Bilag. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bilag. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis"

Transkript

1 Bilag Offentlige indkøbsfunktioner - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis

2 SIDE 2 BILAG 1A Indhold Bilag 1A Caseudvælgelse og metode til gennemførelse af kvalitative casestudier... 3 Bilag 1B Casebeskrivelser... 4 Casebeskrivelse for Ballerup Kommune... 4 Casebeskrivelse for Danmarks Radio Casebeskrivelse for Fredericia Kommune Casebeskrivelse for Frederiksberg Kommune Casebeskrivelse for Holbæk Kommune Casebeskrivelse for Region Nordjylland Bilag 2A Spørgeskemaundersøgelse blandt kommunale og regionale indkøbschefer Spørgsmål stillet til de kommunale og regionale indkøbschefer Bilag 2B Tabeller der ikke fremgår i analysen Resultater for kommunerne Resultater for regionerne... 40

3 SIDE 3 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Bilag 1A Caseudvælgelse og metode til gennemførelse af kvalitative casestudier Denne analyse er baseret på både kvalitative og kvantitative metoder. Dels er der gennemført seks casestudier baseret på kvalitative interviews, dels er der gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt kommunale og regionale indkøbschefer. I dette bilag beskrives metoden for gennemførelsen af casestudierne og baggrunden for caseudvælgelsen. Formålet med den kvalitative del af analysen er at skabe et mere nuanceret billede af, hvordan forskellige offentlige ordregivere har arbejdet med at opruste deres indkøbsfunktion og hvilke effekter, der er opnået som følge af oprustningen. Casestudierne fungerer i analysen som gode eksempler på, hvordan offentlige ordregivere har arbejdet med at opruste deres indkøbsfunktion. Caseudvælgelse De seks cases, som indgår i analysen, er udvalgt, da de alle er eksempler på offentlige ordregivere, der over tid har oprustet deres indkøbsfunktioner og på baggrund heraf har opnået konkrete effekter. Alle seks cases fungerer således som gode eksempler på, hvordan man som offentlig myndighed med succes kan arbejde med at opruste sin indkøbsfunktion. Endvidere er casene udvalgt, således at de repræsenterer forskellige strategier til og måder at angribe arbejdet med at opruste en indkøbsfunktion. Dette for at synliggøre, at der kan opnås konkrete resultater og effekter ved at prioritere forskellige indsatsområder i sin indkøbsfunktion og sin organisation mere generelt. I caseudvælgelsen er der yderligere taget hensyn til ønsket om ikke at reproducere materiale, som er belyst i andre undersøgelser. Casene er Ballerup Kommune, Danmarks Radio, Fredericia Kommune, Frederiksberg Kommune, Holbæk Kommune og Region Nordjylland. Casestudier A-2 har gennemført casestudierne for sekretariatet for Rådet for Offentlig Privat Samarbejde. Der er i alt gennemført seks casestudier i forbindelse med analysen. Der er for hver case gennemført to kvalitative, dybdegående interviews med henholdsvis indkøbschefen og den direktør eller chef, der er ansvarlig for indkøbsområdet i myndigheden. Interviewene er gennemført i september Forud for interviewene har indkøbschefen udfyldt et spørgeskema med henblik på at afdække en række faktuelle ting om casens indkøbsfunktion. Dette for at kvalificere de spørgsmål, der blev stillet under interviewet. Der er udarbejdet en spørgeguide til interviewet med indkøbschefen og en spørgeguide til interviewet med direktøren/chefen med ansvar for indkøbsområdet. Begge spørgeguides er struktureret om temaerne motivation for ønsket om at ruste op, centrale indsatser i forbindelse med oprustningen og effekter opnået som følge af oprustningen. Disse temaer afspejler den forklaringsmodel, som ligger til grund for analysen. Indholdet i de enkelte cases er godkendt af de offentlige ordregivere, der har medvirket.

4 SIDE 4 BILAG 2B Bilag 2B Casebeskrivelser Alle casebeskrivelser er udarbejdet af A-2 for Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde. Casebeskrivelse for Ballerup Kommune Boks 2.1 Fakta om Ballerup Kommune Total indkøbsvolumen: 958 mio. kr. Volumen håndteret af indkøbsfunktionen: Ca. 500 mio. kr. Antal medarbejdere i 2013: 2,5-3,5 Indkøbsfællesskab: Indkøbsfællesskab Nordsjælland (IN) Ballerup Kommune har i perioden fra 2010 til 2013 opnået følgende effekt på indkøbs- og udbudsområdet: Der er opnået besparelser for ca. 47 mio. kr. Effekten er opnået ved at: Samarbejde med andre kommuner i tværkommunalt indkøbsfællesskab Fastlægge og følge en godkendt udbudsstrategi og -plan Sikre indkøbsdata via systemunderstøttelse Øge dialogen og samarbejdet internt i organisationen Øge dialogen med markedet Kompetenceudvikle medarbejdere Udbud og Kontraktstyring i Ballerup Kommune er organiseret under Center for Økonomi og Personale. Indkøbschefen er 1 ud af 4 afdelingsledere i centeret og refererer til Centerchefen. Udbud og Kontraktstyring og Økonomi har et tæt samarbejde, da det er økonomichefen, som varetager rapporteringen af kommunens økonomi til direktionen. Motivationen for at ruste op I 2009 blev der ansat en indkøbschef, som første skridt i professionalisering af indkøbsfunktionen. I 2010 blev der ansat yderligere en medarbejder i Udbud og Kontraktstyring.

5 SIDE 5 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Ballerup Kommune stod før oprustningen i 2010 i en situation, hvor der skulle hentes mange besparelser for at få økonomien til at hænge sammen. Kommunen var nødt til at tænke anderledes - også i forhold til indkøbs- og udbudsområdet. Blandt andet fordi indkøbsopgaverne udført ude i fagområderne ikke blev håndteret med de nødvendige kompetencer. Kommunen udarbejdede en generel plan for effektiviseringer over en fireårig periode på i alt 360 mio. kr. Konkurrenceudsættelse af opgaver, som på daværende tidspunkt blev løst af kommunen, var en del af planen for at hente besparelserne. Byrådet havde stor opmærksomhed på denne del af planen. Fordi Udbud og Kontraktstyring allerede havde oprustet kunne afdelingen hurtigt bidrage til, at realisere opgaverne i kommunens sparekatalog, herunder særligt håndtering af konkurrenceudsættelserne. I 2011 blev der udarbejdet en business case for yderligere oprustning med én medarbejder i I forbindelse med oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet var der i Ballerup Kommune særligt fokus på, at den første konkurrenceudsættelse af en opgave, som hidtil havde været løst internt i kommunen, skulle være en succes. Dette var en prioritet for at sikre forståelse og opbakning i organisationen til, at opprioritere arbejdet med indkøb og udbud. Det var derfor vigtigt, at Udbud og Kontraktstyring var åben omkring processen for gennemførelsen af udbuddet, og at indhold og omfang af udbuddet var tydeligt beskrevet. De berørte fagområder skulle have et grundlag for at sammenligne ydelser og omkostninger før og efter udbuddet. Formålet var, at der i fagområderne skulle skabes en forståelse for, at konkurrenceudsættelse er et middel til at undgå besparelser og serviceforringelser på ydelser leveret til borgerne. Den opnåede effekt på indkøbs- og udbudsområdet Fra 2010 til 2013 har kommunen opnået besparelser for 47 mio. kr. En stor andel af besparelserne er opnået via de fælleskommunale udbud gennemført i samarbejde med de andre kommuner, primært i Indkøbsfællesskab Nordsjælland (herefter benævnt IN). Kommunens sparekatalog indeholder effektiviseringsmål for Udbud og kontraktstyring og afdelingen rapporterer på de besparelsesmål, som direktionen opstiller for de konkrete udbud og konkurrenceudsættelser, der gennemføres. Prioriterede indsatsområder Ballerup Kommune har haft særligt fokus på nedenstående indsatsområder i forbindelse med oprustningen af Udbud og Kontraktstyring: Samarbejde med andre kommuner i tværkommunalt indkøbsfællesskab Fastlægge og følge en godkendt udbudsstrategi og -plan Sikre indkøbsdata via systemunderstøttelse Øge dialogen og samarbejdet internt i organisationen Øge dialogen med markedet Kompetenceudvikle medarbejderne Samarbejde med andre kommuner i tværkommunalt indkøbsfællesskab Kommunen har i perioden 2010 til 2013 gennemført en stor del af sine udbud i regi af det tværkommunale samarbejde. De fælleskommunale udbuds andel af kommunens samlede besparelser udgør 16 pct. i 2010, 32 pct. i 2011, 14 pct. i 2012 og 15 pct. i 2013.

6 SIDE 6 BILAG 2B Chefen for Økonomi og Personale påpeger nødvendigheden af, at kommunen på indkøbssiden deltager i samarbejde med andre og nævner specifikt det tværkommunale samarbejde, som et samarbejde der har givet værdi til kommunen. Den ledelsesmæssige opbakning til samarbejdet om indkøb og udbud med andre kommuner er vigtig, hvis man ønsker at skabe resultater gennem samarbejdet. Ifølge indkøbschefen har det været særligt vigtigt at have opbakning fra chefen for Økonomi og Personale til at anvende ressourcer til at deltage i og gennemføre udbud i det tværkommunale samarbejde. Indkøbschefen påpeger, at en meget væsentlig værdi i indkøbsfællesskabet også er, at det er de samlede kompetencer der bringes i spil. Derved suppleres den enkelte kommunes udbudsfunktion fagligt. IN drives af et forum med repræsentanter for hver deltagerkommune. Den kommune, som har formandsskabet i IN har også sekretariatsfunktionen og varetager blandt andet forberedelse og koordinering af møder. Deltagerkommunerne påtager sig på skift formandsskabet for en periode på 2 år ad gangen. Inden igangsættelse af et udbud vælges en tovholder, som har ansvaret for, at udbuddet gennemføres i overensstemmelse med lovgivningen, samarbejdsaftalen iblandt deltagerkommunerne og de gældende skabeloner, metoder og retningslinjer. På et styregruppemøde i IN besluttes, hvilke specifikke forhold, der skal udfordres i pågældende udbud. Og det vurderes om tovholdernes kompetencer er tilstrækkelige eller skal suppleres. Deltagerkommunerne i et udbud stiller efter aftale de nødvendige medarbejdere til rådighed. Den tidsplan, som udarbejdes af tovholderen, skal tilrettelægges således, at deltagerkommunerne kan nå at sikre sig den nødvendige ledelsesmæssige opbakning og nå at opsige eventuelt eksisterende kontrakter. Eksempler på varer og ydelser som er udbudt i regi af IN og som har givet Ballerup Kommune væsentlige besparelser er kropsbårne hjælpemidler, diabetes produkter, indkøbs- og vaskeordninger til borgere i eget hjem. Fastlægge og følge en godkendt udbudsstrategi og -plan Ballerup Kommune gennemførte i 2010 potentialeberegninger, som indikerede, at der var mange muligheder for at opnå besparelser i fagområderne gennem udbud. På den baggrund besluttede kommunen, at de tre væsentligste fokusområder i kommunens indkøbs- og udbudsstrategi var; 1. At varekategorierne med den største økonomiske værdi for kommunen skulle udbydes først. For øvrige varekategorier skulle mulighederne for forlængelse udnyttes eller ad hoc aftaler etableres indtil varekategorien kom i udbud. 2. At Udbud og Kontraktstyring skulle bruge ressourcer på, at indgå i samarbejde med andre kommuner og på, at deltage i IN med henblik på, at få større volumen og videndeling bag udbuddene. Udbud som gennemføres i samarbejde med andre kommuner skulle prioriteres. 3. At kommunens anvendelse af nye og eksisterende aftaler skulle øges. Opgaverne for Udbud og Kontraktstyring var, at afdelingen skulle have mere fokus på implementering af aftaler, kommunikation til organisationen omkring nye aftaler, og monitorering af og opfølgning på compliance på anvendelse af aftalerne. Ifølge chefen for Økonomi og Personale er kommunen lykkedes med at gennemføre indkøbsog udbudsstrategien. På baggrund af potentialeberegningerne udarbejdede Udbud og Kontraktstyring en række værktøjer til at understøtte den interne indkøbs- og udbudsstrategi:

7 SIDE 7 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Udbudslandkortet som kortlægger de områder, som kommunen skal udbyde, og de eksisterende aftaler kommunen har Udbudsplanen som fortæller hvilke kontrakter, der skal i udbud A-Z vejledninger som anviser, hvordan udbudsstrategien gennemføres, herunder rolle- og opgavefordelingen, som fastlægger roller og ansvar mellem Udbud og Kontraktstyring og fagområderne for henholdsvis udbud af varer og tjenesteydelser og for kontraktoverdragelse Sikre indkøbsdata via systemunderstøttelse Ballerup Kommune har igennem lang tid anvendt systemunderstøttede indkøbsanalyseværktøjer til at bearbejde indkøbsdata. Det første indkøbsanalysesystem blev blandt andet anvendt til at identificere kommunes indkøbsvolumen indenfor relevante hovedkategorier af råmaterialer, industriudstyr, varer og tjenesteydelser. På den baggrund etablerede kommunen udbudslandkortet. Kommunen anvender systemet til at analysere indkøbsdata indenfor hovedkategorierne og identificere potentialerne for besparelser. Efter gennemførelsen af udbuddet beregnes den forventede effekt af de indgåede aftaler. Medio 2012 anskaffede Udbud og Kontraktstyring et nyt indkøbsanalysesystem, som udover ovennævnte analyser på en let tilgængelig måde understøtter opfølgning på fagområdernes compliance på kontrakterne. Opfølgning på compliance i Udbud og Kontraktstyring omfatter analyse af indkøbsdata om både køb hos rette leverandør, på rette aftale og køb af de aftalte varer og ydelser. Systemunderstøttelsen af compliance opfølgning betyder, at Udbud og Kontraktstyring nu kan opnå viden om, i hvilket omfang de besparelser, som rapporteres til direktionen, reelt bliver realiseret ved, at aftalerne anvendes. Dette arbejde udvides løbende. Øge dialogen og samarbejdet internt i organisationen Det første udbud, som blev gennemført efter oprustningen, blev af ledelsen, de berørte fagområder og Udbud og Kontraktstyring betragtet som en succes. Det betyder, at Udbud og Kontraktstyring har opnået en stor goodwill i organisationen. Fagområderne har set værdien i at samarbejde med Udbud og Kontraktstyring og gennemfører ikke længere udbud selv. Udbud og Kontraktstyring vurderer, at gennemsigtighed i procesforløbet og i indholdet af udbuddene var vigtige parametre for at skabe det gode resultat og undgå problemer i den efterfølgende implementering. Udbud og Kontraktstyring er meget aktiv i dialogen med fagområderne. Dialogen er afgørende for en succesfuld gennemførelse af udbuddene og giver sammen med fokus på implementering og opfølgning de største muligheder for at opnå høj compliance. Samarbejdet omkring konkurrenceudsættelser og dialogen med direktionen og organisationen er forankret i Udbudsgruppen, som består af medarbejdere fra det tekniske område, ejendomme, IT, personalejura og jurister. Indkøbschefen er koordinator for Udbudsgruppen. I forbindelse med udbud af konkrete opgaver er fagområderne ansvarlige for det faglige indhold. Udbud og Kontraktstyring er ansvarlig for at udarbejde tidsplanen for forløbet og sikre gensidig forståelse, således at fagområderne kender opgaven og deres roller og ansvar.

8 SIDE 8 BILAG 2B Opgaver og forventet tidsforbrug ved udbud synliggøres ved at udarbejde en projektbeskrivelse med tids- og faseplan, organisering og opgavefordeling. Denne projektbeskrivelse godkendes af ledelsen. Øge dialog med markedet Øget dialog med markedet er et prioriteret indsatsområde, både i Ballerup Kommune og i IN. Som en konsekvens af den øgede markedsdialog gennemfører Udbud og Kontraktstyring/IN ikke nye udbud og genudbud af eksisterende aftaler, uden at nytænke designet af udbuddet og inddrage markedet i dialogen med den hensigt at forbedre konkurrencen. Udbud og Kontraktstyring/IN gennemfører i stigende grad høringer som en del af dialogen med markedet før offentliggørelse af udbudsmaterialer. Som en del af udbudsforberedelsen planlægger Udbud og Kontraktstyring ligeledes, hvordan kontrakterne med de tildelte leverandører skal implementeres. Derudover har Udbud og Kontraktstyring sikret at samarbejdet med leverandørerne er blevet professionaliseret, og der afholdes statusmøder efter kontraktindgåelse, særligt med de store tjenesteydelsesleverandører. Udbud og Kontraktstyring/IN inddrager derudover leverandørerne i forbindelse med markedsanalyse af nye udbudsområder med stor volumen. Kompetenceudvikle medarbejdere Kompetenceudvikling af medarbejderne i Udbud og Kontraktstyring har været et vigtigt indsatsområde i Ballerup Kommune i forbindelse med oprustningen af Udbud og Kontraktstyring. Særligt har man prioriteret at udvikle medarbejdernes kompetencer indenfor projektledelse, i opbygning af relationer og løbende opdatere deres juridiske kompetencer. Det betyder, at medarbejderne i Udbud og Kontraktstyring nu har meget kvalificerede samarbejdskompetencer, hvilket blandt andet har ført til, at resten af organisationen opfatter Udbud og Kontraktstyring som en hjælp til at omsætte organisationens faglige viden til muligheder for at hente effektiviseringer. Medarbejderne i Udbud og Kontraktstyring har fokus på dialog, rettidig planlægning af udbud og anvendelse af de forskellige fagligheder i fagområderne og i Udbud og Kontraktstyring. Udbud og Kontraktstyring har fået kompetencerne til at vurdere potentialet, og fagområderne fokuserer på mulighederne for at opnå effektiviseringer indenfor deres områder. Udbud og Kontraktstyring understøtter således, at udbud og indkøb handler om helhedsbetragtninger og ikke kun er en sparerøvelse. Næste skridt for Ballerup Kommune Som de næste skridt i udviklingen af Udbud og Kontraktstyring overvejer Ballerup Kommune, at: Fastholde organisationen i at se mulighederne i løbende at skabe konkurrence om kommunens opgaver. Organisationen skal fortsat udfordres på, om det er den rigtige vare i bred forstand, der leveres til borgerne. Fastsætte effektiviseringsmål i forhold til markedspotentialet, hvilket forudsætter markedsvurderinger leveret af Udbud og Kontraktstyring. Fremskaffe ressourcer til at implementere kontraktstyring dækkende alle indkøbsaftaler. Opbygge kompetencer hos indkøbsmedarbejderne i forhold til udarbejdelse af markedsanalyser og analyse af forbrugsdata.

