- af ledere. Nyhedsbrev fra KTO & KL

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "- af ledere. Nyhedsbrev fra KTO & KL"

Transkript

1 K O M P E T E N C E U D V I K L I N G - af ledere Nyhedsbrev fra KTO & KL NR. 02 DECEMBER 2006

2 INDHOLD KOMPETENCEUDVIKLING NR. 02 DECEMBER 2006 Udgiver KL og KTO Tine Weber Lars Daugaard Redaktion & tekst Jonas Kold Dhyrbye Katrine Jandrup Layout & Tegninger Karoline Kalsø Tryk Lynx Media A/S ISBN Oplag Download INDHOLD L E D E R L e d e r e d e r l y k k e s F a g l i g h e d b a l l a s t e l l e r b y r d e? T E M A : D e t p e r s o n l i g e l e d e r s k a b I N S P I R AT I O N T E M A : N æ r v æ r i f u s i o n e n L e d e l s e s g r u n d l a g g i v e r f æ l l e s k u l t u r K L U M M E S K A R P E s p r e d t i b l a d e t Mogens Kring, administrerende direktør, DJØF Jens Færk, formand for Lederforeningen, Danmarks Lærerforening Jens Christian Birch, kommunaldirektør, Ny Næstved Kommune Vibeke Holm Oxenbøll, personalechef, Græsted-Gilleleje Kommune Jesper Holm, kommunaldirektør, Helle Kommune Ib Oustrup, administrerende direktør, IDA

3 1 LEDER LEDER I dette nyhedsbrev sætter vi både fokus på, hvilke kernekompetencer der kendetegner en succesfuld leder, og kompetencernes betydning for ledelsesudvikling og rekruttering. Samt på hvordan kravene til lederens personlige kompetencer skærpes under en fusion. Undersøgelsen Ledere der Lykkes peger på, at en succesfuld leder har fem kernekompetencer, der går på tværs af fag og er personbårne. En konklusion der lægger op til en ny rekrutteringsstrategi (se side 2-4). De tværfaglige kernekompetencer åbner samtidig op for spørgsmålet om forholdet mellem faglighed og ledelseskompetence (se side 5-6). En master- eller en diplomuddannelse i ledelse kan give en god værktøjskasse, men for at det bliver til egentlige kompetencer, skal der arbejdes med teorien i praksis. Det vigtige er, at lederen udvikler sin ledelse i overensstemmelse med sig selv. Lederen kan ikke længere gemme sig i sin lederrolle, men træder frem som person. En person som skal kunne tackle traditionelle ledelsesmæssige krav, men nu med et større krav om personlig integritet. Kan den moderne leder ligefrem kaldes en sårbar supermand? - spørger vi i tema 1 (se side 7-11). God ledelse er nødvendig for en velfungerende offentlig sektor. KL, KTO og Danske Regioner har valgt at samarbejde om Væksthus for Ledelse. Det er der kommet brugbar viden og værktøjer ud af (se side 12-13). Flere af lederens personlige kompetencer bliver særligt vigtige under en fusion. Lederen skal agere på flere niveauer samtidig og balancere gennem konflikter, paradokser og dilemmaer. Samtidig må lederen ikke glemme at være nærværende i forholdet til medarbejderne men hvad indebærer det? - spørger vi i tema 2 (se side 14-18). God ledelse afhænger også af, at de organisatoriske rammer har fokus på ledelse. At der er klare forventninger til lederen, og at lederen løbende evalueres og får tilbud om personlig ledelsesudvikling. Derfor har Ringkøbing-Skjern valgt at formulere nogle klare målsætninger for god ledelse. Målsætninger lederne fremover bliver målt på (se side 19-21). I klummen spørger Annemette Digmann til, hvorfor det er så svært for ledere at prioritere kvalitet i ledelsen. Hun giver et par bud på, hvor skoen trykker (se side 22-23). God læselyst! KTO og KL

4 2 LEDERE DER LYKKES PERSONLIGE FORUDSÆTNINGER ER ET GODT AFSÆT Flere af de kernekompetencer, der gør en leder succesfuld, hænger sammen med lederens personlige kompetencer. Kompetencer som er svære at tilegne sig, og som derfor skal være på plads, når man sætter sig i lederstolen. Undersøgelsen Ledere der Lykkes viser, at succesfulde ledere har en række afgørende kompetencer til fælles på tværs af deres faglighed. Undersøgelsen peger på fem kernekompetencer (se faktaboks side 3), der alle har en stærk forankring i lederens personlige egenskaber. Og den går videre end det. Den peger også på, hvilke af disse afgørende kompetencer, det er en fordel at have med sig, allerede når man træder ind i lederrollen, og hvilke man realistisk kan tilegne sig undervejs gennem forskellige former for lederudvikling. Vores undersøgelse viser, at mange af de vigtigste lederegenskaber er svære at tillære sig. Derfor er det vigtigt ved ansættelsen at sikre sig, at medarbejderne har de rigtige ledelseskompetencer, siger erhvervspsykolog Peter Klange, der er med i projektgruppen Ledere der Lykkes. Rekrutterings-specifikke kompetencer FORUDSÆTNINGER FOR SUCCES En af de fem kernekompetencer er relationel forståelse det vil sige være god til at læse og forstå menneskelige relationer. Det er en kompetence, som sammen med kompetencen rodfæstet under pres at være i stand til at være tro mod personlige grundværdier er gode eksempler på ledelseskompetencer, der ikke uden videre kan læres. De er snarere personlige forudsætninger, der giver et godt afsæt for at blive en god og succesfuld leder. De tre andre kernekompetencer på listen (se faktaboks side 3) er tillidsvækkende sparring, konfronterende intervention og insisterende delegering. Disse kompetencer kan videreudvikles gennem coaching, erfaring og selvrefleksion. Men de kan også med fordel tages i ed, allerede når man rekrutterer nye ledere. Udviklings-specifikke kompetencer FOKUS PÅ BEDRE REKRUTTERING For at skabe et bedre fundament for en god ledelsesorganisation er det nødvendigt at sætte yderligere fokus på rekruttering. Væksthus for Ledelse udgiver i starten af 2007 rekrutteringsguiden Find den rigtige leder. Målet med guiden er at inspirere ansættelsesudvalgene i kommuner og regioner frem mod en endnu bedre rekrutteringsproces. Hans Berthelsen, der er formand for Væksthuset, har store forventninger til den nye rekrutteringsguide: Vi håber naturligvis, at den nye rekrutteringsguide bliver vel modtaget, og at den medvirker til at skabe en bedre kvalitet i jobsamtaler og dermed forbedrer rekrutteringsprocessen, så vi står bedre rustet til at ansætte fremtidens ledere. Læs mere om den kommende rekrutteringsguide og Væksthusets aktiviteter under Inspiration, side 12. Relationel forståelse Rodfæstet under pres Selv-udfordrende Befordrende humor Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Systematisk velforberedt Konsekvent videndelende

5 3 LEDERE DER LYKKES SPØRG IND TIL DE KONKRETE HANDLINGER Lederrekruttering foregår mange steder efter en faglig orientering den, der er fagligt stærkest inden for området, udnævnes til leder. Eller det foregår nærmest pr. intuition og beror på førstehåndsindtrykket. Men man kan ikke skue lederen på hårene, lyder det fra ledelseskonsulenterne Stine Hinge, KL, og Mette Marie Langenge, HK/Kommunal, der står bag undersøgelsen Ledere der Lykkes. Mødet med de succesfulde ledere har overrasket Stine Hinge og Mette Marie Langenge. De havde forventet at finde flere karismatiske mennesker blandt de beundrede ledere. I forbindelse med undersøgelsen mødte Stine Hinge eksempelvis en leder, der overbevist sagde: Jeg er ikke god til at læse mennesker. En overbevisning som hans chef delte: Ja, XX er jo ikke god til at læse mennesker. FAKTA Fem kernekompetencer der kendetegner ledere der lykkes Men når de i interviewet spurgte ind til lederens konkrete handlinger, så viste det sig, at den pågældende leder igennem sin måde at opdage og håndtere konflikter på - og i det hele taget i sin meget betænksomme omgang med medarbejderne - faktisk var eminent til at læse andre. Det, mener Stine Hinge- Christensen, viser, hvor vigtigt det er, at man spørger ind til konkrete handlinger i stedet for, som man ofte finder det i jobsamtaler, at spørge: Hvad er dine Relationel forståelse: Lederen læser og forstår menneskelige relationer. Tillidsvækkende sparring: Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring. Konfronterende intervention: Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben. Insisterende delegering: Lederen insisterer vedholdende på at uddelegere opgaver og ansvar. Rodfæstet under pres: Lederen holder fast i personlige grundværdier - også når disse udfordres. Resultaterne kan bl.a. bruges til: At få øje på de bedste lederaspiranter En målrettet udvikling af lederkompetencer At støtte ledernes selvrefleksion Se Ledere der Lykkes en undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser. Væksthus for Ledelse, stærke/svage sider? For man kan ikke stole på, at vedkommendes selvopfattelse afspejler de faktiske kompetencer. En erkendelse Stine Hinge fik bekræftet i mødet med mange andre af de succesfulde ledere, som heller ikke gjorde nogen vigtighed ud af sig selv: Faktisk var det snarere kendetegnende, at flere af lederne, der deltog i undersøgelsen, ikke kunne forstå, at de var opmærksomheden værd, siger Stine Hinge. STILFÆRDIG OG EXCEPTIONEL Mette Marie Langenge supplerer med et andet eksempel på, at en leder ikke nødvendigvis er en omvandrende reklame for sig selv: Vi kommer ind på rådhuset og møder først en kvinde, der ser lidt grå og stilfærdig ud. Det kunne være hvilken som helst af de ansatte. Så vi spørger efter den leder, vi skal interviewe. Det er hende - hun er samlet leder for mere end 20 kommunale institutioner. En leder som mange havde peget på som helt exceptionel, men hun gjorde ikke noget væsen ud af sig selv. Det får

6 4 LEDERE DER LYKKES Stine Hinge og Mette Marie Langenge til at konkludere, at man ikke bør ansætte på baggrund af, hvordan en person sælger sig selv. Rekruttering bør bygge på lederaspirantens konkrete handlinger og overvejelser i afgørende ledelsessituationer samt den forståelse, lederaspirantens handlinger afføder hos de nærmeste omgivelser. Det er handlingerne, der tæller i det lange løb, og det er derfor dem, man skal forsøge at afdække i et jobinterview. Væksthus for Ledelse har udformet en lille test med 45 spørgsmål til lederens egen refleksion over kernekompetencerne fra Ledere der Lykkes. Se www. vaeksthusforledelse.dk. Ledere der Lykkes et godt refleksionsværktøj Chefgruppen i Herlev Kommune synes, resultaterne fra Ledere der Lykkes er interessante for alle ledere i hele organisationen. Det affødte en lederdag, hvor ca. 100 ledere fra hele kommunen deltog. Først blev Ledere der lykkes præsenteret. Efterfølgende reflekterede lederne i små grupper over, hvordan de kunne forbinde undersøgelsens resultater med deres egen ledelse og videreudvikle kernekompetencerne. Refleksioner lederne tog med sig og nu bruger i hverdagen. Helene Reese, personaleudviklingskonsulent i Herlev Kommune, forklarer, hvad der er styrken ved Ledere der Lykkes : Resultaterne er konkrete og lette at forholde sig til. Den enkelte leder kan nikke genkendende til de fem kernekompetencer. Man står ikke på bar bund, men kan sige: Det kan jeg godt det der - men jeg kan blive bedre! Det giver altså lederen nogle konkrete mål for egen ledelsesudvikling. E 3 SKARPE Mogens Kring, administrerende direktør, DJØF Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder? Rum til ledelse på alle niveauer. Forudsætningen for god ledelse er, at lederen har fået delegeret tilstrækkeligt råderum og kompetence i forhold til opgaverne - og at de hænger sammen. Start i toppen med fordelingen mellem det politiske niveau og kommunaldirektøren. Hvis rummet her er for lille eller for usikkert, smitter det af på hele organisationen. Hvordan undgår man som leder at få stress? Ved at skabe overblik over opgaver og ressourcer, prioritere og delegere - og være realistisk. Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer? At skabe ny fælles kultur og værdier i den samlede organisation. En opgave der stiller store krav til involvering af alle dele af organisationen - og tager lang tid.

7 5 FAGLIGHED FAGLIGHED MED LEDEREVNER Faglig dygtighed spiller ofte en stor rolle, når man bliver udnævnt til leder. Men specifik faglighed skal suppleres af ledelseskompetencer. Kommunaldirektør i Høje-Taastrup Hugo Pedersen taler ud. Det er de personlige kompetencer, empati, udviklingsorientering osv., der er de mest afgørende lederforudsætninger, og dem skal vi have modet til at lægge mest vægt på, når vi fremover rekrutterer, lyder det fra kommunaldirektør i Høje-Taastrup Hugo Pedersen. Han finder det tiltrængt, at Væksthus for Ledelse nu sætter fokus på bedre lederrekruttering i det offentlige (læs artikel side 2). TUNG FAGLIGHED TRUER STRATEGI I den offentlige sektor generelt er det ofte det faglige fundament, der danner grundlaget for udnævnelsen til leder. Det kan være en fordel, at en leder forstår den faglige problematik, da det kan være svært, måske umuligt, at lede en lille gruppe af eksperter uden selv at have ekspertise på området. Men der kan samtidig være en konflikt mellem at være fagligt tung og være en god leder. I fag-professionelle miljøer er kampen mellem det faglige og det ledelsesmæssige meget intens, og hvis lederen er domineret af det faglige, kan det ledelsesmæssige strategiske mål komme under pres det bliver ikke udført, for der er ikke fokus nok på det. Det kræver noget ekstra at holde fokus på det ledelsesmæssige, hvis man er dybt involveret i detaljer. Derfor skal man, hvis man som leder er meget detailorienteret, overveje, om ledervejen i det hele taget er den rigtige: Er man optaget af detaljen og fordybelse, er man sandsynligvis bedre egnet som forsker eller ekspert end som leder, siger Hugo Pedersen. FAGLIGHED SKAL UDFORDRES Den faglige forståelse skal udfordres hele tiden, og det kan man som leder og som medarbejder være mindre tilbøjelig til, hvis man er fagligt meget Jørn Kjølseth Møller, konsulent, BUPL tung. Et forhold, Hugo Pedersen mener, ledelsesorganisationen bør tage højde for gennem blandt andet selvevalueringssystemer. Endnu vigtigere er det, at HR-strategien tilrettelægges, så den understøtter en ny ledelsesrekrutteringslinje, hvor det er de ledelsesmæssige kernekompetencer, der ansættes efter: Jeg håber, at vi inden for 5-10 år ser personer, der som leder af en folkeskole ikke nødvendigvis er uddannet Institutionsledere går også på to ben God ledelse af daginstitutioner kræver pædagogfaglig indsigt, men i dag også en ledelsesprofessionel indstilling. Lederen har brug for begge ben i lederarbejdet. Skærpede krav til kvaliteten i dagtilbud inden for en begrænset offentlig ressourceramme forudsætter dog, at lederne tilbydes lederudvikling. God ledelse kan læres, men det kræver tid. Lederudvikling gennem læring i praksis med støtte fra ledertræning og -uddannelse er vejen til god ledelse. God ledelse handler om både holdninger og færdigheder. Holdninger til kvalitet i pædagogisk arbejde og færdigheder i at indgå i relationer, udvikle medarbejdere, delegere arbejdsopgaver og at insistere på sin ret til at lede. Kompetencekrav der ikke ligger fjernt fra en god pædagogisk faglighed, men som kan styrkes med en ledelsesprofessionel indsigt. En udfordring for pædagoger som vil være ledere i dag.

8 6 FAGLIGHED på seminariet. Eller vi ser en leder af et ældrecenter, der ikke er uddannet på Dansk Sygeplejeskole, men hvor det derimod er de personlige egenskaber og engagement i opgaven, der er de afgørende udvælgelsesparametre, provokerer Hugo Pedersen. Om Hugo Pedersens vision går i opfyldelse, er ikke det afgørende. Det vigtige er, at der med Ledere der Lykkes, som Væksthus for Ledelse står bag, er kommet et indspark til et mere bevidst grundlag for lederrekruttering. Det er baggrunden for Væksthusets rekrutteringsguide Find den rigtige leder, der udkommer i begyndelsen af 2007 (se side 12). Poul Krogstrup, sekretariatsleder, Skoleledernes Fællesrepræsentation Den dobbelte udfordring Næsten alle skoleledere har selv været lærere. Dygtige lærere endda. Det er godt og kompliceret på samme tid. Den pædagogiske ledelse skal styrkes i folkeskolen. Det peger de senere års rapporter og debatoplæg fra regeringen, globaliseringsrådet, OECD, KL, Evalueringsinstituttet og diverse tænketanke samstemmende på. Der efterspørges ledere, som personligt indgår som sparringspartnere i faglærernes daglige praksis for at sikre kvaliteten i skolens lærings- og dannelsesprocesser. Det kræver dyb indsigt i disse processer. Samtidigt kan lederens fagprofessionelle baggrund skygge for den ledelsesfaglige opgave. Kan lederen i tilstrækkeligt omfang udfordre den fagprofessionelle logik, der opstår i faglige miljøer med egen selvforståelse, når man selv er en del af samme kultur? E 3 SKARPE Jens Færk, formand for Lederforeningen, Henning Danmarks Pedersen, Lærerforening formand BUPL Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder? Balance mellem ansvar og kompetence Det betyder, at organisationsstrukturen er tydelig og ikke styres af politiske hovsa-løsninger. Og at lederen har kompetence til at træffe beslutninger inden for de områder, lederen er ansvarlig for. Hvordan undgår man som leder at få stress? Balance mellem krav og ressourcer Det betyder, at lederen prioriterer mål og opgaver i forhold til de mulige menneskelige og økonomiske ressourcer, og at der er fokus på at styrke lederens professionelle og personlige ressourcer. Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer? Balance mellem erfaring og innovation Det betyder, at lederen sætter fokus på, hvordan erfaringerne fra de gamle organisationer kan indgå som ressourcer i en ligeværdig og fælles nytænkning.

9 DEN MODERNE LEDER ER I CENTRUM SOM MENNESKE DET PERSONLIGE LEDERSKAB De fem kernekompetencer for succesfulde ledere er alle personbårne. Den vigtigste ledelsesudvikling afhænger dermed af samspillet mellem talent og løbende personlig udvikling. Lederen skal for at udvikle sig være villig til ærlig selvrefleksion, turde at sætte sig selv på spil i forholdet til omgivelserne og opsøge feedback og sparring. Handle i overensstemmelse med sig selv og droppe ideen om at være supermand. Det er krævende og sårbart, men et vilkår ved lederskab med personlig integritet. EN SÅRBAR SUPERMAND? Kravet om personlig integritet vokser, lederen må derfor have hele sig selv med på arbejde. Modsat tidligere vinder man troværdighed ved at turde være sig selv. Lederen skal ikke længere være uovervindelig og have alle svarene, men motivere medarbejderne til selv at finde løsninger. Hvordan lærer man det? Ved erfaring og løbende selvevaluering. 7 Ledelse kan læres, men god ledelse kræver, at man har talentet med sig. Man skal ikke gøre sig den forestilling, at hvis man læser MBA, diplomuddannelse i ledelse eller HD, at så bliver man en dygtig leder det gør man ikke, lyder det fra Hugo Pedersen, kommunaldirektør i Høje-Taastrup. Det er vigtigt med en god værktøjskasse, at vide noget om situationsbestemt og teambaseret ledelse m.m. Men det er ifølge Hugo Pedersen en illusion at tro, at formel kvalifikationsudvikling fører frem til målet. For ledelsesgerningen læres først og fremmest ved at være leder: Jeg kender ledere, der næsten ikke har været på lederkursus, men som på et nærmest ubevidst grundlag ev- ner at være fremragende ledere. En holdning der understøtter, at de fem kernekompetencer, der gør ledere succesfulde, er nært forbundet med ledernes personlige egenskaber (se side 3 om Ledere der Lykkes ). Men hvilken lederrolle peger de fem kernekompetencer på? LEDELSE ER EN ETISK FORDRING Ny Næstved Kommunes børne- og kulturdirektør, Per B. Christensen, understreger, at de fem kernekompetencer handler meget om at være ordentlig i omgangen med andre mennesker - at være en etisk rollemodel. Uden at blive for højstemt mener jeg, der ligger en etisk fordring i at være leder og en god rollemodel. Det er næsten det værste, man kan blive skudt ned på. Det er værre end at have kr. overskridelse på budgettet at man for eksempel siger et og gør noget andet eller ikke er ordentlig og redelig i sin omgang med andre mennesker. RESPEKTFULD KOMMUNIKATION Direktør i Vej og Park, Københavns Kommune, Ole Bach, understreger vigtigheden af at have en ordentlig karakter som leder. Ordentlig vil for ham sige et etisk niveau, hvor man som leder altid behandler andre med respekt. Han anfører, at det også betyder at behandle folk, der ikke er tilstede med respekt

10 8 DET PERSONLIGE LEDERSKAB HVIS DU IKKE TRIVES MED DEN MÅDE, DU AGERER PÅ, BRÆNDER DU UD. HUGO PEDERSEN, KOMMUNALDIREKTØR noget ikke bare ledere, men mennesker generelt har svært ved: Det behøver ikke være ondt og gement, men bare en lille morsom bemærkning på andres bekostning, siger Ole Bach. Han mener ikke, at man som leder kan tillade sig nogen form for nedsættende bemærkninger, for måden man som leder taler på smitter: I det øjeblik du som leder over for en anden har talt skidt om en, der ikke er til stede, vil pågældende kunne sige, det gør han nok også om mig, når jeg ikke er tilstede. Nedsættende tale spreder dermed usikkerhed, underminerer lederens troværdighed og går derfor ud over lederens resultater: Hvis ikke man som leder har skaffet sig en forståelse af, hvordan man kommunikerer med andre mennesker, så man behandler dem med respekt og ligeværd, så er man demotiverende, og det går ud over energi og engagement hos medarbejderne og i sidste ende evnen til at skabe resultater. COACHING OG UDDELEGERING Det er på mange måder vigtigt, hvordan man som leder kommunikerer. Og hvad det angår, er der godt nyt for man kan lære at kommunikere hensigtsmæssigt, herunder at kunne coache. Per B. Christensen understreger, at alle ledere bør lære at coache: Mange af os, hvad enten vi er ansat på en forvaltning eller en decentral institution, har meget brug for at kunne coache. Det handler om at lære den metier, det kan man godt som offentlig leder. Coaching er nært forbundet med den kernekompetence, der i Ledere der Lykkes kaldes tillidsvækkende sparring, en kompetence man med fordel kan udvikle løbende i sit lederskab. LEDELSE MED FØLELSER Men at opføre sig ordentligt er ikke ensbetydende med at agere supermand, understreger Per B. Christensen og påpeger, at en leder for bare ti år tilbage ikke måtte vise følelser. Især i statsadministrationen så man ledertyper, som aldrig viste følelser. Den tid er forbi, nu må man gerne være ærlig omkring de problemstillinger, man har ledelsesmæssigt: Jeg skal jo ikke skælde ud og græde over for mine medarbejdere hver dag, men jeg skal være ærlig over for dem, også når der er noget, som jeg ikke er

11 DET PERSONLIGE LEDERSKAB 9 så god til, og hvor jeg har det skidt. Jeg kan ikke sige, nu er jeg Per-påarbejde, og nu er jeg Per-derhjemme. Jeg har altid lagt vægt på i min egen lederrolle at have hele min krop og mit hjerte med. Hvilket ikke er det samme som, at jeg øser mit hjerte udover medarbejderne i tide og utide. Alligevel må Per B. Christensen indrømme, at han indimellem agerer følelsesladet: Der skal på den ene side være plads til, at du er oppe i det røde felt og kan vise, at du er et menneske, der også kan blive ophidset. På den anden side er det også vigtigt, at der er plads til en undskyldning, når du forløber dig. Per B. Christensen gemmer sig ikke, han viser følelser og fortæller åbent, når han oplever, han ikke slår til. Det er sårbart, men det er samtidig en ledelsesstil, han tror på og derfor holder oplæg om: Man bliver mere sårbar, men det er et vilkår. Når jeg holder oplæg og fortæller om min egen ledelsesstil, så bliver jeg mere sårbar og thats life jeg ville ikke kunne leve foruden at sige de her ting! RODFÆSTET LEDERSKAB Per B. Christensen mener, at den etiske dimension og kravet om en faglig og personlig integritet er blevet vigtigere. Den ene af de fem kernekompetencer fra Ledere der Lykkes - rodfæstet under pres - kan måske ligefrem kaldes en søjle i det personlige lederskab. Per B. Christensen understreger i hvert fald betydningen af, at man som leder har nogle etiske normer, man ikke går på akkord med, heller ikke for at please et politisk system. Man kan for eksempel ikke flyve og fare efter alle mulige dagsordner. Man er nødt til at kende sit eget værdigrundlag og stå fast på, hvad man ger- Ole Bach, direktør Vej og Park, Københavns Kommune ne vil kendes for som leder. Have en mission for, hvad det er, man vil og man kan ikke alle ting som leder, ellers revner man simpelthen. PAS PÅ PRINCIPPERNE Hugo Pedersen understreger, at det er vigtigt at ens ledelse er i overensstemmelse med, hvem man er som person. Kun på den måde kan man forblive en dygtig leder i hele sin karriere. Eller som han kalder det udøve bæredygtig ledelse på det personlige plan. Han ser mange ledere, som anstren- En troværdig rollemodel Det at være leder og at blive leder, det er et skillepunkt, det skal man gøre sig klart. Lige så snart man er leder, er man rollemodel for andre. Så vil de andre sige: Det han gør, det kan jeg også tillade mig. Det handler om at være troværdig rollemodel. Den troværdige leder Viser via sin adfærd, at motivet for at være leder ligger uden for lederen selv. Har en ordentlig karakter håndterer sine omgivelser med respekt, tillid, ligeværd og dialog. Har ledelseskompetencer ved hvad ledelse går ud på, og hvad fagområdet ledelse vil sige. Derfor er det vigtigt med kurser og efteruddannelse. Har fagkompetencer. Man kan ikke lede en lille sektion af eksperter uden selv at have en ekspertise på området. Men jo højere oppe man er i systemet, jo mindre vigtig bliver faglig ekspertise.

12 10 DET PERSONLIGE LEDERSKAB ger sig for at lede efter nogle principper, teorier eller metoder, som de synes godt om på det intellektuelle niveau, og som de kan se giver resultater. Men Hugo Pedersen advarer: Hvis du ikke trives med den måde, du agerer på, brænder du ud. Eller du fejlvurderer en række situationer, fordi lytteapparatet ikke er slået ordentligt til. Det kan man ikke lære, det kan man kun erfare sig til, der skal man igennem ris og ros, knubs og buler og positiv feedback. DUS MED SIT LEDERSKAB For at erfaringen bliver til erkendelse, kræver det, at man som leder lærer sig selv og sin ledelsesstil at kende og bliver fortrolig med sig selv, sine mangler og udviklingsbehov. Det personlige lederskab, det er du født med, men du kan lære at blive opmærksom på uhensigtsmæssighederne og at kompensere for dem. Det kræver, at du arbejder med spørgsmålene hvordan fungerer jeg som person og som leder? Hvordan ser mit personlige lederskab ud? Og bliver dus med det, siger Hugo Pedersen. Spørgsmål der nemt kan hænge frit i luften, hvis ikke man har nogle klare målsætninger. Per B. Christensen får meget ud af at holde sig op mod beskrivelserne af kernekompetencerne i Ledere der Lykkes, og det opfordrer han også andre ledere til at gøre, når han indimellem holder oplæg om sin ledelsesstil. Jeg sætter kompetencerne op som spejle og siger: lever du nu op til det Christensen? - og det gør man ikke hver dag, det gør man ikke hele tiden eller lige meget altid, erkender Per B. Christensen. OPSØG FEEDBACK Hugo Pedersen påpeger, at den vigtigste vej til at blive en bedre leder er at opsøge feedback, lytte til den og bruge den konstruktivt: Det er ikke, hvad du selv tror, men hvad de andre opfatter, der har betydning. Derfor synes jeg, 360 grader er et godt værktøj til at udvikle ledere det er feedbacken og den samtale, profilen fører til, der er vigtig. Denne lærende indstilling til sin lederpraksis understøttes bedst ved, at man er del af en feedback-kultur, og en sådan kan det knibe med: Mange ledergrupper fungerer uden at have en ordentlig feedback-kultur, og så er man jo egentlig ikke et team, men en gruppe mennesker, der arbejder parallelt, siger Hugo Pedersen og tilføjer, at det nok er noget, der vil ændre sig med den nye generation af ledere, som ligefrem efterspørger og forventer feedback. EKSTERN COACH OG NETVÆRK Sparring og feedback kan også opsøges uden for organisationen i ledelsesnetværk og hos professionelle coaches og erhvervspsykologer. Per B. Christensen har i de sidste tre år gået til sparringssamtaler hos en erhvervspsykolog: Der er et voksent menneske, der er professionelt, som gider at høre på de ledelsesmæssige problemer, jeg har, og melde kvalificeret tilbage på dem, og det har vi alle sammen, ikke mindst topcheferne, ekstremt brug for. Derfor

13 11 DET PERSONLIGE LEDERSKAB er det så vigtigt, at vi i de nye kommuner skaber nogle ledelsesnetværk, der går på tværs af faglighed. For selvom det er forskellige lederroller, så er der alligevel en fællesmængde af ledelsesmæssige problemstillinger. JEG SÆTTER KOMPETENCERNE OP SOM SPEJLE OG SIGER: LEVER DU NU OP TIL DET CHRISTENSEN? PER B. CHRISTENSEN, BØRNE- OG KULTURDIREKTØR UDVIKLING FORDRER PERSONLIGT MOD Det større fokus på lederens personlige og sociale kompetencer betyder, at ledelsesudvikling bliver et mere individuelt spørgsmål, som må tilrettelægges efter den enkelte leders behov. Ledelsesudvikling fordrer, at lederen har et personligt mod til at arbejde med udfordringer, dilemmaer og udviklingsmål i sin ledelsespraksis, et mod der aldrig kan være en organisations ansvar. Men organisationen har stadig ansvar for at skabe ordentlige rammer for den enkelte leders personlige udvikling. Dette gennem klare målsætninger for god ledelse (se artikel side 19), jævnlig evaluering af lederne, tilbud om personlig coaching, gode betingelser for at ledelsesteams kan udvikle nogle fælles mål, der gør, at den enkelte kan vokse igennem teamet, samt ikke mindst etablering af ledelsesnetværk på tværs af kommunens enheder. Ledernetværk er et af de hurtigst voksende personalepolitiske redskaber i kommunerne - et rum for videndeling og lederudvikling. Derfor udgiver Væksthus for Ledelse i begyndelsen af 2007 publikationen Ledere i netværk - en ledelsesstrategi, om hvordan man etablerer og vedligeholder ledernetværk hold øje med www. lederweb.dk. Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder? Klarhed over de krav der stilles til dig fagligt, personligt og ledelsesmæssigt, så dine og omgivelsernes forventninger passer sammen. Forlang ledelsesrum og handlefrihed, og skab mulighed for at stimulere din kreativitet og evne til at lære og få inspiration udefra. Hvordan undgår man som leder at få stress? Skab overblik over de væsentlige mål for dig og organisationen på kort og især på lidt længere sigt. Lær at sige nej og skære fra. Du får ikke stress af det, du gør kvalificeret, men af det, du martres ved ikke at få gjort. Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer? At være rollemodel og kulturbærer og fortsætte med en effektiv kommunikation til medarbejderne. Hold fast i planer og strategier, så medarbejderne oplever en ledelse, der holder kursen, tidsplanerne og målene. Giv fusionen mening for alle medarbejderne og arbejd hårdt på at skabe en ny fælles kultur. Jens Christian Birch, kommunaldirektør Ny Næstved E 3 SKARPE

14 12 INSPIRATION INSPIRATION VÆKSTHUS FOR LEDELSE OPSAMLER VIDEN OG UDVIKLER LEDELSESVÆRKTØJER Det er særligt komplekst at lede en offentlig organisation. Derfor samarbejder KL, KTO og Danske Regioner om Væksthus for Ledelse. Væksthus for Ledelse er et forum, hvor offentlige ledere i kommuner og regioner er med til at udvikle, dele og opsamle viden om god ledelse. Væksthuset samarbejder p.t. med kommuner og regioner i omkring 20 aktiviteter om at udvikle ledelsesviden og -værktøjer til ledere i kommuner og regioner. Viden der er frit tilgængelig for alle. På kan man følge alle Væksthusets aktiviteter om fx Lean, innovative ledere, evaluering af ledere med mere samt artikler af ledere, der videregiver erfaringer fra Væksthusets aktiviteter. Følg med, når Væksthuset løbende annoncerer efter nye samarbejdsparter i kommuner og regioner. Ønsker I at deltage i en aktivitet, dele erfaring, eller vil I bare vide mere? kontakt Claus Christian Jensen, PUBLIKATIONER De første 100 dage Gode råd til de ledere, som står i spidsen for en fusioneret enhed i kommuner og regioner. Ledere der lykkes Projektet Ledere der Lykkes har undersøgt, hvad der kendetegner de kommunale ledere, der har succes. Der er identificeret 5 kompetencer hos kommunale ledere med succes. Ledere der lykkes - hvad er det, de kan? Hæftet beskriver i kort form de vigtigste resultater undersøgelsen Ledere der Lykkes. Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år. PUBLIKATIONER PRIMO 2007 hold øje med Find den rigtige leder En rekrutteringsguide med fokus på: 1. Ansættelsesudvalgets rolle 2. Jobanalyse og kompetenceprofil 3. Valg af interviewmetode 4. Gennemførelse af interview 5. Lederens første tid i det nye job Til sammen dækker guiden dermed alle væsentlige processer, fra man beslutter at finde en ny leder, til vedkommende er godt introduceret i jobbet. Ledere i netværk - en ledelsesstrategi Ledernetværk er ét af de hurtigst voksende personalepolitiske redskaber i kommunerne - et rum for videndeling og lederudvikling. Læs om hvordan I etablerer og vedligeholder det. Strategisk værksted for topledere Syv direktioner fra seks kommuner og en region gik i efteråret 2006 med i et værksted i Væksthuset. Læs deres bud på direktionens strategiske udfordringer.

15 INSPIRATION 13 Test dig selv ER DU EN LEDER, DER LYKKES? TEST DIG SELV Prøv det interaktive web-værktøj baseret på Ledere der Lykkes. Og test, om du udøver de fem kernekompetencer fremragende, gennemsnitligt eller med besvær. De fem kernekompetencer Relationel forståelse: Lederen læser og forstår menneskelige relationer. Tillidsvækkende sparring: Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring. Konfronterende intervention: Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben. Insisterende delegering: Lederen insisterer vedholdende på at uddelegere opgaver og ansvar. Rodfæstet under pres: Lederen holder fast i personlige grundværdier - også når disse udfordres. Få også gode råd til rekrutteringen af nye ledere og inspiration til lederudvikling. Se Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder? I samspillet med direktionen skal der være plads til opfindsomhed, passion, ansvarlighed og udstukne guidelines. Der skal være vilje og rum til at være ambitiøs og at arbejde efter højeste fællesnævner. Rummelighed er kodeordet. Hvordan undgår man som leder at få stress? Der er ikke ét svar på dette spørgsmål, fordi vi er forskellige persontyper, og dermed påvirkes vi forskelligt. Jeg oplever dog, at der er nogle gennemgående egenskaber, som er stærkt medvirkende til at undgå stress, og det er at kunne planlægge, tænke mange skaktræk frem og bevare overblikket i kaos. Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer? At udvikle en fælles forståelsesramme for at skabe nye fælles værdier og kulturer, nyt fælles fundament, hvor gammelt og nyt forenes i nye visionære, videns- og innovativt stærke organisationer, der har fokus på reformens formål. Vibeke Holm Oxenbøll, Personalechef i Græsted-Gilleleje E 3 SKARPE

16 14 NÆRVÆR I FUSIONEN GODE RÅD TIL KOMPLEKSE KRAV 1. januar er de nye kommuner en realitet, men det betyder ikke, at fusionsprocessen er et overstået kapitel. Det er nu, enheden skal til at fungere og leve op til kravet om sikker drift. Hvor strategiske udfordringer måske dominerede forberedelsen til 1. januar, så består den vigtigste udfordring nu i at få medarbejderne og de nye opgaver til at spille sammen i praksis. Det kræver blandt andet, at lederen er nærværende er tilstede fysisk og mentalt i relationen til medarbejderne, at lederen lader medarbejderne komme med løsninger, og at der generelt i organisationen etableres en højere tolerancetærskel. Sådan lyder nogle af rådene fra to ledere med fusionserfaring. De udfolder og supplerer nogle af de mange gode råd i De første 100 dage som leder af en fusioneret enhed. VIS NÆRVÆR I FUSIONEN For mange ledere er det en helt ny situation at lede en fusion. Men så er der heldigvis andres erfaring at læne sig op ad. Væksthus for ledelse har opsamlet en masse erfaring fra tidligere fusioner i det offentlige og det private og udgivet i hæftet De første 100 dage - som leder af en fusioneret enhed. Hæftet uddrager fem principper for god fusionsledelse (se faktaboks). En af dem hedder Vis nærvær, men hvad vil det i grunden sige? Det giver to ledere med stor fusionserfaring deres bud på. Farvel til gode, gamle kolleger og arbejdsvaner, goddag til nye, måske kun midlertidige, og så farvel og goddag igen. Kontoret og enheden er en stor rodebutik med kravene om sikker drift som det eneste stabile. Medarbejderne er spændt hårdt for af så mange forandringer og krav på én gang, at det nemt bliver for meget. Risikoen for onde cirkler af sygefravær er overhængende. Og uden medarbejdere, ingen drift. Derfor er det afgørende for en fusions succes, at lederne for alvor får medarbejderne med ombord. UNDGÅ UNDERLEDELSE Jesper Thyrring Møller, kommunaldirektør for Ny Hedensted Kommune, har flere års erfaring med fusion, idet de sammenbragte kommuner i Ny Hedensted allerede i 2000 sammenlagde dele af administrationen (i forbindelse med De Digitale kommuner ). På baggrund af sin erfaring understreger Jesper Thyrring Møller, at hvis ikke lederen under fusionen viser nærvær, koster det dyrt. Han kalder ligefrem manglende nærvær for underledelse : Det er meget, meget dyrt at have en leder, der laver underledelse, for så fungerer medarbejderne ikke ordentligt, siger han og uddyber: Underledelse i en fusion er, hvis man ikke ser folk i øjnene, kommunikerer, giver ros og ris, viser nærvær. Man skal bevæge sig rundt, der hvor medarbejderne er, og kommunikere opmærksomt med dem. Det skal man tage sig tid til. Det er en stærk mulighed for at sende kulturen i den retning, man ønsker, gennem den måde man er på og agerer. SPØRG IND TIL MEDARBEJDERNE Kommunikation handler om ikke bare afsendelsesorienteret eller passivt at videreformidle overordnede beslutninger. Man skal formå at oversætte budskaberne, så alle kan forstå, hvilken betydning udmeldingen har for deres rolle. Lederen skal være parat til dialog, og det kræver, at lederen sørger for at være synlig ved at bevæge sig rundt i organisationen og vise nærvær. Først og fremmest ved

17 15 NÆRVÆR I FUSIONEN at spørge ind til medarbejderne og give dem det nødvendige tilbagespil. VÆR KONKRET Det tilbagespil, medarbejderne har brug for, angår ofte nogle spørgsmål, der kræver helt konkrete svar: I en fusion handler det om som leder at være meget mere konkret, for alting forstærkes tifold. Hvis det, der for eksempel optager folk, er behovet for, at der bliver meldt lokalnumre ud, så skal man tage det alvorligt, siger Jesper Thyrring Møller. At være konkret hænger sammen med evnen til at fokusere på opgaven og tænke i løsninger, to andre principper for god fusionsledelse (se figur). At skabe en løsningskultur kræver blandt andet, at lederen melder resultatsmålene klart ud og dernæst insisterer på at uddelegere ansvaret. SLIP ANSVARET LØS Formuler det ønskede resultat, og slip ansvaret løs! Hvis du virkelig vil mobilisere organisationens kræfter, så skal du få dem, der er bedst til at træffe beslutninger, til at gøre det. Undgå et bestemmelses-hierarki af smagsdom- mere, giv det endelige ansvar til de medarbejdere eller grupper af medarbejdere, der løser opgaven. Så bliver det en meget bedre løsning, lyder det fra Jesper Thyrring Møller. FAKTA Fem principper for god fusionsledelse 1. Fokusér på opgaven du prioriterer ud fra resultatkrav et godt fundament for en ny fælles kultur. 2. Skab en løsningskultur væn medarbejderne til selv at komme med løsningsforslag. 3. Vis nærvær vær fysisk tilstede og mentalt nærværende i den løbende dialog med medarbejderne. 4. Udnyt alles evner vær omhyggelig og kreativ med kompetence-kabalen. 5. Opsøg gode råd søg sparring, hvor og når du kan. De 100 første dage som leder af en fusioneret organisation, Væksthus for Ledelse, HELHEDSLEDELSE Sekretariatschef for Børn og Unge i Århus Kommune, Jane Foged, har stået i spidsen for sammenlægning af kommunale afdelinger flere gange. Hun fremhæver, at medarbejderne skal være klædt på til at kunne løse opgaverne. Som leder skal man være opmærksom på, at opgaverne måske i forbindelse med fusionen er blevet

18 16 NÆRVÆR I FUSIONEN mere komplekse. Der er forskel på at løse en opgave i et lille ressortområde og et stort. Men kompetencerne er ikke det eneste, der afgør, om en opgave løses rigtigt: Man kan være god til at løse en opgave, men hvis man gør det efter de forkerte værdier, så løser man den jo ikke, påpeger Jane Foged. Derfor bliver lederen ifølge Jane Foged nødt til at drøfte værdigrundlaget med medarbejderne, så de kan se opgaven på en måde, der gør den til en meningsfuld del af helheden. TO SKRIDT FREM OG ET TILBAGE Som leder er det, for at kunne udstikke Lene Byrk, pensions- og omsorgschef, Københavns Kommune retningen, vigtigt at være nogle skridt foran. Men man spænder ben for sig selv, hvis man i sit fokus på målet ikke sørger for at have medarbejderne med. Derfor må man som leder huske også at gå et par skridt tilbage og møde medarbejderne, der hvor de er: Man har som leder brugt mange tanker på, hvordan processen skal gennemføres og omsættes, og så meddeler man medarbejderen resultatet. Det sætter tanker i gang hos dem. Derfor er det vigtigt at komme tilbage til udgangspunktet og gennemgå det igen, så de ikke halser bagefter, siger Jane Foged. Hjælp til nye fælles vaner At lave om på arbejdsrutiner er noget meget indgribende. Hele ens faglige stolthed er hængt op på måden man arbejder. Skal man til at gøre arbejdet på nye måder, bliver vanerne udfordret. Det er lige så svært som holde op med at ryge eller spise for meget. Der skal derfor investeres i hjælp til at få nye fælles vaner, ellers er reaktionen stress og sygefravær. Hvad betyder det for mig? Hvad betyder det for mig? Et spørgsmål du som skal leder skal være parat til at svare på, når medarbejderne spørger. Har du ikke har svaret, må du sige det, og har du noget, der kan ligne et svar eller give mening, så meld det ud. Vær så tæt på dine medarbejdere, du overhovedet kan. OBS! Etableringen Fokusér især på fire områder: Opgaverne herunder kravet om resultater. Medarbejderne og jeres indbyrdes relationer. Organisationens øvrige ledere både over, under og ved siden af dig. Din egen rolle og trivsel som leder. De 100 første dage som leder af en fusioneret organisation, Væksthus for Ledelse, En fusion er en lang proces med mange forandringer. Jane Foged fremhæver, at organisationen ikke falder på plads på én gang: Jeg tror ikke, der er nogen, der rammer plet med bøssen første gang. Efter et stykke tid finder man ud af, at nogle opgaver ligger dårligt placeret og hellere skal samles med opgaver i en anden afdeling eller lignende. Det betyder, at medarbejderne skal ud i en omstillingsrunde mere. Jane Foged understreger, at det er vigtigt som leder at respektere, at det er svært selv for de mest erfarne medarbejdere at skulle skifte opgaver og arbejdsfællesskab gang på gang. Derfor er det vigtigt, at accepttærskelen er højere under en fusion. VÆR MERE RUMMELIG Vi må acceptere lidt mere fra hinanden, fordi vi er fælles om at hjælpe hinanden igennem den her fusion. Der

19 17 NÆRVÆR I FUSIONEN UNDERLEDELSE I EN FUSION ER, HVIS MAN IKKE SER FOLK I ØJNENE, KOMMUNIKERER, GIVER ROS OG RIS, VISER NÆRVÆR. JESPER THYRRING MØLLER, KOMMUNALDIREKTØR er behov for et større acceptniveau, fordi man er meget mere sårbar, understreger Jesper Thyrring Møller. Som et eksempel på noget, der kan kræve ekstra tålmodighed hos lederen, peger han på medarbejdernes ekstra mange spørgsmål: Medarbejderne er utroligt ansvarlige i forhold til deres gamle opgaver og vil gerne være sikre på, at de bliver videregivet ordentligt. Derfor kan det være, de spørger flere gange end de plejer, og det skal man som leder faktisk se som noget positivt og bruge. Jesper Thyrring Møller understreger, at det som leder af en fusion er vigtigt at erkende, at en fusion tager tid, og at processen ikke kan sammenlignes med optimering af arbejdsgange: En fusion rummer mange flere lag, og man kan ikke accelerere menneskelige processer på samme måde. OBS! Vær nærværende og åben for dialog Særligt i fusionens første faser er det vigtigt, at medarbejderne har let adgang til at møde dig og komme af med de ting, der presser sig på. Som leder er det derfor oplagt at kombinere de fastlagte fællesmøder med hyppig uformel kontakt med medarbejderne. Vær fx med til at skabe uformelle mødesteder, hvor du også selv dropper forbi til en snak af og til. Det være sig i kantinen eller ved kaffemaskinen. Du skal være meget opmærksom på, om disse gensidige informationskanaler begynder at tørre ud. Hvis medarbejderne fx holder op med at kontakte dig eller opsøge din sparring, er det et faresignal, du ikke må overse. I så fald må du forsøge at finde ud af, hvad der begrænser kommunikationen eksempelvis om du har været tilstrækkeligt nærværende og åben for dialog. Uddrag af Etableringen, De 100 første dage som leder af en fusioneret organisation side 20, Væksthus for Ledelse,

20 18 NÆRVÆR I FUSIONEN I erkendelse af behovet for at støtte de menneskelige processer midt i fusionens komplekse krav har den overordnede ledelse i Ny Hedensted besluttet, at enhver af de 460 ansatte i administrationen, der berøres af sammenlægningen, får et stående tilbud om et forløb hos en coach. For flere gode råd om fusionsledelse se: De 100 første dage som leder af en fusioneret organisation, et hæfte med gode råd til den nyudnævnte leder med ansvar for en fusioneret enhed, udgivet af Væksthus for Ledelse, læs mere under Inspiration, side OBS! Let vejen for de nye ledere Skab personlig kontakt mellem lederen og de nøglepersoner, der kan støtte med viden om administration, drift og kutymer. Overvej mulighederne for at lette nogle af lederens administrative byrder. Tilbyd den nye leder en kvalificeret mentor, der er forpligtet til at tage hånd om den nye leder. Det skal være en opsøgende og vedholdende sparrings- og dialogpartner ikke bare en, der er passivt til rådighed, eller som en gang imellem spørger overfladisk til, hvordan det går. Knyt de nye ledere til ledernetværk enten på tværs af kommunens institutioner eller evt. med ledere i andre kommuner. Et udpluk af de mange gode råd i Let vejen for de nye ledere, Væksthus for Ledelse, E 3 SKARPE Jesper Holm, Kommunaldirektør Henning Ny Pedersen, Varde Kommune formand BUPL Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder? En klar organisationsmodel og et lige så klart værdi- og ledelsesgrundlag, der tilsammen viser, hvilken organisation vi ønsker - og hvordan den skal ledes. Inden for dette, maksimale frihedsgrader til at lede egen virksomhed - og med en topledelse, der bakker op. Hvordan undgår man som leder at få stress? Ved at fastholde et helt liv med plads til andet end arbejde. Ved at sige fra, før arbejdspresset bliver for stort - stress opstår ved at påtage sig mere, end man reelt kan klare. Og ved udbredt delegation til medarbejderne, så alt ikke skal omkring lederens bord. Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer? På den ene side at gribe chancen for at gentænke alt i den nye organisation - chancen for at starte på bar mark kommer aldrig igen. Og på den anden side være meget opmærksom på, hvor stor forandring og usikkerhed medarbejderne kan kapere.

21 19 ledelsesgrundlag LEDELSE SKAL MÅLES Ringkøbing-Skjern Kommune bruger sammenlægningen til at satse på en ny ledelseskultur. En kultur der understøtter en flad organisation, hvor beslutninger træffes helt ude i organisationens yderste led. Det stiller krav til lederne. Krav som kommunen fremover vil måle på og bakke op om igennem ledelsesudvikling. Arbejdet med kommunens nye ledelsesgrundlag har resulteret i plakaten Sådan er vi Ringkøbing-Skjern (se illustration). Kommunens ledelse tror på en værdibaseret ledelse, hvor definitionen af værdierne kun giver mening, når de understøttes af en defineret ledelsesstil. Som noget særligt rummer plakaten derfor, udover værdier, mission med videre, også feltet Portræt af din leder. ORDENTLIG, NYSGERRIG OG HANDLEKRAFTIG Portræt af din leder udtrykker, hvad medarbejderne kan forvente af deres leder. De kan således forvente, at lederen er ordentlig, nysgerrig og handlekraftig. I uddybningerne af, hvad de tre begreber står for, øjner man en tydelig inspiration fra de fem kernekompetencer i Ledere der Lykkes (se side 3). Under Sådan er din leder ordentlig hedder det for eksempel: Lederen holder fast i værdierne også i modvind. Lederen interesserer sig for mennesker og lytter også til det, der ikke bliver sagt. Lederen er tilstede i rummet og støtter og inspirerer medarbejderne. Lederen er ærlig og let at læse. En ledelsesadfærd der er intimt forbundet med kernekompetencerne relationel forståelse og rodfæstet også under pres (se side 3). Det er formuleringer, der ikke bare er til pynt, men forpligter lederne i den nye kommune. ORD DER FORPLIGTER Ledere i Ringkøbing-Skjern Kommune kan fremover forvente at blive målt på, i hvilket omfang de lever op til tekstens målsætninger. Niels Erik Kjærgaard, kommunaldirektør for Ringkøbing-Skjern Kommune, forklarer: Vi vil både i forbindelse med MUS og årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelser evaluere lederne. Vi vil altså måle på, hvordan den enkelte leder fungerer i forhold til vores afsæt. For at gøre lederens indsats målbar vil lederevalueringerne operationalisere målsætningerne i Portræt af din leder godt understøttet af de konkrete kompetencebeskrivelser i Ledere der lykkes. Lige så vigtigt som flotte målsætninger er understøttende aktiviteter, der skal være med til at sikre, at lederne bliver klædt på til opgaven. En af disse aktiviteter er coaching. DEN COACHENDE LEDER Lederne vil i arbejdet med udfordringer og dilemmaer i deres personlige lederskab blive tilbudt coaching. Men det er ikke tilstrækkeligt. De skal også lære selv at bruge coaching for at støtte medarbejderne i selv at finde løsninger og træffe de nødvendige beslutninger. Coachende ledelse er et vigtigt redskab til at få beslutningskompetence så langt ud i organisationen som muligt. Her byder fusionen på ekstra udfordringer. Dels fordi organisationen bliver større, dels fordi medarbejderne medbringer forskellige kulturer. FORSKELLIGE BESLUTNINGSKULTURER I forbindelse med sammenlægningen kommer medarbejderne fra meget forskellige beslutningskulturer. For nogle er det helt nyt at tage selvstændige beslutninger, hvorimod andre er vant til det. Det kan betyde, at de medarbejdere, der er uvante med selv at træffe beslutninger, lader andre om det, så der opstår A- og B- beslutningstagere. Det, mener ledelsen, er spild af potentiale. Vi har overordnet besluttet, at vi gerne vil have, at beslutninger træf-

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Nyudnævnt leder og hva så?

Nyudnævnt leder og hva så? Nyudnævnt leder og hva så? Hvordan kan du så blive klædt på til opgaven? Hvad skal du især være opmærksom på? Hvem kan du søge hjælp hos? En ny leder, der på egen hånd skal igennem en årrække af action

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

De syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse

De syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse De syv ledelseskompetencer Medarbejdernes rolle i god ledelse Vi spiller hinanden gode - medarbejderens rolle Her er Ledelseskæden suppleret med medarbejderens rolle. Beskrivelsen er en inspiration til

Læs mere

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen.

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen. 1 Værdibaseret ledelse gør det muligt for alle i organisationen at navigere efter fælles værdier i en i øvrigt omskiftelig verden. Gennem de fælles værdier bliver både ledere og medarbejdere i stand til

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Kompetenceudvikling i Billund kommune.

Kompetenceudvikling i Billund kommune. Kompetenceudvikling i Billund kommune. Lederudvikling i Billund kommune Dato: 28. april 2008 Kompetenceudviklingen af ledere i Billund kommune tager udgangspunkt i det vedtagne ledelsesgrundlag, herunder

Læs mere

Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave

Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave Væksthus for ledelse www.lederweb.dk/rekrutteringsguiden Jobanalyse Lederstilling i daginstitutionen Mariehønen (fiktivt eksempel) Ansættelse af leder til Mariehønen,

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til Chefen

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til Chefen Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til Chefen En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du kan bidrage til afklaring af dine lederes senkarriereforløb.

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Agenda. 2

Agenda. 2 Attraktive offentlige lederjob Dialogforum for offentlig Ledelse Oplæg ved Afdelingschef Ditte Hughes Koncern HR Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Agenda Attraktive offentlige lederjob? Hvad

Læs mere

Ambitiøse pejlemærker

Ambitiøse pejlemærker ledelses grundlag 1 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være tydeligt for lederne, hvad der stilles af krav og

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

- Coaching skaber erkendelse og styrker beslutninger om forandringer, siger Nils Stahlschmidt Og uddyber:

- Coaching skaber erkendelse og styrker beslutninger om forandringer, siger Nils Stahlschmidt Og uddyber: Coaching giver bedre ledere - coaching af ledere i Næstved Kommune Artiklen er skrevet af erhvervspsykolog Andreas Granhof Juhl, Konsulent Nils Stahlschmidt, udviklingschef Bettina Høst Poulsen, områdeleder

Læs mere

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG Grundsynspunkter i pædagogikken: Vi fokuserer på ressourcer og styrker i mennesket, hvilket giver kompetence udvikling for barnet. Vi styrker det enkelte barns selvfølelse, og dermed

Læs mere

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle. Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009 Jesper Gath Mentorordning i en aftager virksomhed Junior/senior-ordning Baggrund I 2005 blev der etableret juniorklubber

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Bueskyttens læring til lederne

Bueskyttens læring til lederne 1 Bueskyttens læring til lederne Vi sad 3500 ledere nede i konferencesalen, da han pludselig dukkede op på scenen foran os med en stor konkurrencebue. Han lagde en pil på, trak linen og pilen baglæns alt

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Værdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdigrundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Hos os er det værdifuldt at opleve: Ligeværd og dialog Arbejdsglæde Samarbejde Tillid Succes Engagement Hvor ser vi værdierne! Ligeværd og dialog oplever vi,

Læs mere

Bilag 1.2.A Pædagogisk bæredygtighed Kvalitet og læring i Dagtilbud

Bilag 1.2.A Pædagogisk bæredygtighed Kvalitet og læring i Dagtilbud Bilag 1.2.A Pædagogisk bæredygtighed Kvalitet og læring i Dagtilbud Nøglen til succes ligger i høj grad i de tidlige år af børns liv. Vi skal have et samfund, hvor alle børn trives og bliver så dygtige,

Læs mere

Skoleledelse- hvordan udvikles råderum og status?

Skoleledelse- hvordan udvikles råderum og status? Skoleledelse- hvordan udvikles råderum og status? Lederforeningen på Fyn, d. 7. Oktober 2005 Direktør Per B. Christensen,Næstved, formand for BKF Intro: Skoleledelse -men hvordan? Ligner I dem I leder

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

Ledelsesgrundlaget Maj 2015

Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Program for lederkursus 2011

Program for lederkursus 2011 Program for lederkursus 2011 Tirsdag den 1. marts 2011 Onsdag den 2. marts 2011 Onsdag den 13. april 2011 Tirsdag den 24. maj 2011 Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Velkomst Introduktion til DiSC personprofilen.

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere