Nogle nye og gamle begreber i organisationsteori og virksomhedsledelse 1. Abstract

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Nogle nye og gamle begreber i organisationsteori og virksomhedsledelse 1. Abstract"

Transkript

1 Nogle nye og gamle begreber i organisationsteori og virksomhedsledelse 1 Mikael Søndergaard 2 Institut for Økonomi Aarhus Universitet Abstract I takt udvikling af nye organisationsformer har mange organisations begreber skiftet mening. De nye ledelsesbegreber må være brede og flertydige for at dække indholdet i ledelsesaktiviteten i sådanne organisationer. På vej mod en mere præcis begrebsforståelse anvendes metaforer. Her behandles empowerment og boundary spanning. Sammen med andre komponenter i Super Leadership forsøges disse begreber forankret i klassisk ledelsesteori. Ved at knytte empowerment sammen med boundary spanning kan vi i praksis videreudvikle et centralt begreb: boundary spanning rollen. 1 Konferencebidrag indsendt til Det Danske Ledelsesakademi, konference nr. 1, København, december, Lektor, Institut for Økonomi, Bygning 1322, Universitetsparken, Aarhus Universitet, 8000 Aarhus C. E mail: 1

2 Indledning Fra omkring 1980 har forskere (Miles & Snow, 1984, 1986, 1992, 1994, Miles, Miles & Snow, 2005) lærebogsforfattere (Daft, 2004) og konsulenter (Peters, 1982, 1992) påpeget, at nye organisationsformer ser dagens lys. Man taler ofte om, at nye organisationsformer adskiller sig ved, at de har en spredt autoritet. Når man ikke længere kan gå ud fra et hierarkisk overunderordnelsesforhold, bliver spørgsmålet, hvad der bestemmer, hvornår mellem organisatoriske forbindelser skal etableres, hvad de skal indholde, og hvor længe de skal vare. Mens der har hersket uenighed om organisationsformen og konsekvenserne af de nye måder at organise virksomheder på, er der enighed om, at den klassiske hierarkiske opbygning ændres. Fælles for de mange nye former for virksomhedsstrukturer er, at centeret bliver svagere og/eller mere diffust. Ledelse synes mere knyttet til processer end til en organisatorisk position eller enhed. I takt hermed har mange begreber skiftet mening. I daglig tale er organisationskultur blevet en betegnelse for organisatorisk praksis. For den funktionelle kulturteori var kultur reserveret usynlige værdier, som blev afspejlet i praksis i et vist omfang. Gamle begreber som decentralisering fik både nyt indhold og ny betegnelse og blev til empowerment. Det synes, som om der er et behov for at se på de begreber, vi anvender, når vi ønsker at analysere de nye organisationsformer, som kendetegnes ved en manglende pyramide (Carlzon, 1987) eller hierarkisk opbygning. Begreber som koordinering, beslutning og informationsspredning har forskellig karakter, når man taler om Chester Barnards (1938) rationelle system sammenlignet med den samme variable i rationale systemer uden en hierarkisk opbygning. Her taler man om excellencecentre (Bartlett & Ghoshal, 1989). Kompetence-autoritet afløser hierarkisk autoritet. Det ligner Mintz- 2

3 bergs fagbureakrati, men er det ikke helt. (Mintzberg, 1983) Ideen om best practices har aner hos Taylors videnskabelige skole (1911), men her var der netop et apex til at afgøre tvister eller fortolkninger af tidsmål og vægtmål. En sådan vurderende enhed findes ikke i f.eks. den transnationale organisation eller den såkaldt ligeværdige fusion, hvor best practices skal afgøre, hvilke praksis der skal anvendes som f.eks. koncernpraksis. Fordelingsafgørelser bliver et resultat af organisatorisk politiske processer og den organisatoriske magtfordeling. Dette konferenceindlæg er tænkt som en begrundet eksemplificering af en række organisationsteoretiske begreber, som kræver fornyelse og revidering. Formålet er at forsøge at beskrive indholdet mere præcist, hvad angår meningen af nogle udvalgte begreber fra organisationsteori og virksomhedsledelse. Den efterfølgende agrænsende præcisering kan formentlig med stor nytte foregå i et samspil mellem forskere og personer, som støder på disse begreber i dagligdagen. Undersøgelsen vil foregå som en eksemplarisk belysning af udvagte teori- og forskningselementer med henblik på at undersøtte udredningen af det begrebsmæssige indhold af et udvalg af begreber. Denne undersøgelse bygger videre på et bidrag, som jeg i 2005 udarbejdede til festskrift i forbindelse med professor Jens Genefkes 70-årsdag (Søndergaard, 2005). Bidraget var tiltænkt en person, som har brugt meget af sit akademiske liv på at arbejde med organisatoriske begreber. Mit indtryk af første gennemlæsning af Jens Genefkes takkeskrivelse var, at Jens ikke mente, at jeg havde givet disse begreber tøj på. Jeg læste brevet igen for nylig. Jeg forstod nu, at Jens anførte, at der manglede en ledelsesfunktion hos boundary spanneren, som kunne gøre denne i stand til at afgøre, hvad forbindelsen mellem de organisatoriske enheder skulle bestå af, og hvorledes forbindelsen skulle etableres. I takkeskrivelsen påpeges netop den problemstilling, vi står overfor i overgangen fra gamle til nye begreber i organisation og virksomhedsledelse. 3

4 Jeg finder det derfor betimeligt at bidrage med et konferenceindlæg, som behandler nogle gamle og nye begreber fra organisation og virksomhedsledelse, for så vidt angår forbindelsesskabende roller, kompetence og processer. Begrebernes forankring i organisationsteorien vil blive undersøge. Denne forankring skulle hjælpe til en mere præcis forståelse af disse begreber. 4

5 Nye og gamle begreber i organisationsteori og virksomhedsledelse En revision af klassiske begreber bliver en nødvendighed, når den traditionelle magtkilde i form af en organisatorisk hiearkisk placering ændrer karakter. Virksomhedsledelse er forbundet med den aktivitet, som påvirker adfærd mod opnåelse af virksomhedens mål. Som illustration vil to begreber (empowerment, boundary spanning) blive behandlet indgående. For begge begreber gælder, at meningen er forandret. For det ene begreb (empowerment) gælder, at det har fået en ny betegnelse. Det andet begreb (boundary spanning) har endnu ikke fået én ny men flere nye betegnelser knyttet til sig. Der foreslås en foreløbig betegnelse her. Endvidere vil det ene begreb (empowerment) normalt blive forbundet med en vertikal organisatorisk adfærd. Det andet begreb (boundary spanning) vil ofte blive knyttet til en horisontal organisatorisk adfærd. Begreberne ændres fra at være en betegnelse for en organisationstruktur til at blive en betegnelse for en organisationproces. Jeg vil her trække paralleller mellem udviklingen i to begreber, som begge har fået ny mening, efter at det organisatoriske apeks ikke længere kan bruges som udgangspunkt for ledelse i moderne komplekse virksomheder. For det første kan det forventes, at begreberne er brede for at dække indholdet i ledelsesaktiviteten. Begreberne dækker ikke kun autoritetsforhold, de dækker tillige motivation, vidensoverførsel og deltagelse, processer som sigter på at fremme opnåelse af et givet organisatorisk resultat. Begreberne kan derfor også forventes at blive flertydige. Begreberne mangler til gengæld præcision. Denne præcision kan tilstræbes gennem anvendelse af begreberne i daglig virksomhedsledelse. Et forsøg på at forankre begreberne i en or- 5

6 ganisationsteoretisk ramme vil ligeledes kunne hjælpe til en mere præcis forståelse af de nye begreber. Disse forventninger kan formuleres som propositioner 1. De nye ledelsesbegreber må være brede for at dække indholdet i ledelsesaktiviteten. 2. Nye ledelsesbegreber må være flertydige for at dække meningen/hensigten med ledelsesaktiviteten. 3. Men samtidig mangler den brede ledelsesterminologi præcision og klar organisations teoretisk forankring. 4. Brede og flertydige organisationsbegreber omtales ofte i form af metaforer. Super Leadership Empowerment og boundary spanning er som sagt de to begreber, som vil blive behandlet her. Begge begreber kan opfattes som værende en del af super leadership, (Manz & Sims, 1989, 1997) teorien som betegner bestræbelser på at lede, for at organisationsmedlemmer kan lede sig selv. Super leadership er en række resultatsorienterede ledelsesinterventioner, som omfatter rolle model, commitment, team danner, færdighedsudvikling og coaching. I nedenstående figur har jeg indplaceret disse komponenter af super leadership i forhold til ledelsenadfærdens afhængighed af formel hierarkisk magt og ledelsesadfærdens fokusering på relationshensyn til medarbejderne. På horizontale akse placeres forandringen af betydningen af den hierarkiske magt som udgangspunkt for lederintervention. Hvis udgangspunktet kun er formel hierarkisk magt, vil man se en instruktion som et eksempel på lederadfærd. Endvidere har jeg indplaceret komponenterne fra super leadership i forhold til relationshensyn, som stammer fra adfærdsteorierne i ledelse hvor det hed consideration og angav f.eks. 6

7 om lederen fandt tid til at lytte til medarbejderne og var villing til at lave forandringer samt var venlig og kontaktbar. (Stogdill & Coons, 1957) I denne adfærdsmodel, som normalt betegnes som Ohio State modellen, var lederen i relation til medarbejderen venskabelig, samtidig med at relationen byggede på gensidig tillid, respekt, og varme. (Halpin, 1959) Ledelsesinterventionen til fremme af medarbejdernes modenhed fagligt og psykisk kommer fra den situationsbestemte ledelsesteori, som Hersey og Blanchard udviklede i forbindelse med undervisning af kommende ledere. (Hersey & Blanchard, 1982) Denne udviklings intervention er illustreret ved pilen, som går fra nederste venstre hjørne til øverste højre hjørne i figur 1. Den ledelsesmæssige udviklingsintervention er påpeget af Yukl (1989: 105), som i en fremstilling af Hersey og Blanchards situationsbestemte ledelsesteori anfører, at denne intervention påvirker den underordenes modenhedsgrad og derved er en situationsbetinget moderator variable i denne ledelsesteori. Vi har således ledelsesinterventionen i figur 1 sigter på at bygge commitment and interpersonelle såvel som opgavere relaterede færdigheder. Som slutpunkt i øverste højre hjørne ser vi støtte til den empowered ansatte. Høj blikkenslager Støtte til empowered medarbejder Team Coaching Builder Fokus på støtter Skill building Relation Lav Figur 1 Instruktion Kun hierarkisk magt formel Kommitment hier- Ingen arkisk magt 7

8 Begreberne på y- og x-akserne vil blive nærmere præciseret i forbindelse med gennemgangen af det første begreb, dvs. empowerment. Begreb nr 1. Empowerment Decentralisering er betegnelse for en vertikal bevægelse af beslutningskompetence, autoritet fra et højere til et lavere niveau i virksomhedens organisatoriske hierarki. Den klassiske forståelse af begrebet centralisering-decentralisering angår en betegnelse for et beslutningssted, hvor udgangspunktet er en strukturel placering af beslutningsautoriteten på et bestemt nvieau i den organisatoriske pyramide (Lundquist, 1972) Der er tale om delegation af beslutningsautoritet. (Brooke, 1984) Begrundelsen for en decentralisering kunne være, at en øget medvirken i beslutningstagning kunne forøge motivation, engagement og ansvarlighedfølelse hos de berørte medlemmer af organisationen (Enderud, 1972). Participation som øget demokrati på arbejdspladsen var ligeledes en betegnelse, som hørte decentraliseringen til. Decentralisering underforstår et hierarkisk placeret beslutningssted. Når organisatoriske hierarkier mister deres betydning, dækker decentralisering ikke længere den centrale pointe. Det gør empowerment. Empowerment er A proces by which mangement enables certain job-related and positive psychological experiences of its employees in order to achieve improved performance and increased job satisfaction. Key antecedents of these experiences are the delegation of decisionmaking authority, access to organizational resources and organizational information, training, and the development of a supportive psychological climate. In addition, employees must have confidence in management intention and a desire to be empowered, and management must be sensitive to this confidence (Witt og Nielsen, 2006). Empowerment er således en jobudvidelsesprocess, som ifølge Hackman og Oldhams Job Characteristics Model øger motivationen hos medarbejdere og fremmer opnåelsen af organisatoriske mål (Hackman & Oldham, 1980). 8

9 Men empowerment angår ligeledes magt og autorisering. Autoriseringen kan både være en hierarkisk tilladelse men også en faglig godkendelse. Vi nærmer os også her det faglige og psykologiske modenhedsbegreb hos Hersey og Blanchard. En ændring af modenheden eller paratheden hos det organisatoriske medlem fremkaldes af en intervention fra ledelsen i form af kommitment, støtte, teambuilding og coaching, som er komponenter af super leadership. Det giver mening og forståelse for empowerment at opfatte det som en del af super leadership-teoerien. Heri omfattes alle gængse betydninger af empowerment, såsom magt, motivation, deltagelse etc (Refernce og fuld citation mangler) Empowerment har afløst decentralisering som betegnelse for autoriseret delegation af beslutningskompetence i bredere forstand. Empowerment er noget kvalitativt bredere end decentralisering. Empowerment er således et eksempel på et nyt organisationsbegreb, som har fået udvidet indholdet og samtidig forøget tvetydigheden. Men der er en klar organisations teoretisk forankring, og man taler ikke i metaforer. Det forholder sig på en ganske anden måde, når vi taler om begreb nr 2: boundary spanning. Begreb nr 2. Boundary Spanning. Blikkenslagerledelse kan bruges som en metafor på de forbindelsesskabende roller og aktiviteter, som bliver centrale, når virksomheder lægger mindre vægt på det organisatoriske hierarki som koordinationsmiddel. En organisatorisk blikkenslager er en metafor for en funktion, som etablerer og ikke mindst vedligeholder kommunikationsstrømme i bred forstand i virksomheder. 9

10 Boundary spanning er, hvad organisationsblikkenslageren foretager sig. Der lægges rør, hvori der er strømme af forskellig art, f.eks. af information og indflydelse. Den organisatoriske blikkenslager skal sørge for vedvarende gennemstrømning. Inden for fagområdet organisation opfattes begrebet boundary spanning traditionelt som et systembegreb, som definerer det at skabe forbindelse, integrere og koordinere på tværs af organisatoriske grænser. Organisatoriske blikkenslagere, boundary spanners, mellemmænd og interfacers er personer, som etablerer og vedligeholder sådanne organisatorske forbindelser. I dag er informationskanalerne udvidet i antal og omfang takket være tre forhold: - Grænserne bliver i stigende grad gennemsigtige - Antallet af grænser, som skal overskrides, er steget dramatisk - Teknologien har udviklet hurtigere og mere tilgængelige kommunikationsmidler Virksomhederne har lært, at håndtering af information og viden kræver integrerende aktiviteter og netværksdannelse, hvis man skal leve op til de globale muligheder og udfordringer (Cross & Prusak 2002). Det udvider det traditionelle boundary spanning-begreb Samtidig er man i forskning i virksomhedernes kommunikationssystem gået væk fra at interessere sig for informationskanalernes antal og karakter og over til at interessere sig mere for indhold og perception af dette indhold. Man har med andre ord fjernet sig fra et mekanisk præget perspektiv på kommunikationskanalerne til et mere psykologisk præget perspektiv med interesse for de begrebsmæssige filtre og blokeringer i informationsgangene (Krone, Jablin & Putnam 1987). Det svarer til, at en boundary spanner går fra at være rørlægger til at blive blikkenslager. En rooster eller snurretoppen/rensebåndet, som det kaldes til dagligt, er blikkenslagerens særegne instrument. Det gør blikkenslagerledelse til en særlig velvalgt metafor, for instrumen- 10

11 tet er et langt fleksibelt slangelignende instrument, som bruges til at fjerne blokeringer og snavs i rørene. En boundary spanners færdigheder er netop forbundet med at løse op for blokeret aktivitet samt at rense enhver forhindring ud, for at informationen kan strømme i organisationens informationskanaler. Boundary spanneren laver blikkenslagerarbejde for gennemstrømningens skyld, ikke kun for den lokale tilstedeværelses skyld, som det er underforstået i den traditionelle sprogbrug. Tabel 1: Gamle og nye begreber i forbindelse med horizontal organisatorisk integration Gamle termer Sammenkædninger Struktur Kæde, besværlig, statisk Skræve over Forbindelser Port/dør Portner/dørvogter Jeg kender en Relationer Kontaktform Tilstedeværelse (i og uden for organisationen) Nye termer Rør Væske, proces Dynamisk, indholdsforbundet Forbinde Strømme Vidensstrømme mellem mennesker Informationsmæglere Kanalskabelse, hvori informationen flyder hastigt mellem personer Forbinder systemer på nye måder Kernen er den viden, som strømmer mellem mennesker Boundary spanner-blikkenslager skaber strømme, ikke kun tilstedeværelse I tabel 1, venstre kolonne, er opstillet de ord, som bruges, når der tales om boundary spanning i traditionel forstand. I højre kolonne er de nye begreber opstillet. De gamle betegnelser 11

12 knytter sig til forhold om organisationsstruktur. Når de nye begreber anvendes, rettes opmærksomheden snarere på indhold og videnskilder end på selve relationerne. De gamle ord er mere statiske, mens de nye ord er flydende. Fokus var på struktur. Nu er fokus på indhold. Hvad der flyder i forbindelserne er vigtigere end selve forbindelserne. Traditionelle ord, som bruges i forbindelse med boundary spanning, har strukturelementer i sig. Den nye sprogbrug er indholdsorienteret. Organisationsstrukturen er kun af betydning i tilknytning til indhold. Det er informationsindholdets karakter/behov, som bestemmer formen, størrelsen og omfanget af informationskanalerne. Ledere må have en fornemmelse af indholdet for at skabe kanaler i den globale virksomhed. En mangel på en sådan fornemmelse kan hjælpe os til at forstå, hvorfor vi ikke har fået høj kontekst informationsstrømme. Den nye sprogbrug gør det muligt for os at betragte både høj og lav kontekst informationsstrømme i en ægte global virksomhed. I de globale omgivelser er informationskanalerne kraftigt udvidet i omfang og styrke, alt imens arten og antallet af grænser samt kommunikationsmidlerne har forandret sig. I den globale organiseringsproces kræves langt mere håndtering af information, viden, integrerende aktiviteter og netværksdannelser, end det der ligger i boundary spanning-begreberne i klassisk forstand (Cross & Prusak 2002). Mens globalisering fortsætter med at forandre virksomhedernes omgivelser, har multinationale virksomheder ikke råd til stive og traditionelle organisatoriske grænser, som adskiller ansatte, opgaver, processer og lokaliteter. Sådanne virksomheder har brug for at etablere fleksible strukturer og processer, som overskrider eksisterende grænser og tillader en større gennemstrømning og en hurtigere koordination af aktiviteter. For at gøre det må vi opnå og opretholde en konkurrencemæssig position på den globale markedsplads, hvilket kan ske ved at være særlig opmærksom på fire typer organisatoriske grænser: vertikale, horisontale, ydre og geografiske (Ashkenas et al. 2002). Globale ledere bliver effektive blikkenslagerledere, hvis de 12

13 (1) samler potentielt relevant information, fortolker, filtrerer og kommunikerer denne information til enheder og personer, som er placeret inden for organisationens grænser; (2) repræsenterer virksomheden på en effektiv måde over for de eksterne kunder og indflydelseskilder; (3) opnår indflydelse på de eksterne omgivelser, samtidig med at de kommunikerer med deres organisatoriske bagland; og (4) hjælper virksomheder til at svare hurtigere på forandringer i omgivelsernes krav. I en en sådan situation må informationskanalerne hjælpe den multinationale virksomhed til, på en dynamisk måde, at gå på tværs af funktionelle, geografiske og eksterne grænser for at flytte ideer, information, beslutninger, talent og ressourcer derhen, hvor de behøves mest (Ashkenas et al. 2002). Mens formelle strukturer er vigtige, er det de uformelle, personlige kontakter, som er kritiske for, at virksomhederne kan møde de krav, som den globale konkurrence stiller. For at nå til disse succesfaktorer må virksomhederne ifølge Ashkenas et al. (2002) ændre på fire forskellige organisatoriske grænser: (1) Vertical boundaries which separate people by hierarchical levels, titles, status and rank. (2) Horizontal boundaries which separate people in organizations by function, business unit, product group or division. (3) External boundaries which divide companies from their suppliers, customers, communities and other external constituencies. (4) Geographic boundaries which include aspects of the other three but are applied over time and space, often across different cultures. At etablere informationskanaler indebærer vigtige informationsstrømme omkring omgivelserne, kunderne, konkurrenterne og de konkurrencemæssige strategier. Virksomheder, som påbegynder boundary spanning-aktiviter gennem formelle og uformelle strukturer og processer, kan få fat på forskellige slags informationer om forretningsomgivelserne, de lokale kulturelt betingede sædvaner og best practices. Disse informationskilder kan forme ledelsessynspunk- 13

14 ter, udvikle konkurrencemæssig ekspertise og udvide bredden af strategisk adfærd. På grund af deres informative og strategiske betydning, kan informationskanaler som strukturer eller i processer give virksomheder en særskilt konkurrencemæssig fordel, især når der er tale om hastige forandringer i omgivelserne. Men at bruge informationskanalerne er et komplekst fænomen. Der er tale om en kapacitet både på individ- og organisationsniveau, som ligeledes omfatter formelle og uformelle strukturer og processer. Der er et omfattende forskningsområde, som angår emner vedrørende boundary spanning, også selv om det ikke har denne betegnelse. På individniveau er boundary spanning knyttet til et antal globale kompetencer som f.eks. videbegærlighed, globalt tankesæt og interkulturel kommunikation. Desuden hjælper effektive boundary spanning-aktiviteter virksomheden og den globale leder til for eksempel at opbygge tillid og lede forandringer. Boundary Spanning i organisationer i globale omgivelser I organisationslitteraturen er boundary spanning-aktiviteter, der kræver, at nogle af organisationens medlemmer delvist uden for organisationen overvåger, repræsenterer virksomheden over for og udveksler med dets omgivelser (Adams 1976; Adams 1980; Tushman & Scanlan 1981). Boundary spanning hjælper til med at sikre, at de vertikale, horisontale, ydre grænser ikke hindrer tilstrømningen af vigtig information og ideer. Det kan ikke alene opnås gennem formelle eller strukturelle midler (Cross & Prusak 2002). Formelle og strukturelle midler kan lette disse informationsstrømme, men det er vigtigere at opsætte og pleje uformelle processer og relationer. Personlige netværk er vitale, fordi de fungerer som den lim, som holder disse ofte geografisk spredte og internt diffentierede virksomheder sammen. Personlige forbindelser er integrative mekanismer som kanaler for informationsudveksling. De muliggør, at de forskellige dele af 14

15 den multinatinale virksomhed kan koordinere deres aktiviterne med hinanden (Nohria & Ghoshal 1997). Blikkenslagerledelse gennem personlige kontakter hjælper de multinationale virksomheder til at opnå efficiensmål, fordi de gør det muligt for dele af virksomheden at drage fordel af arbitragemuligheder. Forbindelseslinier stimulerer også innovation gennem tilfældige opdagelser og ved at sætte ideer sammen på nye måder (Nohria & Ghoshal 1997). Informationskanaler og -veje Generelt betegner boundary spanning-processen det at lette kundskabs- og informationsflowet inden for organisationen samt mellem organisationen og dens omverden. En boundary spanner er en person, som ved hvorledes, hvem, hvad og hvorfor. Derudover er den effektive blikkenslager i organisationen en effektiv kommunikator og synthesizer af både implicit og eksplicit viden. Explicit viden kan formuleres i ord og tal og let kommunikeres ud og deles i form af hårde data, videnskabelige formler, vedtagne procedurer eller universelle principper. At vide, hvordan tingene skal gøres, kræver, at boundary spanneren har et sæt færdigheder og evner, f.eks. viden om praksis inden for et fag. At vide, hvad der skal gøres, kræver, at boundary spanneren besidder viden om brancher, organisationer, produkter og service-områder samt anden information, som er nødvendig for at overskride grænser. Dette er de nødvendige, men ikke tilstrækkelige videnskategorier til at kunne udføre boundary spanning i den globale organiseringsproces. At vide både hvem og hvorfor kræver såvel implicit som explicit viden. At vide hvem man skal bygge og opretholde et netværk sammen med. Sådan information er nødvendig for at opbygge et netværk af kollegaer og bekendte samt udnytte dette netværk. Desuden skal 15

16 boundary spanneren have flair for at kunne se det overordnede billede, for at vide hvad der er vigtigt og hvorfor, både inden og uden for arbejdsmiljøet. Dette kræver imidlertid, foruden explicit viden, elementer inden for implicit viden, hvilket kan være svært at opnå, da den hverken kan ses eller udtrykkes. Den er meget personlig og svær at formalisere, hvilket gør den svær at dele med andre. Subjektiv indsigt, intuition og fornemmelser hører til i denne kategori af viden. Den er også dybt rodfæstet i et individs handlinger og erfaringer, såvel som i dennes idealer, værdier og følelser (Nonaka & Takeuchi 1995). Implicit viden understreger vigtigheden af både at lære fra sine direkte erfaringer samt at forsøge sig frem. Implicit viden har to dimensioner: 1) en teknisk dimension, som omfatter de uformelle og svært formulerbare færdigheder og håndværksmæssige evner i form af know-how; og 2) en kognitiv dimension, som inkluderer skemaer, mentale modeller, tro og opfattelser, som er så indgroede, at vi tager dem for givet. Disse reflekterer vort billede af virkeligheden (hvad der er nu) og vores vision om fremtiden (hvad der skal være), og selvom disse implicitte modeller ikke er særlig nemme at sætte ord på, er de dog grundlaget for den måde, vi opfatter verdenen omkring os på (Nonaka & Takeuchi 1995). For at implicit viden skal kunne kommunikeres ud og deles inden for organisationen, skal den konverteres til ord eller tal, som enhver kan forstå. Denne konvertering fra implicit til explicit viden skaber viden inden for organisationen: At skabe ny viden er ikke kun et spørgsmål om at lære fra andre eller få viden udefra. Viden skal opbygges i sig selv, hvilket ofte kræver intensiv og omstændelighed interaktion mellem organisationens medlemmer (Nonaka & Takeuchi 1995). Dette netværk af kontakter giver en social kapital i form af følgende tre fordele (Burt 1992): 1) Adgang globale ledere får værdifuld information fra deres kontakter. 2) Timing de får denne information så hurtigt, at de kan nå at drage nytte af den. 3) Henvisning andre får informationer om den globale leder via dennes kontakter. 16

17 Den sociale kapital er værdifuld for den globale leder, men, som allerede beskrevet, giver den også fordele til dennes organisation, da vidensdannelse fører til kontinuerlig innovation og slutteligt til konkurrencemæssige fordele (Nonaka & Takeuchi 1995). Desuden er social kapital værdifuld for det multinationale firma, fordi den fører til individuelt engagement; den fremmer fleksibelt arbejde inden for organisationen; den er et middel til ledelse af en kollektiv indsats; den fremmer intellektuel kapital (Leana & Van Buren 1999). Hidindtil har vi beskrevet, hvad boundary spanning er, og hvorfor boundary spanning-evner er vitale for at kunne fungere i globale organisationer. Men hvilke kompetencer skal vi gøre noget ved for at fostre og udvikle sådanne evner? Der findes en betydelig forskning omkring boundary spanning-aktiviteter på organisationsniveau. Denne har primært fokuseret på kapabiliteter på rolle- og systemniveau i stedet for på individets kompetencer. Det er netop disse kompetencer, som er vigtige i forbindelse med den nye terminologi, som vi knytter til boundary spanning-fænomenet. 17

18 Konklusion Metaforens brugbarhed og nytte skal vurderes efter dens evne til at pointere noget centralt og sammenfatte en vifte af elementer. Begrebet er blevet anvendt i stedet for boundary spanner i forbindelse med redegørelsen for færdigheder, som fremhæves ved den effektive boundary spanner. En sådan anvendelse kan virke noget kunstig. Det har heller ikke været hensigten, at blikkenslagerbegrebet skulle erstatte boundary spanning-begrebet. Det har derimod været hensigten at gøre opmærksom på behovet for revision af de organisationsteoretiske termer i takt med, at organisationsteorien udvikler og fornyer sig. Ved at forbinde empowerment med boundary spanning har vi endvidere mulighed at videreudvikle et centralt begreb: boundary spanning rollen. I eksemplet med boundary spanning-begrebet har denne behandling vist, at sprogbrugen rummer elementer fra den mekaniske, strukturelle og statiske opfattelse af virksomheders organisation, og den er upræcis og tilmed mangelfuld, når vi skal analysere de tværgående integrationsforbindelser i dynamiske procesdominerede organisationsformer, hvor reparation og forbedring af informationstrømme er mindst lige så centrale for etablering af informationskaneler. Hvis vi knytter empowerment an til boundary spanning kan vi rent praktisk komme videre og udvikle en central begreb i virksomheder, som ikke længere bruger organisationshierarkiet som udgangspunkt i ledelsesadfærden. 18

19 Litteraturliste Adams, J. S. (1976). "The Structure and Dynamics of Behavior in Organizational Boundary Roles." in Handbook of Industrial and Organizational Psychology, M. D. Dunnette, ed., Rand McNally, Chicago, pp Adams, J. S. (1980). "Interorganizational Processes and Organizational Boundary Activities." in Research in Organizational Behavior, JAI Press, Greenwich, pp Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S. (2002). The Boundaryless Organization. Breaking the Chains of Organizational Structure. Jossey Bass, San Francisco. Barnard, Chester, I. (1938). The Functions of the Executive, Cambridge, MA.: Harvard University Press. Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders the transnational solution, Harvard Business School Press. Beechler, S., Søndergaard, M., Miller, E. L.,Bird, A. (2004). Boundary Spanning, in Blackwell Handbook of Global Management A GUIDE TO MANAGING COMPLEXITY, Henry W. Lane, Martha L. Maznevski, Mark E. Mendenhall, Jeanne McNett, eds., Blackwell Publishers, pp Brooke, M.Z., (1984), Centralization and Autonomy: a Study of Organizational Behavior, Holt, Rinehart & Winston, London. Burt, R. (1992). "The social structure of competition," in Networks and Organizations: Structure, Form and Action, N. Nohria & R. G. Eccles, eds., Harvard Business School Press., Boston. Carlzon, J. (1987). Moments of Truth. Ballinger Publishing Company, Cambridge, MA. Cross, R. & Prusak, L. (2002). "The people who make organizations go-or stop". Harvard Business Review, Vol. 80, No. 6, pp Daft, R, L., (2004) Organization Theory and Design, 8. udgave, Thomson South Western. Enderud, H., (1972), "Centralisering versus decentralisering: Driftsøkonomi eller magtovervejelser?" Forskningsrapport 73-5, Institut for Organisation og Arbejdssociologi, Nyt fra Samfundsvidenskaberne. København. Hackman, J.R., & Oldham, G.R., (1980), Work redesign. Addison-Wesley Publishing. Halpin, A.W., (1959) The Leadership Behavior of School Superintendents, University of Chicago. Hersey, P. & Blanchard, K., (1982) Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4. udgave., Pentice Hall. 19

20 Krone, K.J., Jablin, F.M., Putnam, L.L. (1987). Communication Theory and Organizational Communication: Multiple Perspectives, in Handbook of Organizational Communication, Jablin, F.M., Putnam, L.L., Roberts, K.H., Porter, L.W., eds., Sage Publications. Lane, H.W., Maznevski, M.K., Mendenhall, M.E., McNett, J, eds., (2004). Blackwell Handbook of Global Management A GUIDE TO MANAGING COMPLEXITY. Blackwell Publishers. Leana, C. R. & Van Buren, H. J. (1999). "Organizational social capital and employment practices". Academy of Management Review, Vol. 24, No. 3, pp Lundquist, L., (1972) Means and Goals of Political Decentralization, Nordens boktrycheri, Malmø. Manz, C.C., & Sims, H.P., Jr., (1989) Superleadership: Leading Others to Lead Themselves (New York: Berkley Books. Manz, C.C., & Sims, H.P., Jr., (1997) Super-Leadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership, Leadership:Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations, R.P. Vecchio, red., Notre Dame, In, University of Notre Dame Press, Miles, R., E., & Snow, C.C., (1984), Fit Failure, and the Hall of Fame, California Management Reviews, 26, Miles, R., E., & Snow, C.C., (1986), Network Organizations: New Concepts for New Forms, California Management Review, 28, Miles, R., E., & Snow, C.C., (1992), Causes of Failure in Network Organizations, California Management Review, 34, Miles, R., E., & Snow, C.C., (1994), Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail, Free Press, New York Miles, R., E., Miles, G., & Snow, C.C., (2005), Collaborative Entrepreneurship: How Communities of Networked Firms Use Continuous Innovation to Create Economic Wealth, Sanford University Press, Stanford, CA. Mintzberg, H, (1983) Structure in Fives. Designing Effective Organizations, Prentice Hall. Nohria, N. & Ghoshal, S. (1997). The Differentiated Network. Jossey-Bass, San Francisco. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, New York. Peters, T., & Waterman, R.H., Jr., (1982), In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper & Row, New York. Peters, T., (1992) Liberation Management. Necessary Disorganization for the Nanosencond Nieties, Fawcett Columbine, New York 20

21 Rosen, R., Digh, P., Singer, M., & Philips C. (2000). Global Literacies. Lessons on Business Leadership and National Cultures. Simon & Schuster, New York. Stogdill, R.M., & Coons, A.E., (1957) red., Leader Behavior: Its Description and Measurement, Research Monograph no 88, The Ohio State University, Columbus Ohio. Søndergaard, Mikael, ( 2005), Blikkenslagerledelse, i Andre vinkler på ledelse og organisation, Festskrift til Jens Genefke, Ole Ø. Madsen, og Nielsen, J.F., Aarhus Universitetsforlag, Taylor, F. W. (1911), The Principles of Scientific Management, New York: W.W. Norton & Co. Inc. Tushman, M. L. & Scanlan, T. J. (1981). "Boundary Spanning Individuals: Their Role in Information Transfer and Their Antecedents". Academy of Management Journal, Vol. 24, No. 1, pp Witt, F., & Nielsen Flohr, J., 2006, The Difficult Empowerment in Danish Hospitals: Power to the Nurses!?, papir på Academy of Mananagements årlige møde, Yukl, G.A.,(1989), Leadership in Organizations,Prentice-Hall.. 21

LEADERSHIP PIPELINE 1

LEADERSHIP PIPELINE 1 LEADERSHIPPIPELINE 1 LEADERSHIP PIPELINE TRE CENTRALE ANTAGELSER 1. Succesfuld ledelse kræver forskellige kompetencer og færdigheder på forskellige ledelsesniveauer 2. Transitioner (dvs. overgange der

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983 Torben Bager Professor, Head of Centre, Professor IDEA Entrepreneurship Centre Department of Entrepreneurship and Relationship Management Postal address: Universitetsparken 1 6000 Kolding Denmark Postal

Læs mere

Coaching - situationsbestemt ledelse til udvikling og læring

Coaching - situationsbestemt ledelse til udvikling og læring Artiklen er publiceret på WWW.LEADINGCAPACITY.DK Coaching - situationsbestemt ledelse til udvikling og læring af Reinhard Stelter Coaching er et begreb, som kommer fra idrættens verden og, som har fungeret

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 2014, sommer: Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Videndjurs, Handelsgymnasium Rønde HHX Organisation

Læs mere

Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet

Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet V/ Claus Elmholdt, Ph.d., Lektor i ledelsespsykologi, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet, Partner, LEAD enter next level A/S, mail: elmholdt@id.aau.dk Agenda

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

INDUSTRIAL relations

INDUSTRIAL relations Carsten Strøby Jensen INDUSTRIAL relations indenmark - from conflict-based consensus to consensus-based conflict DJØF Publishing Industrial Relations in Denmark From conflict-based consensus to consensus-based

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

List of Publications. Books

List of Publications. Books List of Publications Books 1. Flohr Nielsen, J. (1985): "Kommunal Organisering - en undersøgelse af bindinger, konflikter og ændringer i kommunale forvaltninger", Politica, Aarhus. 2. Madsen, O.Ø. & Flohr

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen TRÆNINGSPROGRAMMET TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015 Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen Træningskandidater på 1. års organisationslinje deltager ikke i teorigruppen for organisationslinjen,

Læs mere

OM VIVIANE ROBINSON. Ellen Brinch Jørgensen VIA UNIVERSITY COLLEGE 1

OM VIVIANE ROBINSON. Ellen Brinch Jørgensen VIA UNIVERSITY COLLEGE 1 OM VIVIANE ROBINSON Ellen Brinch Jørgensen VIA UNIVERSITY COLLEGE 1 HYBRID?--- BEGYNDELSEN PÅ EN SLAGS KONKLUSION PÅ LÆSNINGEN Den Instruerende ledelsesform er nødvendig men ikke tilstrækkelig hvis elevernes

Læs mere

Demokrati, magt og medier

Demokrati, magt og medier Demokrati, magt og medier Politisk Sociologi - Synopsis Sociologisk institut, Københavns Universitet sommereksamen 2011 Eksamensnummer 20 Antal tegn i opgaven 7093 Antal tegn i fodnoter 515 Indledning

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Er sundhedspædagogik vejen frem?

Er sundhedspædagogik vejen frem? Institut for Pædagogik og Uddannelse AARHUS UNIVERSITET Er sundhedspædagogik vejen frem? Måske ikke alene men det sundhedspædagogiske arbejde er én vej Jeanette Magne Jensen, lektor i sundhedspædagogik

Læs mere

Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester)

Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester) Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester) Kandidatuddannelsen i Ergoterapi / Jordemodervidenskab /Klinisk Sygepleje det samfundsvidenskabelige spor

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Positiv psykologi og ledelse

Positiv psykologi og ledelse Positiv psykologi og ledelse Lige nu er vi især optaget af Happy high performance En kultur hvor performance og engagement går hånd i Udvikling af styrkebaseret tilgange hånd, til på at en sikre for virksomheden

Læs mere

Master Mind - Innovation i praksis. Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012

Master Mind - Innovation i praksis. Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012 Master Mind - Innovation i praksis Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012 Hall of shame. Udgangspunkt Rejsen Ønsket resultat At vælge: Brugerdreven innovation: input

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Positiv psykologi og ledelse

Positiv psykologi og ledelse Positiv psykologi og ledelse Lige nu er vi især optaget af Happy high performance En kultur hvor performance og engagement går hånd i Handlingsorienteret trivselsprojekt hånd, hos på Københavns en for

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

Opdateret Lederskab. Fra hyggelige teams til velfungerende, - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 2 2009

Opdateret Lederskab. Fra hyggelige teams til velfungerende, - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 2 2009 ISSN 1901- Nr. 2 2009 Tema: Teams at bygge holdbart Fra hyggelige teams til velfungerende, effektive teams Gennem nogle år har det stor plusord været: teams! Og sandt er det, at der ligger meget guld og

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Krise som brændende platform

Krise som brændende platform Krise som brændende platform Med udgangspunkt i en innovations og ledelses undersøgelse: Konklusion på undersøgelse blandt danske virksomheder Innovation som vækst motor Ledelses stilens indflydelse på

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Positiv Psykologi. - om flow, læring og læringsmiljøer. - eller: passivitet er selvfølgelig dræbende

Positiv Psykologi. - om flow, læring og læringsmiljøer. - eller: passivitet er selvfølgelig dræbende Positiv Psykologi - om flow, læring og læringsmiljøer - eller: passivitet er selvfølgelig dræbende Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet 2013 To universelle processer

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

Paper til Technucation session 44 ved konferencen: Nordisk netværk for

Paper til Technucation session 44 ved konferencen: Nordisk netværk for Paper til Technucation session 44 ved konferencen: Nordisk netværk for professionsforskning den 25. oktober 2012 Ulla Gars Jensen, Lektor ved Institut for sygepleje Professionshøjskolen Metropol og forsker

Læs mere

Spredningsnetværk. Spredningsnetværk Forskelle og ligheder ift. læringsteori Opinionsledere Kritisk masse. Efter denne lektion skal du:

Spredningsnetværk. Spredningsnetværk Forskelle og ligheder ift. læringsteori Opinionsledere Kritisk masse. Efter denne lektion skal du: Spredningsnetværk Spredningsnetværk Forskelle og ligheder ift. læringsteori Opinionsledere Kritisk masse Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende og kunne forklare begreberne spredningsnetværk og

Læs mere

Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse Af VS (januar 2014) I kapitel 6 kan du lære om forskellige kendte ledelsestyper og ledelsesformer, og om hvordan udelegering af opgaver kan foregå. I kapitel 7 gennemgås lederens

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Virtuel projektledelse

Virtuel projektledelse Inspirationsmøde 24 APR 2009 Jan Pries-Heje Slide no.: 1 Virtuel hvad er det? Existing in essence or effect though not in actual fact http://wordnetweb.princeton.edu/ In the context of computing, not concrete

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011/juni 2012 Institution Roskilde Handelsskole Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HHX Organisation

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet BA Projekter i organisation 6. December 2011 Bo H. Eriksen/Frank Brandt Kristensen Institut for Marketing & Management www.sdu.dk/sod www.sdu.dk/iim 1 Emner D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Den skabende skole makers mindset FabLab Innovation, Odense d. 28/4 2014 Helle Munkholm Davidsen, ph.d. Centerleder Innovation og Entreprenørskab Forskning og innovation, UCL

Læs mere

Mennesker Succes Udvikling

Mennesker Succes Udvikling Mennesker Succes Udvikling CoastZone er teambuilding og teamudvikling i hele Danmark. Vi styrker relationerne i jeres team og viser jer vejen til nyt potentiale! »Mennesker med succes skaber udvikling«c

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Helhed og livsfaser Center for Facilities Management Åbning i 2008 Realdania: 25 mio. DKK til projekter opbygning

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere www.fairproces.dk Bo Vestergaard: Foredrag og konsultation med fokus på effektiv ledelse af forandringer PRISVINDENDE PRAKTISK TEORI TIL LEDELSE AF FORANDRINGERteori til involvering af medarbejderne i

Læs mere

Sprog og Børn. (inklusive drenge) Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet, 2012

Sprog og Børn. (inklusive drenge) Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet, 2012 Sprog og Børn (inklusive drenge) Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet, 2012 Tre fundamentale forudsætninger for et godt liv oplevelser af egen kompetence (jeg kan som

Læs mere

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital PARADIGMESKIFT Fra kontrol til forbedring Kvalitetsafdelingens Rolle Perspektiver

Læs mere

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Praktisk lederuddannelse Uddannelsen er: Tæt på din hverdag Tilpasset dit behov som leder Tilrettelagt, så teori og praksis kan forenes erfaringsudveksling med andre

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III samspil og kommunikation mellem it og forretningen It-organisationen og it-ledelsens rolle Samspil

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk. 12 meter 7 personer. Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk

Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk. 12 meter 7 personer. Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk VELKOMMEN The investment in time and energy creating a network will only be worth while if you are genuinely interested in the people in it sustaining it for purely selfish reasons won t work VELKOMMEN

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

Coalitions and policy coordination

Coalitions and policy coordination Coalitions and policy coordination This page intentionally left blank Mikkel Mailand Coalitions and policy coordination Revision and impact of the European Employment Strategy DJØF Publishing Copenhagen

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Johan Simonsen Abildgaard Forsker, Cand. Psych, Ph.d. Bygger på resultater fra projektet Participatorisk

Læs mere

Arbejdsglæde. En rundtur i selvledelse

Arbejdsglæde. En rundtur i selvledelse Arbejdsglæde En rundtur i selvledelse Christine Cleemann, PhD cmc.lpf@cbs.dk Assistant Professor of Strategic HR, CBS (www.cbs.dk) Faculty Partner, RBL Group, USA (www.rbl.net) PBJ Netværksdag den 9. november

Læs mere

Vejledning til brugen af bybrandet

Vejledning til brugen af bybrandet Vejledning til brugen af bybrandet Indhold Hvorfor bruge bybrandet? s. 3-4 Inspiration/ big idea s. 5-10 Syv former for bybranding s. 11-18 Brug af logoet s. 19-21 Find desuden flere cases, designelementer

Læs mere

Transformering af OIOXML til OIOUBL og OIOUBL til OIOXML

Transformering af OIOXML til OIOUBL og OIOUBL til OIOXML Microsoft Development Center Copenhagen, July 2010 OIOXML / OIOUBL Microsoft Dynamics C5 Transformering af OIOXML til OIOUBL og OIOUBL til OIOXML Indledning Indledning... 3 Anvendelse af værktøjet... 3

Læs mere

Titel 1 Introduktion til Erhvervsøkonomi og Virksomheden: etablering og omgivelser.

Titel 1 Introduktion til Erhvervsøkonomi og Virksomheden: etablering og omgivelser. Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni 2015 Institution VUC Vest Esbjerg afdelingen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HF - valgfag

Læs mere

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering Ph.d. og Associate Professor Pernille Hohnen, Aalborg Universitet Telefon: 60 86 52 63 Mail: hohnen@cgs.aau.dk Business Developer

Læs mere