- af ledere. Nyhedsbrev fra KTO & KL

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "- af ledere. Nyhedsbrev fra KTO & KL"

Transkript

1 K O M P E T E N C E U D V I K L I N G - af ledere Nyhedsbrev fra KTO & KL NR. 02 DECEMBER 2006

2 INDHOLD KOMPETENCEUDVIKLING NR. 02 DECEMBER 2006 Udgiver KL og KTO Tine Weber Lars Daugaard Redaktion & tekst Jonas Kold Dhyrbye Katrine Jandrup Layout & Tegninger Karoline Kalsø Tryk Lynx Media A/S ISBN Oplag Download INDHOLD L E D E R L e d e r e d e r l y k k e s F a g l i g h e d b a l l a s t e l l e r b y r d e? T E M A : D e t p e r s o n l i g e l e d e r s k a b I N S P I R AT I O N T E M A : N æ r v æ r i f u s i o n e n L e d e l s e s g r u n d l a g g i v e r f æ l l e s k u l t u r K L U M M E S K A R P E s p r e d t i b l a d e t Mogens Kring, administrerende direktør, DJØF Jens Færk, formand for Lederforeningen, Danmarks Lærerforening Jens Christian Birch, kommunaldirektør, Ny Næstved Kommune Vibeke Holm Oxenbøll, personalechef, Græsted-Gilleleje Kommune Jesper Holm, kommunaldirektør, Helle Kommune Ib Oustrup, administrerende direktør, IDA

3 1 LEDER LEDER I dette nyhedsbrev sætter vi både fokus på, hvilke kernekompetencer der kendetegner en succesfuld leder, og kompetencernes betydning for ledelsesudvikling og rekruttering. Samt på hvordan kravene til lederens personlige kompetencer skærpes under en fusion. Undersøgelsen Ledere der Lykkes peger på, at en succesfuld leder har fem kernekompetencer, der går på tværs af fag og er personbårne. En konklusion der lægger op til en ny rekrutteringsstrategi (se side 2-4). De tværfaglige kernekompetencer åbner samtidig op for spørgsmålet om forholdet mellem faglighed og ledelseskompetence (se side 5-6). En master- eller en diplomuddannelse i ledelse kan give en god værktøjskasse, men for at det bliver til egentlige kompetencer, skal der arbejdes med teorien i praksis. Det vigtige er, at lederen udvikler sin ledelse i overensstemmelse med sig selv. Lederen kan ikke længere gemme sig i sin lederrolle, men træder frem som person. En person som skal kunne tackle traditionelle ledelsesmæssige krav, men nu med et større krav om personlig integritet. Kan den moderne leder ligefrem kaldes en sårbar supermand? - spørger vi i tema 1 (se side 7-11). God ledelse er nødvendig for en velfungerende offentlig sektor. KL, KTO og Danske Regioner har valgt at samarbejde om Væksthus for Ledelse. Det er der kommet brugbar viden og værktøjer ud af (se side 12-13). Flere af lederens personlige kompetencer bliver særligt vigtige under en fusion. Lederen skal agere på flere niveauer samtidig og balancere gennem konflikter, paradokser og dilemmaer. Samtidig må lederen ikke glemme at være nærværende i forholdet til medarbejderne men hvad indebærer det? - spørger vi i tema 2 (se side 14-18). God ledelse afhænger også af, at de organisatoriske rammer har fokus på ledelse. At der er klare forventninger til lederen, og at lederen løbende evalueres og får tilbud om personlig ledelsesudvikling. Derfor har Ringkøbing-Skjern valgt at formulere nogle klare målsætninger for god ledelse. Målsætninger lederne fremover bliver målt på (se side 19-21). I klummen spørger Annemette Digmann til, hvorfor det er så svært for ledere at prioritere kvalitet i ledelsen. Hun giver et par bud på, hvor skoen trykker (se side 22-23). God læselyst! KTO og KL

4 2 LEDERE DER LYKKES PERSONLIGE FORUDSÆTNINGER ER ET GODT AFSÆT Flere af de kernekompetencer, der gør en leder succesfuld, hænger sammen med lederens personlige kompetencer. Kompetencer som er svære at tilegne sig, og som derfor skal være på plads, når man sætter sig i lederstolen. Undersøgelsen Ledere der Lykkes viser, at succesfulde ledere har en række afgørende kompetencer til fælles på tværs af deres faglighed. Undersøgelsen peger på fem kernekompetencer (se faktaboks side 3), der alle har en stærk forankring i lederens personlige egenskaber. Og den går videre end det. Den peger også på, hvilke af disse afgørende kompetencer, det er en fordel at have med sig, allerede når man træder ind i lederrollen, og hvilke man realistisk kan tilegne sig undervejs gennem forskellige former for lederudvikling. Vores undersøgelse viser, at mange af de vigtigste lederegenskaber er svære at tillære sig. Derfor er det vigtigt ved ansættelsen at sikre sig, at medarbejderne har de rigtige ledelseskompetencer, siger erhvervspsykolog Peter Klange, der er med i projektgruppen Ledere der Lykkes. Rekrutterings-specifikke kompetencer FORUDSÆTNINGER FOR SUCCES En af de fem kernekompetencer er relationel forståelse det vil sige være god til at læse og forstå menneskelige relationer. Det er en kompetence, som sammen med kompetencen rodfæstet under pres at være i stand til at være tro mod personlige grundværdier er gode eksempler på ledelseskompetencer, der ikke uden videre kan læres. De er snarere personlige forudsætninger, der giver et godt afsæt for at blive en god og succesfuld leder. De tre andre kernekompetencer på listen (se faktaboks side 3) er tillidsvækkende sparring, konfronterende intervention og insisterende delegering. Disse kompetencer kan videreudvikles gennem coaching, erfaring og selvrefleksion. Men de kan også med fordel tages i ed, allerede når man rekrutterer nye ledere. Udviklings-specifikke kompetencer FOKUS PÅ BEDRE REKRUTTERING For at skabe et bedre fundament for en god ledelsesorganisation er det nødvendigt at sætte yderligere fokus på rekruttering. Væksthus for Ledelse udgiver i starten af 2007 rekrutteringsguiden Find den rigtige leder. Målet med guiden er at inspirere ansættelsesudvalgene i kommuner og regioner frem mod en endnu bedre rekrutteringsproces. Hans Berthelsen, der er formand for Væksthuset, har store forventninger til den nye rekrutteringsguide: Vi håber naturligvis, at den nye rekrutteringsguide bliver vel modtaget, og at den medvirker til at skabe en bedre kvalitet i jobsamtaler og dermed forbedrer rekrutteringsprocessen, så vi står bedre rustet til at ansætte fremtidens ledere. Læs mere om den kommende rekrutteringsguide og Væksthusets aktiviteter under Inspiration, side 12. Relationel forståelse Rodfæstet under pres Selv-udfordrende Befordrende humor Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Systematisk velforberedt Konsekvent videndelende

5 3 LEDERE DER LYKKES SPØRG IND TIL DE KONKRETE HANDLINGER Lederrekruttering foregår mange steder efter en faglig orientering den, der er fagligt stærkest inden for området, udnævnes til leder. Eller det foregår nærmest pr. intuition og beror på førstehåndsindtrykket. Men man kan ikke skue lederen på hårene, lyder det fra ledelseskonsulenterne Stine Hinge, KL, og Mette Marie Langenge, HK/Kommunal, der står bag undersøgelsen Ledere der Lykkes. Mødet med de succesfulde ledere har overrasket Stine Hinge og Mette Marie Langenge. De havde forventet at finde flere karismatiske mennesker blandt de beundrede ledere. I forbindelse med undersøgelsen mødte Stine Hinge eksempelvis en leder, der overbevist sagde: Jeg er ikke god til at læse mennesker. En overbevisning som hans chef delte: Ja, XX er jo ikke god til at læse mennesker. FAKTA Fem kernekompetencer der kendetegner ledere der lykkes Men når de i interviewet spurgte ind til lederens konkrete handlinger, så viste det sig, at den pågældende leder igennem sin måde at opdage og håndtere konflikter på - og i det hele taget i sin meget betænksomme omgang med medarbejderne - faktisk var eminent til at læse andre. Det, mener Stine Hinge- Christensen, viser, hvor vigtigt det er, at man spørger ind til konkrete handlinger i stedet for, som man ofte finder det i jobsamtaler, at spørge: Hvad er dine Relationel forståelse: Lederen læser og forstår menneskelige relationer. Tillidsvækkende sparring: Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring. Konfronterende intervention: Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben. Insisterende delegering: Lederen insisterer vedholdende på at uddelegere opgaver og ansvar. Rodfæstet under pres: Lederen holder fast i personlige grundværdier - også når disse udfordres. Resultaterne kan bl.a. bruges til: At få øje på de bedste lederaspiranter En målrettet udvikling af lederkompetencer At støtte ledernes selvrefleksion Se Ledere der Lykkes en undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser. Væksthus for Ledelse, stærke/svage sider? For man kan ikke stole på, at vedkommendes selvopfattelse afspejler de faktiske kompetencer. En erkendelse Stine Hinge fik bekræftet i mødet med mange andre af de succesfulde ledere, som heller ikke gjorde nogen vigtighed ud af sig selv: Faktisk var det snarere kendetegnende, at flere af lederne, der deltog i undersøgelsen, ikke kunne forstå, at de var opmærksomheden værd, siger Stine Hinge. STILFÆRDIG OG EXCEPTIONEL Mette Marie Langenge supplerer med et andet eksempel på, at en leder ikke nødvendigvis er en omvandrende reklame for sig selv: Vi kommer ind på rådhuset og møder først en kvinde, der ser lidt grå og stilfærdig ud. Det kunne være hvilken som helst af de ansatte. Så vi spørger efter den leder, vi skal interviewe. Det er hende - hun er samlet leder for mere end 20 kommunale institutioner. En leder som mange havde peget på som helt exceptionel, men hun gjorde ikke noget væsen ud af sig selv. Det får

6 4 LEDERE DER LYKKES Stine Hinge og Mette Marie Langenge til at konkludere, at man ikke bør ansætte på baggrund af, hvordan en person sælger sig selv. Rekruttering bør bygge på lederaspirantens konkrete handlinger og overvejelser i afgørende ledelsessituationer samt den forståelse, lederaspirantens handlinger afføder hos de nærmeste omgivelser. Det er handlingerne, der tæller i det lange løb, og det er derfor dem, man skal forsøge at afdække i et jobinterview. Væksthus for Ledelse har udformet en lille test med 45 spørgsmål til lederens egen refleksion over kernekompetencerne fra Ledere der Lykkes. Se www. vaeksthusforledelse.dk. Ledere der Lykkes et godt refleksionsværktøj Chefgruppen i Herlev Kommune synes, resultaterne fra Ledere der Lykkes er interessante for alle ledere i hele organisationen. Det affødte en lederdag, hvor ca. 100 ledere fra hele kommunen deltog. Først blev Ledere der lykkes præsenteret. Efterfølgende reflekterede lederne i små grupper over, hvordan de kunne forbinde undersøgelsens resultater med deres egen ledelse og videreudvikle kernekompetencerne. Refleksioner lederne tog med sig og nu bruger i hverdagen. Helene Reese, personaleudviklingskonsulent i Herlev Kommune, forklarer, hvad der er styrken ved Ledere der Lykkes : Resultaterne er konkrete og lette at forholde sig til. Den enkelte leder kan nikke genkendende til de fem kernekompetencer. Man står ikke på bar bund, men kan sige: Det kan jeg godt det der - men jeg kan blive bedre! Det giver altså lederen nogle konkrete mål for egen ledelsesudvikling. E 3 SKARPE Mogens Kring, administrerende direktør, DJØF Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder? Rum til ledelse på alle niveauer. Forudsætningen for god ledelse er, at lederen har fået delegeret tilstrækkeligt råderum og kompetence i forhold til opgaverne - og at de hænger sammen. Start i toppen med fordelingen mellem det politiske niveau og kommunaldirektøren. Hvis rummet her er for lille eller for usikkert, smitter det af på hele organisationen. Hvordan undgår man som leder at få stress? Ved at skabe overblik over opgaver og ressourcer, prioritere og delegere - og være realistisk. Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer? At skabe ny fælles kultur og værdier i den samlede organisation. En opgave der stiller store krav til involvering af alle dele af organisationen - og tager lang tid.

7 5 FAGLIGHED FAGLIGHED MED LEDEREVNER Faglig dygtighed spiller ofte en stor rolle, når man bliver udnævnt til leder. Men specifik faglighed skal suppleres af ledelseskompetencer. Kommunaldirektør i Høje-Taastrup Hugo Pedersen taler ud. Det er de personlige kompetencer, empati, udviklingsorientering osv., der er de mest afgørende lederforudsætninger, og dem skal vi have modet til at lægge mest vægt på, når vi fremover rekrutterer, lyder det fra kommunaldirektør i Høje-Taastrup Hugo Pedersen. Han finder det tiltrængt, at Væksthus for Ledelse nu sætter fokus på bedre lederrekruttering i det offentlige (læs artikel side 2). TUNG FAGLIGHED TRUER STRATEGI I den offentlige sektor generelt er det ofte det faglige fundament, der danner grundlaget for udnævnelsen til leder. Det kan være en fordel, at en leder forstår den faglige problematik, da det kan være svært, måske umuligt, at lede en lille gruppe af eksperter uden selv at have ekspertise på området. Men der kan samtidig være en konflikt mellem at være fagligt tung og være en god leder. I fag-professionelle miljøer er kampen mellem det faglige og det ledelsesmæssige meget intens, og hvis lederen er domineret af det faglige, kan det ledelsesmæssige strategiske mål komme under pres det bliver ikke udført, for der er ikke fokus nok på det. Det kræver noget ekstra at holde fokus på det ledelsesmæssige, hvis man er dybt involveret i detaljer. Derfor skal man, hvis man som leder er meget detailorienteret, overveje, om ledervejen i det hele taget er den rigtige: Er man optaget af detaljen og fordybelse, er man sandsynligvis bedre egnet som forsker eller ekspert end som leder, siger Hugo Pedersen. FAGLIGHED SKAL UDFORDRES Den faglige forståelse skal udfordres hele tiden, og det kan man som leder og som medarbejder være mindre tilbøjelig til, hvis man er fagligt meget Jørn Kjølseth Møller, konsulent, BUPL tung. Et forhold, Hugo Pedersen mener, ledelsesorganisationen bør tage højde for gennem blandt andet selvevalueringssystemer. Endnu vigtigere er det, at HR-strategien tilrettelægges, så den understøtter en ny ledelsesrekrutteringslinje, hvor det er de ledelsesmæssige kernekompetencer, der ansættes efter: Jeg håber, at vi inden for 5-10 år ser personer, der som leder af en folkeskole ikke nødvendigvis er uddannet Institutionsledere går også på to ben God ledelse af daginstitutioner kræver pædagogfaglig indsigt, men i dag også en ledelsesprofessionel indstilling. Lederen har brug for begge ben i lederarbejdet. Skærpede krav til kvaliteten i dagtilbud inden for en begrænset offentlig ressourceramme forudsætter dog, at lederne tilbydes lederudvikling. God ledelse kan læres, men det kræver tid. Lederudvikling gennem læring i praksis med støtte fra ledertræning og -uddannelse er vejen til god ledelse. God ledelse handler om både holdninger og færdigheder. Holdninger til kvalitet i pædagogisk arbejde og færdigheder i at indgå i relationer, udvikle medarbejdere, delegere arbejdsopgaver og at insistere på sin ret til at lede. Kompetencekrav der ikke ligger fjernt fra en god pædagogisk faglighed, men som kan styrkes med en ledelsesprofessionel indsigt. En udfordring for pædagoger som vil være ledere i dag.

8 6 FAGLIGHED på seminariet. Eller vi ser en leder af et ældrecenter, der ikke er uddannet på Dansk Sygeplejeskole, men hvor det derimod er de personlige egenskaber og engagement i opgaven, der er de afgørende udvælgelsesparametre, provokerer Hugo Pedersen. Om Hugo Pedersens vision går i opfyldelse, er ikke det afgørende. Det vigtige er, at der med Ledere der Lykkes, som Væksthus for Ledelse står bag, er kommet et indspark til et mere bevidst grundlag for lederrekruttering. Det er baggrunden for Væksthusets rekrutteringsguide Find den rigtige leder, der udkommer i begyndelsen af 2007 (se side 12). Poul Krogstrup, sekretariatsleder, Skoleledernes Fællesrepræsentation Den dobbelte udfordring Næsten alle skoleledere har selv været lærere. Dygtige lærere endda. Det er godt og kompliceret på samme tid. Den pædagogiske ledelse skal styrkes i folkeskolen. Det peger de senere års rapporter og debatoplæg fra regeringen, globaliseringsrådet, OECD, KL, Evalueringsinstituttet og diverse tænketanke samstemmende på. Der efterspørges ledere, som personligt indgår som sparringspartnere i faglærernes daglige praksis for at sikre kvaliteten i skolens lærings- og dannelsesprocesser. Det kræver dyb indsigt i disse processer. Samtidigt kan lederens fagprofessionelle baggrund skygge for den ledelsesfaglige opgave. Kan lederen i tilstrækkeligt omfang udfordre den fagprofessionelle logik, der opstår i faglige miljøer med egen selvforståelse, når man selv er en del af samme kultur? E 3 SKARPE Jens Færk, formand for Lederforeningen, Henning Danmarks Pedersen, Lærerforening formand BUPL Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder? Balance mellem ansvar og kompetence Det betyder, at organisationsstrukturen er tydelig og ikke styres af politiske hovsa-løsninger. Og at lederen har kompetence til at træffe beslutninger inden for de områder, lederen er ansvarlig for. Hvordan undgår man som leder at få stress? Balance mellem krav og ressourcer Det betyder, at lederen prioriterer mål og opgaver i forhold til de mulige menneskelige og økonomiske ressourcer, og at der er fokus på at styrke lederens professionelle og personlige ressourcer. Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer? Balance mellem erfaring og innovation Det betyder, at lederen sætter fokus på, hvordan erfaringerne fra de gamle organisationer kan indgå som ressourcer i en ligeværdig og fælles nytænkning.

9 DEN MODERNE LEDER ER I CENTRUM SOM MENNESKE DET PERSONLIGE LEDERSKAB De fem kernekompetencer for succesfulde ledere er alle personbårne. Den vigtigste ledelsesudvikling afhænger dermed af samspillet mellem talent og løbende personlig udvikling. Lederen skal for at udvikle sig være villig til ærlig selvrefleksion, turde at sætte sig selv på spil i forholdet til omgivelserne og opsøge feedback og sparring. Handle i overensstemmelse med sig selv og droppe ideen om at være supermand. Det er krævende og sårbart, men et vilkår ved lederskab med personlig integritet. EN SÅRBAR SUPERMAND? Kravet om personlig integritet vokser, lederen må derfor have hele sig selv med på arbejde. Modsat tidligere vinder man troværdighed ved at turde være sig selv. Lederen skal ikke længere være uovervindelig og have alle svarene, men motivere medarbejderne til selv at finde løsninger. Hvordan lærer man det? Ved erfaring og løbende selvevaluering. 7 Ledelse kan læres, men god ledelse kræver, at man har talentet med sig. Man skal ikke gøre sig den forestilling, at hvis man læser MBA, diplomuddannelse i ledelse eller HD, at så bliver man en dygtig leder det gør man ikke, lyder det fra Hugo Pedersen, kommunaldirektør i Høje-Taastrup. Det er vigtigt med en god værktøjskasse, at vide noget om situationsbestemt og teambaseret ledelse m.m. Men det er ifølge Hugo Pedersen en illusion at tro, at formel kvalifikationsudvikling fører frem til målet. For ledelsesgerningen læres først og fremmest ved at være leder: Jeg kender ledere, der næsten ikke har været på lederkursus, men som på et nærmest ubevidst grundlag ev- ner at være fremragende ledere. En holdning der understøtter, at de fem kernekompetencer, der gør ledere succesfulde, er nært forbundet med ledernes personlige egenskaber (se side 3 om Ledere der Lykkes ). Men hvilken lederrolle peger de fem kernekompetencer på? LEDELSE ER EN ETISK FORDRING Ny Næstved Kommunes børne- og kulturdirektør, Per B. Christensen, understreger, at de fem kernekompetencer handler meget om at være ordentlig i omgangen med andre mennesker - at være en etisk rollemodel. Uden at blive for højstemt mener jeg, der ligger en etisk fordring i at være leder og en god rollemodel. Det er næsten det værste, man kan blive skudt ned på. Det er værre end at have kr. overskridelse på budgettet at man for eksempel siger et og gør noget andet eller ikke er ordentlig og redelig i sin omgang med andre mennesker. RESPEKTFULD KOMMUNIKATION Direktør i Vej og Park, Københavns Kommune, Ole Bach, understreger vigtigheden af at have en ordentlig karakter som leder. Ordentlig vil for ham sige et etisk niveau, hvor man som leder altid behandler andre med respekt. Han anfører, at det også betyder at behandle folk, der ikke er tilstede med respekt

10 8 DET PERSONLIGE LEDERSKAB HVIS DU IKKE TRIVES MED DEN MÅDE, DU AGERER PÅ, BRÆNDER DU UD. HUGO PEDERSEN, KOMMUNALDIREKTØR noget ikke bare ledere, men mennesker generelt har svært ved: Det behøver ikke være ondt og gement, men bare en lille morsom bemærkning på andres bekostning, siger Ole Bach. Han mener ikke, at man som leder kan tillade sig nogen form for nedsættende bemærkninger, for måden man som leder taler på smitter: I det øjeblik du som leder over for en anden har talt skidt om en, der ikke er til stede, vil pågældende kunne sige, det gør han nok også om mig, når jeg ikke er tilstede. Nedsættende tale spreder dermed usikkerhed, underminerer lederens troværdighed og går derfor ud over lederens resultater: Hvis ikke man som leder har skaffet sig en forståelse af, hvordan man kommunikerer med andre mennesker, så man behandler dem med respekt og ligeværd, så er man demotiverende, og det går ud over energi og engagement hos medarbejderne og i sidste ende evnen til at skabe resultater. COACHING OG UDDELEGERING Det er på mange måder vigtigt, hvordan man som leder kommunikerer. Og hvad det angår, er der godt nyt for man kan lære at kommunikere hensigtsmæssigt, herunder at kunne coache. Per B. Christensen understreger, at alle ledere bør lære at coache: Mange af os, hvad enten vi er ansat på en forvaltning eller en decentral institution, har meget brug for at kunne coache. Det handler om at lære den metier, det kan man godt som offentlig leder. Coaching er nært forbundet med den kernekompetence, der i Ledere der Lykkes kaldes tillidsvækkende sparring, en kompetence man med fordel kan udvikle løbende i sit lederskab. LEDELSE MED FØLELSER Men at opføre sig ordentligt er ikke ensbetydende med at agere supermand, understreger Per B. Christensen og påpeger, at en leder for bare ti år tilbage ikke måtte vise følelser. Især i statsadministrationen så man ledertyper, som aldrig viste følelser. Den tid er forbi, nu må man gerne være ærlig omkring de problemstillinger, man har ledelsesmæssigt: Jeg skal jo ikke skælde ud og græde over for mine medarbejdere hver dag, men jeg skal være ærlig over for dem, også når der er noget, som jeg ikke er

11 DET PERSONLIGE LEDERSKAB 9 så god til, og hvor jeg har det skidt. Jeg kan ikke sige, nu er jeg Per-påarbejde, og nu er jeg Per-derhjemme. Jeg har altid lagt vægt på i min egen lederrolle at have hele min krop og mit hjerte med. Hvilket ikke er det samme som, at jeg øser mit hjerte udover medarbejderne i tide og utide. Alligevel må Per B. Christensen indrømme, at han indimellem agerer følelsesladet: Der skal på den ene side være plads til, at du er oppe i det røde felt og kan vise, at du er et menneske, der også kan blive ophidset. På den anden side er det også vigtigt, at der er plads til en undskyldning, når du forløber dig. Per B. Christensen gemmer sig ikke, han viser følelser og fortæller åbent, når han oplever, han ikke slår til. Det er sårbart, men det er samtidig en ledelsesstil, han tror på og derfor holder oplæg om: Man bliver mere sårbar, men det er et vilkår. Når jeg holder oplæg og fortæller om min egen ledelsesstil, så bliver jeg mere sårbar og thats life jeg ville ikke kunne leve foruden at sige de her ting! RODFÆSTET LEDERSKAB Per B. Christensen mener, at den etiske dimension og kravet om en faglig og personlig integritet er blevet vigtigere. Den ene af de fem kernekompetencer fra Ledere der Lykkes - rodfæstet under pres - kan måske ligefrem kaldes en søjle i det personlige lederskab. Per B. Christensen understreger i hvert fald betydningen af, at man som leder har nogle etiske normer, man ikke går på akkord med, heller ikke for at please et politisk system. Man kan for eksempel ikke flyve og fare efter alle mulige dagsordner. Man er nødt til at kende sit eget værdigrundlag og stå fast på, hvad man ger- Ole Bach, direktør Vej og Park, Københavns Kommune ne vil kendes for som leder. Have en mission for, hvad det er, man vil og man kan ikke alle ting som leder, ellers revner man simpelthen. PAS PÅ PRINCIPPERNE Hugo Pedersen understreger, at det er vigtigt at ens ledelse er i overensstemmelse med, hvem man er som person. Kun på den måde kan man forblive en dygtig leder i hele sin karriere. Eller som han kalder det udøve bæredygtig ledelse på det personlige plan. Han ser mange ledere, som anstren- En troværdig rollemodel Det at være leder og at blive leder, det er et skillepunkt, det skal man gøre sig klart. Lige så snart man er leder, er man rollemodel for andre. Så vil de andre sige: Det han gør, det kan jeg også tillade mig. Det handler om at være troværdig rollemodel. Den troværdige leder Viser via sin adfærd, at motivet for at være leder ligger uden for lederen selv. Har en ordentlig karakter håndterer sine omgivelser med respekt, tillid, ligeværd og dialog. Har ledelseskompetencer ved hvad ledelse går ud på, og hvad fagområdet ledelse vil sige. Derfor er det vigtigt med kurser og efteruddannelse. Har fagkompetencer. Man kan ikke lede en lille sektion af eksperter uden selv at have en ekspertise på området. Men jo højere oppe man er i systemet, jo mindre vigtig bliver faglig ekspertise.

12 10 DET PERSONLIGE LEDERSKAB ger sig for at lede efter nogle principper, teorier eller metoder, som de synes godt om på det intellektuelle niveau, og som de kan se giver resultater. Men Hugo Pedersen advarer: Hvis du ikke trives med den måde, du agerer på, brænder du ud. Eller du fejlvurderer en række situationer, fordi lytteapparatet ikke er slået ordentligt til. Det kan man ikke lære, det kan man kun erfare sig til, der skal man igennem ris og ros, knubs og buler og positiv feedback. DUS MED SIT LEDERSKAB For at erfaringen bliver til erkendelse, kræver det, at man som leder lærer sig selv og sin ledelsesstil at kende og bliver fortrolig med sig selv, sine mangler og udviklingsbehov. Det personlige lederskab, det er du født med, men du kan lære at blive opmærksom på uhensigtsmæssighederne og at kompensere for dem. Det kræver, at du arbejder med spørgsmålene hvordan fungerer jeg som person og som leder? Hvordan ser mit personlige lederskab ud? Og bliver dus med det, siger Hugo Pedersen. Spørgsmål der nemt kan hænge frit i luften, hvis ikke man har nogle klare målsætninger. Per B. Christensen får meget ud af at holde sig op mod beskrivelserne af kernekompetencerne i Ledere der Lykkes, og det opfordrer han også andre ledere til at gøre, når han indimellem holder oplæg om sin ledelsesstil. Jeg sætter kompetencerne op som spejle og siger: lever du nu op til det Christensen? - og det gør man ikke hver dag, det gør man ikke hele tiden eller lige meget altid, erkender Per B. Christensen. OPSØG FEEDBACK Hugo Pedersen påpeger, at den vigtigste vej til at blive en bedre leder er at opsøge feedback, lytte til den og bruge den konstruktivt: Det er ikke, hvad du selv tror, men hvad de andre opfatter, der har betydning. Derfor synes jeg, 360 grader er et godt værktøj til at udvikle ledere det er feedbacken og den samtale, profilen fører til, der er vigtig. Denne lærende indstilling til sin lederpraksis understøttes bedst ved, at man er del af en feedback-kultur, og en sådan kan det knibe med: Mange ledergrupper fungerer uden at have en ordentlig feedback-kultur, og så er man jo egentlig ikke et team, men en gruppe mennesker, der arbejder parallelt, siger Hugo Pedersen og tilføjer, at det nok er noget, der vil ændre sig med den nye generation af ledere, som ligefrem efterspørger og forventer feedback. EKSTERN COACH OG NETVÆRK Sparring og feedback kan også opsøges uden for organisationen i ledelsesnetværk og hos professionelle coaches og erhvervspsykologer. Per B. Christensen har i de sidste tre år gået til sparringssamtaler hos en erhvervspsykolog: Der er et voksent menneske, der er professionelt, som gider at høre på de ledelsesmæssige problemer, jeg har, og melde kvalificeret tilbage på dem, og det har vi alle sammen, ikke mindst topcheferne, ekstremt brug for. Derfor

13 11 DET PERSONLIGE LEDERSKAB er det så vigtigt, at vi i de nye kommuner skaber nogle ledelsesnetværk, der går på tværs af faglighed. For selvom det er forskellige lederroller, så er der alligevel en fællesmængde af ledelsesmæssige problemstillinger. JEG SÆTTER KOMPETENCERNE OP SOM SPEJLE OG SIGER: LEVER DU NU OP TIL DET CHRISTENSEN? PER B. CHRISTENSEN, BØRNE- OG KULTURDIREKTØR UDVIKLING FORDRER PERSONLIGT MOD Det større fokus på lederens personlige og sociale kompetencer betyder, at ledelsesudvikling bliver et mere individuelt spørgsmål, som må tilrettelægges efter den enkelte leders behov. Ledelsesudvikling fordrer, at lederen har et personligt mod til at arbejde med udfordringer, dilemmaer og udviklingsmål i sin ledelsespraksis, et mod der aldrig kan være en organisations ansvar. Men organisationen har stadig ansvar for at skabe ordentlige rammer for den enkelte leders personlige udvikling. Dette gennem klare målsætninger for god ledelse (se artikel side 19), jævnlig evaluering af lederne, tilbud om personlig coaching, gode betingelser for at ledelsesteams kan udvikle nogle fælles mål, der gør, at den enkelte kan vokse igennem teamet, samt ikke mindst etablering af ledelsesnetværk på tværs af kommunens enheder. Ledernetværk er et af de hurtigst voksende personalepolitiske redskaber i kommunerne - et rum for videndeling og lederudvikling. Derfor udgiver Væksthus for Ledelse i begyndelsen af 2007 publikationen Ledere i netværk - en ledelsesstrategi, om hvordan man etablerer og vedligeholder ledernetværk hold øje med www. lederweb.dk. Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder? Klarhed over de krav der stilles til dig fagligt, personligt og ledelsesmæssigt, så dine og omgivelsernes forventninger passer sammen. Forlang ledelsesrum og handlefrihed, og skab mulighed for at stimulere din kreativitet og evne til at lære og få inspiration udefra. Hvordan undgår man som leder at få stress? Skab overblik over de væsentlige mål for dig og organisationen på kort og især på lidt længere sigt. Lær at sige nej og skære fra. Du får ikke stress af det, du gør kvalificeret, men af det, du martres ved ikke at få gjort. Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer? At være rollemodel og kulturbærer og fortsætte med en effektiv kommunikation til medarbejderne. Hold fast i planer og strategier, så medarbejderne oplever en ledelse, der holder kursen, tidsplanerne og målene. Giv fusionen mening for alle medarbejderne og arbejd hårdt på at skabe en ny fælles kultur. Jens Christian Birch, kommunaldirektør Ny Næstved E 3 SKARPE

14 12 INSPIRATION INSPIRATION VÆKSTHUS FOR LEDELSE OPSAMLER VIDEN OG UDVIKLER LEDELSESVÆRKTØJER Det er særligt komplekst at lede en offentlig organisation. Derfor samarbejder KL, KTO og Danske Regioner om Væksthus for Ledelse. Væksthus for Ledelse er et forum, hvor offentlige ledere i kommuner og regioner er med til at udvikle, dele og opsamle viden om god ledelse. Væksthuset samarbejder p.t. med kommuner og regioner i omkring 20 aktiviteter om at udvikle ledelsesviden og -værktøjer til ledere i kommuner og regioner. Viden der er frit tilgængelig for alle. På kan man følge alle Væksthusets aktiviteter om fx Lean, innovative ledere, evaluering af ledere med mere samt artikler af ledere, der videregiver erfaringer fra Væksthusets aktiviteter. Følg med, når Væksthuset løbende annoncerer efter nye samarbejdsparter i kommuner og regioner. Ønsker I at deltage i en aktivitet, dele erfaring, eller vil I bare vide mere? kontakt Claus Christian Jensen, PUBLIKATIONER De første 100 dage Gode råd til de ledere, som står i spidsen for en fusioneret enhed i kommuner og regioner. Ledere der lykkes Projektet Ledere der Lykkes har undersøgt, hvad der kendetegner de kommunale ledere, der har succes. Der er identificeret 5 kompetencer hos kommunale ledere med succes. Ledere der lykkes - hvad er det, de kan? Hæftet beskriver i kort form de vigtigste resultater undersøgelsen Ledere der Lykkes. Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år. PUBLIKATIONER PRIMO 2007 hold øje med Find den rigtige leder En rekrutteringsguide med fokus på: 1. Ansættelsesudvalgets rolle 2. Jobanalyse og kompetenceprofil 3. Valg af interviewmetode 4. Gennemførelse af interview 5. Lederens første tid i det nye job Til sammen dækker guiden dermed alle væsentlige processer, fra man beslutter at finde en ny leder, til vedkommende er godt introduceret i jobbet. Ledere i netværk - en ledelsesstrategi Ledernetværk er ét af de hurtigst voksende personalepolitiske redskaber i kommunerne - et rum for videndeling og lederudvikling. Læs om hvordan I etablerer og vedligeholder det. Strategisk værksted for topledere Syv direktioner fra seks kommuner og en region gik i efteråret 2006 med i et værksted i Væksthuset. Læs deres bud på direktionens strategiske udfordringer.

15 INSPIRATION 13 Test dig selv ER DU EN LEDER, DER LYKKES? TEST DIG SELV Prøv det interaktive web-værktøj baseret på Ledere der Lykkes. Og test, om du udøver de fem kernekompetencer fremragende, gennemsnitligt eller med besvær. De fem kernekompetencer Relationel forståelse: Lederen læser og forstår menneskelige relationer. Tillidsvækkende sparring: Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring. Konfronterende intervention: Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben. Insisterende delegering: Lederen insisterer vedholdende på at uddelegere opgaver og ansvar. Rodfæstet under pres: Lederen holder fast i personlige grundværdier - også når disse udfordres. Få også gode råd til rekrutteringen af nye ledere og inspiration til lederudvikling. Se Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder? I samspillet med direktionen skal der være plads til opfindsomhed, passion, ansvarlighed og udstukne guidelines. Der skal være vilje og rum til at være ambitiøs og at arbejde efter højeste fællesnævner. Rummelighed er kodeordet. Hvordan undgår man som leder at få stress? Der er ikke ét svar på dette spørgsmål, fordi vi er forskellige persontyper, og dermed påvirkes vi forskelligt. Jeg oplever dog, at der er nogle gennemgående egenskaber, som er stærkt medvirkende til at undgå stress, og det er at kunne planlægge, tænke mange skaktræk frem og bevare overblikket i kaos. Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer? At udvikle en fælles forståelsesramme for at skabe nye fælles værdier og kulturer, nyt fælles fundament, hvor gammelt og nyt forenes i nye visionære, videns- og innovativt stærke organisationer, der har fokus på reformens formål. Vibeke Holm Oxenbøll, Personalechef i Græsted-Gilleleje E 3 SKARPE

16 14 NÆRVÆR I FUSIONEN GODE RÅD TIL KOMPLEKSE KRAV 1. januar er de nye kommuner en realitet, men det betyder ikke, at fusionsprocessen er et overstået kapitel. Det er nu, enheden skal til at fungere og leve op til kravet om sikker drift. Hvor strategiske udfordringer måske dominerede forberedelsen til 1. januar, så består den vigtigste udfordring nu i at få medarbejderne og de nye opgaver til at spille sammen i praksis. Det kræver blandt andet, at lederen er nærværende er tilstede fysisk og mentalt i relationen til medarbejderne, at lederen lader medarbejderne komme med løsninger, og at der generelt i organisationen etableres en højere tolerancetærskel. Sådan lyder nogle af rådene fra to ledere med fusionserfaring. De udfolder og supplerer nogle af de mange gode råd i De første 100 dage som leder af en fusioneret enhed. VIS NÆRVÆR I FUSIONEN For mange ledere er det en helt ny situation at lede en fusion. Men så er der heldigvis andres erfaring at læne sig op ad. Væksthus for ledelse har opsamlet en masse erfaring fra tidligere fusioner i det offentlige og det private og udgivet i hæftet De første 100 dage - som leder af en fusioneret enhed. Hæftet uddrager fem principper for god fusionsledelse (se faktaboks). En af dem hedder Vis nærvær, men hvad vil det i grunden sige? Det giver to ledere med stor fusionserfaring deres bud på. Farvel til gode, gamle kolleger og arbejdsvaner, goddag til nye, måske kun midlertidige, og så farvel og goddag igen. Kontoret og enheden er en stor rodebutik med kravene om sikker drift som det eneste stabile. Medarbejderne er spændt hårdt for af så mange forandringer og krav på én gang, at det nemt bliver for meget. Risikoen for onde cirkler af sygefravær er overhængende. Og uden medarbejdere, ingen drift. Derfor er det afgørende for en fusions succes, at lederne for alvor får medarbejderne med ombord. UNDGÅ UNDERLEDELSE Jesper Thyrring Møller, kommunaldirektør for Ny Hedensted Kommune, har flere års erfaring med fusion, idet de sammenbragte kommuner i Ny Hedensted allerede i 2000 sammenlagde dele af administrationen (i forbindelse med De Digitale kommuner ). På baggrund af sin erfaring understreger Jesper Thyrring Møller, at hvis ikke lederen under fusionen viser nærvær, koster det dyrt. Han kalder ligefrem manglende nærvær for underledelse : Det er meget, meget dyrt at have en leder, der laver underledelse, for så fungerer medarbejderne ikke ordentligt, siger han og uddyber: Underledelse i en fusion er, hvis man ikke ser folk i øjnene, kommunikerer, giver ros og ris, viser nærvær. Man skal bevæge sig rundt, der hvor medarbejderne er, og kommunikere opmærksomt med dem. Det skal man tage sig tid til. Det er en stærk mulighed for at sende kulturen i den retning, man ønsker, gennem den måde man er på og agerer. SPØRG IND TIL MEDARBEJDERNE Kommunikation handler om ikke bare afsendelsesorienteret eller passivt at videreformidle overordnede beslutninger. Man skal formå at oversætte budskaberne, så alle kan forstå, hvilken betydning udmeldingen har for deres rolle. Lederen skal være parat til dialog, og det kræver, at lederen sørger for at være synlig ved at bevæge sig rundt i organisationen og vise nærvær. Først og fremmest ved

17 15 NÆRVÆR I FUSIONEN at spørge ind til medarbejderne og give dem det nødvendige tilbagespil. VÆR KONKRET Det tilbagespil, medarbejderne har brug for, angår ofte nogle spørgsmål, der kræver helt konkrete svar: I en fusion handler det om som leder at være meget mere konkret, for alting forstærkes tifold. Hvis det, der for eksempel optager folk, er behovet for, at der bliver meldt lokalnumre ud, så skal man tage det alvorligt, siger Jesper Thyrring Møller. At være konkret hænger sammen med evnen til at fokusere på opgaven og tænke i løsninger, to andre principper for god fusionsledelse (se figur). At skabe en løsningskultur kræver blandt andet, at lederen melder resultatsmålene klart ud og dernæst insisterer på at uddelegere ansvaret. SLIP ANSVARET LØS Formuler det ønskede resultat, og slip ansvaret løs! Hvis du virkelig vil mobilisere organisationens kræfter, så skal du få dem, der er bedst til at træffe beslutninger, til at gøre det. Undgå et bestemmelses-hierarki af smagsdom- mere, giv det endelige ansvar til de medarbejdere eller grupper af medarbejdere, der løser opgaven. Så bliver det en meget bedre løsning, lyder det fra Jesper Thyrring Møller. FAKTA Fem principper for god fusionsledelse 1. Fokusér på opgaven du prioriterer ud fra resultatkrav et godt fundament for en ny fælles kultur. 2. Skab en løsningskultur væn medarbejderne til selv at komme med løsningsforslag. 3. Vis nærvær vær fysisk tilstede og mentalt nærværende i den løbende dialog med medarbejderne. 4. Udnyt alles evner vær omhyggelig og kreativ med kompetence-kabalen. 5. Opsøg gode råd søg sparring, hvor og når du kan. De 100 første dage som leder af en fusioneret organisation, Væksthus for Ledelse, HELHEDSLEDELSE Sekretariatschef for Børn og Unge i Århus Kommune, Jane Foged, har stået i spidsen for sammenlægning af kommunale afdelinger flere gange. Hun fremhæver, at medarbejderne skal være klædt på til at kunne løse opgaverne. Som leder skal man være opmærksom på, at opgaverne måske i forbindelse med fusionen er blevet

18 16 NÆRVÆR I FUSIONEN mere komplekse. Der er forskel på at løse en opgave i et lille ressortområde og et stort. Men kompetencerne er ikke det eneste, der afgør, om en opgave løses rigtigt: Man kan være god til at løse en opgave, men hvis man gør det efter de forkerte værdier, så løser man den jo ikke, påpeger Jane Foged. Derfor bliver lederen ifølge Jane Foged nødt til at drøfte værdigrundlaget med medarbejderne, så de kan se opgaven på en måde, der gør den til en meningsfuld del af helheden. TO SKRIDT FREM OG ET TILBAGE Som leder er det, for at kunne udstikke Lene Byrk, pensions- og omsorgschef, Københavns Kommune retningen, vigtigt at være nogle skridt foran. Men man spænder ben for sig selv, hvis man i sit fokus på målet ikke sørger for at have medarbejderne med. Derfor må man som leder huske også at gå et par skridt tilbage og møde medarbejderne, der hvor de er: Man har som leder brugt mange tanker på, hvordan processen skal gennemføres og omsættes, og så meddeler man medarbejderen resultatet. Det sætter tanker i gang hos dem. Derfor er det vigtigt at komme tilbage til udgangspunktet og gennemgå det igen, så de ikke halser bagefter, siger Jane Foged. Hjælp til nye fælles vaner At lave om på arbejdsrutiner er noget meget indgribende. Hele ens faglige stolthed er hængt op på måden man arbejder. Skal man til at gøre arbejdet på nye måder, bliver vanerne udfordret. Det er lige så svært som holde op med at ryge eller spise for meget. Der skal derfor investeres i hjælp til at få nye fælles vaner, ellers er reaktionen stress og sygefravær. Hvad betyder det for mig? Hvad betyder det for mig? Et spørgsmål du som skal leder skal være parat til at svare på, når medarbejderne spørger. Har du ikke har svaret, må du sige det, og har du noget, der kan ligne et svar eller give mening, så meld det ud. Vær så tæt på dine medarbejdere, du overhovedet kan. OBS! Etableringen Fokusér især på fire områder: Opgaverne herunder kravet om resultater. Medarbejderne og jeres indbyrdes relationer. Organisationens øvrige ledere både over, under og ved siden af dig. Din egen rolle og trivsel som leder. De 100 første dage som leder af en fusioneret organisation, Væksthus for Ledelse, En fusion er en lang proces med mange forandringer. Jane Foged fremhæver, at organisationen ikke falder på plads på én gang: Jeg tror ikke, der er nogen, der rammer plet med bøssen første gang. Efter et stykke tid finder man ud af, at nogle opgaver ligger dårligt placeret og hellere skal samles med opgaver i en anden afdeling eller lignende. Det betyder, at medarbejderne skal ud i en omstillingsrunde mere. Jane Foged understreger, at det er vigtigt som leder at respektere, at det er svært selv for de mest erfarne medarbejdere at skulle skifte opgaver og arbejdsfællesskab gang på gang. Derfor er det vigtigt, at accepttærskelen er højere under en fusion. VÆR MERE RUMMELIG Vi må acceptere lidt mere fra hinanden, fordi vi er fælles om at hjælpe hinanden igennem den her fusion. Der

19 17 NÆRVÆR I FUSIONEN UNDERLEDELSE I EN FUSION ER, HVIS MAN IKKE SER FOLK I ØJNENE, KOMMUNIKERER, GIVER ROS OG RIS, VISER NÆRVÆR. JESPER THYRRING MØLLER, KOMMUNALDIREKTØR er behov for et større acceptniveau, fordi man er meget mere sårbar, understreger Jesper Thyrring Møller. Som et eksempel på noget, der kan kræve ekstra tålmodighed hos lederen, peger han på medarbejdernes ekstra mange spørgsmål: Medarbejderne er utroligt ansvarlige i forhold til deres gamle opgaver og vil gerne være sikre på, at de bliver videregivet ordentligt. Derfor kan det være, de spørger flere gange end de plejer, og det skal man som leder faktisk se som noget positivt og bruge. Jesper Thyrring Møller understreger, at det som leder af en fusion er vigtigt at erkende, at en fusion tager tid, og at processen ikke kan sammenlignes med optimering af arbejdsgange: En fusion rummer mange flere lag, og man kan ikke accelerere menneskelige processer på samme måde. OBS! Vær nærværende og åben for dialog Særligt i fusionens første faser er det vigtigt, at medarbejderne har let adgang til at møde dig og komme af med de ting, der presser sig på. Som leder er det derfor oplagt at kombinere de fastlagte fællesmøder med hyppig uformel kontakt med medarbejderne. Vær fx med til at skabe uformelle mødesteder, hvor du også selv dropper forbi til en snak af og til. Det være sig i kantinen eller ved kaffemaskinen. Du skal være meget opmærksom på, om disse gensidige informationskanaler begynder at tørre ud. Hvis medarbejderne fx holder op med at kontakte dig eller opsøge din sparring, er det et faresignal, du ikke må overse. I så fald må du forsøge at finde ud af, hvad der begrænser kommunikationen eksempelvis om du har været tilstrækkeligt nærværende og åben for dialog. Uddrag af Etableringen, De 100 første dage som leder af en fusioneret organisation side 20, Væksthus for Ledelse,

20 18 NÆRVÆR I FUSIONEN I erkendelse af behovet for at støtte de menneskelige processer midt i fusionens komplekse krav har den overordnede ledelse i Ny Hedensted besluttet, at enhver af de 460 ansatte i administrationen, der berøres af sammenlægningen, får et stående tilbud om et forløb hos en coach. For flere gode råd om fusionsledelse se: De 100 første dage som leder af en fusioneret organisation, et hæfte med gode råd til den nyudnævnte leder med ansvar for en fusioneret enhed, udgivet af Væksthus for Ledelse, læs mere under Inspiration, side OBS! Let vejen for de nye ledere Skab personlig kontakt mellem lederen og de nøglepersoner, der kan støtte med viden om administration, drift og kutymer. Overvej mulighederne for at lette nogle af lederens administrative byrder. Tilbyd den nye leder en kvalificeret mentor, der er forpligtet til at tage hånd om den nye leder. Det skal være en opsøgende og vedholdende sparrings- og dialogpartner ikke bare en, der er passivt til rådighed, eller som en gang imellem spørger overfladisk til, hvordan det går. Knyt de nye ledere til ledernetværk enten på tværs af kommunens institutioner eller evt. med ledere i andre kommuner. Et udpluk af de mange gode råd i Let vejen for de nye ledere, Væksthus for Ledelse, E 3 SKARPE Jesper Holm, Kommunaldirektør Henning Ny Pedersen, Varde Kommune formand BUPL Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder? En klar organisationsmodel og et lige så klart værdi- og ledelsesgrundlag, der tilsammen viser, hvilken organisation vi ønsker - og hvordan den skal ledes. Inden for dette, maksimale frihedsgrader til at lede egen virksomhed - og med en topledelse, der bakker op. Hvordan undgår man som leder at få stress? Ved at fastholde et helt liv med plads til andet end arbejde. Ved at sige fra, før arbejdspresset bliver for stort - stress opstår ved at påtage sig mere, end man reelt kan klare. Og ved udbredt delegation til medarbejderne, så alt ikke skal omkring lederens bord. Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer? På den ene side at gribe chancen for at gentænke alt i den nye organisation - chancen for at starte på bar mark kommer aldrig igen. Og på den anden side være meget opmærksom på, hvor stor forandring og usikkerhed medarbejderne kan kapere.

21 19 ledelsesgrundlag LEDELSE SKAL MÅLES Ringkøbing-Skjern Kommune bruger sammenlægningen til at satse på en ny ledelseskultur. En kultur der understøtter en flad organisation, hvor beslutninger træffes helt ude i organisationens yderste led. Det stiller krav til lederne. Krav som kommunen fremover vil måle på og bakke op om igennem ledelsesudvikling. Arbejdet med kommunens nye ledelsesgrundlag har resulteret i plakaten Sådan er vi Ringkøbing-Skjern (se illustration). Kommunens ledelse tror på en værdibaseret ledelse, hvor definitionen af værdierne kun giver mening, når de understøttes af en defineret ledelsesstil. Som noget særligt rummer plakaten derfor, udover værdier, mission med videre, også feltet Portræt af din leder. ORDENTLIG, NYSGERRIG OG HANDLEKRAFTIG Portræt af din leder udtrykker, hvad medarbejderne kan forvente af deres leder. De kan således forvente, at lederen er ordentlig, nysgerrig og handlekraftig. I uddybningerne af, hvad de tre begreber står for, øjner man en tydelig inspiration fra de fem kernekompetencer i Ledere der Lykkes (se side 3). Under Sådan er din leder ordentlig hedder det for eksempel: Lederen holder fast i værdierne også i modvind. Lederen interesserer sig for mennesker og lytter også til det, der ikke bliver sagt. Lederen er tilstede i rummet og støtter og inspirerer medarbejderne. Lederen er ærlig og let at læse. En ledelsesadfærd der er intimt forbundet med kernekompetencerne relationel forståelse og rodfæstet også under pres (se side 3). Det er formuleringer, der ikke bare er til pynt, men forpligter lederne i den nye kommune. ORD DER FORPLIGTER Ledere i Ringkøbing-Skjern Kommune kan fremover forvente at blive målt på, i hvilket omfang de lever op til tekstens målsætninger. Niels Erik Kjærgaard, kommunaldirektør for Ringkøbing-Skjern Kommune, forklarer: Vi vil både i forbindelse med MUS og årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelser evaluere lederne. Vi vil altså måle på, hvordan den enkelte leder fungerer i forhold til vores afsæt. For at gøre lederens indsats målbar vil lederevalueringerne operationalisere målsætningerne i Portræt af din leder godt understøttet af de konkrete kompetencebeskrivelser i Ledere der lykkes. Lige så vigtigt som flotte målsætninger er understøttende aktiviteter, der skal være med til at sikre, at lederne bliver klædt på til opgaven. En af disse aktiviteter er coaching. DEN COACHENDE LEDER Lederne vil i arbejdet med udfordringer og dilemmaer i deres personlige lederskab blive tilbudt coaching. Men det er ikke tilstrækkeligt. De skal også lære selv at bruge coaching for at støtte medarbejderne i selv at finde løsninger og træffe de nødvendige beslutninger. Coachende ledelse er et vigtigt redskab til at få beslutningskompetence så langt ud i organisationen som muligt. Her byder fusionen på ekstra udfordringer. Dels fordi organisationen bliver større, dels fordi medarbejderne medbringer forskellige kulturer. FORSKELLIGE BESLUTNINGSKULTURER I forbindelse med sammenlægningen kommer medarbejderne fra meget forskellige beslutningskulturer. For nogle er det helt nyt at tage selvstændige beslutninger, hvorimod andre er vant til det. Det kan betyde, at de medarbejdere, der er uvante med selv at træffe beslutninger, lader andre om det, så der opstår A- og B- beslutningstagere. Det, mener ledelsen, er spild af potentiale. Vi har overordnet besluttet, at vi gerne vil have, at beslutninger træf-

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Præsentation af DKL. Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008

Præsentation af DKL. Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008 Præsentation af DKL Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008 Overblik - Sammenhæng mellem diplom i Ledelse og DKL. Det er bare farven der har en anden lyd DKL: 1. Fag: Det personlige

Læs mere

Ledere der lykkes hvad er det, de kan?

Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes KL og KTO Indhold Hvad er det, de kan? 4 De fem kernekompetencer: 7 1. Relationel forståelse 8 2. Tillidsvækkende

Læs mere

Inspiration til udvælgelse af ledertalentet. et tillidsfuldt prik

Inspiration til udvælgelse af ledertalentet. et tillidsfuldt prik Inspiration til udvælgelse af ledertalentet et tillidsfuldt prik Indholdsfortegnelse Velkommen... 3 1. Hvorfor ledertalentudvikling hos jer?... 4 2. Hvordan ser jeg dem med lederpotentiale?... 5 3. Hvordan

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement?

Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement? Velkommen Talsmandsseminar d. 9.10.2009 Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement? Ledelsesrådgiver Helle Bruun Madsen Ledelse & Karriere, Ledernes Hovedorganisation

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB.

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. 2006 201.13 Baggrund I 2004 besluttede KTO og KL at oprette Væksthus for Ledelse og i foråret 2005 gik Amtsrådsforeningen med i samarbejdet. Samarbejdet mellem parterne

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Hos os er det værdifuldt at opleve: Ligeværd og dialog Arbejdsglæde Samarbejde Tillid Succes Engagement Hvor ser vi værdierne! Ligeværd og dialog oplever vi,

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved De aktuelle udfordringer for skoleledelsen Indledning Ledelsen af den enkelte skole er vigtigere end nogensinde.

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Bueskyttens læring til lederne

Bueskyttens læring til lederne 1 Bueskyttens læring til lederne Vi sad 3500 ledere nede i konferencesalen, da han pludselig dukkede op på scenen foran os med en stor konkurrencebue. Han lagde en pil på, trak linen og pilen baglæns alt

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Netværk for Ny Kommunal Ledelse

Netværk for Ny Kommunal Ledelse Netværk for Ny Kommunal Ledelse - et ganske særligt udviklingsforløb Et særligt udviklingsforløb for yngre ledere på vej mod kommunal topledelse. Deltagerne udpeges af nærmeste direktør gennemfører Lundgaard

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 -

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO. Målet med Væksthus for Ledelse er at udvikle, opsamle og dele ny viden, der kan omsættes

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget

Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget : Mandag den 23. marts 2015 Mødetidspunkt: Kl. 20:35 Sluttidspunkt: Kl. 20:40 Mødested: Det Røde Værelse, Rådhuset Bemærkninger: Medlemmer: Benedikte Kiær

Læs mere

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder -

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Ellen Kjær, SEVU 3. Juni 2015 Paradigmernes betydning Politiske Visioner Erhvervsuddannelserne Praksis

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION Vores mission er, at hvert eneste barn udvikler livsduelighed i samtid og fremtid at de kan skabe sig et meningsfuldt liv i egne øjne og i omverdenens, som barn og som voksen

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... 2 KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... 1. at afklare sit ledelsesrum og påtage sig lederskabet 2. at påtage sig ansvar for, at skolen efterlever lokale, kommunale

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Job- og personprofil. Daglig leder. Børnehuset Bøgehøjen. Rudersdal Kommune. Den 15. januar 2015

Job- og personprofil. Daglig leder. Børnehuset Bøgehøjen. Rudersdal Kommune. Den 15. januar 2015 Job- og personprofil Daglig leder Børnehuset Bøgehøjen Rudersdal Kommune Den 15. januar 2015 Denne job- og personprofil for den daglige leder af den integrerede daginstitution Bøgehøjen indeholder: Introduktion

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Ledelse med hjerte og hjerne

Ledelse med hjerte og hjerne Et mentalt flyttefirma! Indsigt fører til vækst www.senziakurser.dk Ledelse med hjerte og hjerne Med hjerte og hjerne Ledelse med hjerte og hjerne Et ledelsesforløb for stærke kvinder i ledelse Formål:

Læs mere

Apotekerne vil drive en virksomhed med visionær ledelse og veluddannede medarbejdere og løbende vedligeholde de relevante kompetencer.

Apotekerne vil drive en virksomhed med visionær ledelse og veluddannede medarbejdere og løbende vedligeholde de relevante kompetencer. Danmarks Apotekerforenings Ledelsesudviklingsprogram for apotekere Tilmeldingsfrist 30. oktober Programmet består af disse elementer: Ledermåling Læs mere Individuel coaching Læs mere Grundmodul 2 dage

Læs mere