Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk"

Transkript

1 Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2010 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Den fjerde isme Den fjerde isme Fire veje til forandringsledelse af direktør Klaus Guldbrandsen, K&K Lederudvikling A/S 1. Indledning Forandringens vinde har gennem de sidste par år blæst i de fleste offentlige og private virksomheder. Mange har oplevet, hvordan de ændrede vilkår har ført til omkostningsreduktioner og i mange tilfælde også til afskedigelser. For andre, har forandringerne resulteret i strukturændringer og nye samarbejdsformer eksempelvis i form af strategiske alliancer, opkøb og fusioner. Endelig har en række virksomheder valgt, som et supplement til de mere håndgribelige forandringer at sætte fokus på organisationens normer og kultur. Det er typisk sket under overskrifter som kommercialisering, kundefokus, performancekultur, fleksibilitet og omkostningseffektivitet. Udover forskellene i genstandsfeltet for forandringen, er den forandringsledelse, der er anvendt til at gøre de nye dagsordener til virkelighed også meget forskellig. De tilgange til 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 1

3 Den fjerde isme forandringsledelse der praktiseres har dels deres rod i forskellige traditioner i virksomhederne, men de hviler også på nogle teoretiske modeller, der på flere områder er meget forskellige og i direkte opposition til hinanden. Ledelsesteorien og praksis indenfor forandringsledelse har rod i en af tre skoler eller ismer. I denne artikel beskrives de tre ismer, deres muligheder og begrænsninger. Der vil også blive introduceret en fjerde isme, der forsøger at favne det bedste fra de tre verdener, for at give et nyt og mere sammenhængende bud på, hvordan succesraten for forandring kan løftes fra de sørgelige 25 % 30 % flere undersøgelser har dokumenteret som den aktuelle succesrate Den først isme: Rationalisme Rationalismen har sit udspring i det billede af organisationen som en målsøgende maskine, der var fundamentet for ledelsesteorierne fra starten af århundredet og frem til slutningen af 50 erne, hvor maskinmetaforen nåede sit klimaks 2. Når denne isme tager afsæt i ordet rationel, er det for at understrege den betydning, der tillægges det at arbejde i den objektive/rationelle verden. Ledelsesbeslutninger tager indenfor rationalismen udgangspunkt i organisationens eksplicitte mål, hvorefter der samles data, og vælges den løsning blandt kendte veldokumenterede løsninger, der er mest effektiv i forhold til problemet 3. Ledelsesopgaven Ledelsesopgaven er indenfor rationalismen, at organisere arbejdet således at maskinen fungerer så effektivt som overhovedet muligt. Til at gøre dette har ledelsen nogle strukturelle og administrative virkemidler. Det er midler som: 1. Organisationsstruktur, der definerer de enkelte enheders formål, referencer og autoritet, 2. Stillingsbeskrivelser, der 1) Black & Gregersen: It Starts With One, side 2 (Wharton School Publishing 2008) 2) Dette afsnit bigger på David Jafee Organization Theory Tension and Change (McGraw-Hill 2001) 3) Metoden til problemløsning, der er et helt centralt element i rationalismen, tager afsæt i en tro på, at der indenfor den organisatoriske verden kan etableres en til en sammenhænge mellem problemer, årsager og løsninger. Den centrale rolle den rationelle model for problemløsning tildeles indenfor denne isme har gjort, at rationalismen også omtales som den lineære tilgang til ledelse. 2 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010