9 SIDE 9 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Anvende og perspektivere den indsamlede viden til at fastlægge snitfladerne for udbuddet Se nye muligheder i markedet og følge op på compliance ved at tage ved lære af erfaringerne fra de gennemførte udbud. Gode råd Indkøbschefen og chefen for Økonomi og Personale giver følgende gode råd til andre, som ønsker at opnå effekter på indkøbs- og udbudsområdet. Ifølge indkøbschefen i Ballerup Kommune er det afgørende, at gennemførelsen af udbud og konkurrenceudsættelser er ordentligt forberedt. Det kræver, at organisationen bruger den nødvendige tid på at analysere og forberede udbud. For indkøbsfunktionen er det vigtigt, at være orienteret om, hvad der sker i omverden; i andre kommuner, i indkøbsfællesskaberne, hos leverandørerne og i brancheforeningerne. Ligeledes er det vigtigt, at forventningerne til opgaveløsningen i fagområderne afstemmes i forberedelsesfasen. Ved større udbud kan man med fordel udarbejde en projektbeskrivelse. Projektbeskrivelsen skal være gennemtænkt, før udbuddet igangsættes Indkøbschefen i Ballerup Kommune fremhæver endvidere, at roller og ansvar mellem Udbud og Kontraktstyring og fagområderne skal være tydelige fx ved at beskrive disse i procesvejledninger. Anbefalingen fra indkøbschefen er derudover, at der udarbejdes et udbudslandkort, som kortlægger de områder, som kommunen skal udbyde, og de eksisterende aftaler kommunen har. På den måde sikres et godt grundlag for, i samarbejde med direktionen, at træffe beslutninger om de indsatser Udbud og Kontraktstyring skal prioritere. Indkøbschefen giver udtryk for, at det handler om, at turde sætte en dagsorden, og at andre organisationer kan opnå den samme effekt på indkøbs- og udbudsområdet som Ballerup Kommune, hvis der er en brændende platform.

10 SIDE 10 BILAG 2B Casebeskrivelse for Danmarks Radio Boks 2.2 Fakta om Danmarks Radio Total indkøbsvolumen: 1,6 mia. kr. Volumen håndteret af Koncernindkøb: ca. 800 mio. kr. Antal medarbejdere i 2013: 15 DR har i perioden 2010 til 2012 opnået følgende resultater og effekter på indkøbs- og udbudsområdet: Der er i perioden opnået besparelser for samlet 150 mio. kr. Mere tid til at løse flere og nye opgaver Effekter og resultater er opnået ved at: Optimere processer og skabeloner Øge dialogen og samarbejdet internt i organisationen Kompetenceudvikle medarbejdere DR Koncernindkøb er organisatorisk placeret som en afdeling under DR Økonomi. Koncernindkøbschefen refererer til underdirektøren for Økonomi, Teknologi og Medieproduktion. Koncernindkøb har fra 2010 og frem gennemført i alt 6 effektiviseringsbølger med det formål at realisere effektiviseringspotentialerne i de forskellige planer, som direktionen har vedtaget. Derfor har Koncernindkøb siden 2009 været en del af DR Økonomi. Koncernindkøb er organiseret i tre teams, to strategiske indkøbsteams med strategiske indkøbskonsulenter samt et operationelt team med ansvar for operationelt indkøb, DRs indkøbssystem og håndtering af forbrugsdata. Koncernindkøb er ansvarlig for kontraktstyring, mens de forskellige afdelinger i DR har ansvaret for den operationelle og økonomiske kontrakthåndtering. Motivationen for at ruste op Direktionen i DR stiller krav om, at Koncernindkøb medvirker til at realisere de konkrete besparelser, der løbende træffes beslutning om. En stigning i 2010 i antallet af udbudsopgaver fra afdelingerne samt et ønske i Koncernindkøb om at professionalisere strategisk indkøb i DR, motiverede afdelingen til at gennemføre en standardisering af processer og skabeloner. Målet med denne standardisering var, at medarbejderne i Koncernindkøb skulle blive mere effektive til at gennemføre udbud og dermed frigøre tid til at udføre andre typer indkøbsopgaver af mere forretningsorienteret og strategisk karakter. Antallet af medarbejdere i Koncernindkøb har været konstant i perioden 2010 til 2013.

11 SIDE 11 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Opnåede effekter og resultater på indkøbs- og udbudsområdet Koncernindkøb varetager nu alle udbudsopgaver indenfor broadcast, IT, tele, services, tjenesteydelser, administration og rejser og håndterer i dag ca. 50 pct. af DR s samlede indkøbsvolumen. Opnåede besparelser Koncernindkøb har i perioden 2010 til 2013 opnået besparelser svarende til 150 mio. kr. Der er opnået besparelser for 40 mio. kr. alene på ét udbud indenfor Facility management området i Der er tilsvarende opnået store besparelser på udbud af PC er, telefoni og forskellige former for produktionsteknisk udstyr. Mere tid til flere og nye opgaver Koncernindkøb har siden 2010 effektiviseret udbudsprocessen således, at indkøbsmedarbejderne i dag bruger mindre tid på at gennemføre udbud. Den tid som medarbejderne derved har fået til rådighed, anvender de på, at yde rådgivning til organisationen og på strategisk indkøbsarbejde. Det er primært standardiseringen af følgende processer og skabeloner som har medvirket til, at reducere Koncernindkøbs samlede tidsforbrug på udbud: Standard udbudsbetingelser Standard evalueringsskabeloner Standard kontraktskabeloner 1 Ved at standardisere processer og skabeloner som Koncernindkøb anvender i forbindelse med forberedelsen af et udbud har afdelingen reduceret medarbejdernes samlede tidsforbrug anvendt på forberedelse og gennemførelse af udbud. Dermed er der frigjort tid til at medarbejderne kan udføre flere og nye opgaver. Nedenfor er konkrete eksempler på opgaver, som Koncernindkøb har opnået at skabe tid til: flere rådgivningsopgaver ude i organisationen, f.eks. vedr. valg af sourcing- og indkøbsstrategi og sikring af effektiviseringer via tværgående aftaleindkøbet og aftaleanvendelse og at fokusere mere på strategisk indkøbsarbejde og at arbejde mere med kontrakt- og leverandørstyring. Koncernindkøb arbejder kontinuerligt på, at gøre processer og skabeloner endnu mere effektive. Prioriterede indsatsområder DR har særligt haft fokus på følgende indsatsområder i forbindelse med oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet: Optimere processer og skabeloner Øge dialogen og samarbejdet internt i organisationen Kompetenceudvikle medarbejdere 1 Opgaven med standardisering af kontraktskabeloner er fortsat under udarbejdelse

12 SIDE 12 BILAG 2B Optimere processer og skabeloner I DR har der været fokus på at udvikle og standardisere de processer og skabeloner, som anvendes ved forberedelse og gennemførelse af EU-udbud og annonceringer. I Koncernindkøb er udbudsprocessen yderligere effektivisereret ved, at den i 2009 blev IT understøttet via et udbudssystem. Det er koncernindkøbschefens målsætning, at alle medarbejdere i afdelingen har adgang til en værktøjskasse af processer og standarddokumenter, som er gennemprøvede, indholdsmæssigt fuldt opdaterede og tilpasset til Koncernindkøbs behov. Anvendelsen af de processer og skabeloner, som allerede er udarbejdet og implementeret i afdelingen, har medført, at indkøbsmedarbejderne sparer tid i forbindelse med gennemførelsen af udbudsprocessen og derved får mere tid til for eksempel strategiske indkøbsanalyser og opgaver indenfor kontrakt- og leverandørstyring. Udviklingen af afdelingens processer og skabeloner fortsætter, og det er koncernindkøbschefens ønske, at alle medarbejderne fortsat prioriterer tid til at bidrage til udviklingen og generelt er motiverede for at deltage i tværgående udviklingsopgaver. Øge dialogen og samarbejdet internt i organisationen For Koncernindkøb er et godt internt samarbejde og en tidlig involvering i et udbud eller en indkøbsopgave centralt for, at DR opnår et godt resultat. Derfor har Koncernindkøb iværksat følgende indsatser for at øge dialogen og understøtte samarbejdet imellem Koncernindkøb og afdelingerne i DR. Indsatsen har indtil videre være koncentreret omkring det største interne samarbejdsområde, som er forankret i afdelingen Teknologi. For at understøtte samarbejdet og dialogen imellem Koncernindkøb og Teknologi, er der etableret tværorganisatoriske kontraktfora, og Koncernindkøb er derudover involveret i planlægningen af investeringsporteføljen. Der er etableret syv kontraktfora, som repræsenterer størstedelen af den tekniske drift. I et kontraktforum besluttes opfølgningsaktiviteter på eksisterende kontrakter. Kontraktforaene refererer til et Kontraktstyrings Board, der understøtter og koordinerer samarbejdet imellem Koncernindkøb og resten af den tekniske organisation, og har ansvaret for hele kontraktporteføljen. Kontraktstyrings Boardet træffer endvidere beslutninger om prioritering af ledelsens krav til driftsbesparelser. Koncernindkøb deltager også i planlægningen af DR s investeringsportefølje ved at levere input til indkøbsstrategien. Dette vil på sigt give Koncernindkøb mulighed for at optimere planlægningen og prioriteringen af ressourcer. Koncernindkøb har endnu ikke etableret et tilsvarende tæt samarbejde med andre afdelinger i DR. Koncernindkøb har dog øget dialogen med alle afdelinger og samarbejdet har nu en sådan karakter, at Koncernindkøb løbende bliver orienteret om afdelingernes fokusområder, behov og planer. Kompetenceudvikle medarbejdere Koncernindkøb stræber efter at være en effektiv og resultatskabende enhed med de rette kompetencer og motivation. Udover overordnede besparelsesmål, sætter Koncernindkøb i høj grad sine egne mål, så drivkraften kommer indefra og medarbejderne skal brænde for at være med til at sætte sine egne mål og nå dem. Målene sættes dels i forhold til udviklingen af professionelt indkøb, og dels i de enkelte kategoristrategier i samarbejde med forretningen.

13 SIDE 13 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Kompetenceudvikling har været og er fortsat et vigtigt indsatsområde og alle indkøbsmedarbejdere kompetenceudvikles løbende. Koncernindkøb har haft særlig fokus på at udvikle kompetencer inden for udbudsret. Alle holdes løbende opdateret på udviklingen indenfor det udbudsjuridiske område ved medarbejderafholdte orienteringsmøder. For at understøtte en mere effektiv gennemførelse af udbud og for at kunne varetage indkøbsopgaver i relation til kontraktstyring og -opfølgning har Koncernindkøb yderligere fokus på at kompetence udvikle medarbejderne indenfor projektledelse og styring af IT kontrakter. Koncernindkøb rekrutterer primært nyuddannede kandidater, som man videreuddanner internt. Vigtige kompetencer ved rekruttering er en god kommerciel forretningsforståelse, gerne kombineret med en kommerciel-juridisk baggrund samt medarbejderens personlige og sociale kompetencer. Næste skridt for DR De næste skridt for DR er at udarbejde en strategi for Koncernindkøb. Det indbefatter blandt andet: En opdateret indkøbsstrategi og -plan for de kommende 3 år Godkendelse og implementering af en indkøbspolitik Yderligere fokus på strategisk arbejde med indkøbsanalyser og sourcing- og indkøbsstrategier Fortsat optimering af effektiviteten og nedbringelse af DR s omkostninger ved at identificere muligheder for yderligere effektivisering af processer og optimering af behovsstyring At synliggøre den værditilvækst som Koncernindkøb bidrager med ved en mere forretningsorienteret tilgang til indkøb. Værditilvæksten betyder, at Koncernindkøb udover besparelser og effektiviseringer realiseret ved udbud, også skaber værdi blandt andet gennem; rådgivning af afdelingerne, tidlig involvering i indkøbsopgaver, projektledelse af indkøbsprocessen, styring af afdelingernes kontraktporteføljer og opnåelse af højere compliance på kontrakter og aftaler. Optimering af Procure-to-Pay processer fra rekvisition til fakturabetaling Bedre ledelsesrapportering, herunder fastlæggelse af relevante indkøbsnøgletal Fortsat udvikling og tilpasning af processer, systemer og skabeloner Gode råd Koncernindkøbschefen og underdirektøren for Økonomi, Teknologi og Medieproduktion giver følgende gode råd til andre, som ønsker at opnå effekter og resultater på indkøbsområdet. Indkøbsfunktionen skal prioritere, at afsætte ressourcer og tid til at udvikle medarbejdere, systemer, værktøjer og processer som led i professionaliseringen af indkøb. I relation til samarbejdet internt i organisationen anbefales, at man starter med en politik og en strategi for indkøb, som giver indkøbsfunktionen et mandat og som fastlægger rammerne for opgaver og ansvar. Indkøbsfunktionen skal understøtte forretningen og forretningens levering af produkter og ydelser. Det betyder, at indkøberne skal være tæt på forretningen, og forstå de behov forretningen har og omsætte dem til markedsmæssige muligheder. Derudover er det DRs erfaring,

14 SIDE 14 BILAG 2B at man med fordel kan starte med et lille fokusområde, få succes med det og skabe små effektiviseringer og bygge videre derfra. Indkøbsfunktionen anlægger en holistisk tilgang til indkøbsopgaverne. Indkøbsfunktionen skal levere værdi til resten af organisationen via markedsviden og kategoristrategier. Indkøbsfunktionen skal have fokus på at skabe effektiviseringer, value-for-money og sikre rettidige leverancer.

15 SIDE 15 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Casebeskrivelse for Fredericia Kommune Boks 2.3 Fakta om Fredericia Kommune Total indkøbsvolumen: 1,1 mia. kr. Volumen håndteret af indkøbsfunktionen: 600 mio. kr. Antal medarbejdere i 2013: 10 Indkøbsfællesskab: KomUdbud (15 jysk-fynske kommuner) Fredericia Kommune har i perioden fra 2010 til 2012 opnået følgende effekter og resultater på indkøbs- og udbudsområdet: Der er opnået besparelser på 61 mio. kr. Antal udbud pr. år er næsten fordoblet Effekter og resultater er opnået ved at: Øge dialogen og samarbejdet internt i organisationen Øge dialogen med markedet Centralisere indkøbsopgaver og kontraktstyring Øge antallet af medarbejdere i Team Udbud og Indkøb Team Udbud og Indkøb i Fredericia Kommune er placeret som en stabsfunktion under Byrådsog Ledelsessekretariatet, som refererer til direktøren for Teknik og Miljø. Motivationen for at ruste op Der er særligt to forhold, som har givet anledning til oprustningen af Team Udbud og Indkøb i Fredericia Kommune. Først og fremmest gennemførte kommunen i 2008 en analyse af indkøbs- og udbudsområdet, som viste, at der var et stort potentiale for besparelser. For at realisere disse besparelsespotentialer besluttede direktionen at øge antallet af medarbejdere i Team Udbud og Indkøb. Fra 2008 til 2009 blev kravet til besparelser øget fra 6 mio. kr. til 12 mio. kr. pr. år. Da kommunen i 2009 stod overfor økonomiske udfordringer, var der behov for at hente endnu flere besparelser på indkøbs- og udbudsområdet. Kravet til besparelser blev igen øget fra 12 mio. kr. til 16 mio. kr. pr. år. Som det andet forhold blev indkøb i 2009 et valgtema i kommunen, og dermed kom indkøb på den politiske dagsorden. Politikernes interesse for indkøbs- og udbudsområdet har givet Team Udbud og Indkøb opbakning til at fastsætte ambitiøse besparelsesmål.

16 SIDE 16 BILAG 2B Opnåede effekter og resultater på indkøbs- og udbudsområdet Besparelser Team Udbud og Indkøb i Fredericia Kommune har fra 2010 til 2012 hentet besparelser på 61 mio. kr. via udbud. Besparelserne er blandt andet hentet ved at tilføre yderligere medarbejdere til Team Udbud og Indkøb og øget dialog og samarbejde internt i organisationen og med markedet. Der er også hentet besparelser ved at centralisere indkøbsopgaverne og samle kontrakterne i Team Udbud og Indkøb. Direktionens krav til besparelser er i perioden øget fra 16 mio. kr. til 25. mio. kr. Øget antal udbud Det estimerede antal gennemførte udbud i Fredericia Kommune var i , mens antallet af gennemførte udbud i 2012 er steget til 47. Stigningen er et udtryk for, at Team Udbud og Indkøb i perioden har udbudt flere nye områder. Blandt andet har centraliseringen af indkøbsopgaverne i Team Udbud og Indkøb medført en stigning i antallet af udbud på områder, som hidtil ikke har været aftaledækket. De øgede krav til besparelser har ligeledes forudsat, at der gennemføres flere udbud. Prioriterede indsatsområder Fredericia Kommune har særligt haft fokus på følgende indsatsområder i forbindelse med oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet: Øge dialogen og samarbejdet internt i organisationen Øge dialogen med markedet Centralisere indkøbsopgaver og kontraktstyring Øge antallet af medarbejdere i Team Udbud og Indkøb Øge dialogen og samarbejdet internt i organisationen Der er i forhold til indkøbs- og udbudsområdet sket et kulturskifte i organisationen, blandt andet som resultat af, at Team Udbud og Indkøb har skabt et godt vidensflow. Dette er skabt ved, at Team Udbud og Indkøb er på forkant med dialogen, f.eks. ved at orientere fagområderne om udbudsplaner og aktuelle aktiviteter på indkøbs- og udbudsområdet. Team Udbud og Indkøb har dedikeret én medarbejder til hvert fagområde. Indkøbsmedarbejderen mødes med fagområdet én gang om måneden og drøfter status på kontrakter, udbudsaktiviteter og kravspecifikationer. Dette skaber en dialog om indkøbsaktiviteterne i fagområderne, og Team Udbud og Indkøb modtager viden fra fagområderne, som indarbejdes i udbudsplanen for de enkelte fagområder. Dialogen med fagområderne har givet en gensidig forståelse og et tættere samarbejde. Dette har medført, at fagområderne nu selv henvender sig til Team Udbud og Indkøb med nye udbudsegnede områder. Ifølge kommunen er dialogen det største og vigtigste fokusområde i oprustningen af Team Udbud og Indkøb. Dialogen indebærer, at organisationen bliver orienteret om indsatserne, og at Team Udbud og Indkøb møder mindre modstand. Dialogen internt i organisationen skabes blandt andet ved, at beslutninger og planer på indkøbs- og udbudsområdet sendes ud i de enkelte fagområder gennem afrapportering til Lederforum. Lederforum er et forum, hvor direktion, stabschefer og fagchefer mødes for at behand-

17 SIDE 17 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS le strategiske beslutninger, herunder beslutninger og planer på indkøbs- og udbudsområdet som skal formidles ud i organisationen. Øge dialogen med markedet Team Udbud og Indkøb er ansvarlig for at sikre dialogen mellem kommunen og de eksterne samarbejdspartnere. Kommunens samarbejde med eksterne samarbejdspartnere er mere professionelt nu end før oprustningen. Dette som følge af, at et bedre datagrundlag og en større fælles viden imellem fagområderne og Team Udbud og Indkøb, har reduceret sagsbehandlingstiden. En anden væsentlig årsag er, at udbudsmaterialerne er blevet sprogligt forbedret således, at kommunens krav og formalia i udbudsmaterialet er formuleret så tilbudsgiverne bedre kan forstå dem. Kommunen har også indført en abonnementsordning, således, at potentielle tilbudsgivere kan modtage advis om nye udbud fra kommunen. På baggrund af en konkret vurdering sender Team Udbud og Indkøb udbudsmaterialet i høring hos leverandørerne forud for udbud. Desuden prioriterer Team Udbud og Indkøb at fastholde dialogen efter udbuddet. Alle tilbudsgivere bliver kontaktet af Team Udbud og Indkøb telefonisk såvel som på skrift i forbindelse med, at der gives tilbagemelding på tilbud. På den måde sørger Team Udbud og Indkøb for at værne om relationen til leverandørerne og sørger samtidig for at sikre en dialog, hvor man får udnyttet leverandørernes viden bedst muligt. Centralisere indkøbsopgaver og kontraktstyring Som en del at oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet i Fredericia Kommune er alle kontrakter samlet i Team Udbud og Indkøb. Dette har man valgt med henblik på at opbygge et fagligt videncenter og lette arbejdet med kontraktopfølgning. På nuværende tidspunkt er pct. af alle kontrakter indsamlet og registreret hos Team Udbud og Indkøb. Central registrering af kontrakterne giver Team Udbud og Indkøb et detaljeret overblik over kontraktdækkede og ikke-kontraktdækkede områder. Dette danner grundlag for prioritering og analyse af udbud på nye områder. Samtidig fremstår Fredericia Kommune udadtil som én kunde, og der kan opnås bedre samhandelsbetingelser. Overblikket og den centrale registrering af kontrakter, bruger Team Udbud og Indkøb, som indgang til at implementere standard-kontraktskabeloner. Ifølge indkøbschefen eksisterer der i dag standardskabeloner på stort set alt, herunder på: kontrakter, udbud af konsulentydelser, tjenesteydelser generelt samt varekøb. Når alle standardskabeloner er fuldt implementeret, forventer indkøbschefen, at de vil give mulighed for synergigevinster på tværs i organisationen. For at sikre en ensartet indkøbsadfærd er målsætningen i kommunen, at alle indkøb af vareog tjenesteydelser i kommunen som udgangspunkt skal være omfattet af fælles obligatoriske indkøbsaftaler. Øge antal medarbejdere Team Udbud og Indkøb har i perioden 2008 til 2013 øget antallet af medarbejdere fra 4 til 10. Baggrunden for at øge antallet af medarbejdere skyldes både ledelsens krav til besparelser og en prioritering i Team Udbud og Indkøb af nye fokusområder. I takt med oprustningen af Team Udbud og Indkøb, har man løbende prioriteret at rette fokus mod nye indsatsområder, som giver mulighed for at øge potentialet for effektivisering og besparelser. I 2009 og 2010

18 SIDE 18 BILAG 2B blev antallet af medarbejdere således øget fra 4 til 5 blandt andet som følge af det nye fokusområde E-handel. Controlling opgaver blev tilføjet Team Udbud og Indkøb i 2011, og antallet af medarbejdere blev øget fra 5 til 7. Fra 2012 til 2013 er antallet af medarbejdere øget fra 7 til 10, og indkøbs- og udbudsrådgivning er kommet til som nyt fokusområde. Team Udbud og Indkøb ser et besparelsespotentiale i, at fagområderne kan modtage intern rådgivning som alternativ til at kontrahere med en ekstern virksomhed. Næste skridt for Fredericia kommune Som de næste skridt i udviklingen af Team Udbud og Indkøb overvejer Fredericia Kommune at: Skabe mere synlighed omkring indkøbs- og udbudsområdet i organisationen Nedbringe antallet af leverandører over de kommende år Øge mængden af indkøb som foretages via E-handel Derudover vil Team Udbud og Indkøb arbejde med omvendt kontraktstyring, således, at leverandørerne fremover skal levere data vedrørende den samhandel de har med kommunen. Gode råd Indkøbschefen og lederen af Byråds- og Ledelsessekretariatet giver følgende gode råd til andre, som ønsker at opnå effekter og resultater på indkøbs- og udbudsområdet. Det er ifølge indkøbschefen afgørende for Fredericia Kommunes succes med oprustningen af Team Udbud og Indkøb, at der har været en fornuftig prioritering af afdelingens opgaver. Man er ikke nødvendigvis startet med de opgaver, der havde størst volumen, men i stedet med opgaver, som havde stort indkøbspotentiale. På den måde kunne man hurtigt fremvise et besparelsespotentiale for organisationen. Indkøbschefen giver udtryk for, at den ønskede adfærdsændring nemmere kan opnås ved at skabe en forståelse for indkøbs- og udbudsområdet i organisationen. Det betyder, at Indkøbsfunktionen overfor fagområderne skal evne, at redegøre for de besparelsespotentialer der er, og hvad der skal til for at realisere dem under de forudsætninger der gælder for det enkelte fagområde. Ledelsen i Fredericia Kommune er af den overbevisning, at andre kommuner kan gøre det samme, som man har gjort i Fredericia. Det handler om at prioritere indkøbs- og udbudsområdet, og man vil opdage, at det er en indsats, som kan svare sig.

19 SIDE 19 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Casebeskrivelse for Frederiksberg Kommune Boks 2.4 Fakta om Frederiksberg Kommune Total indkøbsvolumen: 1,4 mia. kr. Volumen håndteret af indkøbsfunktionen: ca mio. kr. Antal medarbejdere i 2013: 9 Indkøbsfællesskab: Spar5 Frederiksberg Kommune har i perioden 2011 til 2013 opnået følgende effekter og resultater på indkøbs- og udbudsområdet: Der er opnået besparelser for ca. 82 mio. kr. Antallet af leverandører er reduceret med skønsmæssigt pct. Antallet af udbud pr. år er øget med mellem pct. Effekter og resultater er opnået ved at: Fastlægge og følge en godkendt udbudsstrategi og -plan Skabe ledelsesfokus og -opbakning Øge dialogen med markedet Øge systemunderstøttelsen af indkøbsprocesserne Optimere processer og skabeloner Udbud & Indkøb i Frederiksberg Kommune er en stabsfunktion i Serviceområdet, som er et af fem direktørområder i kommunen. Afdelingschefen for Udbud & Indkøb refererer til direktøren for Serviceområdet, der er vicekommunaldirektør. Motivationen for at ruste op Frederiksberg Kommune havde i 2010 en strukturel ubalance, da kommunen igennem en årrække havde haft en befolkningstilvækst og dermed øgede udgifter til levering af service. Da kommunen ønskede at fastholde serviceniveauet, var det nødvendigt at reducere udgifterne via effektiviseringer. Frederiksberg Kommune etablerede en plan for effektiviseringer for i alt 250 mio. kr., som skulle realiseres i perioden indenfor en række områder, blandt andet digitalisering, administration og indkøbs- og udbudsområdet. Udbud & Indkøb skulle hente effektiviseringsgevinster ved at varetage nye opgaver i relation til konkurrenceudsættelse af opgaveområder, som hidtil har været udført af kommunen selv. Udbud & Indkøb skulle varetage de nye opgaver i tillæg til de eksisterende opgaver med systematisk håndtering af udbud af varer og tjenesteydelser. På den baggrund prioriterede direktionen i 2010 at øge antallet af medarbejdere i Udbud & Indkøb fra 6 til 9.

20 SIDE 20 BILAG 2B Opnåede effekter og resultater på indkøbs- og udbudsområdet Ifølge direktøren for Serviceområdet har Udbud & Indkøb i perioden været et af de mest succesfulde områder til at opnå effektiviseringer i kommunen. Effektiviseringerne er gennemført uden, at det har forringet servicen for kommunens borgere. Det har altså handlet om at opnå bedre priser på et uforandret kvalitets- og serviceniveau. Besparelser Udbud & Indkøb har til og med 2013 hentet besparelser for ca. 82 mio. kr. primært via konkurrenceudsættelse af nye områder. De opnåede besparelser høstes 100 pct. centralt, og indgår som en del af Frederiksberg Kommunes samlede budgetlægning. Det pointeres af direktøren for Serviceområdet, at dette synliggør den samlede effekt af indsatserne på indkøbsområdet og ansporer andre afdelinger til at samarbejde med Udbud & Indkøb. For 1. gangs udbud og konkurrenceudsættelser anslår Udbud & Indkøb i øvrigt, at der generelt er et potentiale for effektiviseringsgevinster på minimum 10 pct. Antallet af leverandører er reduceret Den oparbejdede erfaring hos Udbud & Indkøb har medført, at indkøb af varer og tjenesteydelser udenfor kontrakterne er blevet reduceret som følge af et øget fokus på kontraktopfølgning. Udbud & Indkøb anfører, at der yderligere er sket en indsnævring af varesortimentet på aftalerne gennem standardisering, ligesom antallet af leverandører er reduceret med skønsmæssigt pct. over de seneste par år. Antallet af udbud er øget Antallet af udbud pr. år er som følge af den øgede indsats steget fra 20 til mellem Denne stigning er et udtryk for, at Udbud & Indkøb nu varetager udbud af flere nye områder. Derudover er der fra såvel direktionen som politisk et ønske om at fastholde og udvide indsatsen på området. Det betyder, at Udbud & Indkøb tænker i og planlægger udbud på tværs af organisationen og gennemfører flere og større udbud med tilsvarende større gevinstpotentiale. Prioriterede indsatsområder Frederiksberg Kommune har særligt haft fokus på følgende indsatsområder i forbindelse med indsatsen på indkøbs- og udbudsområdet: Fastlægge og følge en godkendt udbudsstrategi og plan Skabe ledelsesfokus og -opbakning Øge dialogen med markedet Øge systemunderstøttelsen af indkøbsprocesserne Optimere processer og skabeloner Fastlægge og følge en godkendt udbudsstrategi og -plan Indkøbs- og udbudsplanerne i Frederiksberg Kommune godkendes hvert år af politikkerne. Ifølge afdelingschefen for Udbud & Indkøb fastholder dette det politiske fokus på indkøbs- og udbudsområdet og de ambitioner, kommunen har om at opnå effektiviseringer ved at skærpe konkurrencen om de opgaver, som kommunen udbyder.

21 SIDE 21 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS På baggrund af udbudsstrategien og den godkendte indkøbs- og udbudsplan fastsættes besparelsesmålene en gang om året. De besparelsesmål, som direktionen stiller til fagområderne, er ambitiøse og nedbrudt på de enkelte fagområder, så de er synlige og relevante for områderne. De mål, som bliver vedtaget, indarbejdes i budgettet, da det er med til at få startet en dialog i organisationen om, hvordan besparelsesmålene indfries. Ifølge direktøren for Serviceområdet er denne procedure for fastlæggelse og implementering af besparelsesmål med til at sikre en høj målopfyldelse. I forhold til budget og besparelser benytter kommunen en metode til udmøntning af besparelsesmålene, hvor de estimerede vedtagne effekter udmøntes i det enkelte fagområdes budget fra budgetårets start, dvs. før de enkelte udbud er gennemført. Fastsættelsen og udmøntningen af besparelsesmålene betyder, at pengene ikke er brugt i fagområdet, når besparelsen realiseres. Opnås konkret en effekt, der adskiller sig fra den estimerede, korrigeres de respektive budgetter. Ifølge afdelingschefen har Udbud & Indkøb vedvarende fokus på blandt andet besparelsesmålene, fordi der løbende afrapporteres status til direktionen og det politiske niveau. Det betyder også, at Udbud & Indkøb opretholder en høj produktivitet, således at de aftalte tidsplaner overholdes. Skabe ledelsesfokus og -opbakning Udbud & Indkøb er ude i organisationen og tager dialogen med fagområderne om, hvordan indkøbs- og udbudsplaner og besparelsesmål skal gennemføres og udmøntes. Afdelingschefen konstaterer, at det øgede ledelsesfokus har medført et generelt øget fokus på indkøbs- og udbudsområdet i organisationen. Det betyder blandt andet, at fagområderne i dag henvender sig til Udbud & Indkøb, når de har indkøbsopgaver. Derved centraliseres indkøbsopgaverne i højere grad i Udbud & Indkøb. Udbud & Indkøb har i dag et tæt samarbejde med fagområderne, som deltager i alle nye udbud og konkurrenceudsættelser. Øge dialogen med markedet Markedsdialogen er ifølge direktøren for Serviceområdet en af vejene til at hente flere effektiviseringer. Frederiksberg Kommune har inden for de sidste par år været aktive i opbygning af markedet med det formål, at få flere private leverandører til at byde ind på de opgaver kommunen udbyder. Servicedirektøren pointerer, at leverandørerne er vigtige interessenter i udviklingen af indkøbs- og udbudsområdet. Kommunen prioriterer derfor at signalere samarbejde ved at være aktive og opsøgende i forhold til de private leverandører. Blandt andet giver Udbud & Indkøb løbende leverandørerne information om kommende udbud. Leverandørerne inviteres også med tidligt i udbudsprocessen, således at misforståelser i udbudsmaterialet kan blive identificeret og tilrettet. Derudover afholder kommunen før offentliggørelse af større og nye udbud høringsrunder med eller tager kontakt til potentielle leverandører. Særligt i forbindelse med udbud af nye områder, ex. kommunens IT-afdeling og udbud af vej- og parkopgaver tilfører høringsrunden værdi for kommunen. Udbud & Indkøb prioriterer generelt at fastholde en konstruktiv dialog med de leverandører, som ikke vinder udbuddet. Det sker f.eks. ved efterfølgende at invitere til dialog omkring forløbet. Dette for at give leverandøren mulighed for at få kommunens vurdering af tilbuddet og for at fastholde interessen for at deltage i kommunens kommende udbud.

22 SIDE 22 BILAG 2B Øge systemunderstøttelsen af indkøbsprocesserne Udbud & Indkøb har valgt, at IT-understøtte de indkøbsprocesser, som er højest prioriteret og vigtigst for at nå effektiviseringsmålet. Det drejer sig konkret om processerne: forberedelse og gennemførelse af udbud, opfølgning og rapportering på indkøb/udbud samt implementering af kontrakter. Ved at understøtte disse indkøbsprocesser får Udbud & Indkøb ifølge afdelingschefen overblik over følgende nøgletal, data og snitflader: Nøgletal, som blandt andet viser antal leverandører, indkøb på hovedkategorier, prisbenchmark og lignende Data om indkøbsvolumen på de produktområder, der er indeholdt i udbudsmaterialet Snitfladerne som handler om at afdække, hvilke af de leverandører, som kommunen har kontrakt med, der sælger produkter udenfor aftalen og dermed overlapper andre kontrakter. Derudover har Udbud & Indkøb etableret et overblik over alle centrale aftaler. Af kontraktoversigten fremgår de væsentligste kontraktdatoer, muligheder for forlængelse, leverandørinformation og hvilke indkøbsmedarbejdere, der har ansvaret for aftalerne. Optimere processer og skabeloner Kommunen har haft fokus på, at Udbud & Indkøb og fagområderne i fællesskab har udarbejdet en proces- og projektplan. På den måde involveres fagområderne i udbudsprocessen, og de påtager sig medansvar for gennemførelsen af processen. Det sker blandt andet ved, at der i en proces- og projektplan fastlægges rammer for levering af det nødvendige input til kravspecifikationen. Derudover har Udbud & Indkøb udarbejdet en særlig køreplan for konkurrenceudsættelse af de opgaver, som kommunen hidtil har varetaget selv. Formålet er her navnlig at sikre fordeling af ansvar for de opgaver, der vedrører virksomhedsoverdragelse af kommunalt ansat personale og som foruden Udbud & Indkøb involverer fagområdet, HR-Afdelingen samt kommunens eksterne lønadministrator. De fælles spilleregler er medvirkende til at øge Udbud & Indkøbs integration i organisationen, ligesom retningslinjerne i øvrigt medvirker til at synliggøre formålet med og resultatet af udbudsprocessen. Udbud & Indkøb er ansvarlig for at understøtte kommunikationen med fagområderne, herunder løbende at afholde møder med lederne af fagområderne. Indkøbsmedarbejderne er tovholdere på udbudsprocessen og agerer i det daglige som interne konsulenter for organisationen. En positiv konsekvens ved dette tætte samarbejde er, at Udbud & Indkøb meget tidligt i udbudsprocessen kan introducere kommunens egne kontraktparadigmer og igangsætte en dialog om indhold og udformning af kravspecifikationen knyttet til de konkrete udbud. Det betyder ifølge afdelingschefen for Udbud & Indkøb, at der gradvist opbygges rutiner for samarbejdet som bidrager til gensidig forventningsafstemning.

Analyse. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis

Analyse. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis Analyse Offentlige indkøbsfunktioner - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis 2013 Offentlige indkøbsfunktioner Effekter af oprustning og eksempler på god praksis On-line ISBN 978-87-7029-552-9

Læs mere

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS Konteksten 40 % af kommunens driftsudgifter vedrører indkøb hos eksterne leverandører. 4700 leverandører årligt. 130.000 bestillinger om året. Mere end 200 leveringssteder + borgere

Læs mere

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune Indkøbsstrategi 2014-2017 Herning Kommune 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 Indsatsområder:... 3 2. Effektiv kontraktstyring... 4 2.1. E-handel (digitalisering af indkøbsprocessen)... 4 2.2. Fakturakontrol...

Læs mere

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4 Region Midtjylland Forslag til foreløbig indkøbspolitik Bilag til Regionsrådets møde den 28. marts 2007 Punkt nr. 4 Regionshuset Viborg Regionsøkonomi Skottenborg 26 Postboks 21 DK-8800 Viborg Tel. +45

Læs mere

Vi ønsker at bruge indkøb strategisk til at styrke kommunens økonomi og samtidig fremme bæredygtighed

Vi ønsker at bruge indkøb strategisk til at styrke kommunens økonomi og samtidig fremme bæredygtighed Sorø Kommune, den 1. maj 2011. Borgmesterens forord til indkøbspolitikken Med denne indkøbspolitik tager Sorø Kommune endnu et skridt hen imod at kunne høste alle de fordele, der ligger i at købe fælles

Læs mere

At turde gå nye veje

At turde gå nye veje At turde gå nye veje Strategisk indkøb i ledelsesperspektiv Formålet : At vise, hvordan Rigspolitiet som en af landets store offentlige indkøbsorganisationer sikrer, at man opnår de fulde effekter af gode

Læs mere

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Maj 2003 Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet (varer og tjenesteydelser) Overordnet politik for indkøb

Læs mere

Indkøbspolitik for Odsherred Kommune.

Indkøbspolitik for Odsherred Kommune. Projekt Indkøb Dok. Nr. 306-2010-192320 Indkøbspolitik for Odsherred Kommune. Baggrund Odsherred kommune forvalter med sine ca. 33.000 indbyggere et indkøbsbudget på over 400 mill kr. årligt. Odsherred

Læs mere

INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE

INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE Indhold 1. Indledning... 2 2. Gentofte Kommunes vision... 2 3. Formål, målsætninger og rækkevidde... 3 4. Organisering... 8 5. Dokumenter med tilknytning til spolitikken...

Læs mere

Bilag 2.2 Kompetencer, analyser og udbudsplan. Gør tanke til handling VIA University College

Bilag 2.2 Kompetencer, analyser og udbudsplan. Gør tanke til handling VIA University College Bilag 2.2 Kompetencer, analyser og udbudsplan Gør tanke til handling VIA University College Formål I dette notat findes anbefalinger til den samlede kreds af ansvarlige for indkøb på de 7 University Colleges

Læs mere

SOLRØD KOMMUNE ØKONOMIAFDELINGEN. Udbudspolitik

SOLRØD KOMMUNE ØKONOMIAFDELINGEN. Udbudspolitik SOLRØD KOMMUNE ØKONOMIAFDELINGEN Udbudspolitik Tiltrådt af Byrådet den 31. marts 2014 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 1. Solrød Kommunes udbudspolitik... 2 2. Politiske mål... 2 3. Delegation

Læs mere

Strategi for indkøb og udbud af varer og tjenesteydelser

Strategi for indkøb og udbud af varer og tjenesteydelser Strategi for indkøb og udbud af varer og tjenesteydelser Indhold 1 Indledning... 3 2 Organisering... 3 3 Indkøbsaftaler... 4 4 Udbud... 4 6 Overordnede mål... 6 7 IT... 8 8 Kontraktopfølgning... 9 9 Planlægning...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Afdelingsplan 2015 for Indkøb & Udbud

Afdelingsplan 2015 for Indkøb & Udbud KONCERNSERVICE Afdelingsplan 2015 for Indkøb & Udbud En del af Koncernservice Indhold 1. Omverdenen og vores rolle... 3 1.1 Strategiske perspektiver... 3 1.2 Afdelingens hovedopgaver... 3 1.3 Afdelingens

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013

Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013 Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013 December 2010 1 Baggrund: 1.1 Lovgrundlaget Kommuner og regioner skal udforme en udbudsstrategi inden udgangen af 2010, jf. styrelseslovens

Læs mere

Effektivt indkøb sammen er vi stærke

Effektivt indkøb sammen er vi stærke 7. marts 2014 1 Effektivt indkøb sammen er vi stærke Infodage Aarhus og København den 4. og 6. marts 2013 7. marts 2014 2 Indkøb har sjældent været så meget i fokus Produktivitetskommissionen Rådet for

Læs mere

Effektive indkøb på dagsordenen. En analyse af redskaber og erfaringer

Effektive indkøb på dagsordenen. En analyse af redskaber og erfaringer Effektive indkøb på dagsordenen En analyse af redskaber og erfaringer Effektive indkøb på dagsordenen En analyse af redskaber og erfaringer KL 1. udgave, 1. oplag 2012 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion:

Læs mere

Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse

Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse Økonomidir. område Ramsherred 5 5700 Svendborg Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse Tlf. 62 23 30 00 Fax. 62 21 34 76 I forhold til prisafprøvning/konkurrenceudsættelse peges der på, at der

Læs mere

Tema den effektive indkøbsorganisation

Tema den effektive indkøbsorganisation Årsdage for offentlig indkøb Tema den effektive indkøbsorganisation Spor 3 indkøb i praksis 11.30-12.30 Compliance Tina Bjørnholt Udbuds- og indkøbschef, Viborg Kommune Oplæg om compliance Hvorfor er compliance

Læs mere

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1 Forord og formål Slagelse Kommunes indkøbspolitik sætter en retning hvor offentlig-privat samarbejde, bedre og billigere indkøb, og større fokus på lokal handel går op i en højere enhed. Indkøbspolitikken

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

Udbudspolitik for varer og tjenesteydelser

Udbudspolitik for varer og tjenesteydelser Initialer: peh Sag: 306-2010-23455 Dok.: 306-2010-289257 Oprettet: 14. december 2010 Udbudspolitik for varer og tjenesteydelser Baggrund Odsherred Kommunes overordnede udbudsstrategi sætter fokus på, hvordan

Læs mere

INDKØBSPOLITIK Udarbejdet oktober 2011

INDKØBSPOLITIK Udarbejdet oktober 2011 INDKØBSPOLITIK Udarbejdet oktober 2011 Indholdsfortegnelse: Side Uddannelsescenter Holstebro i tal 3 Uddannelsescenter Holstebros indkøbspolitik 4 Indkøbspolitikkens formål og mål 5 Indkøbspolitikkens

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster. Kommunal netværkskonference 2008:

Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster. Kommunal netværkskonference 2008: Løsningen dækker Nullutat Suscips Blalit lanse Amconsendit Praestrud Kommunal netværkskonference 2008: Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster Hvis der med én Færre penge og behovet for mere

Læs mere

Indkøbspolitik For EUC Sjælland.

Indkøbspolitik For EUC Sjælland. Indkøbspolitik For EUC Sjælland. Revideret juli 2011. 1 Indholdsfortegnelse: EUC Sjælland i tal...3 EUC Sjællands indkøbspolitik...4 Indkøbspolitikkens formål og mål...5 Indkøbspolitikkens omfang og afgrænsning...5

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Indholdsfortegnelse: 1. Retningsliniernes formål... 3 2. Organisering... 3 3. Krav til leverandører... 3 4. Brugerinvolvering... 4 5. Indkøbsprocessen... 4

Læs mere

NOTAT. Indkøbspolitik i Lejre Kommune. Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk

NOTAT. Indkøbspolitik i Lejre Kommune. Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk NOTAT Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk Charlotte Aagreen Økonomi D 4646 4477 E Chaa@lejre.dk Indkøbspolitik i Lejre Kommune Dato: 4. november 2010 J.nr.:

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

28 RESPONDENTER UDSENDT TIL HOVEDPARTEN

28 RESPONDENTER UDSENDT TIL HOVEDPARTEN bubosurvey 2013 INFO OM BUBOSURVEY 2013 28 RESPONDENTER INSPIRERET AF SKI S KOMMUNALE NETVÆRKSKONFERENCE 2008 UDSENDT TIL HOVEDPARTEN AF INDKØBSCHEFERNE I KOMMUNER, REGIONER OG ENKELTE ANDRE OFFENTLIGE

Læs mere

Udbuds- og indkøbsstrategi for perioden 2014-2017

Udbuds- og indkøbsstrategi for perioden 2014-2017 Udbuds- og indkøbsstrategi for perioden 2014-2017 Indledning Frederikssund Kommune ønsker at sikre, at kommunen opnår god kvalitet og effektivitet i den kommunale opgavevaretagelse. Strategien har til

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

INDKØBSPOLITIK revideret den 6. september 2010

INDKØBSPOLITIK revideret den 6. september 2010 INDKØBSPOLITIK revideret den 6. september 2010 INDHOLDSFORTEGNELSE HANSENBERGs indkøbspolitik...2 Indkøbspolitikkens overordnede formål...3 Indkøbspolitikkens omfang og afgrænsning...3 Indkøbspolitikkens

Læs mere

Bilag 2.4. Procesbeskrivelse for fælles udbud. Gør tanke til handling VIA University College

Bilag 2.4. Procesbeskrivelse for fælles udbud. Gør tanke til handling VIA University College Bilag 2.4. Procesbeskrivelse for fælles udbud Gør tanke til handling VIA University College Indholdsfortegnelse 1. Formål...3 2. Opgaven...3 3. Begreber...3 4. Udgifter til gennemførelse af fællesudbud...4

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Indkøbs- og udbudspolitik for Aabenraa Kommune

Indkøbs- og udbudspolitik for Aabenraa Kommune Indkøbs- og udbudspolitik for Aabenraa Kommune Godkendt af Byrådet den 26 juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Indledning 3 2. Hvad og hvem er omfattet 3 2.1 Tærskelværdier ved udbud: 4 3. Indkøbs- og udbudsplan

Læs mere

Solrød Kommunes Digitale Rådhus

Solrød Kommunes Digitale Rådhus SOLRØD KOMMUNE Solrød Kommunes Digitale Rådhus Service- og kanalstrategi for Solrød Kommune November 2010 Formål og afgrænsning Solrød Kommunes service- og kanalstrategi skal sikre en tilgængelig og kvalificeret

Læs mere

Kontraktstyring. Arbejdsgruppens resultater ved Peter Riis (KL) og Maj CalmerKristensen (Københavns Kommune. København d. 19.

Kontraktstyring. Arbejdsgruppens resultater ved Peter Riis (KL) og Maj CalmerKristensen (Københavns Kommune. København d. 19. Kontraktstyring Arbejdsgruppens resultater ved Peter Riis (KL) og Maj CalmerKristensen (Københavns Kommune København d. 19. juni 2014 Agenda 1. Hvorfor kontraktstyring? 2. Organisering af kontraktstyring

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Opbygning af en professionel indkøbsfunktion. v/jesper Vesten Drescher

Opbygning af en professionel indkøbsfunktion. v/jesper Vesten Drescher Opbygning af en professionel indkøbsfunktion v/jesper Vesten Drescher Min baggrund Integrerer pt. Capacent i KPMG efter et salg Adm. direktør Capacent (Capa100) 2008 - Adm. direktør i Drescher & Schrøder

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Version 1.0, maj 2014 Denne vejledning til en lokal business case suppleres af følgende dokumenter: Instruktion til udfyldelse af business

Læs mere

BygningsServiceFællesskabet (Bygsfs)

BygningsServiceFællesskabet (Bygsfs) BygningsServiceFællesskabet (Bygsfs) 1. Administrativt fællesskab 2. Hvor er vi nu 3. Hvor vil vi hen 4. Muligheder, visualisering 5. Hvilken værdi har det for partnerne 6. Opgavefordeling Bygsfs - partnere

Læs mere

Struer Kommunes Indkøbspolitik

Struer Kommunes Indkøbspolitik Struer Kommunes Indkøbspolitik Formål Det overordnede formål med Struer Kommunes Indkøbspolitik er at skabe rammerne for: at Struer Kommune som helhed kan købe sine varer og tjenesteydelser på de økonomisk

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

1. Hvordan stiller ovenstående lov- og regelsæt sig i forhold til typisk små lokale leverandører og hvad gør kommunen?

1. Hvordan stiller ovenstående lov- og regelsæt sig i forhold til typisk små lokale leverandører og hvad gør kommunen? Økonomi og Beskæftigelse Ejendomme og Indkøb Sagsnr. 51632 Brevid. 1146620 Ref. SEL Dir. tlf. 46 31 30 40 steene@roskilde.dk NOTAT: Regler og proces for offentlige indkøb 23. november 2010 Reglerne for

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Sådan køber vi ind i Faxe Kommune

Sådan køber vi ind i Faxe Kommune Sådan køber vi ind i Faxe Kommune Faxe Kommunes opgave er at skabe fælles løsninger for kommunens borgere, at yde service og sikre velfærd, trivsel og fremgang. For at løse de mange opgaver er det nødvendigt

Læs mere

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune 01. april 2015 Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune Baggrund I forsommeren 2014 indledte Silkeborg Kommunes

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi:

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi: Torvegade 74, 6700 Esbjerg Dato 13. oktober 2011 Sagsbehandler Knud-Erik Larsen Telefon direkte 76 16 24 92 E-mail knlar@esbjergkommune.dk EK Ledelsesinformation Vision og strategi Styregruppen godkendte

Læs mere

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella Den 6. oktober 2009 Kort om Umbrella 1. Umbrella Umbrella er et fælleskommunalt samarbejde om udvikling af digitale selvbetjeningsløsninger. De udviklede løsninger skal sikre en videreudvikling af borgerservicen

Læs mere

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Præsentation Kompetencer: Projekt- og procesledelse Udbudsret og proces Jurist kontraktret Tør udfordrer Organisatorisk kendskab Tænker I effektive

Læs mere

Hvordan kan jeg blive leverandør. Temamøde i Favrskov Erhvervsråd den 13. maj 2009

Hvordan kan jeg blive leverandør. Temamøde i Favrskov Erhvervsråd den 13. maj 2009 Hvordan kan jeg blive leverandør til min egen kommune? Temamøde i Favrskov Erhvervsråd den 13. maj 2009 Indhold Fakta om kommunens indkøb Kommunal indkøbsanalyse - SKI Love og regler vedr. offentlig indkøb

Læs mere

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017 Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2013-2017 Aarhus Kommune November 2013 Indhold Formål...3 Visionen...3 Tværgående mål...3 A. Digitalisering... 3 B. Organisering... 4 C. Dokumentation og ledelsesinformation...

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

INDKØBSPOLITIK. Godkendt af Direktionen den 20.12.2012

INDKØBSPOLITIK. Godkendt af Direktionen den 20.12.2012 Godkendt af Direktionen den 20.12.2012 ... 4 MISSION... 4 VISION... 5 MÅLSÆTNINGER... 5 1. INDKØBSAFTALER... 6 2. INDKØBSFÆLLESSKAB... 6 KOMUDBUD... 6 SKI... 6 3. FAGGRUPPER/ARBEJDSGRUPPER... 6 4. KOMMUNALE

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Erhvervsakademi Sjælland Rektorat. Lyngvej 19-25 4600 Køge +45 5076 2610. easj@easj.dk www.easj.dk. Indkøbspolitik

Erhvervsakademi Sjælland Rektorat. Lyngvej 19-25 4600 Køge +45 5076 2610. easj@easj.dk www.easj.dk. Indkøbspolitik Lyngvej 19-25 4600 Køge +45 5076 2610 easj@easj.dk www.easj.dk Indkøbspolitik Indhold Overordnede formål med indkøbspolitikken... 02 Indkøbspolitiske mål... 02 Organisering... 03 Centralt indgåede aftaler...

Læs mere

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Kommune NOTAT 7. april 2014 Til drøftelse af de nye regler på fritvalgsområdet, har Ældre og Sundhed udarbejdet følgende analyse

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi R A P P O R T Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017 Viden & Strategi Juni 2014 S i d e 2 1. Baggrund og formål med strategien for konkurrenceudsættelse

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Hvad er capex-investeringer?

Hvad er capex-investeringer? 1 2 Hvad er capex-investeringer? Normalt store investeringsprojekter Nogle gange kan capex-investeringerne være tilbagevendende vær opmærksom på at opnå det fulde potentiale Capex-investeringer er ikke

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

13.57 12.29 0,64 0,64 12.29 13.57 GEVINST REALISERING

13.57 12.29 0,64 0,64 12.29 13.57 GEVINST REALISERING GEVINST REALISERING BEREGNEDE BESPARELSER I FORBINDELSE MED KOMMUNALE SPENDANALYSER Beregnede besparelser i mio. kr. Kommune 1 22,5 5,5 Varekøb Tjenesteydelser Det største potentiale findes oftest på tjenesteydelser

Læs mere

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier Præsentation af og kategoristrategier Agenda Formål med en Fremgangsmåde og involvering Præsentation af overordnet Præsentation af kategoristrategier Almindelig rutekørsel Servicebuskørsel Telebuskørsel

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst

Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst Dansk Erhvervs konference Offentlig-privat samarbejde vejen til vækst Indlæg af Søren Jakobsen, adm. dir., SKI A/S, den 2. juni 2009 9. januar 2009 1. Dansk Erhvervs konference, den 2. juni 2009 Offentlig-privat

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger Delopgave 1: Vurdering af de enkelte afdelingers procedure for regnskabsføring, økonomiopfølgning, ledelse og tilsyn, målsætninger samt produktivitet og effektivitet 1 Det anbefales, at der løbende foretages

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

INDKØBSPOLITIK For Helsingør Kommune

INDKØBSPOLITIK For Helsingør Kommune INDKØBSPOLITIK For Helsingør Kommune Vedtaget af byrådet 26.09.2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 FORMÅL OG OMFANG REGLER PRINCIPPER FOR INDKØB KRAV TIL KVALITET OG MILJØ SOCIALE KLAUSULER ANSVAR OG OPGAVER

Læs mere

De Nordjyske kommuner og Region Nordjylland har besluttet at indgå et samarbejde vedr. gennemførelse af udbud efter Udbudsdirektivet.

De Nordjyske kommuner og Region Nordjylland har besluttet at indgå et samarbejde vedr. gennemførelse af udbud efter Udbudsdirektivet. Samarbejdsaftale og Hæftelsesdokument vedr. fælles udbud af Netværksforbindelser til Politikerarbejdspladser, hjemmearbejdspladser, og tilsvarende netværksforbindelser, der er placeret lokalt ved borger,

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter November 2013 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større undersøgelse

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

indkøbs politik med underliggende procedurer Ansvar Netværk Nytænkning Ambition Minervavej 1. 3700 Rønne. T: 5695 9700. campusbornholm.

indkøbs politik med underliggende procedurer Ansvar Netværk Nytænkning Ambition Minervavej 1. 3700 Rønne. T: 5695 9700. campusbornholm. indkøbs politik med underliggende procedurer Ansvar Netværk Nytænkning Ambition Minervavej 1. 3700 Rønne. T: 5695 9700. campusbornholm.dk Indholdsfortegnelse Indledning Side 3 Formål Side 3 Organisering

Læs mere

god udbudskultur udbud med omtanke

god udbudskultur udbud med omtanke god udbudskultur udbud med omtanke 2012 Titel: Sammenfatning af anbefalinger til god udbudskultur udbud med omtanke Grafisk produktion: Rosendahls Schultz Grafisk On-line ISBN: 978-87-7029-510-9 ISBN:

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering

Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering Uddrag fra hvidbog om Kriminalforsorgens reorganisering 2013-2016 Reorganisering 1 2013-14 www.kriminalforsorgen.dk Succeskriterier for reorganiseringen At

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere