Medarbejdere i vækst Kompetenceudviklingsstrategi for Økonomi- og Erhvervsministeriet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Medarbejdere i vækst Kompetenceudviklingsstrategi for Økonomi- og Erhvervsministeriet"

Transkript

1 Medarbejdere i vækst Kompetenceudviklingsstrategi for Økonomi- og Erhvervsministeriet Vision og overordnede mål Værdier Kultur Læring i praksis Strategisk Kompetenceudvikling Rekruttering og fastholdelse Kurser, konferencer o. lign. Mission, strategi, arbejdsprogrammet og resultatkontrakt

2 Medarbejder i vækst Økonomiverden. Arbejdet stiller Økonomi- og Erhvervsministeriet overfor en række store udfordringer, som bl.a. omfatter globaliseringen, om- og Erhvervsministeriets opgave er at skabe fremtidsrettede vækstvilkår for borgere og virksomheder i en stadig mere global fattende administrative lettelser, digitalisering, løbende effektiviseringer og modernisering af den offentlige sektor. En forudsætning for at kunne håndtere udfordringerne og løfte opgaven er, at Økonomi- og Erhvervsministeriet har en moderne organisation med kompetente medarbejdere, der kan udføre opgaverne effektivt, professionelt og af høj kvalitet. Økonomi- og Erhvervsministeriets fælles kompetenceudviklingsstrategi Medarbejdere i vækst, skal forbedre koncernens og den lokale kompeten- ceudvikling. Medarbejdere i vækst tager højde for, at koncernens institutioner har forskellige opgaver og faglighed og skal derfor primært operationaliseres og omsættes i handling lokalt. Medarbejdere i vækst består af fire hovedindsatsområder. Indsatsområderne er delvist overlappende og forstærker hinanden. Gode uddannelsesmuligheder og udfordrende arbejdsopgaver vil eksempelvis bidrage til, at det fortsat er attraktivt at være ansat i Økonomi- og Erhvervsministeriet. Udbyttet af kurser vil tilsvarende være størst, hvis medarbejderne får mulighed for at anvende det lærte i praksis umiddelbart efter kurset. Fire hovedindsatsområder Strategisk kompetenceudvikling er den proces, der sikrer, at organisationen har de kom- petencer, der er en forudsætning for at kunne gennemføre sin mission og strategi og derigennem realisere de overordnede mål. Strategisk kompetenceudvikling tager udgangspunkt i de kompetencebehov, som strategien afstedkommer. Den skal sikre, at der er sammenhæng fra strategien til målene i medarbejdernes udviklingsplan og udviklingsaktiviteter, der gennemføres. Kompetence er den kombination af viden, færdigheder, holdninger og adfærd, der sætter medarbejderen i stand til at udføre arbejdsopgaverne, så de giver værdi for Økonomi- og Erhvervsministeriet. Kompetenceudvikling er den proces, hvorigennem der sker en forøgelse, supplering eller forankring af medarbejdernes eksisterede kompetencer, så medarbejderen bliver i stand til at håndtere sine opgaver bedre eller løse nye opgaver. Medarbejdere i vækst er udarbejdet i en proces, hvor medarbejdere, tillidsrepræsentanter, personalechefer, administrationschefer og direktører fra alle styrelser og departementet har givet input. Den omfatter alle medarbejdere ledere, HK ere, TAT ere og AC ere - og træder i kraft fra oktober Sikre strategisk kompetenceudvikling i hele koncernen Kompetenceudvikling i Økonomi- og Erhvervsministeriet skal dels være forankret i de kompetencebehov, som vores faglige strategi og opgaverne afstedkommer, dels bestå af det optimale miks mellem læring i praksis, kurser samt rekruttering og fastholdes af medarbejdere med de rette kompetencer, jf. figur på forsiden.

3 Den strategiske kompetenceudvikling skal udmønte sig i, at der er sammenhæng fra strategien til målene i medarbejdernes udviklingsplan og de udviklingsaktiviteter, der rent faktisk gennemføres. Der skal derfor udvikle støtteredskaber til håndtering af strategisk kompetenceudvikling herunder redskaber til at afdække kompetencebehov på kort og lang sigt. Medarbejderne i ministeriet skal bl.a. kunne mærke Medarbejdere i vækst ved, at udviklingssamtalen er gensidigt forpligtigende. At der er fokus på medarbejderens udvikling i forhold til medarbejderens nuværende og ikke mindst fremtidige opgaver. At udviklingsønsker imødekommes inden for rammerne af strategien. At opfølgningen på udviklingssamtalen og -planen er god og systematisk. 2. Læring i praksis skal have større fokus Økonomi- og Erhvervsministeriet vil sætte mere fokus på læring i praksis og de muligheder for kompetenceudvikling, som opgaverne byder, skal anvendes systematisk. Dette indebærer bl.a., at kompetenceudvikling indtænkes i arbejdets tilrettelæggelse og fordelin- karakteriseret ved selvstændigt ansvar og gen af opgaver samt at opgaveløsningen er feedback. Langt den største del af ledernes og medarbejdernes udvikling og læring foregår i praksis ved opgaveløsningen. Læring i prak- er dog lidt mere diffus, kræver lidt mere fantasi at håndte- sis re og tager mere tid at tilrettelægge end fx blot at blive enige om et kursus. Til gengæld er læring i praksis som regel et effektivt alternativ til at lære noget på skolebænken. Med øget fokus på strategisk kompetenceudvikling og læring i praksis bliver udvikling af medarbejderne en central del af ledelsesopgaven, eftersom det er lederen, der står for tilrettelæggelse af arbejdet og fordeling af de udviklende opgaver. Lederne i koncernen skal derfor rustes til at håndtere opgaven. Læring i praksis sker i forbindelse med opgaveløsningen, når man tackler svære problemstillinger, sparrer med kollegaer om opgaverne, deltager i lærerige møder, får feedback på opgaveløsningen, reflekterer over erfarin- ger osv. Læring i praksis omfatter tiltag såsom ændring i arbejdets tilrettelæggelse, nye opgaver, delegering af ansvar, sidemandsoplæring, projektarbejde, sparring og feedback. For at illustrere læring i praksis kan god mødeledelse eksempelvis læres ved at se erfarende kollegaer lede møder, tage ansvar for at lede møde og bede ens chef eller kollegaer om feedback på de møder, man leder. Medarbejdere i vækst skal bidrage til at medarbejderne løbende bliver udfordret. At kriterier for delegering af ansvar er klare. At medarbejder og leder taler om læring i praksis i din udviklingssamtale. At der kommer større fokus på sparring og konstruktiv feed- karrierespring og et karrierebegreb, der i fremtiden er individuelt orienteret og kan gå både opad, fremad og på back. 3. Skabe og synliggøre alsidige karrieremuligheder i hele koncernen Arbejdsmarkedet udvikler sig i retning af forventninger om fortsatte udfordringer, selvstændigt ansvar og valgfrihed. Hertil kommer hyppige tværs.

4 Fordelene ved at være en stor koncern skal anvendes til at være i front mht. at tilbyde alle medarbejdere fortsatte og alsidige udvik- lings- og karrieremuligheder. Økonomi- og Erhvervsministeriet vil derfor etablere karriereveje til at synliggøre mulighederne i koncer- nen og til at gøre det mere attraktivt at udvikle sig i anden retning end ledervej. Dette indebærer bl.a., at der er samklang i koncernen mht. forfremmelse, karrieremuligheder, titler, resultatbaseret løn, tillæg osv. Økonomi- og Erhvervsministeriet vil på denne måde fastholde medarbejdere med værdifulde kompetencer, imødekomme forskellige udviklingsønsker og begå sig i konkurrencen om at tiltrække dygtige medarbejdere. For medarbejderne skal Medarbejdere i vækst mærke ved, at karrieremulighederne i de enkelte institutioner og på tværs af koncernen synliggøres. At der skabes flere muligheder for dem, der ikke ønsker at gå ledervejen. At der kommer større fokus på medarbejdernes langsigtede udvikling. Karriere et udtryk for et arbejdsliv, hvor den enkelte løbende udvikler sig i overensstemmelse med egne ønsker og prioriteringer. Optimalt går karrieren hånd i hånd med Økonomi- og Erhvervsministeriet behov, men kan også foregå udenfor ministeriet. En karriere kan være et arbejdsliv med mange jobskift eller udvikling inden for rammerne af det samme job. Der er flere veje i karrieren og den kan gå både opad, fremad og på tværs. 4. Målrette kurser efter behov Kurser anvendes til at bibringe ny viden, som ikke kan opbygges via læring i praksis. Kurser målrettes efter behov, så koncernen får fuld effekt ud af kurser. For det første tilpasses kurserne i det fælles kursuskatalog til karrierevejene og justeres, når der er behov for nye og fælles kvalifikationer i koncernen. For det andet tildeles kurser efter behov udsprunget af de nuværende og fremtidige opgaver. Desuden tilrettelægges kurser, så de kommer så tæt på virkeligheden i Økonomi- og Erhvervsministeriet som muligt, fx ved at der tages udgangspunkt i cases fra ministeriet. For det tredje arbejdes der mod, at kurser integreres med træning og arbejdets tilrettelæggelse, så medarbejderne har mulighed for at anvende det lærte i praksis i løbet af kurset eller umiddelbart efter kurset. Sagt med andre ord skal medarbejderne opleve, at Medarbejdere i vækst medfører, at de i højere grad bliver tilbudt kurser, som giver værdi i forhold til opgaverne. Ligeledes vil der være større fokus på, at de kan anvende det lærte, når kurset er overstået. Det fælles kursuskatalog er for alle medarbejdere i koncernen. Første udgave blev offentliggjort april Kataloget har 27 forskellige kurser, som er tilpasset ministeriets medarbejde- re og opgaver. Formålet med kataloget er, at imødekomme nogle af de fælles behov for kompetencer. Et andet meget vigtigt formål er, at medarbejdere ved deltagelse får mulighed for at udveksle erfaringer og opbygge netværk på tværs. Kursuskataloget findes her på KoncernUdviklings hjemmesiden

5 Principper for kompetenceudvikling Sikre strategisk kompetence- udvikling i hele koncernen Læring i praksis skal have større fokus Skabe og synliggøre alsidige karrieremuligheder i hele koncernen Målrette kurs er efter behov Principper for kompetenceudvikling Kompetenceudvikling er en integreret del af strategisk ledelse; I forbindelse med den årlige strategi- og resultatkontraktproces tages der stilling til kompetencebehov og -udvikling Kompetencebehov kommunikeres, så behovene er kendt af alle Udviklingssamtaler og -planer er centrale for forankring af strategisk kompetenceudvikling hos den enkelte Kompetenceudviklingen justeres løbende gennem evalueringer, måling af udbytte og systematisk opfølgning på udviklingssamtalerne Læring i praksis vægtes højt, idet den er fleksibel og effektiv Udfordringer giver udvikling; Opgaveløsningen skal være karakteriseret ved delegering, selvstændigt ansvar, samarbejde, sparring og systematisk feedback. Kompetenceudvikling er en vigtig del af ledelsesopgaven; Lederne skaber rammerne, kommunikerer forventninger og delegerer udviklende opgaver Medarbejderne tager ansvar for opgaverne og egen udvikling Fortsatte udfordringer og muligheder forøger markedsværdi samt tiltrække og fastholder dygtige medarbejdere Karriereveje, intern rekruttering, mobilitet, orlov ved tidsbegrænset mobilitet i koncernen og koncernprojekter skaber alsidige udviklings- og karrieremuligheder for alle medarbejdere Karriere er individuel; Medarbejderne kan vælge mellem karrierevejene: leder, generalist, specialist, projektleder, iværksætter og international [mobilitet i forhold til resten af staten og omverdenen?] Kurser anvendes til at bibringe ny viden, som ikke kan opbygges via læring i praksis Det fælles kursuskatalog revideres årligt med input fra udviklingssamtalerne og -planer Kurser tilbydes efter behov og følges op af muligheden for at anvende det lærte i praksis De fire indsatsområder kan nedbrydes til en række principper, der skal karakterisere kompetenceudviklingen for alle medarbejdere i koncernen. Principperne er overordnede og derfor skal de drøftes og operationaliseres lokalt samt indarbejdes i fx lokale kompeten- ce- og personalepolitikker. Det er lokalt, at principperne får liv. Handlingsplan for implementering af konkrete initiativer Medarbejdere i vækst får effekt, når den omsættes i konkrete handlinger i koncernens institutioner. Effekten kommer ikke fra den ene dag til den anden, men derimod gennem et langt sejt træk, hvor strategien kommunikeres, principper for kompetenceudvikling drøftes, konkrete initiativer implementeres, yderligere initiativer iværksættes med afsæt i ny udfordringer, osv.

6 Koncernen har derfor udarbejdet en handlingsplan for implementering af konkrete initiativer, som skal iværksættes på koncernplan. Initiativerne udvikles primært af KoncernUdvikling med involvering af repræsentanter fra koncernens institutioner. Sikre strategisk kompetenceudkoncernen vikling i hele Læring i praksis skal have større fokus Skabe og syn- re alsidige karrieremulig- liggø heder i hele koncernen Målrette kurser efter behov Konkrete indsatser Formål Handlingsplan for implementering Hvem implementerer indsatserne? Sættes i drift 1. Implementering af årlig proces for strategisk kompetenceudvikling Sikre strategisk kompetenceudvikling Alle institutioner Primo Udvikling af støtteredskaber til strategisk kompetence- udvikling Udbrede gode erfaringer mht. strategisk kompetenceudvikling Valgfrit Primo Udvikling af metode til måling af udbytte og effekt af kompetenceudvikling Dosere kompetenceudviklingstiltag Alle institutioner Primo Fastlægge guidelines for udviklingssamtaler Strategiske udviklingssamtaler, hvor mobilitet, karriereønsker, -veje og muligheder indgår Alle institutioner Primo Udarbejdelse af idekatalog til læring i praksis Fremme systematisk anvendelse af læring i praksis Valgfrit Ultimo Lokal drøftelse af hvordan læring i praksis systematiseres 7. Ruste lederne til at gennemføre Medarbejdere i vækst 8. Koncernprojekter sammentænkes med læring i praksis 9. Procedure for udstationering udvikles Sikre fokus på læring i praksis og kommunikere kriterier for delegering af ansvar Alle institutioner Primo 2006 Sætte fokus på strategiske kompetenceudvikling og læring i praksis Alle institutioner Løbende Fremme læring i praksis via koncernprojekter og give status til karrierevejen projektleder Alle in stitutioner Medio 2006 Gør det lettere at blive udstationeret i resten af staten og erhvervslivet Alle institutioner Primo Karriereveje beskrives og tillægges prestige Synliggøre mulighederne i ØEM og give alternativer til leder-karrierevejen Alle institutioner Primo Etablering af talentudvikling Fastholde og accelerere udviklingen af medarbejdere med ekstraordinært talent Alle institutioner Medio Intern karrieremesse i koncernen Synliggøre mulighederne og skabe kendskab til de andre institutioner i ØEM Alle institutioner Primo Bedre muligheder for tidsbegrænset mobilitet i koncernen Kendskab til ØEM og opbygge kompetencer hvor andre institutioner har spidskompetencer Alle institutioner Ultimo Årlig justering af det fælles kursuskatalog Kurser målrettet udviklingsbehov Alle institutioner Medio Revidering af projektlederkurset Sammentænkes læring i praksis og talentudvikling Valgfrit Primo Revidering af førlederkurset Længerevarende forløb og sammentænkes med talentudvikling Valgfrit Medio 2006 Handlingsplanen vil løbende blive opdateret på KoncernUdviklings hjemmeside u.oem.dk/ sammen med en løbende status på, hvordan implementeringen skrider frem i koncernens institutioner.

7 Kommunikationsplan Kommunikationsplanen rummer initiativer til at kommunikere Medarbejdere i vækst til relevante målgrupper. Kommunikationsplanen vil blive tilpasset løbende, efterhånden som de enkelte initiativer i ovenstående handlingsplan færdigudvikles og skal omsættes i handling i koncernens institutioner. Kommunikationsplan - kompetenceudviklingsstrategien Tidspunkt Kommunikationstiltag Målgruppe Medarbejdere Kontorchefer/ Direktionerne HR-medarbejdere personaleledere Jun. Afholdt: Gå-hjem-møde om talentudvikling X Jun. Afholdt: Rundtur til styrelser for at fastlægge handlingsplan for implementering af X kompetenceudviklingsstrategien Sep. Folder med strategien. Målrettes lokale SU, direktioner og HR-medarbejdere SU X X X Okt. Indlæg i ØEM-nyt om strategien X Okt. Lokal drøftelse af hvordan principperne operationaliseres og omsættes til handling SU X X X lokalt. Drøftelse kan eksempelvis foregå i SU. Herudover er det vigtigt at inddrage chefgruppen, da den enkelte leder er vital, når principperne for kompetenceudvikling skal omsættes i handling Okt. Præsentere kompetenceudviklingsstrategien på stormøder i institutionerne X X Okt. Kompetenceudviklingsstrategi drøftes evt. på styrelsesmøder X X Jan. og Fælles principper for kompetenceudvikling indskrives i fx lokal kompetenceudviklingspolitik, X X frem personalepolitik, intranet osv. Nov. Gå-hjem-møde: Systematisk læring i praksis X X Nov. Gå-hjem-møde: Return on Investment X Dec. Gå-hjem-møde: Redskaber til strategisk kompetenceudvikling herunder demonstration X af departementets system Dec. Værktøjskursus i ØEM Akademi for ledelse om strategisk kompetenceudvikling X X Jan Gå-hjem-møde: Karriereudvikling/-veje X Jan. 6. udviklingsdøgn for topledere: Strategisk kompetenceudviklingen, læring i praksis X og/eller karriereveje tages op Feb. 2. udviklingsdøgn for kontorchefer: Strategisk kompetenceudvikling, læring i praksis X og/eller karriereveje tages op Mar. Værktøjskursus i ØEM Akademi for ledelse om coaching og feedback X X

8 Bilag: Godkendt af Koncerngruppen d. 24/5 med små justeringer, som er indarbejdet. 18. maj 2005 Eksp.nr /JOG-DEP Beslutningsoplæg - kompetenceudviklingsstrategi 1. Indledning Økonomi- og Erhvervsministeriets opgave er at skabe fremtidsrettede vækstvilkår for borgere og virksomheder i en stadig mere global verden. Arbejdet stiller Økonomi- og Erhvervsministeriet overfor en række store udfordringer, som bl.a. omfatter globaliseringen, omfattende administrative lettelser, digitalisering, løbende effektiviseringer og modernisering af den offentlige sektor. En forudsætning for at kunne håndtere udfordringerne og løfte opgaven med at skabe fremtidsrettede vækstvilkår er, at Økonomi- og Erhvervsministeriet har en moderne organisation med kompetente medarbejdere, der kan udføre opgaverne effektivt, professionelt og af høj kvalitet. Økonomi- og Erhvervsministeriet har allerede iværksat en række tiltag for at sikre, at organisationen og medarbejderne fortsat kan håndtere udfordringerne. Tiltagene omfatter bl.a. etableringen af organisationsgrundlaget med fælles mission, vision og værdier, udarbejdelse af et internt arbejdsprogram, implementering af Excellence Modellen, oprettelsen af ØEM Akademi for ledelse samt gennemført en medarbejdertilfredshedsundersøgelse og ledelsesevaluering i hele koncernen. I det interne arbejdsprogram 2004/2005 er det endvidere blevet besluttet, at der skal udarbejdes en kompetenceudviklingsstrategi med fælles principper for strategisk kompetenceudviklingen i koncernen. Kompetenceudviklingsstrategien skal forbedre den kompetenceudvikling, der foregår på koncernniveau, samtidig med at den skal være en ramme for videreudvikling af lokale kompetenceudviklingstiltag. Den udformes i overensstemmelse med, at koncernen er at betragte som et specialiseret fællesskab bestående af en række institutioner, der bidrager til forskellige dele af vækststrategien og som følge heraf er forskellige mht. faglighed og kompetencebehov. Kompetenceudviklingsstrategien skal sikre, at kompetenceudviklingen er strategisk, så Økonomi- og Erhvervsministeriet kan forfølge sine overordnede mål. Kompetenceudviklingen skal med andre ord være forankret i stra-

9 2/12 tegien og de faglige opgaver samt bestå af det optimale miks mellem læring i praksis 1, formel læring 2 samt rekruttering og fastholdelse af medarbejdere med de rette kompetencer, hvilket illustreres i figur 1. Figur 1. Strategisk kompetenceudvikling Vision og overordnede mål Værdier Læring i praksis Kultur Strategisk Kompetenceudvikling Rekruttering og fastholdelse Kurser, konferencer o. lign. Mission, strategi og arbejdsprogrammet Samtidig skal strategien udnytte Økonomi- og Erhvervsministeriet potentiale som koncern og sikre, at alle koncernens medarbejdere fortsat har gode udviklings- og karrieremuligheder i de enkelte institutioner og på tværs af koncernen. 2. Hvor står Økonomi- og Erhvervsministeriet i dag? I dette afsnit beskrives status på kompetenceudvikling i Økonomi- og Erhvervsministeriet. Den nuværende status skal give en pejling af, hvor kompetenceudviklingsstrategien skal bevæge sig hen. Strategisk kompetenceudvikling Ved etableringen af KoncernUdvikling blev det kortlagt, at koncernen årligt anvender ca. 24 mio. i driftsmidler og ca. 9 årsværk på kompetenceudvikling. Hertil kommer den kompetenceudvikling, der sker i forbindelse med opgaveløsningen og ofte ikke registreres. Til sammenligning anvendes der ca. 30 mio. på koncernprojekter. 1 Læring i praksis er den udvikling, der sker som en del af opgaveløsningen. Læring i praksis omfatter tiltag såsom ændring i arbejdets tilrettelæggelse, nye opgaver, delegering af ansvar, sidemandsoplæring, projektarbejde, sparring og feedback. 2 Kurser, efteruddannelse, konferencer og anden formel form for udvikling, der ikke sker som en del af arbejdets udførsel.

10 3/12 Koncernens institutioner arbejder forskelligt med strategisk kompetenceudvikling. Alle anvender medarbejderudviklingssamtaler og flere institutioner er langt fremme i arbejdet med strategisk kompetenceudvikling. Få institutioner har en kompetenceudviklingsstrategi og politik og enkelte har vurderet, hvilke kompetencer, de skal råde over i den tidshorisont, som strategien dækker, fx. 3-5 år. Sat på spidsen består strategiske valg dog ofte i, at en retning udstikkes og årsværk tildeles eller flyttes, uden at det systematisk overvejes hvilke kompetencer, der skal til for at løfte opgaven. Den kompetenceudvikling, der aftales i den enkelte medarbejders udviklingsplanen, er endvidere ofte ad hoc præget og ikke nødvendigvis koblet til strategien. Endelig viser ledelsesevalueringen, at der er et tydeligt forbedringspotentiale mht. opfølgning på udviklingssamtalerne og fokus på medarbejdernes langsigtede udvikling. Dette kan bl.a. skyldes, at det i dag er uklart, hvor ansvaret for medarbejderudvikling er placeret. Læring i praksis Langt den største del af medarbejdernes udvikling og læring foregår i praksis ved opgaveløsningen. Det er i opgaveløsningen, at medarbejderne bliver udfordret, tackler svære problemstillinger, lære af kollegaer, får feedback fra lederen og opbygger kompetencer, som kan anvendes ud over den enkelte institution. Læring i praksis forekommer hele tiden og er et fleksibelt og billigt alternativ til at lære noget på skolebænken. Når talen falder på kompetenceudvikling i Økonomi- og Erhvervsministeriet, er fokus imidlertid oftest på kurser og efteruddannelse og det hører til undtagelsen at arbejde systematisk med læring i praksis. Økonomi- og Erhvervsministeriet har med andre ord et uudnyttet potentiale, som kan høstes gennem øget systematisering af læring i praksis. Rekruttering, fastholdelse og afvikling Arbejdsmarkedet udvikler sig i retning af hyppige karrierespring og forventninger om udfordrende arbejdsopgaver og selvstændigt ansvar. Hertil kommer, at karrierebegrebet udvikler sig i retning af, at karriere i fremtiden er individuelt orienteret og kan gå både horisontalt og vertikalt. Udviklingen stiller større krav til Økonomi- og Erhvervsministeriets evne til at rekruttere og fastholde dygtige medarbejdere gennem fortsatte udviklings- og karrieremuligheder. Som selvstændig institution kan det være svært, men som koncern kan Økonomi- og Erhvervsministeriet tilbyde medarbejderne flere og mere alsidige muligheder. Økonomi- og Erhvervsministeriet har derfor sat sig en

11 4/12 målsætning 3 om, at 15 % af ledige chefstilling og 20 % af medarbejderstillinger besættes via koncern-mobilitet i Den aktuelle status på ansættelser i koncernen viser imidlertid, at mobiliteten er lav blandt både medarbejder og chefer. 10 % af ledige stillinger på chefniveau og 14 % af medarbejderstillingerne besættes ved mobilitet på tværs af koncernen. Opfølgningen indikerer dog også, at mobiliteten blandt medarbejderne er større, når der følger udviklings- og karrieremuligheder med. Andelen af internt besatte konsulentstillinger er således væsentlig større end andelen af fuldmægtigstillinger, som besættes internt. Arbejdet med at hæve den lave mobilitet for medarbejdere og chefer kan med fordel suppleres med, at der skabes og synliggøres fortsatte udviklingsog karrieremuligheder i den enkelte institution og på tværs af koncern. Kurser, efteruddannelse og lign. Hovedparten af de ressourcer, der anvendes til kompetenceudvikling anvendes på kurser, efteruddannelse og lignende. Der har i koncernens institutioner været en tydelig bevægelse fra eksterne mod internt tilrettelagte kurser og efteruddannelse. Koncernens fælles kursuskatalog, ØEM Akademi for ledelse samt lokale kursuskataloger og uddannelsesforløb for nye medarbejdere er eksempler. Årsagerne afspejler et behov for at målrette kursusudbuddet mod aktuelle udfordringer. Samtidig viser status i koncernen, at der kan være en tendens til, at medarbejder og personaleleder ikke nødvendigvis aftaler kurser ud fra behov udsprunget af opgaverne, men derimod mere af hensyn til personalepleje. 3. Fire hovedindsatsområder i kompetenceudviklingsstrategien Elementerne i kompetenceudviklingsstrategien fastlægges med udgangspunkt i den nuværende status. Kompetenceudviklingsstrategien består af fire hovedindsatsområder, jf. figur 1. Områderne forstærker hinanden og skal derfor anvendes integreret. Eksempelvis vil gode efteruddannelsesmuligheder og læring gennem udfordrende arbejdsopgaver bidrage til fastholdelse af medarbejdere. På samme måde vil udbyttet af kurser være størst, hvis medarbejderne får mulighed for at anvende det lærte i praksis umiddelbart efter kurset. 3 Notat om Opfølgning på medarbejder- og chefmobilitet i Økonomi- og Erhvervsministeriet for 2004, 15. april 2005.

12 5/12 1. Økonomi- og Erhvervsministeriet vil sætte fokus på strategisk kompetenceudvikling i hele koncernen Kompetenceudvikling i Økonomi- og Erhvervsministeriet skal tage udgangspunkt i de kompetencebehov, som den faglige strategi og opgaverne afstedkommer. Strategisk kompetenceudvikling skal udmønte sig i, at der er sammenhæng fra den faglige strategi til målene i medarbejdernes udviklingsplan og de udviklingsaktiviteter, der gennemføres. Der skal således udarbejdes støtteredskaber til strategisk kompetenceudvikling herunder redskaber til at afdække kompetencebehov på kort og lang sigt. 2. Øge systematisk anvendelse af læring i praksis Læring i praksis skal have større fokus og de muligheder for kompetenceudvikling, som opgaver byder, skal anvendes systematisk. Dette indebærer bl.a., at kompetenceudvikling indtænkes i arbejdets tilrettelæggelse samt at opgaveløsningen er karakteriseret ved selvstændigt ansvar og feedback. Med øget fokus på strategisk kompetenceudvikling og læring i praksis bliver udvikling af medarbejderne en central del af ledelsesopgaven, eftersom det er lederen, der står for tilrettelæggelse af arbejdet og fordeling af de udviklende opgaver. Lederne i koncernen skal således rustes til bedre at håndtere opgaven. 3. Skabe og synliggøre fortsatte og alsidige udviklings- og karrieremuligheder i hele koncernen Økonomi- og Erhvervsministeriet vil anvende fordelene ved at være en stor koncern til at være i front mht. at tilbyde medarbejderne fortsatte og alsidige udviklings- og karrieremuligheder. På denne måde øges mobiliteten, forskellige udviklingsønsker kan imødekommes, medarbejdere med værdifulde kompetencer fastholdes og Økonomi- og Erhvervsministeriet kan begå sig i konkurrencen om at tiltrække dygtige medarbejdere. Dette indebærer bl.a., at der er samklang i koncernen mht. karriereveje, titler og anvendelsen af resultatbaseret løn og tillæg. 4. Arbejdet med at målrette kurser efter behov fortsættes Arbejdet med at målrette kurser efter behov fortsættes på tre niveauer, som skal sikre at koncernen får fuld effekt ud af kurser. For det første justeres det fælles kursuskatalog løbende, når der er behov for nye og fælles kvalifikationer i koncernen. Katalogets kurser tilpasses ministeriets medarbejdere og opgaver. For det andet skal kurser tildeles efter behov og anvendes til at bibringe ny viden, som ikke kan opbygges via læring i praksis. For det tredje arbejdes der mod, at kurser i højere grad integreres med arbejdets tilrettelæggelse og

13 6/12 træning, sådan at medarbejderne har mulighed for at anvende det lærte i praksis, når kurset er overstået. 4. Principper for kompetenceudvikling i koncernen Kompetenceudviklingsstrategiens fire hovedindsatsområder nedbrydes i principper, der skal karakterisere kompetenceudviklingen for alle koncernens medarbejdere. Figur 2. Principper for kompetenceudvikling i koncernen Principper for kompetenceudvikling Sætte fokus på strategisk kompetenceudvikling i hele koncernen Øge systematisk anvendelse af læring i praksis Skabe og synliggøre alsidige udviklings- og karrieremuligheder i hele koncernen Arbejdet med at målrette kurser efter behov fortsættes Kompetenceudvikling er en integreret del af strategisk ledelse; I den årlige strategi- og resultatkontraktproces tages der stilling til kompetencebehov og -udvikling Kompetencebehov kommunikeres, så behovene er kendt af medarbejdere og personaleledere Udviklingssamtaler og udviklingsplaner er centrale for forankring af strategisk kompetenceudvikling hos den enkelte Kompetenceudviklingen justeres løbende gennem evalueringer, måling af udbytte og systematisk opfølgning på udviklingssamtalerne Læring i praksis vægtes højt, idet den er fleksibel og effektiv Udfordringer giver udvikling; Opgaveløsningen skal være karakteriseret ved delegering, selvstændigt ansvar, samarbejde, sparring og systematisk feedback. Kompetenceudvikling er en vigtig del af ledelsesopgaven; Lederne skaber rammerne, kommunikerer forventninger og delegerer udviklende opgaver Medarbejderne tager ansvar for opgaverne og egen udvikling Fortsatte udfordringer og muligheder forøger markedsværdi og fastholder dygtige medarbejdere Karriereveje, intern rekruttering, mobilitet, orlov ved tidsbegrænset mobilitet og koncernprojekter skaber alsidige udviklings- og karrieremuligheder for alle medarbejdere Karriere er individuel; Medarbejderne kan vælge mellem karrierevejene: leder, generalist, specialist, projektleder, iværksætter og international Kurser anvendes til at bibringe ny viden, som ikke kan opbygges via læring i praksis Det fælles kursuskatalog revideres årligt med input fra udviklingssamtalerne og -planer Kurser tilbydes efter behov og følges op af muligheden for at anvende det lærte i praksis 5. Konkrete indsatser oversigt Kompetenceudviklingsstrategien og principper for kompetenceudvikling får effekt, når de omsættes i konkrete indsatser i koncernens institutioner. De konkrete indsatser fremgår af figur 3 og gennemgås mere detaljeret i det følgende. Indsatserne er dynamiske og skal justeres årligt med udgangspunkt i de udfordringer, som Økonomi- og Erhvervsministeriet står overfor.

14 7/12 Figur 3. Konkrete indsatser Sætte fokus på strategisk kompetenceudvikling i hele koncernen Øge systematisk anvendelse af læring i praksis Skabe og synliggøre alsidige udviklings- og karrieremuligheder i hele koncernen Arbejdet med at målrette kurser efter behov fortsættes Konkret indsats: 1a Implementering af proces for strategisk kompetenceudvikling 1b Udvikling af støtteredskaber til strategisk kompetenceudvikling 1c Udvikling af metode til måling af udbytte og effekt 1d Guidelines for udviklingssamtaler 2a. Idekatalog til læring i praksis 2b. Lokal drøftelse af hvordan læring i praksis systematiseres 2c. Lederudvikling 2d. Koncernprojekter sammentænkes med læring i praksis 2e. Procedure for udstationering udvikles 3a Karriereveje synliggøres og tillægges prestige 3b Talentudvikling og herunder mentorordning 3c Intern karrieremesse i koncernen 3d Bedre muligheder for tidsbegrænset mobilitet i koncernen 4a Årlig justering af det fælles kursuskatalog 4b Revidering af projektlederkurset 4c Revidering af førlederkurset Allerede gennemførte tiltag: Fælles personale politik Organisatorisk arbejdsprogram Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Ledelsesevaluering Politik for mobilitet Bredt ansættelsesområde Test rekruttering af ledere Fælles kursuskatalog ØEM Akademi for ledelse 6. Konkrete indsatser beskrivelse 1a: Proces for strategisk kompetenceudvikling KoncernUdvikling beskriver en proces, der skal tjene som guideline for strategisk kompetenceudvikling i koncernen. Processen integreres med koncernens og institutionernes styringsmæssige årshjul. Institutionerne implementerer processen under hensyntagen til lokale forhold. Processen for strategisk kompetenceudvikling foregår på koncern- /institutions-, område 4 - og individniveau og skal sikre, at der ikke opstår missing links i kæden fra strategien til den enkelte medarbejders udviklingsmål og de udviklingsaktiviteter, der gennemføres. 4 Område, enhed, center eller kontor afhængig af lokale forhold.

15 8/12 Inspirationsboks: Processen for strategisk kompetenceudvikling, der gennemløbes årligt, er illustreret i figur 4. Processen starter på koncernniveau ved opdateringen af det interne arbejdsprogram. Her tager koncernledelsen også stilling til opdatering af elementerne i kompetenceudviklingsstrategien. Opdateringen af det interne arbejdsprogram efterfølges af resultatkontraktdrøftelserne. I denne forbindelse vurderer institutionerne dels de langsigtede kompetencebehov, der er en forudsætning for at realisere de strategiske mål, dels hvordan eventuelle kompetence-huller lukkes via kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling skrives eventuelt ind i enten styrelses- eller direktørkontrakten. Områderesultatkontrakterne udarbejdes på baggrund af institutionens strategi og indeholder et kort kompetenceudviklingsafsnit. Her tages stilling til områdets kompetencebehov på kort og lang sigt og til hvordan de nødvendige kompetencer skal udvikles. Kompetencebehov og -udvikling indgår således som et væsentligt element i de interne budget- og resultatkontraktdrøftelser og medvirker til at skabe kobling mellem det strategiske niveau og individniveauet. Den lokale HR-enhed involveres i arbejdet som sparrings partner for direktionen og personalelederne. Kompetenceprofiler kan evt. anvendes til at afdække kompetencehuller. Figur 4. Proces for strategisk kompetenceudvikling Lokale resultatkontrakter forhandles og kompetencebehov vurderes Forhandling af institutionens resultatkontrakt 4. kvartal 4. kvartal Styrelsesmøde og indgåelse af resultatkontrakt LUS-gennemføres og udviklingsplan fastlægges 1. kvartal 1. kvartal MUS-gennemføres og udviklingsplan fastlægges Lokale resultatkontrakter underskrives Enheders udviklingsplan fastlægges Kompetenceudviklingsstrategi og arbejdsprogram opdateres Kompetenceudvikling drøftes på koncerngruppemøde 3. kvartal 3. kvartal 2. kvartal 2. kvartal KoncernUdvikling og de lokale HR-enheder opdaterer kursuskataloget

16 9/12 Leder- og medarbejderudviklingssamtalerne påbegyndes, når resultatkontrakterne er fastlagt eller når omridset af årets udfordringer og arbejdsopgaver ligger fast. Udviklingssamtalerne startes med et fælles chefmøde. Herefter forbereder personalelederne sine udviklingssamtaler med udgangspunkt i områdets kompetencebehov, der blev afdækket i forbindelse med resultatkontraktdrøftelserne. Udviklingssamtalerne skal sikre, at den enkeltes udvikling tager udgangspunkt i de nuværende og fremtidige arbejdsopgaver. I forbindelse med udviklingssamtalerne udarbejdes udviklingsplan for den enkelte leder og medarbejder. Udviklingsplanen indholder udviklingsmål og udviklingsaktiviteter, herunder kurser og ikke mindst læring i praksis. Efter udviklingssamtalerne og når budgettet er fastlagt udarbejder personalelederen en plan, som skal give et samlet overblik over kompetenceudviklingen i området i det kommende år. KoncernUdvikling og de lokale HR-enheder opdaterer i fællesskab koncernens kursuskatalog på baggrund af input fra de lokale udviklingssamtaler. Der følges op på effekten af kompetenceudvikling via systematisk opfølgning på udviklingssamtalerne samt via medarbejdertilfredshedsundersøgelser, ledelsesevalueringer og Return on Investment analyser. 1b: Støtteredskaber til strategisk kompetenceudvikling Støtteredskaber til strategisk kompetenceudvikling udvikles. Støtteredskaberne omfatter kompetenceprofiler, best practice til at afdække kompetencebehov, og it-system til at understøtte strategisk kompetenceudvikling. Institutionerne kan vælge de støtteredskaber, der passer til deres situation. Støtteredskaberne baseres bl.a. på de konkrete erfaringer, som KoncernUdvikling opbygger i forbindelse med gennemførsel af det lokale kompetenceudviklingsprojekt i departementet. Her udvikles kompetenceprofiler, eksisterende praksis for udviklingssamtaler revideres og der udvikles et itsystem til at understøtte strategisk kompetenceudvikling. 1c: Metode til måling af udbytte og effekt KoncernUdvikling udvikler en metode til målingen af udbyttet og effekten af HR og kompetenceudvikling. Metoden implementeres lokalt. Måling af udbytte og effekt er en ny opgave, som ikke udføres i Økonomiog Erhvervsministeriet, endsige andre steder i den offentlige sektor. Metoden kaldes Return On Investment (ROI) og dækker over en metode, der i kroner og ører kan udregne afkastet af en kompetenceudviklingsinvestering. 1d: Guidelines for udviklingssamtalerne KoncernUdvikling udarbejder guidelines for strategiske udviklingssamtaler, som beskriver, hvordan mobilitet samt karriereønsker, -veje og muligheder indarbejdes som et fast punkt i alle institutionernes koncepter for udviklingssamtaler.

17 10/12 2a: Idekatalog til læring i praksis KoncernUdvikling udarbejder et idekatalog til håndtering af læring i praksis. Kataloget skal indeholde gode råd, best practice i koncernen og erfaringer fra sammenlignelige institutioner. 2b: Lokal drøftelse af læring i praksis Delegering af ansvar, udfordrende opgaver og feedback er essentiel for medarbejdernes udvikling. Alle institutioner sætter fokus på, hvordan læring i praksis systematiseres lokalt og definerer kriterier for delegering af opgaver og ansvar. 2c: Lederudvikling Kompetenceudvikling er en vigtig del af ledelsesopgaven. Koncernens personaleledere skal derfor rustes til og evalueres på kompetenceudvikling af medarbejderne. ØEM Akademi for ledelse sætter fokus på kompetenceudvikling på udviklingsdøgn for toplederne og kontorchefer, værktøjskurser og/eller gå-hjem møde for alle koncernens ledere. 2d: Koncernprojekter sammentænkes med læring i praksis Anvendelsen af koncernprojekter sammentænkes med karrierevejen projektleder og læring i praksis, sådan at koncernprojekter systematisk anvendes til kompetenceudvikling. Projekt-modellen justeres mht. eksempelvis procedure for bemanding, halvvejs projektsparring i MindLab og afsluttende evaluering af deltagelse i koncernprojekter. 2e: Procedure for udstationering udvikles Kompetenceudvikling og fastholdelse af en medarbejder gennem jobbytte/indstationering el.lign. til en anden relevant stilling i en periode på 6 mdr. til max 2 år, enten i ministeriet, i andre ministerier eller i det private erhvervsliv. I den forbindelse skal der udarbejdes koncepter og skabes administrative rammer for blandt andet hvilke typer af stillinger, der kan være relevante, hvem der har ansvar for at skaffe eller etablere stillingerne, hvem der er den ansvarlige chef ved et egentligt jobbytte, samt hvordan stillingerne formidles. 3a: Karriereveje Der etableres og beskrives ensartede karriereveje for alle koncernens medarbejdere. Karrierevejene er ikke faste veje og kan afviges. Karrierevejene skal derimod synliggøre mulighederne i koncernen og gøre det attraktivt at udvikle sig i anden retning end den traditionelle ledervej. Der er flere vej fremad. Det skal være muligt for alle medarbejdere at vælge mellem karrierevejene: Ledelse er for de medarbejdere, der ønsker at gøre karriere som personaleleder og har ambitioner om at blive kontorchef, afdelingschef og/eller direktør. Generalist er for de medarbejdere, som ønsker varierende opgaver.

18 11/12 Specialist er for de medarbejdere, som primært ønsker at fordybe sig i et afgrænset fagligt område. Projektleder er for de medarbejdere, som ønsker at beskæftige sig med forskellige områder og som ønsker at have ansvar for projekters gennemførsel og kvalitet. Iværksætter er for de medarbejdere, som har ønsket om at starte egen virksomhed. International er for de medarbejdere, som ønsker, at karrieren også skal kombineres med internationale erfaringer. Karrierevejene tillægges status i form af eksempelvis løn, titel, fortsatte udfordringer, kurser og involvering i vigtige beslutninger. Desuden sammentænkes de med arbejdsdelingen mellem eksempelvis liniechefer, projektledere, specialkonsulenter og chefkonsulenter, sådan at arbejdsdelingen og karrierevejene i praksis stemmer overens. Det er individuelt hvornår medarbejderne er klar til at vælge en karrierevej, men alle medarbejderne en karriereudviklingssamtale med lokal personalekonsulent efter to års ansættelse, idet medarbejderne typiske begynder, at overveje deres muligheder efter to års ansættelse. Ved karriereudviklingssamtalen drøftes emner som rokeringsmuligheder, medarbejderens karriereønsker og karriereveje. Karriereveje og ønsker samt mulighederne i andre dele af koncernen skal endvidere indgå i de årlige udviklingssamtaler. 3b: Talentudvikling KoncernUdvikling udvikler en model for talentudvikling i koncernen. Talentudvikling skal anvendes til at accelerere udviklingen af medarbejdere med et ekstraordinært og værdifuldt talent indenfor hver af karrierevej. Talentudviklingen kan eksempelvis omfatte identifikation af talenter, test for at kunne tilrettelægge udviklingen bedst muligt, opgaver på tværs af koncernen og en tværgående mentorordning med erfarende medarbejdere. Førlederkurset og projektlederkurset justeres endvidere, så de bruges til udvikling af medarbejdere, der er identificeres som talenter indenfor henholdsvis ledelse og projektledelse. 3c: Intern karrieremesse i koncernen Der afholdes en intern karrieremesse i koncernen, hvor medarbejdere kan få kendskab til de øvrige institutioner i koncernen. Messen vil efterfølgende blive evalueret med henblik på eventuel tilbagevendende afholdelse af messen. 3d: Bedre muligheder for tidsbegrænset mobilitet i koncernen Mulighederne for tidsbegrænset mobilitet i form af vikariater og udstationering i andre dele af koncernen skal forbedres. Den tidsbegrænsede mobilitet synliggør mulighederne i koncernen og gør det lettere at opbygge kompetencer indenfor områder, hvor en anden institution har spidskompetencer.

19 12/12 Vikariater i koncernen skal være interessante for fastansatte at søge, hvorfor der skal gives orlov fra den faste stilling, hvis vikariatet søges. Desuden skal mulighederne for udstationering, deltagelse i koncernprojekter osv. synliggøres. 4a: Årlig justering af det fælles kursuskatalog KoncernUdvikling og lokale HR-afdelinger opdaterer årligt det fælles kursuskatalog. Kursuskataloget opdateres med udgangspunkt i processen for strategisk kompetenceudvikling herunder udviklingssamtalerne og plan. Kursuskataloget opdateres første gang primo b: Revidering af projektlederkurset Projektlederkurset sammentænkes med talentudvikling og målrettes mod medarbejdere, som netop er udpeget som projektledere. Kurset tilpasses følgelig det styringsmæssige årshjul herunder iværksættelsen af koncernprojekter. Endvidere opbygges kurset i moduler, som veksler mellem undervisning, træning som projektleder i egen institution, feedback på træningen og halvvejs-projektsparring i MindLab. 4c: Revidering af førlederkurset Førleder-kurset sammentænkes med talentudvikling og tilbydes de medarbejdere, som er identificerede som leder-talenter. Kurset opbygges som et længerevarende forløb med moduler, som veksler mellem fx. undervisning, tests, feedback fra mentor og karriereudviklingssamtale med HR-chef i egen institution.

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

For at nå disse mål indstiller arbejdsgruppen, at Fødevarestyrelsen arbejder med følgende 9 indsatser:

For at nå disse mål indstiller arbejdsgruppen, at Fødevarestyrelsen arbejder med følgende 9 indsatser: Fødevarestyrelsen 13.05.2014 J.nr.: 2014-44-1419-00003/VIOG Kompetencehandlingsplan Baggrund I sommeren 2013 godkendte HSU Fødevarestyrelsens nye kompetencestrategi, og HSU besluttede, at den korte og

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

PULS 2013 Information til medarbejdere

PULS 2013 Information til medarbejdere PULS 2013 Information til medarbejdere Oktober 2013 1 Information om PULS 2013 Nyt kapitel Denne vejledning er målrettet medarbejdere, der skal til PULS-samtale. PULS er ramme for performance-, udviklings-

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 - Maj (uge 21), fredag den 24 lørdag den 25. maj Akkvisition, forretning & branding

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister R I G S A DV O K A TE N 1 9. s ep t e mb e r 2014 Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister Formål og målgruppe Karrierepolitikken er udformet med baggrund i Justitsministeriets fælles personalepolitik

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. www.oes.dk

Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. www.oes.dk Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen Økonomistyrelsens organisation Væsentlige projekter Omkostningsreform e-faktura NemKonto Digitale lønsedler Statens Lønsystem (SLS) Navision Stat. Visionen for ØS

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Mannaz HR-uddannelsen

Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Grundlæggende teori og træning i HR-funktionens kerneopgaver Sæt fokus på dig og din HR-rolle På denne HR-uddannelse får du et intensivt træningsforløb, hvor

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012

Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012 Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012 Frederiksholms Kanal 21 Postboks 2123 1015 København K www.lige.dk Telefon 3392 3390 Telefax 3392 3913 e-post lige@lige.dk I forbindelse med tilslutning

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området. Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012

Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012 Indberetning om charter for flere kvinder i ledelse 2012 Frederiksholms Kanal 21 Postboks 2123 1015 København K www.lige.dk Telefon 3392 3390 Telefax 3392 3913 e-post lige@lige.dk I forbindelse med tilslutning

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

CHARTER FOR FLERE KVINDER I LEDELSE BASELINERAPPORT

CHARTER FOR FLERE KVINDER I LEDELSE BASELINERAPPORT CHARTER FOR FLERE KVINDER I LEDELSE BASELINERAPPORT Indledning Udenrigsministeriet har tiltrådt charteret, fordi mangfoldighed er et vigtigt strategisk indsatsområde for ministeriet. Det er ministeriets

Læs mere

Procedure for ansættelse af nye medarbejdere

Procedure for ansættelse af nye medarbejdere Procedure for ansættelse af nye medarbejdere Formål Denne procedure beskriver retningslinjerne for, hvordan Hotel- og Restaurantskolen håndterer: rekruttering af nye medarbejdere annoncering af ledige

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

NOTAT. Notat. Kvalitetsrapportering i VIA

NOTAT. Notat. Kvalitetsrapportering i VIA Træd i karakter VIA University College Notat Kvalitetsrapportering i VIA Kvalitetsrapportering i VIA Kvalitetsrapporten er et internt ledelses- og styringsinstrument med fokus på uddannelseskvalitet. Rapporten

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane Tina Overgaard & Ri Kofod København den 11.12.2013 JOBPROFIL Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane 1. Indledning Trafikstyrelsen har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Samarbejdsaftale om Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland mellem Ringsted, Sorø og Slagelse kommuner

Samarbejdsaftale om Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland mellem Ringsted, Sorø og Slagelse kommuner Indledning Mellem kommunerne Ringsted, Sorø og Slagelse er indgået aftale om drift af et fælles center for Ungdommens Uddannelsesvejledning kaldet Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland (UU Vestsjælland).

Læs mere

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt P med stort overblik og høj effekt Tag springet... Med Partnership sætter du og din virksomhed nye standarder for effektiv outsourcing. Vi tilbyder en skræddersyet, kosteffektiv og fleksibel partnerskabsmodel,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 Akkvisition, forretning & branding Velkomst og ramme for forløbet ved Rikke Stürup

Læs mere

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 1. Formål og mål Formålet med lønpolitikken i University College Lillebælt er at skabe sammenhæng mellem institutionens mål, udvikling, strategi på den ene side

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Kvalitetshjulet i figur 1 illustrerer hovedelementerne og faserne i VIAs centralt forankrede kvalitetssystem.

Kvalitetshjulet i figur 1 illustrerer hovedelementerne og faserne i VIAs centralt forankrede kvalitetssystem. VIA University College Dato: 13. maj 2015 Journalnummer: U0027-4-5-15 VIAs kvalitetssystem VIAs kvalitetssystem skal sikre, at der arbejdes systematisk med målet i VIAs politik for kvalitetssikring og

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Forslag til indsatser Vi er en top-professionel virksomhed - med styr på fundamentet

Forslag til indsatser Vi er en top-professionel virksomhed - med styr på fundamentet Strategi 2013-2017: Forslag til prioriterede indsatser På workshop den 16. marts 2013 konkretiserede deltagerne en række indsatser, der knytter sig til de enkelte elementer i visionen for selskabet, og

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Baselinerapport for Skatteministeriets koncern Charter for flere kvinder i ledelse

Baselinerapport for Skatteministeriets koncern Charter for flere kvinder i ledelse Nicolai Eigtveds Gade 28 1402 København K Telefon 3392 3392 Fax 3314 9105 CVR nr. 17146815 EAN nr. 5798000033757 www.skm.dk J.nr. Baselinerapport for Skatteministeriets koncern Charter for flere kvinder

Læs mere

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning www.pwc.dk/årsrapport CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a Ansvarlighed gennem vores forretning PwC Danmark

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Karriereudviklingssamtalen

Karriereudviklingssamtalen Karriereudviklingssamtalen Denne guide indeholder inspiration til emner, der sætter fokus på konsulentens karriereudvikling: Konsulentens ønsker om bevægelse og karriereudvikling i tæt sammenhæng med organisationens

Læs mere

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE 10 GODE IDÉER Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE Organisering Redskaber Forankring Samarbejdspartnere Fokus på arbejdskraftudfordringen 10 gode idéer

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere