemledere i juni 2009 samlet til dialogmøder, hvor temaet var god ledelse. Som startskud til dialogmøderne udsendte direktør Esben Egede Rasmussen et brev til alle ledere, hvori han skitserede nogle indledende tanker under overskriften: Pejlemærker for fremtiden. Koncernledelsen bearbejdede efterfølgende ledernes input på en række koncernlederseminarer og præsenterede i efteråret 2009 et arbejdspapir med titlen Fælles ledelsesgrundlag for Fødevarestyrelsen, som blev udsendt til alle ledere. Arbejdspapiret blev drøftet og de sidste søm slået i på en fælles workshop januar 2010, hvor alle ledere i Fødevarestyrelsen deltog. Ledelsesgrundlaget er efterfølgende justeret og det endelige resultat fremgår her. 2 Forståelsen af ledelsesrummet tager afsæt i pjecen ledelsesrum udnyt og udvid dine handlemuligheder udgivet af Væksthus for ledelse, maj 2009; se samt Side 3/16

4 lingsplaner, overenskomster, love og aftaler, økonomiske og fysiske rammer hører under her. Men også styringsprincipper, værdigrundlag, strategi, faglige standarder og interne politikker, regler, vejledninger, instrukser er med til at definere rammerne. Rammerne er ofte veldefinerede og nedskrevne, men kan alligevel opfattes, fortolkes og håndteres forskelligt af ledere selv inden for samme område. Nogle betragter måske rammerne som en præcis og næsten bunden opgave. Andre ser dem som uformelle og med ret vide grænser for deres egen ledelsesmæssige kreativitet. I Fødevarestyrelsen er det den til enhver tid siddende regerings politik, der er styrende for, hvilke opgaver vi skal løse og prioritere. Det betyder konkret, at det er den siddende minister, der definerer styrelsens fokus og sætter dagsordenen. Og det fordrer, at vi som styrelse - ledere og medarbejdere bidrager konstruktivt til at støtte op om ministerens beslutninger. Relationer I relationerne indgår først og fremmest lederens chef og medarbejdere. Men også lederens sideordnede kolleger samt erhvervet, virksomheden, brugere og den brede offentlighed/øvrige interessenter indgår her. De personlige relationer kan gøre, at to lederjob med helt identiske rammer alligevel opleves som forskellige. En leder kan uden videre hente støtte og inspiration hos chef og lederkolleger og konstruktivt medspil fra medarbejdere og virksomheden. En anden mødes med skepsis, oplever ikke at blive hørt eller oplever til tider konflikter med medarbejdere eller virksomhed. 1.2 Målgruppen Målgruppen for det fælles ledelsesgrundlag, er alle ledere i Fødevarestyrelsen. Lederne er inddelt i 3 ledelsesniveauer med tilhørende opgaver, roller og ansvar: Ledelsesniveau 1 Ledelsesniveau 2 Ledelsesniveau 3 Koncernledelsen: Direktør, veterinærdirektør, økonomidirektør, vicedirektører, regionschefer Cheferne: Kontorchefer, leder af ledelsessekretariatet og juridisk sekretariat, kommunikationschef, veterinærchefer, fødevarechefer, laboratoriechefer, kødkontrolchefer, sekretariatsledere Regionale mellemlederne: afdelingsdyrlæger, sektionsledere, souschefer, ledere af særlige enheder, særlige koordinatorer Centrale mellemledere: afdelingsledere, souschefer, ledere af særlige enheder, særlige koordinatorer Side 4/16

5 2 Pejlemærker for fremtiden hvad stræber vi efter? Et klart ledelsesrum er en forudsætning for at kunne udøve god ledelse. Derfor har Koncernledelsen formuleret en række pejlemærker, der sender et klart signal om, hvad der skal tegne organisationen fremover og hvilke værdier vi stræber efter. Pejlemærkerne definerer ledelsesrummet og siger noget om, hvordan ledelsesrummet skal bruges. De 4 pejlemærker i Fødevarestyrelsen er følgende: 1. Vi er én virksomhed 2. Vi er herre i eget hus 3. Vi har en høj faglighed 4. Vi er en livsvenlig arbejdsplads 2.1 Beskrivelse af pejlemærkerne Vi er én virksomhed Vi har en klar fælles vision for fremtiden og løser en vigtig samfundsmæssig opgave. Vi har en kultur, hvor opgaven og resultatet er i fokus, og hvor vi ser os selv som en del af en større helhed. Vi indgår i et forpligtende fællesskab, hvor ledere og medarbejdere samarbejder, deler viden på tværs og søger de løsninger, der tjener helheden og de fælles beslutninger. Vi anerkender mangfoldigheden og ser forskellighed som en styrke. Det betyder, at: Vi bruger dialog og inddragelse til løbende at skabe klarhed og fælles forståelse for, hvor vi skal hen, hvorfor og hvordan Vores samarbejde og opgaveløsning er præget af gensidig forståelse og respekt for hinanden, internt og på tværs af faglige og organisatoriske skel Vi lytter til, bruger åbent og aktivt tværgående udvalg, mødefora (fx HSU/HSIU, SU/SiU, ledernetværk) og nye former på intranettet Vi kommunikerer med vores omgivelser ledere på alle niveauer udøver ledelse, der er strategisk og forretningsmæssigt funderet Vi er herre i eget hus Vi tager ledelse på os og bruger vores ledelsesrum og -ret. Vi er forudseende og handler på de udfordringer, vi møder i vores daglige ledelsespraksis. Vi tænker langsigtet inden for egen ramme og har modet til selv at sætte dagsorden og holde fast. Vi er i dialog med og inddrager vores brugere og erhvervet. Vi afdækker systematisk deres ønsker og behov. Det betyder, at: Vi går i dialog om forventninger, er der ikke klarhed, søger vi klarhed Vi praktiserer omvendt delegation og inddrager proaktivt vores ledere, når der er behov Vores ledere viser os tillid og bakker op, når vi bruger råderummet og eksperimenterer Vi stiller krav til og behandler medarbejderne individuelt og møder dem dér hvor de er Vi tager ansvar for beslutninger, budget og økonomi Side 5/16

6 Vi har en høj faglighed En stærk faglighed er rygraden i styrelsen og en væsentlig del af vores eksistensberettigelse. Derfor har vi viden om og forståelse for den faglige kontekst, vi er en del af. Vi udvikler konstant vores høje faglighed og kvalitet i opgaveløsningen til gavn for brugere, virksomhed og samarbejdspartnere. Vi kommunikerer målrettet og effektivt om vores (faglige) resultater og bidrager herigennem til at profilere styrelsen. Det betyder, at: Vi har indsigt i opgaverne, men ikke nødvendigvis detailkendskab Vi skaber rammer på arbejdspladsen, hvor medarbejderne kan udvikle og udfordre deres faglighed og opgaveløsningen Vi er i løbende intern dialog om, hvad der er høj faglighed og hvem der definerer den Vi tør demonstrere, dokumentere og holde fast i vores faglighed og ekspertstatus i offentligheden Vi er en livsvenlig arbejdsplads Der skal være plads til individet i fællesskabet. Derfor skal ledere og medarbejderne behandles forskelligt i livets faser og opleve en reel mulighed for personlig og faglig udvikling. Vi arbejder systematisk med at fremme trivsel og kompetenceudvikling. Vi skaber et fagligt spillerum for medarbejderne, så de har kompetencerne, råderummet og opbakningen til at gøre de rigtige ting og løse opgaverne mest hensigtsmæssigt. Det betyder, at: Vi skaber rammer, hvor der er sammenhæng mellem arbejds- og familieliv samt ressourcer, opgaver og evner. Lederne har frihed til at organisere og planlægge arbejdet inden for egen ramme samt prioritere opgaverne Vi udvikler fleksible og omstillingsparate medarbejdere og sikrer de rette kompetencer til de rette opgaver. Side 6/16

7 3 Opgaver, roller og ansvar i relation til ledelsesniveauer I Fødevarestyrelsen er ledelsesopgaverne mangfoldige og vægtningen af opgaverne forskellig afhængig af, hvor i organisationen man er leder. For overskuelighedens skyld tematiseres ledelsesopgaverne derfor i fire områder. Til hvert område er der et pejlemærke, som øver væsentlig indflydelse på opgaveløsningen og dermed viser noget om ønsket lederadfærd. De fire områder er følgende: Leadership: Handler om at skabe fremtiden, udvikle og implementere visioner, værdier og mening. Håndtere det uforudsete. Eksternt overblik og risikotagning. Pejlemærket 'vi er én virksomhed' hører ind her. Management: Handler om at styre og administrere forretningen. Træffe beslutninger, som sikrer, at områdets eller enhedens opgaver bliver løst. Sætte mål, planlægge og foretage prioriterede indsatser med henblik på at opfylde disse. Opfølgning på resultater og internt overblik. Pejlemærket 'vi er herre i eget hus' hører ind her. Ekspert: Handler om faglig indsigt i enhedens opgaveportefølje, således at opgaverne fordeles bedst muligt i forhold til medarbejdernes kompetencer. Faglig ledelse og supervision. Faglig indsigt. Pejlemærket 'vi har en høj faglighed' hører ind her. Mennesker: Handler om at udvikle medarbejderne. Skabe rammer der hjælper medarbejderne til at løse deres opgaver bedst muligt og derved skabe trivsel og vækst. Vurdering af præstation og konsekvent handling. Udvikle medarbejdere gennem coaching og feedback. Pejlemærket 'vi er en livsvenlig arbejdsplads' hører ind her. Nedenfor har koncernledelsen skitseret, hvordan de ser ledelsesrummet og hvilke overordnede opgaver, roller og ansvar, der er knyttet til de tre ledelsesniveauer i styrelsen. For at tydeliggøre hvor tiden ideelt set skal bruges, og hvordan vægtningen skal være, er der endvidere sat procenter på hvert af de fire områder. Procenterne er et udtryk for, hvad der på sigt skal arbejdes hen imod. 3.1 Ledelsesniveau 1 - Hvad tager en strategisk topledelse sig af? Og hvordan? Koncernledelsen i Fødevarestyrelsen skal være en strategisk topledelse, der fokuserer på strategisk og tværgående ledelse af Fødevarestyrelsen. Endvidere skal koncernledelsen være omverdens- og helhedsorienteret. Det fordrer et udbygget driftsansvar hos chefer og mellemledere både centralt og decentralt og en klar styring af de emner og sager, som koncernledelsen involveres i. Koncernledelsen skal i højere grad følge op på et overordnet niveau og skal først involveres, hvis der er væsentlige afvigelser på mål og ressourcer (leading up). Indstillinger til koncernledelsen bør være løsningsorienteret, koordineret og afstemt med underliggende ledelsesniveauer inden de behandles. Koncernledelsen har ansvar for den helt overordnede vision, mission og strategi med fokus på udvikling, prioritering af indsatser, helhed og resultater/effekt. Men også opfølgning i forhold til fastlagte mål hører ind her. De enkelte medlemmer i koncernledelsen har ansvar for forretningsstrategiske projekter inden for egen søjle og for tværgående koncernrettede projekter. Vi vil beslutte og udmelde, hvilke projekter de enkelte koncernledelses-medlemmer står i spidsen for. Dette kan fx Side 7/16

8 ske en gang årligt i forbindelse med fastlæggelse af mål og resultatkrav. Projekterne kan placeres alle steder i organisationen. Direktøren afklarer sit ledelsesrum med departementschefen og dermed indirekte for koncernledelsen. Veterinær-, økonomi- og vicedirektøren har primært ansvar for ministerbetjening i bred forstand (folketing, internationalt, brancheorganisationer) samt tilhørende udviklingsopgaver med et regulerings- og styringsperspektiv. Endvidere har de strategisk lederskab inden for egne områder. Vicedirektøren for kødkontrollen og regionscheferne i Øst og Vest har driftsansvar i bred forstand (kontrol, tilsyn, beredskab, analyser og virksomhedsbetjening) samt tilhørende udviklingsopgaver med et implementeringsperspektiv. Endvidere har de lederskab i en geografisk opdelt organisation. Koncernledelsen skal være i stand til at håndtere de vigtige udfordringer som styrelsen står overfor, herunder økonomistyring, korrekt og entydig data til den nødvendige ledelsesinformation, prioriteret målopfyldelse, strategi-implementering af Fødevarestyrelsen som arbejdsplads, markedsanalyser, profilering, politiske aftaler. Når koncernledelsens primære opgaver og ansvar er fastlagt, ligger der en stor udfordring i efterfølgende at få det implementeret og kommunikeret klart ud. Først og fremmest, hvad koncernledelsen prioriterer det næste år. Det indebærer implicit, at chefernes opgaver også skal fastlægges. Som styrelse ønsker vi at indføre mere forpligtende aftaler fx i form af chefkontrakter, som kan bruges til at konkretisere og tydeliggøre forventninger inden for rammerne af ledelsesgrundlaget. Samtidig vil det sætte en naturlig dagsorden for, hvad der drøftes hvor og dermed også detaljeringsniveauet for koncernledelses-møderne. Nedenfor er vægtningen af de fire områder angivet med beskrivelse af tilhørende opgaver. Side 8/16

9 Formulere rammer for økonomi, fx budget, lønpolitik, struktur og ledelsesinfo Overordnet opfølgning på mål, resultatkrav og økonomi Udvikle strategier og politikker Tænke tværgående og visionært Sætte retning og fokus for organisationen Kommunikation og håndtering af samarbejds- og sikkerhedsudvalg Management 30 % Leadership 40 % Besidde grundlæggende viden om ansvarsområdet Evne til at sætte faglig retning/dagsorden for området og træffe beslutning Ekspert 10 % Mennesker 20 % Ledelse af ledere sætte rammer og retning Talentudvikling Afholde LUS med chefer 3.2 Ledelsesniveau 2 hvad tager cheferne sig af? Og hvordan? Cheflaget er bærende i organisationen. Cheferne skal betragte sig som ledere med driftsansvar i det daglige og med ansvar for at lede opad. Dvs. at det i udgangspunktet er den enkelte chef, der bestemmer graden af involvering til sin topchef. Man kan sige, at det er en omvendt delegation. Det fordrer, at cheferne tør bruge deres ledelsesret og -rum til at træffe beslutninger, samtidig med, at de har fornemmelse for, hvornår topchefen skal inddrages. Og det kræver, at KL viser cheferne den nødvendige tillid og giver dem autonomien til at beslutte selv. Dvs. at de nødvendige, formelle og ledelsesmæssige rammer skal følge med (fx budgetansvar, vide rammer på løn og personaleområdet). Cheferne skal med andre ord have ressourcerne i sin direkte ledelse til at skabe resultater. Cheferne har det overordnede ansvar for faglig konceptudvikling, drift og implementering. De har endvidere det overordnede ansvar for personale og økonomi. Dvs., at det er i chefgruppen man beslutter initiativer og udarbejder konkrete forslag til implementering (i dialog og samarbejde med ledelsesniveau 3). Cheferne har ansvaret for at sætte rammen, men ansvaret for selve udførelsen delegeres til ledelsesniveau 3. Enhedernes størrelse taget i betragtning betyder det, at chefen ofte skal delegere, da cheferne skal lede gennem andre ledere. Nedenfor er vægtningen af de 4 områder angivet med beskrivelse af tilhørende opgaver. Grundet de udfordringer styrelsen står overfor nu, er opgaverne i relation til management delen tungt vægtet. På sigt er det imidlertid tanken, at dette område skal mindskes og vægten flyttes til andre områder. Side 9/16

10 Prioritering og løbende opfølgning på enhedens opgaver, mål og resultatkrav Styring af økonomi og budgetansvar indenfor enheden Overordnet organisering og arbejdstilrettelæggelse i enheden Overordnet personaleansvar indenfor enheden Ansvar for fair fordeling af midler til kompetenceudvikling indenfor enheden Management 45 % Leadership 20 % Bidrage med input til nye politiske initiativer - internt og tværgående Identificere og implementere initiativer til effektivisering af omkostninger og produktivitet Repræsentere FVST udadtil ift. brugere/erhvervet Samarbejde med eksterne samarbejdsparter Sætte rammer for hensigtsmæssig implementering af overordnede mål og strategier Formidle og kommunikere omkring fælles mål og beslutninger Risiko og konsekvensvurdering Udfordre og udvikle metodetilgang Ekspert 15 % Mennesker 20 % Overordnet ansvar for personaleudvikling og trivsel i enheden, dvs.: o Skabe rammer for systematisk nærvær, trivsel og arbejdsmiljø o Skabe rammer for strategisk og systematisk kompetenceudvikling Daglig ledelse af og LUS med niveau 3 ledere Afholdelse af MUS og nærværsamtaler kan delegeres til niveauet under, men chefen har ansvaret for at kvaliteten i samtalerne er optimal og lederne under har de nødvendige kvalifikationer 3.3 Ledelsesniveau 3 hvad tager mellemlederne sig af? Og hvordan? Mellemledergruppen i Fødevarestyrelsen kan ikke defineres entydigt, da funktioner og enhedernes størrelse er forskellig afhængig af hvor i styrelsen, man er organisatorisk placeret. På grund af de store forskelle opdeles mellemlederne derfor i to grupper: Regionale mellemledere: mellemledere ansat i regionerne og kødkontrollen Centrale mellemledere: mellemledere i Mørkhøj Mellemlederne indgår i den samlede ledergruppe i styrelsen. Endvidere indgår mellemlederne i de lokale ledelsesteam. Mellemledernes relation og bindeled til chefgruppen og koncernledelsen skal styrkes gennem inddragelse og dialog og målrettet arbejde med ledelsesteamet. Side 10/16

11 Mellemledere på niveau 3 har ansvar for at centralt besluttede mål, strategier og initiativer udmøntes konkret indenfor enhedens ramme. Dvs., at det er mellemlederne der - via deres direkte personaleledelse - skal medvirke til og sikre, at de af chefens definerede rammer bruges og udnyttes effektivt og hensigtsmæssigt. Det fordrer, at mellemlederne tør bruge deres ledelsesret og -rum og træffe beslutninger samtidig med, at de har fornemmelse for, hvornår chefen skal inddrages dvs. omvendt delegation. I store enheder vil mellemlederen typisk have vægten på personaleledelse, herunder afholdelse af MUS, nærværssamtaler mv. Mens mellemlederen i de mindre enheder i mange tilfælde har vægten på den faglige ledelse, herunder faglig sparring og coaching af medarbejdere. Hvis ledelsesopgaven skal løftes optimalt, bør mellemlederne højst have personaleansvar for op til personer. Nedenfor er vægtningen af de 4 områder angivet med beskrivelse af tilhørende opgaver for hver af de to grupper Regionale mellemledere I regionerne er mellemlederen ofte den daglige ansvarlige for aktiviteterne og medarbejdernes nærmeste leder. Derfor fylder faglige vejledning og håndtering af medarbejdernes dagligdag meget. Omsætter de overordnede mål og midler i den daglige opgaveløsning i samarbejde med medarbejderne Løbende prioritering, koordinering og opfølgning på opgaver og ressourcer i enheden Vedligeholder og udvikler enhedens administrative rutiner og procedurer Management 25 % Leader ship 10 % Giver input til implementering af politiske initiativer og strategier Medvirker ved fastlæggelse af enhedens mål og midler Løbende dialog med samarbejdspartnere/slagteri Ekspert 30 % Mennesker 35 % Ansvar for og koordination af kvalitet i enhedens opgaveløsning Generel faglig indsigt og viden i opgaveporteføljen Daglig personaleleder for enhedens medarbejdere (plus evt. teamledere) Coacher og giver faglig sparring til medarbejderne Afholder MUS og nærværsamtaler Udmønter og faciliterer læring og udvikling Side 11/16

12 3.3.2 Centrale mellemledere Budgetopfølgning og målstyring Prioriterer, planlægger og deltager i enhedens opgaver i tæt samarbejde med medarbejderne Management 15 % Leadership 20 % Strategisk udvikling indenfor enhedens opgaver Medvirker ved fastlæggelse af enhedens mål og midler Kommunikerer og oversætter enhedens mål og midler Løbende dialog med samarbejdspartnere Ekspert 40 % Mennesker 25 % Ansvar for og koordination af kvalitet i enhedens opgaveløsning Høj faglig indsigt og viden i opgaveporteføljen Deltagelse i eksterne ekspert -fora Understøtter lederen i personaleledelse. Daglig personaleleder efter aftale Operationalisere strategier og udmønte læring og udvikling i dagligdagen Coacher og giver faglig sparring til medarbejderne Afholder MUS og nærværsamtaler efter aftale Side 12/16

13 4 God ledelse i Fødevarestyrelsen God ledelse i Fødevarestyrelsen tager udgangspunkt i vores værdier og vores mission og vision. God ledelse tydeliggør de bærende holdninger og værdier. Vi har brug for en forståelsesramme, der giver svar på, hvordan vi tænker og forstår ledelse. En ramme som er gældende for ledelse på alle niveauer i styrelsen, og som er den røde tråd i vores ledelsespraksis og som viser, hvilken ledelsesmæssig adfærd vi ønsker at fremme. 4.1 Fødevarestyrelsens forståelse af ledelse 3 Ledelse i Fødevarestyrelsen udgøres af tre integrerede elementer: det man gør det man ved og kan den man er Elementernes indbyrdes sammenhæng er visualiseret ved fyrtårnet Det man gør Det man ved og kan Den man er 3 Alle ledere i Fødevarestyrelsen har bidraget med input til hvad, der er god ledelse for dem og hvilke krav pejlemærkerne stiller til deres lederskab. En del af ledernes tilbagemeldinger centrerede sig omkring ledernes personlige værdier og menneskesyn, andre vedrørte selve ledelsesopgaven og den konkrete adfærd og handling. Men også det at kommunikere og skabe relationer bredt forstået fylder meget i ledernes bevidsthed. Det er på baggrund af ledernes input, at forståelsesrammen for ledelse er formuleret. Side 13/16

14 Den man er Nederst i fyrtårnet er fundamentet. Fundamentet symboliserer den enkelte leders personlige og ledelsesmæssige værdier og menneskesyn = den man er. Det er det grundlæggende fundament og værdisæt, man som menneske handler ud fra, og det påvirker derfor den måde man udøver ledelse på. Fundamentet kan bevidstgøres og udvikles, men ikke forandres grundlæggende, da det er formet over mange år. Det man ved og kan I fyrtårnets midte er huset. Huset består af en række byggesten og symboliserer den enkelte leders viden og færdigheder = det man ved og kan. Lederens uddannelsesmæssige og faglige baggrund samt de ledelsesmæssige erfaringer og viden hører ind her. Men også ledelsesrummet og forventninger til opgaveporteføljen defineres her. Enhver leder har opgaver indenfor områderne, leadership, management, ekspert eller mennesker, men vægtningen vil være forskellig afhængig af det konkrete ledelsesniveau og tilhørende opgaver og ansvar. Det man gør Øverst i fyrtårnet er fyret. Fyret er lyset fra lederen og symboliserer den enkelte leders konkrete adfærd og handlinger = det man gør. Som leder bliver man vurderet ud fra det man gør og den måde man udøver ledelse på i den daglige ledelses. Fundamentet og huset er bestemmende for, hvordan fyret lyser. Den daglige ledelsespraksis og måden man udøver ledelse, er baseret på hvem man, og det man ved og kan. Og dermed også for hvad der skal arbejdes med og hvilke kompetencer man skal udvikle. 4.2 Hvilken type ledelse vil vi gerne have? Fyrtårnet er et billede på hvordan vi tænker ledelse i Fødevarestyrelsen. Fyrtårnet får først liv og indhold, når vi konkretiserer hvilken type ledelse vi på sigt gerne vil have. Derfor har vi formuleret 11 ledelsesmæssige kompetencer, som er et mål for hvilke type ledere, vi gerne vil have. De 11 ledelsesmæssige kompetencer er 4.: Troværdig - tro mod egne principper og værdier, holder fast i egne grundværdier, også når de udfordres. Integritet og sammenhæng mellem ord og handling (jeg gør hvad jeg siger). Er et anstændigt og ærligt menneske Modig - har modet til at træffe ubehagelige eller upopulære beslutninger og holde fast, udfordrer det bestående både horisontalt og vertikalt, risikovillig Ansvarlig tager ledelse på sig, tager sig tid til ledelse. Tager ansvar for at politiske mål og forventninger udmøntes, tager ansvar for medarbejdernes trivsel og for fællesskabet. Handlekraftig får tingene til at ske, træffer beslutninger og griber ind - også overfor uhensigtsmæssigheder og konflikter. Er retfærdig og konsekvent. Bruger viden og erfaringer fremadrettet og konstruktivt Relationsskabende skaber gode relationer mellem mennesker baseret på tillid, kan læse og forstå menneskelige relationer, er lydhør og imødekommende overfor andre mennesker. Anerkender forskelligheder og har et positiv menneskesyn 4 De første 5 kompetencer knytter sig primært til fundamentet i fyrtårnet. De efterfølgende 6 kompetencer knytter sig primært til huset i fyrtårnet. Side 14/16

15 Kommunikerende - kommunikerer åbent og klart om krav og forventninger, formidler og begrunder fælles og centralt fastsatte mål overfor egne ledere og medarbejdere, går i dialog med og inddrager medarbejdere, ledere og samarbejdspartnere Delegerende prioriterer opgaver, delegerer ansvar og opgaver men bevarer overblikket, insisterer på at medarbejderne tager ansvar for deres opgaver, bakker op om delegeret ansvar og ret til at træffe beslutninger. Giver medarbejderne indflydelse og medansvar for selv at tilrettelægge og organisere arbejde Retningsgivende sætter retning og evner at holder fast, opstiller klare mål og rammer, går foran med gejst og engagement, formidler og hjælper den enkelte til at forstå helheden og den kontekst vi indgår i Strategisk tænkende analyserer situationen og handler, fokuserer på/ser sammenhænge og helheder på både strategisk og operationelt niveau, forfalder ikke til detailstyring Anerkendende viser interesse for og lytter til medarbejderne, er tilgængelig og nærværende, anerkender produkt, proces og faglighed, opmærksom på og fejrer succeser i dagligdagen Motiverende motiverer og skaber arbejdsglæde og inspiration ved ledelsesmæssigt engagement, skaber fagligt spillerum og rammer der får medarbejderne til at vokse og udvikle sine kompetencer. Motiverer til helhedstænkning og skaber rum for innovation og nytænkning Kompetencerne er et udtryk for hvilke type ledere vi gerne vil have. Da fundamentet og de første fem kompetencer ikke kan forandres grundlæggende, er der særligt vigtigt i forbindelse med såvel intern som ekstern rekruttering af ledere, at vurdere om kandidatens værdier og menneskesyn m.v. er i overensstemmelse med styrelsens ledelsesgrundlag og værdier 5. Huset og de resterende seks kompetencer kan udvikles og arbejdes med i dagligdagen 6. Den daglige ledelsespraksis rummer mange muligheder for at reflektere over og udvikle egen ledelsespraksis. Og det kan være nyttigt at overveje andre aktiviteter end kurser. Deltagelse i netværk kan skabe rum for refleksion og give ny viden om ledelse. Ligesom sparring med lederkolleger styrker bevidstheden om, at man er en del af en ledergruppe med et fælles ledelsesansvar. Kompetencerne kan endvidere indgå i lederevaluering og som støtte til lederens selvrefleksion og spejl for egen adfærd. Endvidere vil kompetencerne indgå i LUS-samtalen som afsæt til at drøfte forventninger til opgaver, opgavevaretagelsen og lederens udviklingspotentiale. 4.3 Hvordan omsætter vi ledelsesgrundlaget og udvikler god ledelse? God ledelse opstår i relationer. Ledelse er ikke noget en leder gør ved sine medarbejdere isoleret fra omverdenen, men derimod et samarbejde mellem leder og medarbejder. Typisk er det i relationen mellem leder og medarbejdere via et konstruktivt samspil. Men også i relationerne internt i ledelsesteamet, mellem leder og nærmeste chef og i forhold til kolleger og samarbejdspartnere opstår der 5 Det er ikke umuligt at udvikle fundamentet, men det kræver i givet fald bevidstgørelse og refleksion at udvikle. Egnede aktiviteter er ledelsesbaseret coaching og diverse metoder til personlig udvikling. Men også ledernetværk kan anvendes til sparring på og udvikling af de personlige egenskaber. 6 Modsat fundamentet kan kompetencerne her i højere grad udvikles og arbejdes med gennem forskellige former for uddannelse og træning i styrelsen. Ideer til aktiviteter kunne være længerevarende uddannelsesforløb, on-the-job training, mentoring, action-learning mv.) Side 15/16

16 god ledelse. Derfor er det i dagligdagen, i de relationer som lederne i Fødevarestyrelsen indgår i, at god ledelse skal udvikles. Vi omsætter ledelsesgrundlaget ved at arbejde med to spor hhv. et individuelt lederudviklingsspor og et organisatorisk teamudviklingsspor 7. Alle ledere i Fødevarestyrelsen indgår i et eller flere ledelsesteams. Opgaven med at konkretisere ledelsesgrundlaget er forankret i de enkelte ledelsesteam. Via arbejdet med ledelsesteams ønsker vi, dels at styrke dialogen mellem ledelsesniveauerne, dels at lederne får afklaret og skabt en fælles forståelse af deres ledelsesrum, rolle, opgaver og ansvar og herigennem skabt effektive ledelsesteams. Udvikling af ledelsesteams i styrelsen er indsatsområde i Sideløbende hermed kører det individuelle spor, som består af lederevaluering, lederudviklingssamtale LUS og målrettet individuel kompetenceudvikling. Med elementerne i det individuelle spor ønsker vi at etablere en rød tråd, så det vi måler på i lederevalueringen, er det vi taler om i LUS og efterfølgende udvikler ledernes kompetencer i forhold til. Nyt LUS koncept er taget i brug i forbindelse med LUS-runden Nyt koncept for lederevaluering skal udvikles og forventes igangsat i Som led i at implementere ledelsesgrundlaget er der udarbejdet en strategi for ledelsesudvikling. Strategien, der løber over flere år, sætter retning og systematik i lederudviklingen og består overordnet af to spor som samlet set skal omsætte ledelsesgrundlaget. Det ene spor består af tre elementer: lederevaluering, LUS med udviklingsplan og målrettet individuel kompetenceudvikling og udgør det individuelle spor. Det andet spor er det organisatoriske og består af udvikling af ledelsesteam og arbejde med den organisatoriske ramme. Side 16/16

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag God Ledelse i Thisted Kommune Ledelsesgrundlag 0. Forord Kære ansatte ved Thisted Kommune På direktionens og Hoved-MED-udvalgets vegne vil jeg gerne præsentere ledelsesgrundlaget for God ledelse i Thisted

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

LP I VEJDIREKTORATET. Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING

LP I VEJDIREKTORATET. Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING LP I VEJDIREKTORATET Offentlig Leadership Pipeline som tilgang til ledelsesudvikling TILTAG OG ERFARINGER AF MAJA MAAR OUTZEN, LEDER AF HR-UDVIKLING LEADERSHIP PIPELINE I VEJDIREKTORATET AGENDA Erfaring

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Stillings og personprofil Direktør Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Opdragsgiver Danske Fysioterapeuter Adresse Danske Fysioterapeuter Nørre Voldgade 90 1358 København K Tlf.: 3341 4620 www.fysio.dk

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008. Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

HR-strategi 2011 2014

HR-strategi 2011 2014 HR-strategi 2011 2014 Forord...3 Indledning...3 Målgrupper...3 Hvordan arbejder Fødevarestyrelsen med HR...4 Værdiskabende HR...4 Innovativ HR...4 Effektiv HR...4 Indsats 2011-2014...6 Hvad skal Fødevarestyrelsen

Læs mere

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane Tina Overgaard & Ri Kofod København den 11.12.2013 JOBPROFIL Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane 1. Indledning Trafikstyrelsen har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Job- og kravprofil Afdelingsleder for Job og Uddannelse i Jobcenter Vesthimmerland

Job- og kravprofil Afdelingsleder for Job og Uddannelse i Jobcenter Vesthimmerland Job- og kravprofil Afdelingsleder for Job og Uddannelse i Jobcenter Vesthimmerland Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 8 6. ANSÆTTELSESPROCES

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 1 INDHOLD EN FÆLLES RETNING FORORD: EN FÆLLES RETNING... side 3 UDFORDRINGER... side 4 FORANDRINGER... side 6 POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI:

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere