Nogle nye og gamle begreber i organisationsteori og virksomhedsledelse 1. Abstract

Transkript

1 Nogle nye og gamle begreber i organisationsteori og virksomhedsledelse 1 Mikael Søndergaard 2 Institut for Økonomi Aarhus Universitet Abstract I takt udvikling af nye organisationsformer har mange organisations begreber skiftet mening. De nye ledelsesbegreber må være brede og flertydige for at dække indholdet i ledelsesaktiviteten i sådanne organisationer. På vej mod en mere præcis begrebsforståelse anvendes metaforer. Her behandles empowerment og boundary spanning. Sammen med andre komponenter i Super Leadership forsøges disse begreber forankret i klassisk ledelsesteori. Ved at knytte empowerment sammen med boundary spanning kan vi i praksis videreudvikle et centralt begreb: boundary spanning rollen. 1 Konferencebidrag indsendt til Det Danske Ledelsesakademi, konference nr. 1, København, december, Lektor, Institut for Økonomi, Bygning 1322, Universitetsparken, Aarhus Universitet, 8000 Aarhus C. E mail: msoendergaard@econ.au.dk 1

2 Indledning Fra omkring 1980 har forskere (Miles & Snow, 1984, 1986, 1992, 1994, Miles, Miles & Snow, 2005) lærebogsforfattere (Daft, 2004) og konsulenter (Peters, 1982, 1992) påpeget, at nye organisationsformer ser dagens lys. Man taler ofte om, at nye organisationsformer adskiller sig ved, at de har en spredt autoritet. Når man ikke længere kan gå ud fra et hierarkisk overunderordnelsesforhold, bliver spørgsmålet, hvad der bestemmer, hvornår mellem organisatoriske forbindelser skal etableres, hvad de skal indholde, og hvor længe de skal vare. Mens der har hersket uenighed om organisationsformen og konsekvenserne af de nye måder at organise virksomheder på, er der enighed om, at den klassiske hierarkiske opbygning ændres. Fælles for de mange nye former for virksomhedsstrukturer er, at centeret bliver svagere og/eller mere diffust. Ledelse synes mere knyttet til processer end til en organisatorisk position eller enhed. I takt hermed har mange begreber skiftet mening. I daglig tale er organisationskultur blevet en betegnelse for organisatorisk praksis. For den funktionelle kulturteori var kultur reserveret usynlige værdier, som blev afspejlet i praksis i et vist omfang. Gamle begreber som decentralisering fik både nyt indhold og ny betegnelse og blev til empowerment. Det synes, som om der er et behov for at se på de begreber, vi anvender, når vi ønsker at analysere de nye organisationsformer, som kendetegnes ved en manglende pyramide (Carlzon, 1987) eller hierarkisk opbygning. Begreber som koordinering, beslutning og informationsspredning har forskellig karakter, når man taler om Chester Barnards (1938) rationelle system sammenlignet med den samme variable i rationale systemer uden en hierarkisk opbygning. Her taler man om excellencecentre (Bartlett & Ghoshal, 1989). Kompetence-autoritet afløser hierarkisk autoritet. Det ligner Mintz- 2

3 bergs fagbureakrati, men er det ikke helt. (Mintzberg, 1983) Ideen om best practices har aner hos Taylors videnskabelige skole (1911), men her var der netop et apex til at afgøre tvister eller fortolkninger af tidsmål og vægtmål. En sådan vurderende enhed findes ikke i f.eks. den transnationale organisation eller den såkaldt ligeværdige fusion, hvor best practices skal afgøre, hvilke praksis der skal anvendes som f.eks. koncernpraksis. Fordelingsafgørelser bliver et resultat af organisatorisk politiske processer og den organisatoriske magtfordeling. Dette konferenceindlæg er tænkt som en begrundet eksemplificering af en række organisationsteoretiske begreber, som kræver fornyelse og revidering. Formålet er at forsøge at beskrive indholdet mere præcist, hvad angår meningen af nogle udvalgte begreber fra organisationsteori og virksomhedsledelse. Den efterfølgende agrænsende præcisering kan formentlig med stor nytte foregå i et samspil mellem forskere og personer, som støder på disse begreber i dagligdagen. Undersøgelsen vil foregå som en eksemplarisk belysning af udvagte teori- og forskningselementer med henblik på at undersøtte udredningen af det begrebsmæssige indhold af et udvalg af begreber. Denne undersøgelse bygger videre på et bidrag, som jeg i 2005 udarbejdede til festskrift i forbindelse med professor Jens Genefkes 70-årsdag (Søndergaard, 2005). Bidraget var tiltænkt en person, som har brugt meget af sit akademiske liv på at arbejde med organisatoriske begreber. Mit indtryk af første gennemlæsning af Jens Genefkes takkeskrivelse var, at Jens ikke mente, at jeg havde givet disse begreber tøj på. Jeg læste brevet igen for nylig. Jeg forstod nu, at Jens anførte, at der manglede en ledelsesfunktion hos boundary spanneren, som kunne gøre denne i stand til at afgøre, hvad forbindelsen mellem de organisatoriske enheder skulle bestå af, og hvorledes forbindelsen skulle etableres. I takkeskrivelsen påpeges netop den problemstilling, vi står overfor i overgangen fra gamle til nye begreber i organisation og virksomhedsledelse. 3

4 Jeg finder det derfor betimeligt at bidrage med et konferenceindlæg, som behandler nogle gamle og nye begreber fra organisation og virksomhedsledelse, for så vidt angår forbindelsesskabende roller, kompetence og processer. Begrebernes forankring i organisationsteorien vil blive undersøge. Denne forankring skulle hjælpe til en mere præcis forståelse af disse begreber. 4

5 Nye og gamle begreber i organisationsteori og virksomhedsledelse En revision af klassiske begreber bliver en nødvendighed, når den traditionelle magtkilde i form af en organisatorisk hiearkisk placering ændrer karakter. Virksomhedsledelse er forbundet med den aktivitet, som påvirker adfærd mod opnåelse af virksomhedens mål. Som illustration vil to begreber (empowerment, boundary spanning) blive behandlet indgående. For begge begreber gælder, at meningen er forandret. For det ene begreb (empowerment) gælder, at det har fået en ny betegnelse. Det andet begreb (boundary spanning) har endnu ikke fået én ny men flere nye betegnelser knyttet til sig. Der foreslås en foreløbig betegnelse her. Endvidere vil det ene begreb (empowerment) normalt blive forbundet med en vertikal organisatorisk adfærd. Det andet begreb (boundary spanning) vil ofte blive knyttet til en horisontal organisatorisk adfærd. Begreberne ændres fra at være en betegnelse for en organisationstruktur til at blive en betegnelse for en organisationproces. Jeg vil her trække paralleller mellem udviklingen i to begreber, som begge har fået ny mening, efter at det organisatoriske apeks ikke længere kan bruges som udgangspunkt for ledelse i moderne komplekse virksomheder. For det første kan det forventes, at begreberne er brede for at dække indholdet i ledelsesaktiviteten. Begreberne dækker ikke kun autoritetsforhold, de dækker tillige motivation, vidensoverførsel og deltagelse, processer som sigter på at fremme opnåelse af et givet organisatorisk resultat. Begreberne kan derfor også forventes at blive flertydige. Begreberne mangler til gengæld præcision. Denne præcision kan tilstræbes gennem anvendelse af begreberne i daglig virksomhedsledelse. Et forsøg på at forankre begreberne i en or- 5

6 ganisationsteoretisk ramme vil ligeledes kunne hjælpe til en mere præcis forståelse af de nye begreber. Disse forventninger kan formuleres som propositioner 1. De nye ledelsesbegreber må være brede for at dække indholdet i ledelsesaktiviteten. 2. Nye ledelsesbegreber må være flertydige for at dække meningen/hensigten med ledelsesaktiviteten. 3. Men samtidig mangler den brede ledelsesterminologi præcision og klar organisations teoretisk forankring. 4. Brede og flertydige organisationsbegreber omtales ofte i form af metaforer. Super Leadership Empowerment og boundary spanning er som sagt de to begreber, som vil blive behandlet her. Begge begreber kan opfattes som værende en del af super leadership, (Manz & Sims, 1989, 1997) teorien som betegner bestræbelser på at lede, for at organisationsmedlemmer kan lede sig selv. Super leadership er en række resultatsorienterede ledelsesinterventioner, som omfatter rolle model, commitment, team danner, færdighedsudvikling og coaching. I nedenstående figur har jeg indplaceret disse komponenter af super leadership i forhold til ledelsenadfærdens afhængighed af formel hierarkisk magt og ledelsesadfærdens fokusering på relationshensyn til medarbejderne. På horizontale akse placeres forandringen af betydningen af den hierarkiske magt som udgangspunkt for lederintervention. Hvis udgangspunktet kun er formel hierarkisk magt, vil man se en instruktion som et eksempel på lederadfærd. Endvidere har jeg indplaceret komponenterne fra super leadership i forhold til relationshensyn, som stammer fra adfærdsteorierne i ledelse hvor det hed consideration og angav f.eks. 6

7 om lederen fandt tid til at lytte til medarbejderne og var villing til at lave forandringer samt var venlig og kontaktbar. (Stogdill & Coons, 1957) I denne adfærdsmodel, som normalt betegnes som Ohio State modellen, var lederen i relation til medarbejderen venskabelig, samtidig med at relationen byggede på gensidig tillid, respekt, og varme. (Halpin, 1959) Ledelsesinterventionen til fremme af medarbejdernes modenhed fagligt og psykisk kommer fra den situationsbestemte ledelsesteori, som Hersey og Blanchard udviklede i forbindelse med undervisning af kommende ledere. (Hersey & Blanchard, 1982) Denne udviklings intervention er illustreret ved pilen, som går fra nederste venstre hjørne til øverste højre hjørne i figur 1. Den ledelsesmæssige udviklingsintervention er påpeget af Yukl (1989: 105), som i en fremstilling af Hersey og Blanchards situationsbestemte ledelsesteori anfører, at denne intervention påvirker den underordenes modenhedsgrad og derved er en situationsbetinget moderator variable i denne ledelsesteori. Vi har således ledelsesinterventionen i figur 1 sigter på at bygge commitment and interpersonelle såvel som opgavere relaterede færdigheder. Som slutpunkt i øverste højre hjørne ser vi støtte til den empowered ansatte. Høj blikkenslager Støtte til empowered medarbejder Team Coaching Builder Fokus på støtter Skill building Relation Lav Figur 1 Instruktion Kun hierarkisk magt formel Kommitment hier- Ingen arkisk magt 7

8 Begreberne på y- og x-akserne vil blive nærmere præciseret i forbindelse med gennemgangen af det første begreb, dvs. empowerment. Begreb nr 1. Empowerment Decentralisering er betegnelse for en vertikal bevægelse af beslutningskompetence, autoritet fra et højere til et lavere niveau i virksomhedens organisatoriske hierarki. Den klassiske forståelse af begrebet centralisering-decentralisering angår en betegnelse for et beslutningssted, hvor udgangspunktet er en strukturel placering af beslutningsautoriteten på et bestemt nvieau i den organisatoriske pyramide (Lundquist, 1972) Der er tale om delegation af beslutningsautoritet. (Brooke, 1984) Begrundelsen for en decentralisering kunne være, at en øget medvirken i beslutningstagning kunne forøge motivation, engagement og ansvarlighedfølelse hos de berørte medlemmer af organisationen (Enderud, 1972). Participation som øget demokrati på arbejdspladsen var ligeledes en betegnelse, som hørte decentraliseringen til. Decentralisering underforstår et hierarkisk placeret beslutningssted. Når organisatoriske hierarkier mister deres betydning, dækker decentralisering ikke længere den centrale pointe. Det gør empowerment. Empowerment er A proces by which mangement enables certain job-related and positive psychological experiences of its employees in order to achieve improved performance and increased job satisfaction. Key antecedents of these experiences are the delegation of decisionmaking authority, access to organizational resources and organizational information, training, and the development of a supportive psychological climate. In addition, employees must have confidence in management intention and a desire to be empowered, and management must be sensitive to this confidence (Witt og Nielsen, 2006). Empowerment er således en jobudvidelsesprocess, som ifølge Hackman og Oldhams Job Characteristics Model øger motivationen hos medarbejdere og fremmer opnåelsen af organisatoriske mål (Hackman & Oldham, 1980). 8

9 Men empowerment angår ligeledes magt og autorisering. Autoriseringen kan både være en hierarkisk tilladelse men også en faglig godkendelse. Vi nærmer os også her det faglige og psykologiske modenhedsbegreb hos Hersey og Blanchard. En ændring af modenheden eller paratheden hos det organisatoriske medlem fremkaldes af en intervention fra ledelsen i form af kommitment, støtte, teambuilding og coaching, som er komponenter af super leadership. Det giver mening og forståelse for empowerment at opfatte det som en del af super leadership-teoerien. Heri omfattes alle gængse betydninger af empowerment, såsom magt, motivation, deltagelse etc (Refernce og fuld citation mangler) Empowerment har afløst decentralisering som betegnelse for autoriseret delegation af beslutningskompetence i bredere forstand. Empowerment er noget kvalitativt bredere end decentralisering. Empowerment er således et eksempel på et nyt organisationsbegreb, som har fået udvidet indholdet og samtidig forøget tvetydigheden. Men der er en klar organisations teoretisk forankring, og man taler ikke i metaforer. Det forholder sig på en ganske anden måde, når vi taler om begreb nr 2: boundary spanning. Begreb nr 2. Boundary Spanning. Blikkenslagerledelse kan bruges som en metafor på de forbindelsesskabende roller og aktiviteter, som bliver centrale, når virksomheder lægger mindre vægt på det organisatoriske hierarki som koordinationsmiddel. En organisatorisk blikkenslager er en metafor for en funktion, som etablerer og ikke mindst vedligeholder kommunikationsstrømme i bred forstand i virksomheder. 9

10 Boundary spanning er, hvad organisationsblikkenslageren foretager sig. Der lægges rør, hvori der er strømme af forskellig art, f.eks. af information og indflydelse. Den organisatoriske blikkenslager skal sørge for vedvarende gennemstrømning. Inden for fagområdet organisation opfattes begrebet boundary spanning traditionelt som et systembegreb, som definerer det at skabe forbindelse, integrere og koordinere på tværs af organisatoriske grænser. Organisatoriske blikkenslagere, boundary spanners, mellemmænd og interfacers er personer, som etablerer og vedligeholder sådanne organisatorske forbindelser. I dag er informationskanalerne udvidet i antal og omfang takket være tre forhold: - Grænserne bliver i stigende grad gennemsigtige - Antallet af grænser, som skal overskrides, er steget dramatisk - Teknologien har udviklet hurtigere og mere tilgængelige kommunikationsmidler Virksomhederne har lært, at håndtering af information og viden kræver integrerende aktiviteter og netværksdannelse, hvis man skal leve op til de globale muligheder og udfordringer (Cross & Prusak 2002). Det udvider det traditionelle boundary spanning-begreb Samtidig er man i forskning i virksomhedernes kommunikationssystem gået væk fra at interessere sig for informationskanalernes antal og karakter og over til at interessere sig mere for indhold og perception af dette indhold. Man har med andre ord fjernet sig fra et mekanisk præget perspektiv på kommunikationskanalerne til et mere psykologisk præget perspektiv med interesse for de begrebsmæssige filtre og blokeringer i informationsgangene (Krone, Jablin & Putnam 1987). Det svarer til, at en boundary spanner går fra at være rørlægger til at blive blikkenslager. En rooster eller snurretoppen/rensebåndet, som det kaldes til dagligt, er blikkenslagerens særegne instrument. Det gør blikkenslagerledelse til en særlig velvalgt metafor, for instrumen- 10

11 tet er et langt fleksibelt slangelignende instrument, som bruges til at fjerne blokeringer og snavs i rørene. En boundary spanners færdigheder er netop forbundet med at løse op for blokeret aktivitet samt at rense enhver forhindring ud, for at informationen kan strømme i organisationens informationskanaler. Boundary spanneren laver blikkenslagerarbejde for gennemstrømningens skyld, ikke kun for den lokale tilstedeværelses skyld, som det er underforstået i den traditionelle sprogbrug. Tabel 1: Gamle og nye begreber i forbindelse med horizontal organisatorisk integration Gamle termer Sammenkædninger Struktur Kæde, besværlig, statisk Skræve over Forbindelser Port/dør Portner/dørvogter Jeg kender en Relationer Kontaktform Tilstedeværelse (i og uden for organisationen) Nye termer Rør Væske, proces Dynamisk, indholdsforbundet Forbinde Strømme Vidensstrømme mellem mennesker Informationsmæglere Kanalskabelse, hvori informationen flyder hastigt mellem personer Forbinder systemer på nye måder Kernen er den viden, som strømmer mellem mennesker Boundary spanner-blikkenslager skaber strømme, ikke kun tilstedeværelse I tabel 1, venstre kolonne, er opstillet de ord, som bruges, når der tales om boundary spanning i traditionel forstand. I højre kolonne er de nye begreber opstillet. De gamle betegnelser 11

12 knytter sig til forhold om organisationsstruktur. Når de nye begreber anvendes, rettes opmærksomheden snarere på indhold og videnskilder end på selve relationerne. De gamle ord er mere statiske, mens de nye ord er flydende. Fokus var på struktur. Nu er fokus på indhold. Hvad der flyder i forbindelserne er vigtigere end selve forbindelserne. Traditionelle ord, som bruges i forbindelse med boundary spanning, har strukturelementer i sig. Den nye sprogbrug er indholdsorienteret. Organisationsstrukturen er kun af betydning i tilknytning til indhold. Det er informationsindholdets karakter/behov, som bestemmer formen, størrelsen og omfanget af informationskanalerne. Ledere må have en fornemmelse af indholdet for at skabe kanaler i den globale virksomhed. En mangel på en sådan fornemmelse kan hjælpe os til at forstå, hvorfor vi ikke har fået høj kontekst informationsstrømme. Den nye sprogbrug gør det muligt for os at betragte både høj og lav kontekst informationsstrømme i en ægte global virksomhed. I de globale omgivelser er informationskanalerne kraftigt udvidet i omfang og styrke, alt imens arten og antallet af grænser samt kommunikationsmidlerne har forandret sig. I den globale organiseringsproces kræves langt mere håndtering af information, viden, integrerende aktiviteter og netværksdannelser, end det der ligger i boundary spanning-begreberne i klassisk forstand (Cross & Prusak 2002). Mens globalisering fortsætter med at forandre virksomhedernes omgivelser, har multinationale virksomheder ikke råd til stive og traditionelle organisatoriske grænser, som adskiller ansatte, opgaver, processer og lokaliteter. Sådanne virksomheder har brug for at etablere fleksible strukturer og processer, som overskrider eksisterende grænser og tillader en større gennemstrømning og en hurtigere koordination af aktiviteter. For at gøre det må vi opnå og opretholde en konkurrencemæssig position på den globale markedsplads, hvilket kan ske ved at være særlig opmærksom på fire typer organisatoriske grænser: vertikale, horisontale, ydre og geografiske (Ashkenas et al. 2002). Globale ledere bliver effektive blikkenslagerledere, hvis de 12

13 (1) samler potentielt relevant information, fortolker, filtrerer og kommunikerer denne information til enheder og personer, som er placeret inden for organisationens grænser; (2) repræsenterer virksomheden på en effektiv måde over for de eksterne kunder og indflydelseskilder; (3) opnår indflydelse på de eksterne omgivelser, samtidig med at de kommunikerer med deres organisatoriske bagland; og (4) hjælper virksomheder til at svare hurtigere på forandringer i omgivelsernes krav. I en en sådan situation må informationskanalerne hjælpe den multinationale virksomhed til, på en dynamisk måde, at gå på tværs af funktionelle, geografiske og eksterne grænser for at flytte ideer, information, beslutninger, talent og ressourcer derhen, hvor de behøves mest (Ashkenas et al. 2002). Mens formelle strukturer er vigtige, er det de uformelle, personlige kontakter, som er kritiske for, at virksomhederne kan møde de krav, som den globale konkurrence stiller. For at nå til disse succesfaktorer må virksomhederne ifølge Ashkenas et al. (2002) ændre på fire forskellige organisatoriske grænser: (1) Vertical boundaries which separate people by hierarchical levels, titles, status and rank. (2) Horizontal boundaries which separate people in organizations by function, business unit, product group or division. (3) External boundaries which divide companies from their suppliers, customers, communities and other external constituencies. (4) Geographic boundaries which include aspects of the other three but are applied over time and space, often across different cultures. At etablere informationskanaler indebærer vigtige informationsstrømme omkring omgivelserne, kunderne, konkurrenterne og de konkurrencemæssige strategier. Virksomheder, som påbegynder boundary spanning-aktiviter gennem formelle og uformelle strukturer og processer, kan få fat på forskellige slags informationer om forretningsomgivelserne, de lokale kulturelt betingede sædvaner og best practices. Disse informationskilder kan forme ledelsessynspunk- 13

14 ter, udvikle konkurrencemæssig ekspertise og udvide bredden af strategisk adfærd. På grund af deres informative og strategiske betydning, kan informationskanaler som strukturer eller i processer give virksomheder en særskilt konkurrencemæssig fordel, især når der er tale om hastige forandringer i omgivelserne. Men at bruge informationskanalerne er et komplekst fænomen. Der er tale om en kapacitet både på individ- og organisationsniveau, som ligeledes omfatter formelle og uformelle strukturer og processer. Der er et omfattende forskningsområde, som angår emner vedrørende boundary spanning, også selv om det ikke har denne betegnelse. På individniveau er boundary spanning knyttet til et antal globale kompetencer som f.eks. videbegærlighed, globalt tankesæt og interkulturel kommunikation. Desuden hjælper effektive boundary spanning-aktiviteter virksomheden og den globale leder til for eksempel at opbygge tillid og lede forandringer. Boundary Spanning i organisationer i globale omgivelser I organisationslitteraturen er boundary spanning-aktiviteter, der kræver, at nogle af organisationens medlemmer delvist uden for organisationen overvåger, repræsenterer virksomheden over for og udveksler med dets omgivelser (Adams 1976; Adams 1980; Tushman & Scanlan 1981). Boundary spanning hjælper til med at sikre, at de vertikale, horisontale, ydre grænser ikke hindrer tilstrømningen af vigtig information og ideer. Det kan ikke alene opnås gennem formelle eller strukturelle midler (Cross & Prusak 2002). Formelle og strukturelle midler kan lette disse informationsstrømme, men det er vigtigere at opsætte og pleje uformelle processer og relationer. Personlige netværk er vitale, fordi de fungerer som den lim, som holder disse ofte geografisk spredte og internt diffentierede virksomheder sammen. Personlige forbindelser er integrative mekanismer som kanaler for informationsudveksling. De muliggør, at de forskellige dele af 14

15 den multinatinale virksomhed kan koordinere deres aktiviterne med hinanden (Nohria & Ghoshal 1997). Blikkenslagerledelse gennem personlige kontakter hjælper de multinationale virksomheder til at opnå efficiensmål, fordi de gør det muligt for dele af virksomheden at drage fordel af arbitragemuligheder. Forbindelseslinier stimulerer også innovation gennem tilfældige opdagelser og ved at sætte ideer sammen på nye måder (Nohria & Ghoshal 1997). Informationskanaler og -veje Generelt betegner boundary spanning-processen det at lette kundskabs- og informationsflowet inden for organisationen samt mellem organisationen og dens omverden. En boundary spanner er en person, som ved hvorledes, hvem, hvad og hvorfor. Derudover er den effektive blikkenslager i organisationen en effektiv kommunikator og synthesizer af både implicit og eksplicit viden. Explicit viden kan formuleres i ord og tal og let kommunikeres ud og deles i form af hårde data, videnskabelige formler, vedtagne procedurer eller universelle principper. At vide, hvordan tingene skal gøres, kræver, at boundary spanneren har et sæt færdigheder og evner, f.eks. viden om praksis inden for et fag. At vide, hvad der skal gøres, kræver, at boundary spanneren besidder viden om brancher, organisationer, produkter og service-områder samt anden information, som er nødvendig for at overskride grænser. Dette er de nødvendige, men ikke tilstrækkelige videnskategorier til at kunne udføre boundary spanning i den globale organiseringsproces. At vide både hvem og hvorfor kræver såvel implicit som explicit viden. At vide hvem man skal bygge og opretholde et netværk sammen med. Sådan information er nødvendig for at opbygge et netværk af kollegaer og bekendte samt udnytte dette netværk. Desuden skal 15

16 boundary spanneren have flair for at kunne se det overordnede billede, for at vide hvad der er vigtigt og hvorfor, både inden og uden for arbejdsmiljøet. Dette kræver imidlertid, foruden explicit viden, elementer inden for implicit viden, hvilket kan være svært at opnå, da den hverken kan ses eller udtrykkes. Den er meget personlig og svær at formalisere, hvilket gør den svær at dele med andre. Subjektiv indsigt, intuition og fornemmelser hører til i denne kategori af viden. Den er også dybt rodfæstet i et individs handlinger og erfaringer, såvel som i dennes idealer, værdier og følelser (Nonaka & Takeuchi 1995). Implicit viden understreger vigtigheden af både at lære fra sine direkte erfaringer samt at forsøge sig frem. Implicit viden har to dimensioner: 1) en teknisk dimension, som omfatter de uformelle og svært formulerbare færdigheder og håndværksmæssige evner i form af know-how; og 2) en kognitiv dimension, som inkluderer skemaer, mentale modeller, tro og opfattelser, som er så indgroede, at vi tager dem for givet. Disse reflekterer vort billede af virkeligheden (hvad der er nu) og vores vision om fremtiden (hvad der skal være), og selvom disse implicitte modeller ikke er særlig nemme at sætte ord på, er de dog grundlaget for den måde, vi opfatter verdenen omkring os på (Nonaka & Takeuchi 1995). For at implicit viden skal kunne kommunikeres ud og deles inden for organisationen, skal den konverteres til ord eller tal, som enhver kan forstå. Denne konvertering fra implicit til explicit viden skaber viden inden for organisationen: At skabe ny viden er ikke kun et spørgsmål om at lære fra andre eller få viden udefra. Viden skal opbygges i sig selv, hvilket ofte kræver intensiv og omstændelighed interaktion mellem organisationens medlemmer (Nonaka & Takeuchi 1995). Dette netværk af kontakter giver en social kapital i form af følgende tre fordele (Burt 1992): 1) Adgang globale ledere får værdifuld information fra deres kontakter. 2) Timing de får denne information så hurtigt, at de kan nå at drage nytte af den. 3) Henvisning andre får informationer om den globale leder via dennes kontakter. 16

17 Den sociale kapital er værdifuld for den globale leder, men, som allerede beskrevet, giver den også fordele til dennes organisation, da vidensdannelse fører til kontinuerlig innovation og slutteligt til konkurrencemæssige fordele (Nonaka & Takeuchi 1995). Desuden er social kapital værdifuld for det multinationale firma, fordi den fører til individuelt engagement; den fremmer fleksibelt arbejde inden for organisationen; den er et middel til ledelse af en kollektiv indsats; den fremmer intellektuel kapital (Leana & Van Buren 1999). Hidindtil har vi beskrevet, hvad boundary spanning er, og hvorfor boundary spanning-evner er vitale for at kunne fungere i globale organisationer. Men hvilke kompetencer skal vi gøre noget ved for at fostre og udvikle sådanne evner? Der findes en betydelig forskning omkring boundary spanning-aktiviteter på organisationsniveau. Denne har primært fokuseret på kapabiliteter på rolle- og systemniveau i stedet for på individets kompetencer. Det er netop disse kompetencer, som er vigtige i forbindelse med den nye terminologi, som vi knytter til boundary spanning-fænomenet. 17

18 Konklusion Metaforens brugbarhed og nytte skal vurderes efter dens evne til at pointere noget centralt og sammenfatte en vifte af elementer. Begrebet er blevet anvendt i stedet for boundary spanner i forbindelse med redegørelsen for færdigheder, som fremhæves ved den effektive boundary spanner. En sådan anvendelse kan virke noget kunstig. Det har heller ikke været hensigten, at blikkenslagerbegrebet skulle erstatte boundary spanning-begrebet. Det har derimod været hensigten at gøre opmærksom på behovet for revision af de organisationsteoretiske termer i takt med, at organisationsteorien udvikler og fornyer sig. Ved at forbinde empowerment med boundary spanning har vi endvidere mulighed at videreudvikle et centralt begreb: boundary spanning rollen. I eksemplet med boundary spanning-begrebet har denne behandling vist, at sprogbrugen rummer elementer fra den mekaniske, strukturelle og statiske opfattelse af virksomheders organisation, og den er upræcis og tilmed mangelfuld, når vi skal analysere de tværgående integrationsforbindelser i dynamiske procesdominerede organisationsformer, hvor reparation og forbedring af informationstrømme er mindst lige så centrale for etablering af informationskaneler. Hvis vi knytter empowerment an til boundary spanning kan vi rent praktisk komme videre og udvikle en central begreb i virksomheder, som ikke længere bruger organisationshierarkiet som udgangspunkt i ledelsesadfærden. 18

19 Litteraturliste Adams, J. S. (1976). "The Structure and Dynamics of Behavior in Organizational Boundary Roles." in Handbook of Industrial and Organizational Psychology, M. D. Dunnette, ed., Rand McNally, Chicago, pp Adams, J. S. (1980). "Interorganizational Processes and Organizational Boundary Activities." in Research in Organizational Behavior, JAI Press, Greenwich, pp Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S. (2002). The Boundaryless Organization. Breaking the Chains of Organizational Structure. Jossey Bass, San Francisco. Barnard, Chester, I. (1938). The Functions of the Executive, Cambridge, MA.: Harvard University Press. Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders the transnational solution, Harvard Business School Press. Beechler, S., Søndergaard, M., Miller, E. L.,Bird, A. (2004). Boundary Spanning, in Blackwell Handbook of Global Management A GUIDE TO MANAGING COMPLEXITY, Henry W. Lane, Martha L. Maznevski, Mark E. Mendenhall, Jeanne McNett, eds., Blackwell Publishers, pp Brooke, M.Z., (1984), Centralization and Autonomy: a Study of Organizational Behavior, Holt, Rinehart & Winston, London. Burt, R. (1992). "The social structure of competition," in Networks and Organizations: Structure, Form and Action, N. Nohria & R. G. Eccles, eds., Harvard Business School Press., Boston. Carlzon, J. (1987). Moments of Truth. Ballinger Publishing Company, Cambridge, MA. Cross, R. & Prusak, L. (2002). "The people who make organizations go-or stop". Harvard Business Review, Vol. 80, No. 6, pp Daft, R, L., (2004) Organization Theory and Design, 8. udgave, Thomson South Western. Enderud, H., (1972), "Centralisering versus decentralisering: Driftsøkonomi eller magtovervejelser?" Forskningsrapport 73-5, Institut for Organisation og Arbejdssociologi, Nyt fra Samfundsvidenskaberne. København. Hackman, J.R., & Oldham, G.R., (1980), Work redesign. Addison-Wesley Publishing. Halpin, A.W., (1959) The Leadership Behavior of School Superintendents, University of Chicago. Hersey, P. & Blanchard, K., (1982) Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4. udgave., Pentice Hall. 19

20 Krone, K.J., Jablin, F.M., Putnam, L.L. (1987). Communication Theory and Organizational Communication: Multiple Perspectives, in Handbook of Organizational Communication, Jablin, F.M., Putnam, L.L., Roberts, K.H., Porter, L.W., eds., Sage Publications. Lane, H.W., Maznevski, M.K., Mendenhall, M.E., McNett, J, eds., (2004). Blackwell Handbook of Global Management A GUIDE TO MANAGING COMPLEXITY. Blackwell Publishers. Leana, C. R. & Van Buren, H. J. (1999). "Organizational social capital and employment practices". Academy of Management Review, Vol. 24, No. 3, pp Lundquist, L., (1972) Means and Goals of Political Decentralization, Nordens boktrycheri, Malmø. Manz, C.C., & Sims, H.P., Jr., (1989) Superleadership: Leading Others to Lead Themselves (New York: Berkley Books. Manz, C.C., & Sims, H.P., Jr., (1997) Super-Leadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership, Leadership:Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations, R.P. Vecchio, red., Notre Dame, In, University of Notre Dame Press, Miles, R., E., & Snow, C.C., (1984), Fit Failure, and the Hall of Fame, California Management Reviews, 26, Miles, R., E., & Snow, C.C., (1986), Network Organizations: New Concepts for New Forms, California Management Review, 28, Miles, R., E., & Snow, C.C., (1992), Causes of Failure in Network Organizations, California Management Review, 34, Miles, R., E., & Snow, C.C., (1994), Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail, Free Press, New York Miles, R., E., Miles, G., & Snow, C.C., (2005), Collaborative Entrepreneurship: How Communities of Networked Firms Use Continuous Innovation to Create Economic Wealth, Sanford University Press, Stanford, CA. Mintzberg, H, (1983) Structure in Fives. Designing Effective Organizations, Prentice Hall. Nohria, N. & Ghoshal, S. (1997). The Differentiated Network. Jossey-Bass, San Francisco. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, New York. Peters, T., & Waterman, R.H., Jr., (1982), In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper & Row, New York. Peters, T., (1992) Liberation Management. Necessary Disorganization for the Nanosencond Nieties, Fawcett Columbine, New York 20

21 Rosen, R., Digh, P., Singer, M., & Philips C. (2000). Global Literacies. Lessons on Business Leadership and National Cultures. Simon & Schuster, New York. Stogdill, R.M., & Coons, A.E., (1957) red., Leader Behavior: Its Description and Measurement, Research Monograph no 88, The Ohio State University, Columbus Ohio. Søndergaard, Mikael, ( 2005), Blikkenslagerledelse, i Andre vinkler på ledelse og organisation, Festskrift til Jens Genefke, Ole Ø. Madsen, og Nielsen, J.F., Aarhus Universitetsforlag, Taylor, F. W. (1911), The Principles of Scientific Management, New York: W.W. Norton & Co. Inc. Tushman, M. L. & Scanlan, T. J. (1981). "Boundary Spanning Individuals: Their Role in Information Transfer and Their Antecedents". Academy of Management Journal, Vol. 24, No. 1, pp Witt, F., & Nielsen Flohr, J., 2006, The Difficult Empowerment in Danish Hospitals: Power to the Nurses!?, papir på Academy of Mananagements årlige møde, Yukl, G.A.,(1989), Leadership in Organizations,Prentice-Hall.. 21