TRIVSELSLØGET GUIDE TIL ORGANISATIONEN

Transkript

1 TRIVSELSLØGET GUIDE TIL ORGANISATIONEN EN GUIDE TIL STRESSHÅNDTERING OG ET BEDRE PSY KISK ARBEJDSMILJØ PÅ ARBEJDSPLADSEN IDA, jan. 2010/Marianne Boje Andersen Afdelingen eller organisationen med stress problemstillinger, som ønsker at fremme trivslen på arbejdspladsen, bør forholde sig til følgende: - Identificering: Hvordan finder I ud af, om der er stress på jeres arbejdsplads og hvor? - Håndtering: Hvad vil I som arbejdsplads gøre, hvis nogen oplever og bliver syge af stress? - Forebyggelse: Hvordan vil I skabe trivsel og undgå, at der opstår helbredsskadelig og kronisk stress?

2 GUIDE TIL TRIVSEL OG ANTISTRESS At håndtere aktuel stress, forebygge stress og skabe et godt psykisk arbejdsmiljø er ligesom at skrælle et løg. Lag for lag arbejder I jer ind til kernen af udfordringen, nemlig skabelse af et godt psykisk arbejdsmiljø. Guiden er et værktøj til trivselstjek af en arbejdsplads. Den indeholder gode råd til arbejdet med at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø. Den stiller skarpt på de enkelte lag i håndteringen af stress, stressbekæmpelsen og ender op med fokus på det psykiske arbejdsmiljø og forebyggelse af stress. Guiden indeholder følgende temaer: 1. Viden om stress 2. Stressniveauet i organisationen 3. Ansvarliggørelse og handlekraft 4. Håndtering af aktuel stress 5. Krav til ledelse 6. Udvikling af det psykiske arbejdsmiljø 2

3 1. LAG: VIDEN OM STRESS Videnarbejde og stress hos ingeniører Der er mange kilder til stress i arbejdslivet. En af dem er ubalancen mellem vores evner og vores muligheder og de krav, som omgivelserne stiller. Den direkte stressfremkaldende faktor i de fleste job er for store krav til produktivitet og effektivitet og oplevelse af for stor arbejdsmængde. Det gælder også for ingeniører, men ingeniørernes stress kommer især af arbejdets kompleksitet, uklarhed og grænseløshed. Den store skurk er uklare mål. Det viser en ny stor undersøgelse af stress hos videnarbejdere (Viden og stress, 2009). Ingeniørerne tilhører kategorien videnarbejder. Rigtig mange videnarbejdere engagerer sig i deres arbejde og vil gerne udfordres, men ved sjældent præcist, hvornår målet er nået, hvis der i det hele taget er angivet noget mål fra ledelsens side. Ingeniørerne er i stor udstrækning det, man kalder selvledende, dvs. at de selv tilrettelægger deres arbejde. I stor udstrækning bestemmer de selv kvaliteten, og hvor mange timer de vil lægge i arbejdet. Men de bestemmer ikke vilkår og rammer for deres arbejde. For ingeniøren kan det betyde: At man altid arbejder. At man aldrig ved, hvornår det er godt nok. At man arbejder med mange modsætningsfyldte krav. At man bliver sin egen bedste og værste arbejdsgiver. Arbejdet er ingeniørernes store kilde til både identitet og stress. Ingeniørerne henter stadig mere af deres identitet på jobbet. Det er der, de påtager sig ansvar, bliver bekræftet som mennesker og får opfyldt psykologiske behov. Videnarbejde er også et identitetsarbejde, hvor ingeniøren hele tiden skal genopfinde sig selv og sine kompetencer: Hvem er jeg? Gør jeg det godt nok? Dette rummer kimen til at presse sig mere, end godt er. Arbejdet tager en stor del af fritiden, hvis ingeniøren ikke sætter grænser. Selvom arbejdsdagen er slut, kan det være svært at slippe arbejdet af tankerne. 3

4 Der er en række forhold, der er med til at forebygge stress eller hæmme en stressudvikling, der allerede er i gang. Disse stresshæmmende faktorer er: Krav som matcher ressourcer (kompetencer, tid, evner, hjælpemidler m.m.). Oplevelse af kontrol over situationen og tryghed i ansættelsesforholdet. Social støtte i arbejdet og privat. Indflydelse og handlemuligheder i hverdagen, både i privatliv og på arbejdet. Rolleklarhed: Hvem gør hvad og hvorfor? Forudsigelighed: Hvad, hvor og hvornår? Udviklingsmuligheder, anerkendelse og oplevelse af at være en succes. Generel tilfredshed med jobbet. Men samtidig viser det sig, at der er en række forhold i videnarbejdet som gør, at billedet ikke længere er klart, og at de stresshæmmende/ fremmende faktorer ikke længere er entydige. Videnarbejdet indebærer nogle arbejdsforhold (fx uforudsigelighed. udviklingsmuligheder, konkurrence, variation, fleksibilitet, udfordring, ansvar og selvbestemmelse), der både kan begejstre og belaste den enkelte, og begge dele kan skabe stress. Jo friere arbejde, des sværere er det at holde sig fra arbejde. Ingeniøren kan faktisk få for meget af det udviklende arbejde, som ingeniørarbejdet på mange måder er. Begejstringen for arbejdet gør det sværere at sætte grænser, begejstring skaber forventninger til arbejdet, og når forventninger ikke indfries, skaber det stress. SKAB DIALOG OG ÅBENHED OM STRESS Den selvledende ingeniør oplever, at det er hans/hendes skyld, når det hele bare bliver for meget, og stressen melder sig. Samtidig oplever vedkommende det som sit eget ansvar at få styr på problemerne, også i tilfælde af overbelastning. Mange ingeniører står derfor alene med deres stressproblemer og oplever det som en stor lettelse, når de opdager, at andre af deres kollegaer har det på samme måde. Det første skridt i stressforebyggelsen er at synliggøre og almengøre de forhold i arbejdet, der bidrager til stressen og sikre, at den stressramte ikke 4

5 skjuler sin tilstand i et forsøg på at gøre stressen til en privat sag. Det gøres ved at formidle viden om stress i videnarbejdet og ved internt på arbejdspladserne at dele viden om de forhold, der skaber begejstring/belastning. Holdningen til stress og debatklimaet på en arbejdsplads er meget afhængig af virksomhedskulturen og tillidsforholdet mellem ledere og medarbejdere. Start med at undersøge følgende: Hvilke holdninger til stress hersker på jeres arbejdsplads? Hvilke holdninger til stress ønsker I at fremme på jeres arbejdsplads? Kan man tale åbent om stress på jeres arbejdsplads? Vil det blive betragtet som klynk, hvis kolleger/medarbejdere klager over stress på arbejdspladsen? Vil det være naturligt at tage medarbejdere med på råd i bekæmpelsen af stress? TILBUD FRA IDA Lav temamøder om stress og trivsel. IDA tilbyder temamøder om stress og psykisk arbejdsmiljø og kommer gerne ud i ingeniørvirksomheder og laver workshops om emnet. Kontakt : Marianne Boje Andersen, maa@ida.dk og hør nærmere. 2. LAG: STRESSNIVEAUET I ORGANISATIONEN Stresshyppigheden blandt videnarbejdere er lavere end hos andre erhvervsgrupper med et mere traditionelt arbejde, men det er dog netop hos videnarbejdere, at der er flest beretninger om pludselige sammenbrud. Mange videnarbejdere vil kunne drive sig selv længere end andre, fordi deres arbejde indeholder så mange såkaldte sunde elementer. Mange kender ikke deres egen stresstærskel, fordi arbejdsglæden og begejstringen er en stor del af arbejdet. Det skaber eufori, som man kan blive afhængig af. Videnarbejderen overskrider meget grænsen til stress uden i starten at mærke det. At spotte stress: Vil ledere og medarbejdere være i stand til at genkende de mest almindelige stresssymptomer hos sig selv og hinanden? Der findes mange hjemmesider på nettet, som beskriver stresssymptomer. (Se oversigten over relevante hjemmesider s. 13). 5

6 INDIKATORER PÅ STRESS Undersøg stressniveauet i organisationen, undersøg sygefraværet: Er det stressrelateret? Lav en Best practice analyse : Start med at analysere de afdelinger som har høj grad af trivsel og et lavt sygefravær. Hvad gør de? Kan I lære noget af dem? Der findes på markedet adskillige værktøjer, som mere eller mindre præcist afdækker trivsel og kortlægger det psykiske arbejdsmiljø og selve stressniveauet hos den enkelte. De mest almindelige er: Skriftlige kortlægningsværktøjer, f.eks. spørgeskemaer samtale/interview med enkeltpersoner fokusgruppeinterview og dialogworkshopper. Fravær: Hvor højt er sygefraværet? Er der klatfravær? Hvor mange langtidssygemeldinger? Er det stressrelateret? Forandringsparathed: Er der sket større forandringer i organisationen inden for det sidste år? Er der forskel afdelinger imellem? Hvordan reagerer medarbejdere på forandringer? Hvor ofte bliver organisationen kastet ud i større forandringsprocesser? Husk at organisationer kan være forandrings /reformtrætte. Omdømme: Kan I som virksomhed tiltrække kvalificeret arbejdskraft? Hvor stort er jeres personalegennemtræk? Arbejdspladsvurdering (APV): Hvordan bruges den? Det psykiske arbejdsmiljø er en væsentlig del af den lovpligtige APV. Brug APV målingen til at tage temperaturen på stress og trivsel. Trivsels eller tilfredshedsundersøgelser: Disse kan også give et fingerpeg om graden af stress. 3. LAG: ANSVAR OG HANDLEKRAFT Kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø skaber dokumentation og opmærksomhed, men det er svært at omsætte denne viden om stresstilstanden i organisationen til handlinger. Handling, der kan føre til forandring, kræver dia 6

7 log, prioritering og viden om de forhold, der både fremmer og hæmmer stress her. Og så er det nødvendigt, at alle parter tager ansvar. Det psykiske arbejdsmiljø er en sammensat størrelse, der kræver, at ledelsen samarbejder tæt med sikkerheds og tillidsrepræsentanter i det forebyggende arbejdsmiljøarbejde. HVEM ER ANSVARLIG? På den ene side opstår stress bl.a. pga. høje krav i arbejdssituationen. På den anden side hænger stress sammen med den måde, individet oplever og reagerer på disse krav. Hvis stress kun er den enkeltes problem, vil man være tilbøjelig til at skjule det for ikke at fremstå svag. Hvis stress kun skyldes arbejdspladsen, kan det medføre, at alle bare lægger ansvaret fra sig. Det er nødvendigt, at alle parter på arbejdspladsen gør en aktiv indsats for at komme problemet med stress til livs. Hvordan ser det ud med ansvarligheden hos jer? 1. Hvilket ansvar skal den enkelte have for stress? 2. Hvilket ansvar har kollegerne for stress? 3. Hvilket ansvar har lederen for stress? STRESS/TRIVSELSPOLITIK ET KOLLEKTIVT ANLIGGENDE Involver kollegaer/medarbejdere og gør stressbekæmpelse til at fælles anliggende. Dette kan gøres ved at lave et stresspolitik projekt på arbejdspladsen. Et arbejde med stresspolitikken sætter automatisk en debat i gang og skaber lydhørhed i hele organisationen. Fordelen ved en stresspolitik er, at den som minimum bør skabe klarhed om handlemuligheder og ansvarsfordeling i forbindelse med håndtering af aktuel stress. Inden for det offentlige område, i hver kommune og region, er der formuleret en overordnet stress/trivselspolitik, da der er indgået aftale om dette mellem arbejdsmarkedets parter. Her kan det anbefales, at de enkelte afde 7

8 linger eller institutioner laver deres egen lokale stress/trivselspolitik for at skabe ejerskab og commitment. DE FORSKELLIGE AKTØRER Ledelsens rolle og juridiske ansvar Lederens primære opgave er at være et skridt foran. Han/hun skal være i stand til at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø allerede gennem den måde, han/hun planlægger, tilrettelægger og leder arbejdet på. Det primære ansvar for at opdage, behandle og forebygge stress blandt medarbejderne ligger ifølge arbejdsmiljøloven hos den nærmeste leder. Arbejdsmiljøloven slår fast, at det er arbejdsgiverens ansvar at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø og at modvirke psykiske belastninger af medarbejderne. Arbejdsgiveren har også pligt til at føre tilsyn med, at det psykiske arbejdsmiljø er i orden, og Arbejdstilsynet kan gribe ind over for en arbejdsgiver, som ikke lever op til lovens krav. Ifølge loven skal nærmeste leder deltage i samarbejdet om sikkerhed og sundhed og har pligt til at afværge forhold, som kan medføre sygdom og ulykker. Tillids /sikkerheds og samarbejdsudvalget rolle Lad tillids og sikkerhedsrepræsentanter være aktive aktører. Lad disse organer komme med ind i arbejdet med stressforebyggelse. Lad jer inspirere af, hvad der sker i kommunerne. En nylig undersøgelse ude i kommunerne viser, at mange forskellige aktører inddrages i arbejdet med stress. Særligt drejer det sig om: sikkerhedsorganisationen lokale MED /SU udvalg ledere den centrale personaleenhed tillidsrepræsentanter medarbejdere 8

9 4. LAG: HÅNDTERING AF AKTUEL STRESS DEN RETTIDIGE OMSORG Hvem støtter og hjælper, når stressen raser? Har organisationen et stresseller kriseberedskab? Hvor slemt skal det være, før ledelsen griber ind? Passer I på hinanden? Start med at undersøge: Hvornår skal der gribes ind over for stress? Hvordan ønsker medarbejderne, der gribes ind over for aktuel stress hos kollegaer? Hos en selv? Hvordan fungerer den kollegiale støtte? Er der mulighed for psykologhjælp? Ved sygemelding: Bemærk at der er kommet nye regler, der lægger op til, at lederen er tidligere på banen med samtale med den sygemeldte. På kan I læse mere. Initiativ og støtte Overvej, hvordan ledere og medarbejdere kan støtte den stressramte. Hvem tager initiativ til at hjælpe den stressende medarbejder? Er chefen aktiv i rollen som»stress tackler«? Hvilken hjælp tilbyder virksomheden lederen i tackling af aktuel stress hos medarbejdere? Hvilken hjælp kan virksomheden tilbyde lederen med stress? Stressberedskab Sørg for at have et stressberedskab til hårdt ramte medarbejdere og ledere. Her er flere muligheder. Der er efterhånden mange psykologer m.m. og klinikker, der har specialiseret sig i stressbehandling. 9

10 Dialog om stress Vil lederne være i stand til at tage stressforebyggende og udviklingsorienterede samtaler om stress? Indfør stress samtaler på lige fod med sygefraværssamtaler, eller tal om stress i forbindelse med MUS (medarbejderudviklingssamtaler) og LUS (lederudviklingssamtaler). Tilbagevenden til arbejdet De fleste større arbejdspladser vil kende til sygemeldinger pga. af langvarig stress. Det er vigtigt at have retningslinjer for, hvad der sker, når en medarbejder vender tilbage efter en periode med stress. Hvordan sikrer I, at medarbejderen føler sig velkommen, når vedkommende vender tilbage? Hvordan forhindrer I, at medarbejderen som det første bliver mødt af en stor arbejdsmængde? Samtidig er det nødvendigt at tænke mere langsigtet i forhold til, hvordan man forhindrer, at medarbejderen bliver stresset igen. Gør I det legalt at sige nej til mere arbejde? Der bør oftest ændres på nogle ting vedr. arbejdsorganisering og arbejdsmængde. Lederen har her en aktiv rolle. På kan du finde en guide til lederen som konstaterer stress i sin afdeling af videnarbejdere: Stress og trivsel i videnarbejdet guide til lederen 5. LAG: STIL KRAV TIL LEDELSESKVALITETEN God ledelse forebygger stress. Flere nyere undersøgelser påpeger en sammenhæng mellem god ledelse og trivsel. 1. Hvad er god ledelse i jeres organisation? 2. Hvordan ser det ud med ledelseskvaliteten i virksomheden? Hvad siger medarbejderundersøgelser? Husk, at stor arbejdsglæde og engagement kan gøre ingeniørerne til deres egen værste arbejdsgiver. 10

11 LEDELSESPOLITIK I flere især offentlige virksomheder og institutioner laver man et såkaldt ledelsesgrundlag eller en ledelsespolitik, som beskriver, hvad der opfattes som god ledelse på det pågældende sted. Den kan fungere som fælles norm og rettesnor og som en slags ledetråd for organisationens lederudvikling. LEDELSESUDVIKLING OG EFTERUDDANNELSE Viden om psykologi: Har lederne grundlæggende menneskekundskab? Uddan ledergruppen i stress, psykisk arbejdsmiljø og menneskekundskab. Ledelse er et fag på lige fod med andre fag, hvor det er naturligt med efteruddannelse. I kan med fordel undersøge følgende: Hvor tit er lederne på uddannelse? Hvilke pædagogiske metoder ønsker lederne? Hvor lærer de mest? Kurser, længere uddannelsesforløb, erfagrupper, mentorskab, coaching, læring i praksis osv.? Hvilke ledelsesværktøjer foretrækker I? Ledelsesværktøjer: Vær kritisk i valget af værktøjer! Moderne management, som fremmer præstation og konkurrencen imellem både ledere og medarbejdere, kan forøge stressniveauet. Hvad bliver lederne målt på?: Bliver lederne målt og belønnet for gode driftsresultater og/eller høj medarbejdertilfredshed? Bliver lederne målt på at skabe trivsel i deres afdelinger? Kan lederne henvende sig med en problemstilling vedr. dårlig trivsel i deres afdeling, uden at det giver minus i den samlede ledervurdering? Ledelse af selvledende medarbejdere er en speciel opgave. Det kræver forståelse af det unikke ved videnarbejdet. 11

12 6. LAG: UDVIKLING AF DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ AT ARBEJDE MED DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ Psykisk arbejdsmiljø klares ikke med hurtige og kortvarende løsninger eller standardkoncepter. En enkelt måling eller et enkelt projekt ændrer ikke det psykiske arbejdsmiljø. Hver arbejdsplads har sine specifikke udfordringer. Vær indstillet på at udvikling og forandring tager tid og bør være en del af en større organisatorisk udvikling. Det er vigtigt, at det ikke kun er den strategiske ledelse, der definerer problemer og skaber forandringer. Respektfuld uenighed skaber dynamik og udvikling. Denne udvikling skabes bedst kollektivt. De kollektive udviklingsprocesser skal også ledes. Ledelsen må påtage sig ansvaret for at skabe rammerne og tage hånd om processen. Det kan ske via mødeledelse, handlingsplaner, delegering af ansvar for opgaver og opfølgning på konkret mål. Det psykiske arbejdsmiljø skal hele tiden holdes i kort snor: I arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø opstår der hele tiden nye udfordringer og betingelser, som kræver nye initiativer, handlinger og dialog. Vedvarende opmærksomhed og prioritering af trivsel er nødvendig, fordi en moderne arbejdsplads er en levende organisme, som løbende udvikler sig og kræver nye tiltag. De nyeste undersøgelser inden for det psykiske arbejdsmiljø fremhæver bl.a. følgende: Tillid Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø kræver, at ledelse og medarbejdere gensidigt viser tillid og anerkender hinandens roller. Hvordan ser det ud med tillidsklimaet mellem medarbejdere og ledelse i virksomheden? Hvordan ser det ud med tilliden mellem lederen og lederens chef? 12

13 Faglighed og arbejdsglæde Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø giver først rigtig mening og fremdrift, når det styrker muligheden for at løse de daglige arbejdsopgaver. Ingeniører oplever stor tilfredsstillelse ved at arbejde med deres fag og at aflevere et produkt, der modsvarer deres høje faglighed. Det giver arbejdsglæde at udføre et godt stykke arbejde. Ofte er der meget administration og dårlig kommunikation, der tager tid fra kerneopgaver. Hvilke tidsrøvere har I i jeres afdeling? Ubalance og store krav Den moderne videnmedarbejder er oftest tilbøjelig til at sætte overliggeren højt og arbejde meget. Der er et stort fagligt ønske om at udføre opgaverne optimalt, men ressourcerne er oftest ikke til det. Derfor er det ekstra vigtigt at sætte realistiske krav. 1. Hvordan er balancen mellem krav og ressourcer? Kender I smertegrænsen? 2. Hjælper lederen medarbejderne med at prioritere opgaverne? 3. Gives der ekstra ressourcer, når kravene stiger? 4. Er det overensstemmelse mellem krav og kompetencer? 5. Uddanner I personalet, når kravene ændrer sig? 6. Er der løbende forventningsafklaring? Overarbejde og balancen mellem arbejdsliv og privatliv 1. Hvor ofte arbejder hhv. lederne og medarbejderne over? 2. Hvad er i gennemsnit det ugentlige antal arbejdstimer for hhv. en leder og en medarbejder? 3. Tager de arbejdet med hjem? Arbejdes der i det skjulte? 4. Hvordan forholder det sig med balancen mellem arbejde, familieliv og fritid? 13

14 LEDEREN SOM GRÆNSEVOGTER I det store Viden og stress projekt anbefales det, at ledelsen i højere grad går ind og reducerer dét, forskerne kalder kompleksiteten og ambivalensen for den enkelte medarbejder. Altså alle de mange valg, som man kan tage stilling til, og som en selvledende ingeniør bliver overladt til selv. Det kan man blandt andet gøre ved at sætte fokus på feedback og støtte. Grænsesætning Lederen bør gå foran ved at gå hjem til fyraften. Lederen er rollemodel for sine medarbejdere og signalerer via sin adfærd, hvad der er normen. 1. Sender jeres ledere medarbejdere hjem, når de har arbejdet længe og meget? 2. Har I en overarbejdspolitik hos jer? 3. Sætter jeres ledere grænser for, hvor meget medarbejdere må forstyrres af telefoner og e mails i arbejdstiden? I fritiden? FOREBYG PÅ SIGT Stil krav til god ledelse, skab balance mellem krav og ressourcer, uddan ledere og medarbejdere. Integrer alle lagene i stressarbejdet til en helhed og hav fokus på de ting, der skaber et godt psykisk arbejdsmiljø hos den enkelte medarbejder. Vær opmærksom på, at det der begejstrer, også kan belaste. Et meget enkelt råd til lederen: Spørg din medarbejder, hvad vedkommende har brug for til at passe bedre på sig selv. Et godt råd til videnarbejderen: Find ud af, hvordan du undgår at havne i belastnings /begejstringsfælden. 14

15 LÆS MERE I BØGERNE Stresshåndtering på arbejdspladsen en håndbog om ledelse, trivsel og psykisk arbejdsmiljø af Marianne Boje Andersen (udviklingskonsulent i IDA). Frydenlund 2009 Videnarbejde og stress mellem begejstring og belastning af Anders Buch (chefkonsulent i IDA), Vibeke Andersen, og Ole H. Sørensen. DJØF s Forlag

16 RELEVANTE KONCEPTER OG UDVIKLINGSVÆRKTØJER Ønsker I som arbejdsplads at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, så er her en række værktøjer og koncepter, som IDA kan anbefale. Følgende koncepter er tilgængelige på nettet. TITEL OG WEBSITE Vi finder os ikke i stress Udgiver: BAR Sosu (social og sundhed) INDHOLD OG ANBEFALINGER Konceptet indeholder 8 forebyggende værktøjer. Det bærer præg af, at det henvender sig til social og sundhedsområdet, men indeholder meget brugbare og lettilgængelige værktøjer under følgende overskrifter: At arbejde med APV, ledelse og trivsel, omgangstone og kultur på arbejdspladsen, supervision som stressforebyggelse og stresspolitik. Der følger manual, diasshow og introfilm med. Fra stress til trivsel Udgiver: Videncenter for arbejdsmiljø (VFA) Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag Inspiration til en systematisk indsats Udgiver: Videncenter for arbejdsmiljø (VFA) En del af den landsdækkende kampagne som Videncenter for arbejdsmiljø, VFA har lavet. Under overskriften Gode trivselsprocesser finder du: Metoder til trivselsarbejdet. Her er det værd at fremhæve de 5 forskellige dialogmetoder: 1. Dialog 2. Arbejdsglæde 3. Arbejdspladsvurdering 4. Kulturdialog 5. Dialogspil Hæftet er en guide til en systematisk indsats med fokus på følgende: Passer indsatsen til virksomheden? Hvordan involveres medarbejderne? Er kommunikationen klar og vedholdende? 16

17 Stop stress skab trivsel i fællesskab håndbogen Udgiver: Det Personalepolitiske Forum Anerkendende toner i arbejdsmiljøet Udgiver: BAR Foka (finans, offentlige kontorer og administration) En meget relevant håndbog for stress og trivselsarbejdet inden for det offentlige område. Bogen indeholder værktøjer og nye betragtninger på trivselsarbejdet og stof til eftertanke til private arbejdspladser også. Især vil jeg fremhæve bogens del 3, hvor der er fokus på de overordnede rammer og strategier for stress/trivselsindsatsen. Konceptet handler om den værdsættende samtale som en vej til bedre psykisk arbejdsmiljø. Det tager udgangspunkt i teorien om AI (Appreciative Inquiry). Her har vi en positiv måde at arbejde med trivsel på, som vægter ressourcerne på den enkelte arbejdsplads. AI bygger på 3 grundlæggende forudsætninger: Alle organisationer og alle medarbejdere rummer succeshistorier. Udvikling sker på basis af erfaringer, og positiver erfaringer baner vejen for udvikling. Det er ikke muligt at adskille undersøgelse og forandring Spørg igen Handler også om den værdsættende samtale og bruger principper inden for AI tankegangen. Udgiver: BAR Sosu Ledelse uden grænser Udgiver: Væksthus for ledelse Bog på vej Vi kan fællesskab gode ideer og metoder til kollektiv forebyggelses ag stress i videnarbejdet Syv råd til ledere om at skabe trivsel i det grænseløse arbejdsliv. Udmærker sig ved at indeholde gode øvelser til ledere, der tager stressbekæmpelse alvorligt i videnarbejdet og det grænseløse arbejde. Har bl.a. fokus på stressfaktorer, grænsesætning og arbejdsglæde. Bogen vil give gode ideer og metoder til, hvordan man helt konkret i fællesskab kan arbejde med, hvad der begejstrer og belaster i arbejdet i en kollektiv, organisatorisk ramme. Løsninger kan findes i organisering og ledelse af videnarbejdet. 17

18 af Christine Ipsen og Vibeke Andersen Udgiver: DJØF maj De mange gode eksempler på hvad man kan gøre, samt viden om vanskeligheden ved at gennemføre forebyggende organisatoriske forandringer, er resultater fra et samarbejde mellem fem private og offentlige virksomheder. IDAS EGNE MATERIALER. FINDES PÅ Du har adgang til koncepterne, hvis du er medlem af Ingeniørforeningen. TITEL TRIVSELSLØGET EN GUIDE TIL STRESSHÅNDTERING OG ET BEDRE PSYKISK ARBEJDSMILJØ PÅ AR BEJDSPLADSEN INDHOLD OG ANBEFALINGER Guiden er et værktøj til trivselstjek af en arbejdsplads. Den indeholder gode råd til arbejdet med at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø. Den stiller skarpt på de enkelte lag i håndteringen af stress, stressbekæmpelsen og ender op med fokus på det psykiske arbejdsmiljø og forebyggelse af stress. Guiden indeholder følgende temaer: 1. Viden om stress 2. Stressniveauet i organisationen 3. Ansvarliggørelse og handlekraft 4. Håndtering af aktuel stress 5. Krav til ledelse 6. Udvikling af det psykiske arbejdsmiljø Lederens håndtering af videnarbejdet guide til lederen Denne guide er lavet til lederen, som konstaterer stress i sin afdeling af videnarbejdere og som har brug for gode råd. Guiden indeholder 15 fokuspunkter, som især er relevante i forbindelse med stress i videnarbejdet. 18

19 Er du ramt af stress? guide til medarbejderen Er hver dag en god dag? Guiden er skrevet til medarbejderen, som er stresset eller på vej til at blive det. IDAs pjece om det psykiske arbejdsmiljø og stress på ingeniørens arbejdsplads. Målgruppen er medlemmerne. Kan downloades fra Selvtest psykisk arbejdsmiljø Selvtest af psykisk arbejdsmiljø Med denne test kan du tage temperaturen på dit eget psykiske arbejdsmiljø ved at besvare de 64 spørgsmål, som programmet stiller dig. IDA har i samarbejde med Rådgivende Sociologer udviklet testen for at give den enkelte ingeniør mulighed for at tænke sit arbejdsmiljø igennem og sætte ord på, hvad der er godt, og hvad der er skidt. Resultatet af testen er en profil, der viser graden af belastning i dit arbejdsmiljø. Kort om stress et øvelseshæfte til dig og netværksgruppen Findes i to udgaver til netværksgrupper og til tillidsvalgte. Et overskueligt værktøj, som arbejder med 3 niveauer: individ, gruppe og organisation. Kan downloades: 19