4 Den fjerde isme knytter opgaver og autoritet til stillinger ikke til personer, 3. Procesbeskrivelser, der beskriver den bedste måde at udføre arbejdet på, 4. Eksplicitte performancekriterier, der gør målene tydelige for den enkelte, 5. Rekrutteringsprocedurer der sikrer de rigtige kvalifikationer, 6. Kontrol, sanktioner og belønning, der sikrer at struktur, regler og procedurer efterleves. Rationalisterne anerkender, at der findes irrationalitet i organisationen. Det irrationelle skal reduceres mest muligt, da det kan stå i vejen for det optimum, der er skabt gennem den eksisterende orden (strukturer, systemer og procedurer). Synet på irrationalitet kommer blandt andet til udtryk i rationalismens tilgang til kultur. Indenfor rationalismen, er kultur og kulturledelse ikke særligt udbredte fænomener. I stedet anvender man begrebet normer, til at beskrive den irrationalitet, der findes i organisationen og bruger betegnelsen normativ styring for den ledelsesdisciplin, der bringer irrationaliteten under kontrol. Midlerne til at styre normerne er klassisk bureaukratisk styring (regler, kontrol og belønning/sanktioner). Top-down Forandring blev af de tidlige rationalister, opfattet som noget forstyrrende, der (desværre) indtraf fra tid til anden og ødelagde den eksisterende orden. Forandring skal derfor gennemføres så hurtigt som muligt for at genskabe stabilitet og effektivitet. Og det sker bedst gennem en top-down tilgang, hvor organisationens struktur, processer og systemer bliver optimeret i forhold til de nye betingelser. Forandringsledelse blev indenfor rationalismen derfor ikke set som en vigtig ledelsesdisciplin mere som en anledning til at anvende de ledelsesdiscipliner, der er knyttet til den normale ledelsesmæssige optimering. Rationalisterne syn på forandring ændres imidlertid gennem tresserne i takt med, at organisationernes omgivelser blev oplevet som mere ustabile. Et mere forandringscentreret syn på organisation og ledelse tog derfor gradvist over og udkonkurrerede de mere stabilitetscentrerede synspunkter. I den forandringscentrerede del af rationalismen, er svaret på omgivelsernes turbulens mindre hierarkiske organisationsformer som eksempelvis netværksstrukturer, der ansås som mere effektive til at absorbere forandringer i omgivelserne 4. En anden tendens indenfor den senere rationalisme var udviklingen af en ny tilgang til forandringsledelse under 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 3

5 Den fjerde isme overskriften planlagt forandring. Bag denne overskrift gemmer der sig en ide om, at forandring skal planlægges og gennemføres af en forandringsagent (oftest den øverste ledelse eller en ekstern konsulent). Forandringsagentens opgave er at sikre, at der gennemføres de nødvendige forandringer. Det vil sige, at organisationen tilpasser sig de ændringer i omgivelserne, der er udenfor organisationens kontrol. Lewins model Den teoretiker der bidrog mest til udviklingen af rationalismens syn på planlagt forandring var Kurt Lewin. Udgangspunktet for Lewin var, at forandring opstår, når der sker en forstyrrelse i det spændingsfelt, der sikrer organisatorisk stabilitet. Når de kræfter, der presser på for forandring er stærkere end de kræfter, der søger at fastholde den eksisterende tilstand, er de forudsætninger tilstede, der kan sikre, at der sker en reel forandring. I forandringsprocessen er forandringsagentens første opgave derfor at sikre, at forandring kan ske, ved først at forskyde (optø) den eksisterende ligevægt (orden). Den næste opgave er, at tage initiativer der kan sikre, at forandringen sker for til sidst at gennemføre aktiviteter, der kan sikre genfrysning omkring en ny ligevægt (orden). 4) Denne erkendelse af begrænsningerne ved rationalismens traditionelle bureaukratiske styringsform, når omgivelserne forandrer sig, har ikke haft den store indflydelse på de ledelsesinterventioner, der er set gennem de seneste år. Her har de virksomheder, hvor ledelseskulturen tager udgangspunkt i rationalismen langt overvejende reageret med de traditionelle bureaukratiske virkemidler (struktur, systemer og processer) gennemført som en top-down proces. 4 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010

6 Den fjerde isme Optø Forandre Fastfryse I den første fase befinder organisationen sig i en tilstand, hvor der er to kræfter i spil: De kræfter der ønsker at forandre og de kræfter, der skaber modstand mod forandring. Forandringsagentens opgave er først at analysere og forstå de to kræfter. Hvorfor ønskes der forandring? Hvorfor er der modstand? Ifølge Lewin fejler mange forandringer, fordi man forsøger at skabe forandring ved at styrke de kræfter, der ønsker forandring ved at øge presset. En sådan strategi vil fejle, da tryk avler modtryk. I stedet skal man forsøge at forstå de kræfter, der er imod forandring og sagligt overbevise dem om, hvorfor forandring er nødvendig. Her kan forandringsagenten blandt andet udnytte og forstærke den stress og utilfredshed, der altid findes ved det bestående. Når organisationen er optøet, skal den egentlige forandring gennemføres ved at introducere en ny retning i det nu ustabile system. Forandringen understøttes af uddannelse, nye rapporteringssystemer, nye arbejdsprocesser, ændrede belønningssystemer og nye ledelsesformer. Initiativerne pågår indtil forandringen er stabiliseret, ved at der er indtruffet en ny balance mellem de drivende og de stabiliserende kræfter. Forandringsagentens opgave i den sidste fase er at sikre, at de nye adfærdsmønstre bliver institutionaliserede. Ifølge Lewin er dette eksempelvis opnået, når ændringerne er indlejret i rekrutteringsprocessen, således at der rekrutteres nye medarbejdere, der trives med de nye processer, systemer og ledelsesformer. Figur 1. Lewins tretrinsproces til planlagt forandring 5 Det er værd at bemærke, at Lewins model, i modsætning til flere af de andre modeller for forandringsledelse, er empirisk funderet 6. Lewin udviklede tretrinsmodellen under anden verdenskrig, hvor han af den amerikanske regering blev bedt om at undersøge, hvorfor det ikke lykkedes for regeringen, på trods af en omfattende reklamekampagne, at overbevise de amerikanske husmødre om, at sætte retter af fåre- og andre indvolde på menuen, så det gode kød, kunne konserveres og sendes til soldaterne ved fronten. Lewins undersøgelse dokumenterede, at årsagerne til husmødrenes modstand dels var, at de savnede kompetencer. Amerikan- 5) Mary Jo Hatch: Organization Theory, side (Oxford University Press 1997) 6) Stephen R. Covey: Principle-Centered Leadership (Simon & Schulster 1999) 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 5

7 Den fjerde isme ske husmødrene havde aldrig lært at lave mad af indvolde. Samtidig var det en udbredt holdning blandt husmødrene, at retter af indvolde var andenrangs sammenlignet med gode bøffer (det nye stred mod deres professionelle værdier og holdninger). Lewin anbefalede derfor regeringen, at reklamere mindre for den ønskede løsning og i stedet satse på oplysning om de ernæringsmæssige fordele ved at servere retter baseret på indvolde samt at uddanne husmødrene i tilberedning af velsmagende retter baseret på de nye råvarer. I Lewins terminologi skulle strategien skifte fra at øge presset (du svigter dit land, når du laver bøffer!), til at reducere de hæmmende faktorer. Selvom Lewins model for forandringsledelse er mere en 50 år gammel, kan den lineære og endimensionelle forandringsstrategi (en forandring af gangen) som modellen hviler på, stadig ses som udgangspunktet for meget organisationsteori. Eksempelvis ses modellens tre faser meget tydeligt som klangbund for Kotters ottetrinsmodel (modellen bliver gennemgået i næste afsnit). I organisationspraksis er modellerne for planlagt forandring også den dag i dag meget populære. Megen ledelsespraksis tager sit afsæt i rationalismens tanker om forandringsagenten som den vigtigste aktør, der via en top-down strategi, med struktur, kultur og systemer som de primære indsatsområder, genskaber orden. Nedenstående praksiseksempel, der har sin rod i en forandringssituation, i den danske del af en større international virksomhed, hvor jeg arbejdede med lederudvikling for nogle nyudnævnte ledere, illustrerer hvordan rationalismen stadig lever i bedste velgående i ledelsespraksis. Praksiseksempel 1 7 Pharma Ltd. er en stærkt ekspanderende international virksomhed indenfor den farmaceutiske industri, der har basis i Luton lidt nord for London. Den danske del af virksomheden blev etableret i 1934 og var familieejet, indtil den blev købt af Pharma Ltd. i Efter opkøbet kørte den danske del af virksomheden videre nogenlunde uforandret gennem flere år. I slutningen af 2008, begyndte der imidlertid at løbe rygter om en nært forestående forandring. 7) Af hensyn til virksomhedens anonymitet, er beskrivelsen af konteksten ændret 6 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010

8 Den fjerde isme Medarbejderne havde læst i pressen, at den internationale finanskrise var kommet på et meget uheldigt tidspunkt. Pharma havde i årene op til krisen gennemført et stort opkøb af en tysk farmaceutisk virksomhed. Samtidig havde man investeret voldsomt i R&D parallelt med at man tilbagekøbte rettighederne til egne produkter i USA og opbyggede egne salgsorganisationer i Rusland, Kina og Mexico. Konsekvensen af den ekspansive trebenede strategi var, at virksomheden havde oparbejdet en betydelig gæld og en stor rentebyrde. Samtidig oplevede virksomheden et voldsomt prispres og faldende markedsandele ikke mindst på grund af hård konkurrence på de vigtige asiatiske markeder. I januar 2009 blev medarbejderne kaldt til møde i kantinen under overskriften: Ny strategi. Ingen vidste, hvad der var i vente, men rygterne var mange. På mødet informerede den engelske koncernchef om, at direktionen gennem det seneste halve år ud fra omfattende analyser, havde formuleret en ny strategi under overskriften: Lønsom organisk vækst et nyt tankesæt. Strategien indeholdt blandt andet en ny funktionsopdelt global struktur, hvor de danske afdelinger fremover skulle referere til de engelske funktionsdirektører. Herudover indeholdt strategien også et nyt uddannelsesprogram under overskriften vi går efter guldet og et nyt præstationsbaseret lønsystem. Endelig var der også udviklet en ny produktionsstrategi, hvor enheden i Danmark fremover, som det blev formuleret på informationsmødet, skulle gå fra at optimere og producere solen sort, til at være forsøgs- og opskaleringsenhed for nye produkter. Den efterfølgende volumen produktion skulle flyttes til Kina og Korea. Konsekvensen af den nye strategi var blandt andet, at alle enheder skulle reducere antallet af medarbejdere. I Danmark skulle der således reduceres med 25 % svarende til 50 stillinger. Opsigelserne ville falde inden udgangen af februar. Direktionen beklagede, at det var nødvendigt at foretage så dramatiske ændringer. Som koncernchefen udtrykte det: Vi havde alle helst fortsat af den vej, vi havde valgt. De ændrede forretningsbetingelser, som en følge af finanskrisen, havde imidlertid gjort strategien nødvendig. Der blev også argumenteret for, at strategien ville tage hånd om en række af de tværorganisatoriske koordineringsproblemer, som mange medarbejdere tidligere havde oplevet, samt at den nye struktur ville skabe kortere afstand til koncernledelsen og til kollegerne rundt om i verdenen. Efter præsentationen spurgte tillidsmanden, om den nye strategi var et udtryk for et ønske om at få mere beslutningskraft i koncern- 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 7

9 Den fjerde isme ledelsen i Luton. Hertil svarede koncernchefen, at strategien var udviklet, ud fra en objektiv forretningsmæssig kalkule. Seks måneder senere, var afskedigelserne effektueret, strukturændringerne gennemført, det nye produktions setup etableret og alle medarbejdere havde været på et to dages kursus i det nye mindset. Sidst på året kunne medarbejderne i personalebladet læse et interview med koncernchefen der fortalte, at strategien nu var fuldt implementeret og de ønskede besparelser realiseret. Selvom rationalismen gennem flere årtier har været erklæret stendød i ledelsesteorien, er jeg overbevist om, at mange har oplevet forandringer, også for ganske nylig, der som praksiseksempel 1 hviler på rationalismens tilgang til forandringsledelse: 1. Forandring er et forstyrrende element et til tider nødvendigt respons på forandringer i omverdenen. Forandringens rolle er at genskabe orden 2. Forandringen planlægges af en stærk forandringsagent og implementeres Top-down 3. De primære midler til at skabe forandring er integrerede aktioner indenfor struktur, systemer, processer og uddannelse 4. En instrumentel tilgang til kultur (vi kan installere en ny kultur) 5. Topledelsens patent på at definerer sandheden (rigets tilstand, det der skal ændres og hvornår forandringen er en succes) Når jeg oplever forandringer, der tager afsæt i rationalismen, dukker billedet af en amerikansk husmor i 40 ernes USA, der står i køkkenet med opskriften foran sig og laver retter af indvolde altid op for mit indre blik. Det giver tryghed at vide, at der er empiri og rationalitet bag det, der sker. 3. Den anden isme: Funktionalismen Systemteori Sidst i tresserne så en ny isme dagens lys under overskriften funktionalisme. Denne nye isme, der har sin rod i systemteorien, tager udgangspunkt i en opfattelse af organisationen som en levende organisme, der må varetage fire vigtige 8 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010

10 Den fjerde isme funktioner for at overleve: At sikre sig adgang til de nødvendige ressourcer fra omgivelserne (tilpasning), at formulere og forfølge mål, at koordinere aktiviteterne (integration) samt at fastholde og tilpasse mindsettet gennem kulturen. Til at fastholde, udvikle og koordinere de fire livsvigtige funktioner udviklede funktionalisterne en ny ledelsesdisciplin: Strategisk ledelse, der beskrives som en proces, bestående af to skarpt adskilte trin: Formulering af strategien og implementering af strategien (forandringsledelse). Indenfor funktionalismen findes der to skoler, der på flere punkter har en noget forskellige tilgange til strategi og forandringsledelse. De to skoler og deres syn på strategi og forandringsledelse vil blive introduceret i de næste afsnit. Den rationelle tilgang til strategisk ledelse Ralph D. Stacey 8 beskriver den klassiske rationelle tilgang til strategiske ledelse som en proces, der består af følgende trin: For at kunne vælge en strategi må man dels gøre sig nogle antagelser om fremtiden og dels rette øjnene indad for at finde de interne styrker og svagheder (SWOT-analysen) Dernæst besluttes målene, hvorefter man beskriver de handlinger, der skal lede organisationen frem mod målene og de milesten, der skal passeres på vejen Efterfølgende testes planen for dens acceptabilitet: Kan den generere de ønskede økonomiske resultater? Hvordan vil interne og eksterne magtgrupper (herunder konkurrenterne) reagere på strategien? Matcher strategien kulturen eller skal kulturen ændres? Endelig testes strategien for, hvordan den passer til situationen: Produktporteføljen (livscyklussen), finansielle ressourcer og cash flow samt de menneskelige ressourcer (kompetencer). Resultatet af processen er en skriftlig plan for fremtiden, hvis succes kræver effektiv implementering en ledelsesdi- 8) Ralph D. Stacey: Strategic Management & Organizational Dynamics, kapitel 5 og 6. 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 9

11 Den fjerde isme sciplin der sidst i firserne og først i halvfemserne var genstand for megen opmærksomhed. Kotters model I 1995 skrev John P. Kotter sin banebrydende bog Leading Change. Bogen er den mest citerede bog om forandringsledelse, ligesom bogen den dag i dag er den mest anvendte litteratur på lederkurser og på flere videregående uddannelser. I bogen beskriver Kotter ud fra egne erfaringer i mere end 100 virksomheder de otte klassiske fejl, der ofte begås, når der er forandring på dagsordenen. Ud fra de otte klassiske fejl præsenterer han de otte trin, der skal gennemføres i tur og orden for at få succes med forandring. Dette er et uddrag af artiklen som er bragt i Ledelseshåndbogen. Prøv en gratis Ledelseshåndbog online Bestil på boss.blh.dk, send en til eller ring på telefon Strategi & Ledelse 2/Juni 2010

Strategi & Ledelse. Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Strategi & Ledelse. Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Uddrag af artikel trykt i Corporate Social Responsibility. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Om organisationsændringer og reaktioner herpå Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe

Læs mere

PRØV NY 360 GRADERS LEDERMÅLING!

PRØV NY 360 GRADERS LEDERMÅLING! PRØV NY 360 GRADERS LEDERMÅLING! PRØV NY 360 GRADERS LEDERMÅLING! OMNIBUS" LEDERMÅLING Ennova er Danmarks største leverandør af medarbejder- og ledermålinger. Vi har nu sat os for at samle vores bedste

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Artikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Knowledge Management Artikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

www.robotool.com Food og Pharma Robotbaserede løsninger til Food og Pharma industrien

www.robotool.com Food og Pharma Robotbaserede løsninger til Food og Pharma industrien www.robotool.com Food og Pharma Robotbaserede løsninger til Food og Pharma industrien ROBOTOOL // velkommen til robotool Velkommen til Robotool RoboTool har siden 1997 beskæftiget sig med udvikling og

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

It-chefernes dagsorden 2007

It-chefernes dagsorden 2007 Marts 2007 - nr. 1 It-chefernes dagsorden 2007 Baggrund: Resume: Hvert år i begyndelsen af året, gennemfører DANSK IT en undersøgelse af, hvad der står på it-chefernes dagsorden for det kommende år. Således

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Årsmøde for svineproducenter på Gefion. 25. februar 2015 F R I I S & P A R T N E R S ApS Virksomhedsrådgivning. Forretningsudvikling. Turnaround. Turn

Læs mere

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Effektivisering Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d.

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse /Q&A Relay Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse = en måde at tænke på Stafetkoncepter 3-i-1 Stafetanalyse vs. traditionelle undersøgelsesmetoder Bottom up = traditionelle metoder vendes på

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Job- og personprofil, leder til Alle kan Bidrage

Job- og personprofil, leder til Alle kan Bidrage Holbæk Kommune Job- og personprofil, leder til Alle kan Bidrage Afdelingsledere for: I job og uddannelse 1. Indledning og baggrund for stillingen Den 1. januar 2015 satte Byrådet i Holbæk Kommune en fuldstændig

Læs mere

Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis. med særligt fokus på interpersonel kontinuitet

Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis. med særligt fokus på interpersonel kontinuitet Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis med særligt fokus på interpersonel kontinuitet Resume af ph.d. afhandling Baggrund Patienter opfattes i stigende grad som ressourcestærke borgere,

Læs mere

Bilag 1: Spørgeguides

Bilag 1: Spørgeguides Bilag 1: Spørgeguides Indeholder tre spørgeguides til tre forskellige interviews. 1. Spørgeguide til interview med Søren Skydahl (it-ansvarlig). Den 11. april 2011 i Holstebro. Åbne spørgsmål (indledende

Læs mere

Topchefernes 10 bedste værktøjer

Topchefernes 10 bedste værktøjer Tema: Strategiimplementering Topchefernes 10 bedste værktøjer Sker der forandringer i topchefernes prioritering af værktøjer? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

ROI på bundlinjen LÆSEPRØVE. Grundprincipper, fordele og barrierer i forbindelse med målinger af uddannelse og performance forbedringer

ROI på bundlinjen LÆSEPRØVE. Grundprincipper, fordele og barrierer i forbindelse med målinger af uddannelse og performance forbedringer ROI på bundlinjen Grundprincipper, fordele og barrierer i forbindelse med målinger af uddannelse og performance forbedringer Patricia Pulliam Phillips 5 Indholdsfortegnelse Forord 7 Tak 17 Kapitel 1 Behovet

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Storytelling. et ledelsesværktøj til at skabe forandringer

Storytelling. et ledelsesværktøj til at skabe forandringer Storytelling et ledelsesværktøj til at skabe forandringer Der var engang... Jeg husker ikke hans navn. Men jeg husker hans historie. Min lederkollega, som jeg arbejdede sammen med for en del år siden.

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Velkommen til nyhedsbrev nr. 1, 2006 fra The Coaching Company. I dette første

Velkommen til nyhedsbrev nr. 1, 2006 fra The Coaching Company. I dette første Kære læser Velkommen til nyhedsbrev nr. 1, 2006 fra The Coaching Company. I dette første nyhedsbrev kan du læse det spændende interview med HR direktør Jette Husum og Generaldirektør Kenneth Plummer fra

Læs mere

Velkomst Introduktion til modulet Hvad er Organisation for noget?? Opstart

Velkomst Introduktion til modulet Hvad er Organisation for noget?? Opstart Velkomst Introduktion til modulet Hvad er Organisation for noget?? Opstart Organisation Hvad er det for noget?? Modulplan Indhold mindre praksis-betonet Mere overordnet Højere ledelsesniveau(?) Forskel

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

Strategisk Kommunikation Ledertræf 2013

Strategisk Kommunikation Ledertræf 2013 Strategisk Kommunikation Ledertræf 2013 Strategi adskiller sig fra taktik. Taktik handler om, hvordan man gennemfører noget, mens strategi handler om, hvordan de forskellige aktiviteter er forbundet med

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere