Værdibaseret samarbejde Processtyring skaber højere produktværdier for alle!

Transkript

1 Værdibaseret samarbejde Processtyring skaber højere produktværdier for alle! Kandidatafhandling til civilingeniør i byggeledelse af Søren Wandahl Institut for Produktion Aalborg Universitet Juni 2002

2 1 Metodebeskrivelse Projektstruktur Indledning Beskrivelse og analyse Løsning og implementering Afslutning Bilag og appendiks Projektforløb Informationsgrundlag Deltagelse på workshops Litteratur Metodekritik Udgangspunktet Projektets grundidé Byggeriets udfordringer Gruppering af problemerne Kvalitet Produktivitet Pris Produktionsfilosofiers udvikling Parallel til værdibaseret samarbejde Udviklingstiltag i byggeriet Byggelogistik Projekt Renovering PPB Projekt nye samarbejdsformer Trimmet byggeri Opsamling Initierende problemstilling Fremtidig metode Værdibaseret ledelse Indledning Nødvendigheden af et paradigmeskift Fællesskabet Valgenes afhængighed Udviklingen til værdibaseret ledelse Hvad er der galt med den klassisk ledelse? Den lærende organisation Etik, moral og værdier hvad er forskellen? Projektorganisationer Tilpasning til byggeriet Værdibaseret samarbejde i byggeriet Værdier Værdifremskaffelsesprocessen Værdibaseret samarbejde og Partnering Perspektiver og incitamenter Casestudie Casebeskrivelse Forsøgsprojektet Limfjordskollegiets opbygning Historisk oprids Interessenter Workshop Samarbejdsaftalens værdier Partsmål Fælles mål... 64

3 5.4 Værdiweb Analyse af data Erfaringer med værdiweb Problemstilling Afgrænsning Fremtidig metode Løsningsforslag Koncept for styringssystem Funktionskrav Måling og analyse af værdiefterlevelse Analyse af værdier Analyse af nøgletal og grafer IT-perspektiver i styringssystemet Samspil mellem delene Eksempel på brugerflade til et specifikt system Procedure for anvendelse Fra generelt system til projektspecifikt system Anvendelse af projektspecifikt system Implementering Tidligere erfaringer Den generelle eller den specifikke model Bottom-up contra Top-down tilgang Implementering af specifik model Barrierer via Leavitt Forandringsprocessen Effekt og konsekvens af implementeringen Implementering af generel model Tidsperspektiv i implementering Forandringsprocessen på brancheniveau Konklusion Byggeriets problemer Situationen for de efterspørgende Situationen for de udbydende Effektivitetsproblem i byggeriet Hvordan vi kommer videre Værdibaseret samarbejde Anvendelsen Generel og projektspecifik model Egen vurdering af projektet Perspektivering Måling af effektivitet Udbredelse af værdibaseret samarbejde English summary Kildeliste.119

4 Appendiks A1 Produktionsfilosofier..121 A2 Klassisk ledelse A3 Den lærende organisation.133 Bilag B1 Partsmålsætninger..141 B2 Fælles værdier B3 Værdiernes udvikling.149 B4 Medarbejder workshop..157 B5 Samarbejdsaftale.159

5

6 METODEBESKRIVELSE 1 METODEBESKRIVELSE Formålet med dette kapitel er at redegøre for de metoder der er anvendt i projektarbejdet. Indledningsvist præsenteres projektstrukturen og projektforløbet. Dernæst redegøres for de workshops mm. som jeg har deltaget på, ligesom den væsentligste litteratur kort kommenteres. I dette kapitel gennemgås de metoder og overvejelser jeg har brugt igennem projektarbejdet. Dette gøres udfra følgende punkter: 1. Projektstruktur. 2. Projektforløb. 3. Informationsgrundlag. 4. Metodekritik. 1.1 Projektstruktur Projektstrukturen er som vist på figur 1.a, hvor kapitlernes indbyrdes placering og relation forklares. Desuden vises hovedrapportens anvendelse af de vedlagte bilag og appendiks. Hovedprojekt Bilag & Appendiks Kapitlernes indbyrdes placering Indledning Bilag Appendiks Metodebeskrivelse Udganspunktet Produktionsfilosofier Beskrivelse & analyse Initierende problemstilling Værdibaseret ledelse Klasisk ledelse Den lærende organisation Casestudie Problemstilling Fælles værdier Partsmål Medarb. workshop Løsning & implementering Løsningsforslag Samarbejdsaftalen Værdiernes udvikling Implementeringsovervejelser Afslutning Konklusion Perspektivering English summary figur 1.a: Projektstruktur for indeværende projekt. SIDE 1

7 KAPITEL 1 Som det er vist på figur 1.a, er hovedrapporten opdelt i fire hovedsektioner, hvilket i det følgende forklares, mht. opdeling efter kapitler Indledning I indledningsdelen af projektet forklares læseren projektets opbygning, baggrund, sigte og hvad der har initieret mig til at lave dette projekt. Kapitel 1 Indledning: Her præsenteres kort projektet og dets indhold. Kapitel 2 Metodebeskrivelse: I dette kapitel forklares de metoder der er anvendt i projektforløbet. Det vil sige, at projektstrukturen forklares, projektforløbet gennemgås, informationsgrundlaget kommenteres og endeligt er der en metodemæssig selvkritik. Udviklingstendenser Dobbelt værdi til halv pris Kapitel 3 Udgangspunktet: Her beskrives hvad der har initieret projektet, hvilket primært er egen interesse, samt byggeriets problemstillinger. Byggeriets problemstillinger bliver gennemgået i detaljer, indenfor tre områder; Pris, kvalitet og produktivitet. Endeligt ses på udviklingstendenser både hos byggeriet og hos anden industri. Kapitel 4 Initierende problemstilling: På baggrund af det hidtidige projektarbejde opstilles en initierende problemstilling, som retter imod at afhjælpe byggeriets manglende effektivitetsudvikling som bl.a. også er gengivet i Projekt hus målsætning Dobbelt værdi til halv pris Beskrivelse og analyse I denne del af projektet forklares dels det teoretiske grundlag for værdibaseret ledelse, og dels en mere praktisk gennemgang af hvordan arbejdet med værdier benyttes i et forsøgsprojekt i byggeriet. Teoretisk Limfjordskollegiet Kapitel 5 Værdibaseret ledelse: Værdibaseret ledelse beskrives teoretisk med baggrund i at anvende det internt i én virksomhed, og der redegøres hvorfor det kan være aktuelt at ændre ledelsessynet fra et rationelt hierarkisk til et mere menneskeligt ressource orienteret. Herefter undersøges muligheden for at overføre dette til byggeriet, hvor arbejdet med værdier i projektorganisationer kaldes værdibaseret samarbejde. Kapitel 6 Casestudie: Det undersøges hvordan arbejdet med værdier sker i praksis i byggeriet. Der tages udgangspunkt i et byggeri under Projekt hus, Limfjordskollegiet i Aalborg. Kapitel 7 Problemformulering: På baggrund af den teoretiske gennemgang af arbejdet med værdier, samt det praktiske casestudie opstilles en problemstilling gældende for det efterfølgende projektarbejde Løsning og implementering I denne del konkretiseres hvordan et værdibaseret samarbejde skal forløbe, og der opstilles retningslinier for hvordan dette skal implementeres. Kontinuerlig udvikling Kapitel 8 Løsningsforslag: Her konkretiseres hvordan et værdibaseret samarbejde kan anvendes i praksis. Værdibaseret samarbejde i byggeriet er endnu et pionerarbejde, og det er derfor nødvendigt at arbejde med en kontinuerlig udvikling og specificering af et værdibaseret samarbejde, således der på langt sigte kan opbygges en generel model. Kapitel 9 Implementeringsovervejelser: I dette kapitel beskrives de barrierer der kan være ved implementering af et værdibaseret samarbejde. Dette gøres dels mht. en specifik model (anvendes i konkrete byggesager) og dels mht. en generel model SIDE 2

8 METODEBESKRIVELSE som på et mere overordnet brancheniveau skal muliggøre et værdibaseret samarbejde Afslutning I den afsluttende del af projektet konkluderer jeg på projektarbejdet, og jeg ser lidt fremad mht. byggeriets situation og specielt integreringen af værdibaseret samarbejde. Kapitel 10 Konklusion: I konklusionen udarbejdes en opsummering af det mest væsentlige fra rapporten. Kapitel 11 Perspektivering: Slutteligt perspektiveres over byggeriets situation i fremtiden med hensyn til anvendelse af værdibaseret samarbejde, og desuden ses der på yderligere muligheder for at udvide et værdibaseret samarbejde Bilag og appendiks Bilag 1 Partsmål: Dette bilag er tilknyttet casestudiet, og her gennemgås de partsmål som samarbejdsparterne på Limfjordskollegiet har i deres samarbejdsaftale. Bilag 2 Fælles værdier: Dette bilag er tilknyttet casestudiet, og her gennemgås de fælles mål / værdier som samarbejdsparterne på Limfjordskollegiet har i deres samarbejdsaftale. Det er de fælles værdier der bruges som styringsgrundlag til at have en høj procesværdi. Bilag 3 Værdiernes udvikling: Dette bilag er tilknyttet casestudiet, og her har jeg vedlagt en lang række grafer der beskriver værdiernes udvikling på Limfjordskollegiet. Bilag 4 Medarbejder workshop: Dette bilag er tilknyttet casestudiet, og her er vedlagt en kopi af et notat, som var resultatet af en afholdt medarbejder workshop. Bilag 5 Samarbejdsaftalen: Dette bilag er tilknyttet casestudiet, og her er en kopi af parternes samarbejdsaftale fra Limfjordskollegiet vedlagt. Appendiks 1 Produktionsfilosofier: I dette appendiks gennemgås udvalgte produktionsfilosofier, således der haves en baggrund for at skrive om udviklingstendenserne i produktionsfilosofierne. Appendiks 2 Klassisk ledelse: For at beskrive udviklingen i ledelsesfilosofier til værdibaseret ledelse, beskrives her kort hvad klassisk ledelse og dets ledelsessyn er. Appendiks 3 Den Lærende Organisation: For at beskrive udviklingen i ledelsesfilosofier til værdibaseret ledelse, beskrives også kort principperne bag den lærende organisation. 1.2 Projektforløb Den viste projektstruktur, jf. figur 1.a, er fremkommet på baggrund af det projektforløb jeg har været igennem. For at forklare dette projektforløb vil jeg opstille en tidsmæssig sammenhæng mellem de forskellige afsnit og kommenterer denne sammenhæng. Dette er vist på figur 1.b., og vil efterfølgende blive forklaret. Tidsmæssig sammenhæng SIDE 3

9 KAPITEL 1 1. februar Udgangspunktet Del 1 Initierende problemstilling 1. marts Appendiks Klassisk ledelse Appendiks Den lærende organisation Værdibaseret ledelse 10. april 15. april Bilag Partsmål Del 2 Bilag Fællesværdier Casestudie Bilag Værdiernes udvk. Bilag Samarbejdsaftale Bilag Medarb. workshop Problemstilling 6. maj Løsningsforslag Del 3 Appendiks Produktionsfilosofier Implementeringsovervejelser 21. maj Konklusion Metode Perspektivering 30. maj Del 4 Indledning + div. figur 1.b: Projektforløbet, inddelt i hovedperioder, som jeg har gennemgået. Tidsaksen er ikke målfast. På figur 1.b ses bl.a. en firedeling af projektet. Som udgangspunkt for dette projektarbejde havde jeg en idé om at lave del 2, det teoretiske studie af værdibaseret ledelse og et casestudie af hvordan dette anvendes i en byggesag. Men indlednings vist valgt jeg at lave del 1 først, men dog med henblik på at lave del 2 bagefter. Inden jeg lavede del 2, havde jeg ingen retningslinier for hvad de efterfølgende dele skulle indeholde, meningen var at dette skulle fremkomme mens del 2 blev lavet hvilket det også gjorde. Del 3, løsning og implementering blev lavet efterfølgende med baggrund i de erfaringer jeg havde opnået i de to første dele. Slutteligt blev del 4 udarbejdet, hvilket indeholdt konklusion, perspektivering og diverse projekttekniske opgaver. 6. juni SIDE 4

10 METODEBESKRIVELSE Projektforløbets inddeling er ikke identisk med projektstrukturens inddeling, jf. figur 1.b og figur 1.a. Projektstrukturen er opbygget på baggrund af projektforløbet, med henblik på en optimering af formidlingen til læseren. Formidlingen til læseren 1.3 Informationsgrundlag I dette projekt har jeg anvendt en række forskellige metoder til informationsindsamling, hvilket jeg i det følgende vil forklarer. Internet Internettet er i stort omfang benyttet til at søge information og relevant litteratur. Især bør to danske links fremhæves, Boligministeriet, og Erhvervsfremmestyrelsen, Der er løbende blevet modtaget s fra Limfjordskollegiet, omhandlende indkaldelsers til møder, erfaringer og små notater. Interviews Under casestudiet er Limfjordskollegiets bestyrelsesformand, Erik Bejder, blevet interviewet flere gang. Møde med vejleder Der er afholdt mange møder med projektets vejleder, ligeledes Erik Bejder, som er kommet med megen konstruktiv kritik, inspiration og engagement. Projektweb Jeg har haft adgang til Limfjordskollegiets projektweb, hvor det har været muligt at finde meget relevant materiale, så som mødereferater, tegninger mm. Desuden har jeg haft adgang til deres værdiweb, hvor det har været muligt at hente en masse data angående tilbagemeldinger på værdiefterlevelse. Workshops Beskrives selvstændigt efterfølgende. Litteratur Beskrives selvstændigt efterfølgende Deltagelse på workshops Jeg har undervejs i projektforløbet deltaget i to eksterne workshops / seminarer. Partnering som led i værdibaseret samarbejde status og perspektiver for byggeriet. Afholdt af Erhvervsfremmestyrelsen d. 12 marts 2002 i København. Værdiskabelse og organisering i fremtidens industrialiserede byggeri. Afholdt d. 12 april 2002 af CID, på arkitektskolen i Århus. Udover disse to har jeg deltaget i et generelt seminar omkring forsøgsbyggeriet Limfjordskollegiet, samt deltaget i interne workshops på byggesagen Limfjordskollegiet. Eksterne workshops Interne workshops Seminar om forsøgsbyggeriet Limfjordskollegiet, der arbejder med værdibaseret ledelse i byggeriet. Afholdt i september 2001 på AAU. Workshop nr. 6 og 7 internt på byggesagen Limfjordskollegiet. Afholdt marts og maj 2002 på AAU. De to første eksterne seminarer var særdeles relevante, både med hensyn til en teoretisk og en praktisk indgangsvinkel til værdibaseret samarbejde som en samarbejdsform i byggeriet der kan være med til at få byggeriet videre fra den fastlåste situation. Specielt vil jeg dog fremhæve det første seminar hos Erhvervsfremmestyrelsen, som særdeles relevant og meget givtigt. Jeg har i projekt også refereret til disse to seminarer som kilder til enkelte informationer. SIDE 5

11 KAPITEL 1 Det generelle seminar om Limfjordskollegiet fandt sted før at projektperioden startede, mens 9. semester på universitet foregik. Seminaret var derfor et af flere elementer der initierede min interesse for områder, og derved dette projekt. De interne workshop (nr. 6 og 7) på byggesagen Limfjordskollegiet var også særdeles relevante, i den henseende at de var med til at belyse nogle af de problemer parterne havde. Desuden illustrerede de hvordan parterne brugte måling af værdiefterlevelsen som et styringsredskab i selve byggeprocessen. Ukendt begreb i byggebranchen Litteratur Da værdibaseret samarbejde endnu er et nyt og ukendt begreb i byggebranchen, brugte jeg en del generel litteratur omkring værdibaseret ledelse til at beskrive principperne og ideerne i at arbejde med værdier i organisationer. Denne litteratur behandler altså arbejdet med værdier interne i én organisation, inspireret af anden industri end byggeriet. På grund af dette, samt det at litteraturen var meget vekslende i den teoretiske og praktiske opbygning, vil jeg kort kommenterer og vurderer den primære anvendte litteratur omkring værdibaseret ledelse. Jensen, Frank Dybdal, Værdibaseret ledelse styring mellem regler og visioner, Grundlæggende i min teoretiske opfattelse Denne bog er skrevet ovenpå en Ph.d. afhandling af Frank Dybdal Jensen. Bogen er derfor meget teoretisk og dybdegående i sin analyse og vurdering af dels den nuværende situation og dels en situation hvor værdibaseret ledelse anvendes. Desuden har bogen en stor praktisk gennemgang af en case Oticon der har arbejdet med indførelsen af værdibaseret ledelse. Denne bog har været særdeles grundlæggende i min teoretiske opfattelse af emnet. Hauen, Finn van m.fl., Værdier på jobbet, Denne bog er skrevet på et mere almindeligt niveau, og er af den grund mere praktisk anlagt, og den teoretiske forklaring er ikke så dyb. Bogen er dog anvendelig, og har mange gode illustrationer. Petersen, Verner C m.fl., Værdibaseret ledelse - Et alternativ til styring, regulering og kontrol?, 1997 Dette er en samling af længere artikler om værdibaseret ledelse, som er blevet sammensat og redigeret af Verner Petersen. De fleste artikler er om hvorfor det er relevant at lave et skifte væk fra rationel regelbaseret styring, samt perspektiverne for værdibaseret ledelse. Generelt finder jeg bogen anvendelig, da den forholdsvist nemt beskriver og giver gode argumenter for hvorfor der skal arbejdes med værdier. Artiklerne bærer dog ikke præg af en dybere teori for emnet. Disse tre bøger har tilsammen dannet kerne i den teoretiske og praktiske opfattelse af værdibaseret ledelse i anden industri. 1.4 Metodekritik Som udgangspunkt mener jeg at den anvendte metode har været det naturlige forløb for et projekt af denne karakter. Da projektet omhandler et helt nyt felt indenfor styring af byggesager, har det været nødvendigt at sammensætte projektet af dels foreløbige erfaringer og dels et teoretisk litteraturstudie. Det ville have været fordelagtigt med flere casestudier, men der har dels ikke været andre og dels har projektets tidsmæssige horisont ikke været dertil. Desuden kunne det have været relevant at lave en mere uddybende undersøgelse og måling af effektivitet i en traditionelt byggeproces. Dette kunne have været med til at sætte resultaterne mere i perspektiv mht. anvendelsesmuligheder. SIDE 6

12 METODEBESKRIVELSE Ved projektstart har jeg ikke haft et endeligt mål for øje, hvorved løsningen- og implementerings-ideerne er fremkommet successivt under projektarbejdet. Andre projektforløb vil givetvis have resulteret i en anden drejning af løsningen, dermed ikke ment at den fremkommende hverken er bedre eller dårligere end andre drejning. Emnet er så stor og nyt, at der er masser af ting at tage fat på, og jeg har kun taget en lille del, som dog godt kan være et tilskud til den generelle debat om byggeriets udvikling. Fremkommet successivt Metoden igennem dette projekt er blevet valideret af mig selv samt vejleder. Verificeringen er til dels sket via resultaterne lignede de forventede, og dels via at resultaterne forholder sig tæt til hvad der er observeret på Limfjordskollegiet. SIDE 7

13 KAPITEL 1 SIDE 8

14 UDGANGSPUNKTET 2 UDGANGSPUNKTET I dette kapitel præsenteres projektets grundidé, og dernæst ses på grundlaget for at arbejde med effektivisering af byggeriet. Byggeriet står overfor en række udfordringer her i starten af det 21. århundrede, og disse beskrives. Endvidere ses der på udviklingen af produktionsfilosofier, og de udviklingstiltag der har været i byggeriet i Danmark. Alt dette danner grundlaget for at der efterfølgende i projektet arbejdes med værdibaseret samarbejde som en vej til effektivisering af byggeriet. 2.1 Projektets grundidé Min interesse for effektivisering af byggeriet og indførelse af nye samarbejdsformer er bl.a. kommet gennem udarbejdelse af to projekter, Andelsboligbyggeri i Visse [ 28 ] og Den Digitale Byggeproces [ 27 ]. De ideer og tanker der er fremkommet gennem arbejdet med disse har givet grundlaget for et projekt om partnering. Ideen med dette projekt er derfor at arbejde videre med partnering, og se på hvordan dette styres i byggeprocessen. Til styring af menneskers adfærd i byggeprocesser benyttes modellen, som vist på figur 2.a. Styring af menneskers adfærd Værdier Mål, Rammer & kompetencer Adfærd Resultater Systemer & Strukturer figur 2.a: Styring af menneskers adfærd. Den danner grundlaget for en mere humanistisk indgangsvinkel til styring af byggeprocesser, idet menneskers adfærd tænkes styret udfra de mål og rammer der er givet på forhånd, indarbejdelse af kompetencer og værdier, og underbygget af systemer & strukturer. Det skulle gerne resulterer i at resultaterne afspejler målene og derved er en høj effektivitet opnået. At arbejde med værdier leder projektet over i effektivisering af byggeriet via værdibaseret samarbejde og den lærende organisation. Derfor er dette første kapitel en indledende argumentation for at værdibaseret samarbejde kan være vejen frem for byggeriet. Da der i tidligere projekter er arbejdet meget med partnering vil de grundlæggende ideer og arbejdet med partnering ikke blive gennemgået i indeværende projekt, det forudsættes altså at læseren har et grundigt kendskab til begreberne bag partnering, ellers henvises til anden litteratur, f.eks. Projekt nye samarbejdsformer [ 31 ]. Efter at det er blevet vist at forudsætningen for at arbejde med værdibaseret samarbejde er tilstede vil der være en grundig gennemgang af begrebet og herunder den lærende organisation, ligesom værdibaseret samarbejdes relation til partnering fastlægges. Via et casestudie ønskes det belyst hvordan selve styringen af et byggeri der arbejder med dette forløber. Det vil sige, at der bl.a. ses på hvordan parterne sikrer en stor værdioverholdelse. At styre efter værdioverholdelsen kan have to mål, for det første kan det være et mål i sig selv at have en høj værdioverholdelse, for det andet kan udsving i værdioverholdelsen været et varsel om evt. kommende problemer med kvalitet, økonomi eller andet. Ideen med dette fremkommer da jeg har erfaret at byggeriets parter gerne vil arbejde med partnering og værdibaseret samarbejde, men der er en tendens til at dette kun bliver indledningsvist, og at parterne efterfølgende falder tilbage til gamle rutiner. Derved bliver disse nye samarbejdsformer kun til en god intention hos byggeriets parter, og ingen vil risikere at prøve det fuldt ud. Der skal Effektivisering af byggeriet via værdibaseret samarbejde Mål og middel SIDE 9

15 KAPITEL 2 derfor opstilles stærke incitamenter for at få parterne til at ændre deres vanlige samarbejdsform. 2.2 Byggeriets udfordringer Byggeriet i dag står overfor store udfordringer, idet byggeriet mangler at udvikling sig set i forhold til andre brancher, og byggesektorer i andre lande. Der er mange indikationer på disse problemer, og nogle af de væsentligste vil blive omtalt i det følgende. Samfundsmæssig betydning Det offentlige spiller en stor rolle i byggeriets udvikling Ikke alt i byggebranchen har problemer At det går skidt for den danske byggesektor har stor betydning for mange mennesker. For det første har det selvsagt betydning for de som arbejder i den danske byggesektor, da byggeriets manglende effektivitet skaber en stor medieopmærksomhed som er generende. Ikke desto mindre vigtigt, at den manglende effektivitet sætter mange virksomheder under pres fra andre (også udenlandske) virksomheder. For det andet har problemerne i byggeriet også en samfundsmæssig betydning, fordi byggesektoren er et af Danmarks største erhvervsområder med en andel på 25% af den samlede arbejdsstyrke i det private, og en andel på 10% af Danmarks eksport [ 10 ]. Byggeriet er derved med til at påvirke den danske økonomiske konjunktur. Endeligt påvirker problemerne i byggeriet også de mennesker som bor og arbejder i de bygning som ofte er omfattet af fejl og mangler, og som desuden har været gennem en besværlig proces under projektering og udførelse af bygningerne. Kvalitetssvigt kan medfører mange ting for beboerne, f.eks. helbredsproblemer ved svampeangreb, økonomiske og juridiske efterspil, generelt negativt syn på hele byggebranchen mm. Da det offentlige står for ca. 30% af efterspørgslerne på byggerier, gælder der særlige regler for dette. Men trods det er der store problemer med offentlige byggerier. Det offentlige kan opsætte nye og bedre rutiner, regler mm., som skal være med til at effektivisere byggeriet. Derfor spiller det offentlige en stor rolle i byggeriets udvikling, de bliver så at sige en slags forgangsmænd. Problemerne i den danske byggesektor som man hører om i medierne er mangfoldige. Det er typisk historier om kvalitetssvigt, voldgiftssager, virksomhedernes trængte økonomi, kartelsager, udenlandske virksomheders indtrængning osv. Dette er problemer som hidrører fra mange problemområder, derfor er effektivitetsforbedring ikke det endegyldige svar på alle byggeriets problemer, men udviklingen/ forandringen skal starte et sted. At der fokuseres meget på problemerne er nok en helt normal menneskelig egenskab, men specielt en egenskab hos medierne. Man bør huske på, at ikke alt i byggebranchen har problemer, selvom det er langt overvejende. Et eksempel på at dansk byggeri sagtens kan fungere perfekt er Øresundsforbindelsen. Dette enorme projekt har indtil videre ikke haft problemer med kvalitetssvigt, voldgifter eller andet. Tværtimod blev byggeriet færdigt til tiden, økonomien holdt, kvaliteten var i orden og der var en stor bonus til de involverede virksomheder. Som reference til mit projekt skal der nævnes, at Øresundsforbindelsen arbejdede meget målbevidst med partnering og værdier Gruppering af problemerne For at beskrive de grundlæggende problemer i byggeriet opdeles disse i tre hovedproblemgrupper, produktivitet, kvalitet og pris, jf. figur 2.b. Produktivitet er valgt som parameter i stedet for effektivitet, da litteraturen og byggebranchen generelt taler meget om produktivitet. Efterfølgende vil der blive sondret over forskellen mellem effektivitet og produktivitet. SIDE 10

16 UDGANGSPUNKTET Produktivitet Kvalitet Pris figur 2.b: Cirkel der illustrer problemerne i byggeriet. Det ses hvordan de tre udvalgte grupper overlapper hinanden. De tre grupper skal dog ikke ses som separate enheder, de har derimod alle indflydelse på hinanden. Endvidere kan forsøgeelementer i byggeriet, såsom partnering ikke indplaceres under én af disse grupper, det er en delmængde af alle. I det følgende vil byggeriets problemer blive beskrevet opdelt i disse tre grupper. Begrundelserne for at det er netop disse tre grupper der er valgt er flere. Dels at der i litteraturen ofte nævnes disse tre områder som særlige problematiske. Dels at der for at skabe et overblik er valgt at beskrive udfra denne inddeling, trods det at der derved vil ske overlap mellem problemerne samt specielt årsagerne til problemerne Kvalitet Kvalitetsproblemer høres der meget om i medierne, da mange bygherre eller beboere oplever en eller anden form for manglende kvalitet. Indledningsvis bør det pointeres, at kvalitet er et subjektivt begreb, som der findes mange opfattelser og definition af. Derfor vil der først være en diskussion af kvalitetsbegrebet, og en fastlæggelse af min opfattelse af kvalitetsbegrebet, dernæst ses der på byggeriets reelle kvalitetsproblemer. Kvalitet er et subjektivt begreb Hvad er kvalitet? Dette er et spørgsmål med mange svar! Når langt de fleste personer snakker om at der har været registreret kvalitetssvigt så menes at der er noget galt med den tekniske udførelse. Det vil sige at taget f.eks. er utæt, afløbet i badeværelset er udført forkert osv. Det er også den opfattelse af kvalitet, som et kvalitetsstyringssystem benytter og de skal derved være med til at udgå kvalitetssvigt. En af de kilder som byggebranchen bruger til at undersøge kvalitet er byggeskadefonden. De registrerer offentlige eller offentligt støttet byggerier ved 1- og 5-års eftersyn, hvor den tekniske udførelse undersøges, og fejl registreres. Derfor er den primære opfattelse af kvalitet lige den tekniske udførelse. Men som før sagt findes der mange andre opfattelser af kvalitet. Gennem tidligere projekter omhandlende effektivisering af byggebranchen har jeg erfaret at byggeriets parter har mange forskellige opfattelser af kvalitet, lige fra den ovenover nævnte tekniske udførelse over bygherrens tilfredshed til høj indtjening. At have en personlig opfattelse af kvalitet er fint, men problemerne opstår når forskellige parter mødes og skal være fælles om en byggesag. Hvis de ikke har diskuteret deres opfattelse af kvalitet, kan kvalitetssikringen hurtig løbe af sporet. Det er derfor vigtigt at der i opstarten af et projekt fastlægges en fælles værdi for hvad de mener med kvalitet. Primær opfattelse af kvalitet er lige den tekniske udførelse Alle de nævnte opfattelser af kvalitet er reelle, men ikke dækkende. I det følgende opstilles 8 kvalitetsparametre, som er hentet fra [ 05 ], dette giver en langt mere dækkende opfattelse af kvalitet i byggeriet. Placering. Pris. Tid. Arkitektonisk udførelse. Teknisk udførelse. Brugervenlighed. Miljøhensyn. Sundhed og sikkerhed. Ved at benytte 8 parametre til at beskrive kvalitet, haves en mere holistisk indgangsvinkel, som forsøge at opfylde alles krav til og opfattelse af kvalitet. For at få en bygning af høj kvalitet skal alle parter være tilfredse med kvaliteten, og dette medvirker disse 8 parametre til. Når kvalitet defineres mere bredt via de 8 parametre, SIDE 11

17 KAPITEL 2 Holistisk opfattelse af kvalitet bliver det svære at undersøge, måle og kontrollere om et byggeri har høj kvalitet. Det er derfor tvivlsomt om nutidens kvalitetsstyringssystemer kan håndtere denne holistiske opfattelse af kvalitet. Når nu de 8 parametre for kvalitet er blevet præsenteres, kan det diskuteres hvilke parter der skal måles på, og om alle disse er lige relevante. Der kan være mange interessenter til et givet byggeprojekt, ingeniører, entreprenører, arkitekter, rådgivere, bygherren, beboerne, myndighederne, leverandører, finansielle parter, interesseorganisationer mm. Modtaget Behov n figur 2.c: Parters oplevelse af kvalitet (modtaget / behov) hvorved 1 er der hvor man har modtaget præcist det der var behovet. Hvis værdien er over 1, så er der modtaget mere end der var behov for. Part Score på over 1 På figur 2.c er parternes overordnede oplevelse af kvalitet illustreret, ved forholdet mellem modtaget over behovet for kvalitet. Hvis dette forhold giver 1, så har man modtaget præcis det man havde behov for, og er derved tilfreds. Den stiplede linie illustrerer derfor niveauet 1, hvor alle parter er tilfredse. At hver part forsøger at optimere deres egen kernekompetence og derved skabe en bedre kvalitet er bl.a. en af ideerne i Supply Chain Management. Men da der er mange parter i et byggeprojekt, kan det så diskuteres om kvaliteten for projektet er tilfredsstillende, hvis bare gennemsnittet af parternes kvalitet har scoren 1, altså på bekostning af at nogle parter har modtaget mindre end forventet. Dette er illustreret ved den fuldoptrukket linie på figur 2.c. Det mener jeg ikke, man skal tilstræbe at alle parter skal have en score på 1 eller større, men det kan hurtig blive besværligt da der er mange parter, jf. ovenover. Denne score af kvaliteten kunne evt. udføres på alle 8 kvalitetsparametre. Parterne kan derfor rangordnes i nogle grupper, hvorved der primært sørges for at parterne i den øverste gruppe har en score på 1 eller højere, og dernæst tilstræber at næste gruppe har en høj score, også videre fremdeles. Den øverste gruppe vælger jeg at kalde for projektparterne og indeholder derfor bygherren, entreprenøren, ingeniøren, rådgiveren og myndighederne. Min holdning til kvalitet Gøre bygherren og brugerne tilfredse I det efterfølgende vil der blive redegjort for min holdning til kvalitet, og derved den antagelse, som vil blive brugt i resten af indeværende projekt Kvalitet skal ses som en helhed, der dækker alle projektets parter. Derfor kan kvalitet ikke kun anskues som teknisk udførelse, men dette er dog særdeles vigtig i den henseende at dette kan måles og bedømmes. Jeg mener derfor, at det er vigtigt at der i hver byggesag diskuteres parternes opfattelse af kvalitet, og forsøges at anlægge denne så bred som mulig, således alle tilgodeses. Men det primære i at skaffe byggesektoren et bedre ry er at sørge for at gøre bygherren og brugerne tilfredse. Jeg mener at de nævnte 8 parametre er meget dækkende for kvalitetsbegrebet, men at man i reelle byggesager bør arbejde med en prioritering af disse 8 parametre. Man skal heller ikke nødvendigvis bruge præcis disse 8 parametre, de kan diskuteres fra byggesag til byggesag. I fremtiden kan det være at der kommer nye parametre til, for at dække over alle interessenters opfattelse af kvalitet, dette kunne f.eks. være driftsomkostninger, bortskaffelse, psykisk velvære mm. SIDE 12

18 UDGANGSPUNKTET Problemet med denne holistiske indgangsvinkle til kvalitetsbegrebet er, at det er svært at mål og håndtere, derfor vil der primært i det efterfølgende blive argumenteret udfra byggeriets kvalitetsproblemer mht. teknisk udførelse. Trods dette haves dog i baggrunden at kvalitet er et bredere holistisk begreb Kvalitetsproblemer En måde at undersøge kvalitet i det danske byggeri på, er ved at se på produktiviteten sammenholdt med antal voldgiftssager, eller antal registrerede svigt mht. teknisk udførelse. På figur 2.d ses udviklingen af antal voldgiftssager sammenholdt med antal opført etagemeter i en udvikling over tid. figur 2.d: Udviklingen af antal voldgiftssager sammenholdt med antal opført etagemeter [ 13 ]. Som det ses er antallet af voldgiftssager nærmest proportional med antal opført etagemeter, hvilket indikerer at den danske byggesektor ikke har forbedret dets kvalitet (teknisk udførelse). Udviklingen af dette forhold kan dog ikke sættes lig udviklingen i kvalitet, jf. tidligere omtale af holistisk kvalitetsanskuelse. Voldgifter kan også skyldes andre problemer end kvalitet, det kan være juridiske problemer mht. økonomi, aflevering mm. Voldgifter fremkommer altså fordi der er økonomiske uoverensstemmelser, og disse kan have grund i mange problemer. Af figuren fremgår det ligeledes, at der i en 10 års periode har været en nedadgående efterspørgsel på byggeriet, men at denne tendens har vendt. Voldgifter I langt de fleste byggesager aftaler parterne at benytte AB92, ABT93 og ABR89 som er afbalancerede aftalegrundlag der ikke tilgodeser nogle af parterne. I disse foreskrives, at der ved opstået tvister skal foretages syn og skøn af voldgiftsnævnet. Voldgiftsnævnet består af en dommer samt nogle sagkyndige, og deres afgørelser er endelige og kan derfor ikke ankes. Voldgiftsnævnet gemmer alle deres afgørelser, som publiceres således fremtidige tvister evt. kan undgås. Ved en gennemgang af byggeskadefondens beretning fra år 1999 og 2000 [ 11 ], jf. tabel 2.a, ses det at der er sket en reduktion af bebyggelser med alvorlige fejl i forhold til de tidligere år. Det ses dog stadigvæk, at 10-15% af bebyggelserne har svigt, som opdages ved 5-års eftersynet. SIDE 13

19 KAPITEL 2 1-års eftersyn Antal sagsbehandlede bebyggelser Antal sagsbehandlede boliger Bebyggelser med svigt 1 12 % 9 % Boliger med svigt 9 % 8 % 5-års eftersyn Antal sagsbehandlede bebyggelser Antal sagsbehandlede boliger Bebyggelser med svigt 24 % 15 % Boliger med svigt 27 % 14 % tabel 2.a: Antal sagsbehandlede 1- og 5-års eftersyn, [ 11 ]. Alle offentlige eller offentligt støttede byggerier er omfattet af byggeskadefonden, og den har til formål at dække op mod 95% af alle udgifter, som en bygningsejer har ved udbedringer af skader, opstået under udførelsen af bygningen. Bygherrerne der er omfattet indbetaler 1% af anskaffelsessummen til byggeskadefonden, denne foretager derefter 5-års eftersyn, hvor der undersøges for kvalitetssvigt. Fonden har en forpligtigelse til at betale til skader der anmeldes senest 20 år efter endt opførelse. Desuden bruges byggeskadefondens oplysninger til statistikker der fortæller om det danske byggeris tilstand Stagnerende produktivitet Produktivitet I byggesektoren høres ofte, at byggeriet er bagefter i forhold til andre lande, og i særdeleshed i forhold til andre danske brancher. Der er mange forskellige termer for dette, såsom at der er stagnerende produktivitet, at der mangler innovation & visioner, manglende effektivitet, at byggeriet er et gammeldags hierarkisk erhverv osv. Men da effektivitet og produktivitet og sammenhængen imellem er uhåndterlige begreber, som kan være svære at definere, defineres disse herefter for dette projekt Begrebsterminologi Ifølge fremmedordbogen er produktivitet, et mål for en produktions effektivitet i forhold til indsats af f.eks. arbejdstid, maskiner o. lign. Med andre ord er produktivitet en målestok for udnyttelsen af indsatsen, dvs. hvor store mængder der kan produceres på kortest mulig tid. Byggeriets produktivitet er i bred forstand defineret som produktionsresultatet set i forhold til ressourceindsatsen. Produktionsresultat Ressourceindsats = Produktivitet Forholdet mellem produktivitet og effektivitet I det følgende præsenteres 4 modeller, som hver for sig kan være med til at beskrive forholdet mellem produktivitet og effektivitet. Projektets udgangspunkt er effektivisering af byggesektoren, men da mange snakker om manglende produktivitet i byggeriet, er det væsentligt at få fastlagt forholdet mellem produktivitet og effektivitet. 1 Med svigt menes de skader der er indberettet under byggeskadefondens gruppe 4 og 5, hvor der omgående skal gribes ind og repareres efter endt syn. SIDE 14

20 UDGANGSPUNKTET Total effektivitet Interessenters behov Ydre effektivitet Produktspecifikationer Indre effektivitet / Produktivitet Ressourcebehov figur 2.e: Effektivitetsanskuelse vist ved interessentens behov, produktspecifikationer og ressourcebehov. På figur 2.e er effektivitet anskuet som samspillet mellem interessenternes behov, produktets specifikationer og ressourceforbruget ved fremstillingen. At transformere interessentens behov til produktspecifikationer kaldes her ydre effektivitet, dvs. at lave det rigtige produkt. At få transformeret produktspecifikationerne over til et færdigt produkt med et ressourcebehov kaldes indre effektivitet, og kan sidesættes med produktivitet. Den indre effektivitet er derved at lave produktet rigtigt. At lave produktet rigtigt, indebærer to ting, at lave det er der er specificeret, og at lave det med et lav ressourceforbrug. For at have en høj effektivitet skal der både haves en høj indreog ydre effektivitet. Derved kan effektivitet beskrives ved tre parametre, som det er vist på figur 2.f q : Udførelse af det 1 specifiserede 3D-effektivitets model. Q: Interessenternes behov q : Mindre forbrug af 2 ressourcer figur 2.f: Effektivitet illustreret i et 3D-diagram. Den blå pil viser den målte effektivitet, mens den røde pil illustrerer den manglende effektivitet op til det maksimale. Af figuren fremgår det, at effektivitet beskrives af tre parametre. Q, Interessenternes behov, der viser den ydre effektivitet q 1, Udførelse af det specificerede og q 2, Mindre forbrug af ressourcer, der tilsammen viser den indre effektivitet. Q, opfyldelse af interessenternes behov, kan indeholde mange delelementer. For det første er der mange interessenter, og hver af disse kan have et antal forskellige behov. Derfor vil der reelt være mange 3D-modeller til vurdering af en byggesag. Måling af mindre forbrug af ressourcer, q 2, vil altid være afhængigt af forudsætningerne for den givne situation. Men hvis det optimale ressourceforbrug anskues som det mindste merforbrug, så vil dette være afhængigt af hvor ambitiøs man er mht. til måling af dette. Det ultimative er, at der intet merforbrug er, men dette vil i praksis være umuligt at få målt, eller gennemført. Det skyldes f.eks. at undersøgelser har vist, at arbejderne på byggepladsen kun bruger 1/3 af deres tid på at tilføre bygningsværket værdi. Resten af deres tid er reelt merforbrug [ 35 ]. Den mere realistiske version af merforbruget, er at det udgør hvad der konstateres og registreres. Denne konstatering er afhængig af hvor stor en fokus der lægges på det, f.eks. kan det vælges bevidst at registrer 5 elementer. Det vil være en udmærket start på at måle det optimale ressourceforbrug, men man skal dog være bevidst om at man Forbrug af ressourcer til ikke værdiskabende aktiviteter SIDE 15

21 KAPITEL 2 derved forholdsvist nemt kan opnå et optimalt ressourceforbrug på papiret, men det vil det ikke være reelt, jf. den ultimative tilgang. Den blå pil viser den aktuelle placering i diagrammet af den totale effektivitet i en given situation. Den røde pil viser hvad der mangler fra den givne situation til den optimale effektivitet. Derved bliver den røde pil det som der skal arbejdes med, hvis der ønskes effektivitetsforbedringer i projektet. Billedligt talt gælder det derfor om at gøre kassen så stor som muligt. Proces Producere rigtigt Producere forkert Produkt Indre effektivitet Rigtigt produkt Ydre effektivitet Forkert produkt figur 2.g: Effektivitetsanskuelse vist ved rigtig/forkert produkt og proces. En produktion kan karakteriseres ved om produktet laves hensigtsmæssigt, og om der laves et hensigtsmæssigt produkt. Rigtigt produkt og forkert produkt er egentligt yder enderne af de vist akser, og det samme er gældende for rigtig/forkert proces. En bevægelse i figur 2.g kan generelt betegnes som effektivitet. At bevæge sig horisontalt kan betegnes som en ændring i forhold til den førnævnte ydre effektivitet, mens en vertikal bevægelse kan betegnes som indre effektivitet. Hvis virksomheder skulle placeres på figuren, vil det ideelle være i øverste venstre hjørne. Mål, Rammer & kompetencer Værdier Adfærd Resultater Systemer & Strukturer figur 2.h: Effektivitetsanskuelse vist ved at resultatet skal afspejle målene Senere i dette projekt vil der blive arbejdet mere med værdibaseret ledelse, og i den sammenhæng kan effektivitet tænkes som vist på figur 2.h. Her anskues effektivitet som opnåelse af resultater som stemmer overens med de mål og rammer, som er fastlagt. Dette med baggrund i at styre personers adfærd udfra dette samt værdier, kompetencer og systemer & strukturer. Effektivitet et højere begreb end produktivitet Som det fremgår af ovenstående modeller er effektivitet et højere begreb end produktivitet, og derved også mere holistisk og komplekst. Vi er tilbage i samme problemstilling som ved kvalitetsanskuelserne, at effektivitet som et overordnet begreb kan være svært at bestemme og måle. Hvordan måles at der laves det rigtige produkt (altså om det er det rigtige hus der er bygget)? Svært, men mange vil nok sige at det kan bygherren / brugerne svare på når de har taget bygningen i brug. Men effektivitet er et endnu bredere begreb, for har det også været den rigtige bygning for entreprenøren og ingeniøren? For at have en høj total effektivitet skal alle parter i projektorganisationen føle at det har været en høj effektivitet. Her opstår samme problem som ved kvaliteten, da alle parter vil være en for bred gruppe, kan parterne grupperes, hvor der primært arbejdes med høj effektivitet for projektparterne. At snakke om produktivitetsproblemer er derfor ikke at tage fat om hele problemet, men da produktiviteten er nemmere at måle er det nemmere at påpege byggeriets problemer, ved at der ikke sker en udvikling i produktiviteten. Som sagt så kan produktivitet opfattes som et delelement af effektivitet, indre effektivitet, og derfor vil det ikke løse alle byggeriets problemer ved at skabe en produktivitetsforbedring. Men at skabe produktivitetsforbedringer er en del af løsningen til at opnå bedre effektivitet, men det primære udgangspunkt må være at få en høj ydre effektivitet, således kunderne får det de efterspørger. I dette projekt benytter jeg den holistiske opfattelse af effektivitet, som så vil forsøges at forbedres ved at se på værdibaseret samarbejde, men mere om det senere. I første omgang påpeges byggeriets problemer ved bl.a. at se på produktivitetsproblemer. SIDE 16

22 UDGANGSPUNKTET Produktivitetsproblemer Gennem de sidste årtier er byggeriets produktivitet stagneret i forhold til andre industrier og byggesektorer i andre lande. Der sker altså ikke en udvikling i antal byggesager, og byggesagerne tager som regel betydeligt længere tid. På figur 2.i ses udviklingen af produktiviteten 2 af den danske byggesektor sammenholdt med andre lande. figur 2.i: Produktivitet (index) i forskellige lande. Indekset er bruttofaktor indkomsten pr. mandår [ 10 ]. På figuren starter alle lande ved 0, hvilket betyder at deres index er år 1970, og det betyder ikke at alle de viste landes produktivitet var ens i Det samme er gældende for den næste figur. Det ses tydeligt, at produktiviteten i Danmark ikke har haft samme vækst som i nogle af de lande vi normalt sammenligner os med. Byggeriet karakteriseres ofte som et hjemmemarked, hvor det er svært for udenlandske virksomheder at bygge i Danmark. Dette skyldes dels logistik, store halvfabrikat, og dels danske skikke, traditioner og love [ 10 ]. Men med den øget internationalisering, EU s indremarked mv. er det nødvendigt at den danske byggebranche forbedre deres produktivitet således de kan tage konkurrence op med de andre lande. Vi ser allerede nu eksempler på store udenlandske aktiviteter på dansk grund, lige fra opkøb af danske entreprenører til fagentrepriser i store byggerier, Storebælt, Øresund, Metroen mm. På figur 2.j ses det, at udviklingen i byggeriets produktivitet er stagneret i forhold til andre industrier. Byggeriets produktivitet er stagneret figur 2.j: Produktivitet (%) i byggeriet sammenlignet med andre industrier, over tid. Hvis byggebranchen skal have en højere produktivitet, er det nødvendigt at være mere effektive, mere innovative, udbygge forskning og opnå flere patenter. Endvidere må der ændres på bygherrerollen. I dag er mange bygherrer få-gangs bygherrer, og har derfor lille eller ingen erfaring i bygherrerollen. Desuden er bygherren ofte ikke identisk med slutbrugeren, og har derved svært ved at indfange slutbrugernes ønsker og forventninger [ 10 ]. En løsning, er at benytte professionelle bygherrer, som bl.a. kan virke som konsulenter for få-gangs bygherrer. 2 Produktiviteten er her beregnet som bruttofaktor indkomsten pr. mand år SIDE 17

23 KAPITEL 2 Bygherrer er usynlige Erfaringer har vist at bygherrens rolle og evner er altafgørende for det endelige resultat, mange bygherrer er usynlige i byggeriet og det giver manglende styring og misforståelser. En anden vinkel på dette er, at byggeskadefonden anbefaler professionelle bygherre ved total- og hovedentrepriser, for at undgå kvalitetsfejl [ 11 ]. For at øge produktiviteten må der arbejdes med holistiske synsvinkler dvs. gennem procesorienteret tankegang. Derved ser den enkelte part ikke kun på sin egen produktion, men der tages hensyn til hele forsyningskæden. Dette princip ses bl.a. i produktionsstyringsfilosofien Supply Chain Management, fremover SCM. Parterne tvinges til at blive bevidste om sine egne kernekompetencer, og derved også de andre parters kernekompetencer. Dette er netop hvad der arbejdes med i partnering, hvor byggeprocessen ses som en helhed, og der samarbejdes som ét team, hvor parterne bevidst drager nytte af de andres viden og erfaring Pris Det tredje problemområde er prisen i den danske byggesektor. Det er efterhånden sket en utrolig prisstigning på byggeprodukter og byggeri. Samtidigt med dette har nogle virksomheder i byggebranchen svært ved at opnå en acceptabel indtjening. Det er typisk leverandørerne, som har nemmest ved at tjene penge, hvorimod de mere udførende parter tit har det svært. Men inden prisproblemerne undersøges nærmere, er det nødvendigt med nogle overvejelser angående fra hvilken synsvinkel prisen betragtes. Billigst mulige byggeri Med hvilke øjne ses på prisproblemerne? Når man snakker om en høj pris i byggeriet tænkes i første omgang på den pris som bygherren skal betale. I næste ombæring kunne man se på hvad huslejen / prisen er for slutbrugeren, og hvad med driftsomkostninger? Kun at se på prisproblemet med bygherrens øjne giver en udmærket indikation af problemerne, men hvis disse skal undersøges nærmere således det evt. er muligt at afhjælpe dette, er det nødvendigt med en mere helhedsorienteret synsvinkel. Det gælder altså om at få det billigst mulige byggeri afhængig af de valgt forudsætninger og kriterier, og den højst mulige indtjening. Med dette menes at der ses på selve byggesagen, og derved ses på prisproblemerne med en samfundsmæssig synsvinkel. Dette er illustreret på figur 2.k. Virksomhed 1 Virksomhed 2 Virksomhed 3 Virksomhed n Omkostning Samlet pris Fortjeneste figur 2.k: Samlet pris i forhold til omkostninger og fortjeneste. Total Fortjeneste Totale Omkostninger På figuren anvendes betegnelserne fortjeneste og omkostning, hvor omkostning afspejler summen af fast- og variable omkostninger, og derved afspejler fortjenesten den reelle fortjeneste før skat. Den samlede pris er så set fra bygherrens side, med mindre denne sælger til en slutbruger. Længst til højre på figuren er byggeriets samlede omkostninger og fortjeneste opstillet. Hvor stor den samlede pris for byggeriet er, er bestemt af selve markedsmekanismerne. Derved kan det diskuteres hvor stor fortjenesten skal være, når der arbejdes med en reduktion af dels de totale omkostninger og dels den samlede pris. Dette er vist på figur 2.m. Vertikal priskonkurrence Normalt er der en horisontal priskonkurrence mellem virksomhederne i hver branche, men det ses ofte i byggeriet, at der opstår en vertikal priskonkurrence. Denne vertikale priskonkurrence mellem deltagerne i et byggeprojekt gør, at der opstår konkurrence SIDE 18

24 UDGANGSPUNKTET om hvordan byggeriets totale fortjeneste skal fordeles mellem parterne, jf. figur 2.k. Dette er ikke meningen i et partneringssamarbejde. At se på prisproblemerne med bygherrens øjne er sammenfaldende med de tanker der ligger i Supply Chain Management, hvor hele forsyningskæden betragtes som én integreret del, hvor hver part fokuserer på deres egen kernekompetence, og derved bliver bevidst om de andres kompetencer. Dette giver et holistisk procesorienteret syn på byggeriet, og det er netop hvad der ønskes med partnering og værdibaseret samarbejde Prisproblemer Erhvervsanalysen [ 7 ] er kommet frem til, at prisen på fleretagers byggeri i Danmark er % højere end i resten af Norden. Den høje pris for bygninger i Danmark skyldes dog ikke en højere kvalitet, idet der stadig er for mange fejl i byggeriet, jf. afsnit Kvalitet % højere På figur 2.l ses det ligeledes, at Danmark har nogle af de højeste bygherreomkostninger for et virtuelt hus. Med et virtuelt hus menes et hus, hvor bygherrens omkostninger er korrigeret i forhold til klimaforhold og levestandard [ 10 ]. Tkr Sverige 1275 Storbritannien 1090 Schweiz 875 USA Irland 850 Tyskland 815 Frankrig 800 Holland Østrig 690 Belgien Danmark Japan Byggeherrensomk. for et virtuelt hus Tkr figur 2.l. Bygherreomkostninger i tusinde kr., for et virtuelt hus. En væsentlig årsag til de dyre danske byggeproblemer, er priskonkurrencen. Denne vindes oftest af det billigste tilbud, som ofte viser sig ikke at leve op til bygherrens og brugernes krav og forventninger. Det bremser også mulighederne for integrerede samarbejdsmuligheder imellem de forskellige parter i byggeriet. Ved prissætningen opstår også ofte problemer, da der sker en skarp opsplitning mellem de enkelte faser i byggeriet, og de projekterende derfor ikke har kendskab til alle omkostningerne forbundet med ændringer i byggeriet. Dette betyder, at bygherren og brugernes forventninger ofte ikke bliver opfyldt ved det færdige byggeri, som derefter skal rettes med ekstra omkostninger til følge. Den egentlige pris på byggeriet forelægger først sent i byggeforløbet. De prisvurderinger der har været i forbindelse med udbudet viser sig ofte ikke at være tilstrækkelige. På workshop 3 [ 36 ] blev det fremlagt, at man i Danmark bruger ca. 10 mia. kr. om året på at regne tilbud. Kunderne mener ikke de får nok for pengene, og entreprenørerne mener de har givet mere end nok. Denne problematik grunder i, at der mangler gennemsigtighed og konkurrence på markedet, selvom priskonkurrence er hård. Den manglende konkurrence er et reelt problem, idet kunderne skal have mange valgmuligheder for at vælge den rigtige vare. Dette kompliceres ydermere af, at der ikke findes varedeklarationer for færdige bygninger. Integrerede samarbejde Ca. 10 mia. kr. om året på at regne tilbud Den manglende gennemsigtighed skyldes i høj grad problemer med samhandel mellem leverandører, grossister og entreprenører, hvis rabatordninger gør markedet uigennemsigtigt. I en normal byggesag er det ofte entreprenøren der indkøber varerne, og bygherren har derved ikke mulighed for selv at vælge, og endvidere har SIDE 19