Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk"

Transkript

1 Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2010 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Den fjerde isme Den fjerde isme Fire veje til forandringsledelse af direktør Klaus Guldbrandsen, K&K Lederudvikling A/S 1. Indledning Forandringens vinde har gennem de sidste par år blæst i de fleste offentlige og private virksomheder. Mange har oplevet, hvordan de ændrede vilkår har ført til omkostningsreduktioner og i mange tilfælde også til afskedigelser. For andre, har forandringerne resulteret i strukturændringer og nye samarbejdsformer eksempelvis i form af strategiske alliancer, opkøb og fusioner. Endelig har en række virksomheder valgt, som et supplement til de mere håndgribelige forandringer at sætte fokus på organisationens normer og kultur. Det er typisk sket under overskrifter som kommercialisering, kundefokus, performancekultur, fleksibilitet og omkostningseffektivitet. Udover forskellene i genstandsfeltet for forandringen, er den forandringsledelse, der er anvendt til at gøre de nye dagsordener til virkelighed også meget forskellig. De tilgange til 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 1

3 Den fjerde isme forandringsledelse der praktiseres har dels deres rod i forskellige traditioner i virksomhederne, men de hviler også på nogle teoretiske modeller, der på flere områder er meget forskellige og i direkte opposition til hinanden. Ledelsesteorien og praksis indenfor forandringsledelse har rod i en af tre skoler eller ismer. I denne artikel beskrives de tre ismer, deres muligheder og begrænsninger. Der vil også blive introduceret en fjerde isme, der forsøger at favne det bedste fra de tre verdener, for at give et nyt og mere sammenhængende bud på, hvordan succesraten for forandring kan løftes fra de sørgelige 25 % 30 % flere undersøgelser har dokumenteret som den aktuelle succesrate Den først isme: Rationalisme Rationalismen har sit udspring i det billede af organisationen som en målsøgende maskine, der var fundamentet for ledelsesteorierne fra starten af århundredet og frem til slutningen af 50 erne, hvor maskinmetaforen nåede sit klimaks 2. Når denne isme tager afsæt i ordet rationel, er det for at understrege den betydning, der tillægges det at arbejde i den objektive/rationelle verden. Ledelsesbeslutninger tager indenfor rationalismen udgangspunkt i organisationens eksplicitte mål, hvorefter der samles data, og vælges den løsning blandt kendte veldokumenterede løsninger, der er mest effektiv i forhold til problemet 3. Ledelsesopgaven Ledelsesopgaven er indenfor rationalismen, at organisere arbejdet således at maskinen fungerer så effektivt som overhovedet muligt. Til at gøre dette har ledelsen nogle strukturelle og administrative virkemidler. Det er midler som: 1. Organisationsstruktur, der definerer de enkelte enheders formål, referencer og autoritet, 2. Stillingsbeskrivelser, der 1) Black & Gregersen: It Starts With One, side 2 (Wharton School Publishing 2008) 2) Dette afsnit bigger på David Jafee Organization Theory Tension and Change (McGraw-Hill 2001) 3) Metoden til problemløsning, der er et helt centralt element i rationalismen, tager afsæt i en tro på, at der indenfor den organisatoriske verden kan etableres en til en sammenhænge mellem problemer, årsager og løsninger. Den centrale rolle den rationelle model for problemløsning tildeles indenfor denne isme har gjort, at rationalismen også omtales som den lineære tilgang til ledelse. 2 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010

4 Den fjerde isme knytter opgaver og autoritet til stillinger ikke til personer, 3. Procesbeskrivelser, der beskriver den bedste måde at udføre arbejdet på, 4. Eksplicitte performancekriterier, der gør målene tydelige for den enkelte, 5. Rekrutteringsprocedurer der sikrer de rigtige kvalifikationer, 6. Kontrol, sanktioner og belønning, der sikrer at struktur, regler og procedurer efterleves. Rationalisterne anerkender, at der findes irrationalitet i organisationen. Det irrationelle skal reduceres mest muligt, da det kan stå i vejen for det optimum, der er skabt gennem den eksisterende orden (strukturer, systemer og procedurer). Synet på irrationalitet kommer blandt andet til udtryk i rationalismens tilgang til kultur. Indenfor rationalismen, er kultur og kulturledelse ikke særligt udbredte fænomener. I stedet anvender man begrebet normer, til at beskrive den irrationalitet, der findes i organisationen og bruger betegnelsen normativ styring for den ledelsesdisciplin, der bringer irrationaliteten under kontrol. Midlerne til at styre normerne er klassisk bureaukratisk styring (regler, kontrol og belønning/sanktioner). Top-down Forandring blev af de tidlige rationalister, opfattet som noget forstyrrende, der (desværre) indtraf fra tid til anden og ødelagde den eksisterende orden. Forandring skal derfor gennemføres så hurtigt som muligt for at genskabe stabilitet og effektivitet. Og det sker bedst gennem en top-down tilgang, hvor organisationens struktur, processer og systemer bliver optimeret i forhold til de nye betingelser. Forandringsledelse blev indenfor rationalismen derfor ikke set som en vigtig ledelsesdisciplin mere som en anledning til at anvende de ledelsesdiscipliner, der er knyttet til den normale ledelsesmæssige optimering. Rationalisterne syn på forandring ændres imidlertid gennem tresserne i takt med, at organisationernes omgivelser blev oplevet som mere ustabile. Et mere forandringscentreret syn på organisation og ledelse tog derfor gradvist over og udkonkurrerede de mere stabilitetscentrerede synspunkter. I den forandringscentrerede del af rationalismen, er svaret på omgivelsernes turbulens mindre hierarkiske organisationsformer som eksempelvis netværksstrukturer, der ansås som mere effektive til at absorbere forandringer i omgivelserne 4. En anden tendens indenfor den senere rationalisme var udviklingen af en ny tilgang til forandringsledelse under 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 3

5 Den fjerde isme overskriften planlagt forandring. Bag denne overskrift gemmer der sig en ide om, at forandring skal planlægges og gennemføres af en forandringsagent (oftest den øverste ledelse eller en ekstern konsulent). Forandringsagentens opgave er at sikre, at der gennemføres de nødvendige forandringer. Det vil sige, at organisationen tilpasser sig de ændringer i omgivelserne, der er udenfor organisationens kontrol. Lewins model Den teoretiker der bidrog mest til udviklingen af rationalismens syn på planlagt forandring var Kurt Lewin. Udgangspunktet for Lewin var, at forandring opstår, når der sker en forstyrrelse i det spændingsfelt, der sikrer organisatorisk stabilitet. Når de kræfter, der presser på for forandring er stærkere end de kræfter, der søger at fastholde den eksisterende tilstand, er de forudsætninger tilstede, der kan sikre, at der sker en reel forandring. I forandringsprocessen er forandringsagentens første opgave derfor at sikre, at forandring kan ske, ved først at forskyde (optø) den eksisterende ligevægt (orden). Den næste opgave er, at tage initiativer der kan sikre, at forandringen sker for til sidst at gennemføre aktiviteter, der kan sikre genfrysning omkring en ny ligevægt (orden). 4) Denne erkendelse af begrænsningerne ved rationalismens traditionelle bureaukratiske styringsform, når omgivelserne forandrer sig, har ikke haft den store indflydelse på de ledelsesinterventioner, der er set gennem de seneste år. Her har de virksomheder, hvor ledelseskulturen tager udgangspunkt i rationalismen langt overvejende reageret med de traditionelle bureaukratiske virkemidler (struktur, systemer og processer) gennemført som en top-down proces. 4 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010

6 Den fjerde isme Optø Forandre Fastfryse I den første fase befinder organisationen sig i en tilstand, hvor der er to kræfter i spil: De kræfter der ønsker at forandre og de kræfter, der skaber modstand mod forandring. Forandringsagentens opgave er først at analysere og forstå de to kræfter. Hvorfor ønskes der forandring? Hvorfor er der modstand? Ifølge Lewin fejler mange forandringer, fordi man forsøger at skabe forandring ved at styrke de kræfter, der ønsker forandring ved at øge presset. En sådan strategi vil fejle, da tryk avler modtryk. I stedet skal man forsøge at forstå de kræfter, der er imod forandring og sagligt overbevise dem om, hvorfor forandring er nødvendig. Her kan forandringsagenten blandt andet udnytte og forstærke den stress og utilfredshed, der altid findes ved det bestående. Når organisationen er optøet, skal den egentlige forandring gennemføres ved at introducere en ny retning i det nu ustabile system. Forandringen understøttes af uddannelse, nye rapporteringssystemer, nye arbejdsprocesser, ændrede belønningssystemer og nye ledelsesformer. Initiativerne pågår indtil forandringen er stabiliseret, ved at der er indtruffet en ny balance mellem de drivende og de stabiliserende kræfter. Forandringsagentens opgave i den sidste fase er at sikre, at de nye adfærdsmønstre bliver institutionaliserede. Ifølge Lewin er dette eksempelvis opnået, når ændringerne er indlejret i rekrutteringsprocessen, således at der rekrutteres nye medarbejdere, der trives med de nye processer, systemer og ledelsesformer. Figur 1. Lewins tretrinsproces til planlagt forandring 5 Det er værd at bemærke, at Lewins model, i modsætning til flere af de andre modeller for forandringsledelse, er empirisk funderet 6. Lewin udviklede tretrinsmodellen under anden verdenskrig, hvor han af den amerikanske regering blev bedt om at undersøge, hvorfor det ikke lykkedes for regeringen, på trods af en omfattende reklamekampagne, at overbevise de amerikanske husmødre om, at sætte retter af fåre- og andre indvolde på menuen, så det gode kød, kunne konserveres og sendes til soldaterne ved fronten. Lewins undersøgelse dokumenterede, at årsagerne til husmødrenes modstand dels var, at de savnede kompetencer. Amerikan- 5) Mary Jo Hatch: Organization Theory, side (Oxford University Press 1997) 6) Stephen R. Covey: Principle-Centered Leadership (Simon & Schulster 1999) 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 5

7 Den fjerde isme ske husmødrene havde aldrig lært at lave mad af indvolde. Samtidig var det en udbredt holdning blandt husmødrene, at retter af indvolde var andenrangs sammenlignet med gode bøffer (det nye stred mod deres professionelle værdier og holdninger). Lewin anbefalede derfor regeringen, at reklamere mindre for den ønskede løsning og i stedet satse på oplysning om de ernæringsmæssige fordele ved at servere retter baseret på indvolde samt at uddanne husmødrene i tilberedning af velsmagende retter baseret på de nye råvarer. I Lewins terminologi skulle strategien skifte fra at øge presset (du svigter dit land, når du laver bøffer!), til at reducere de hæmmende faktorer. Selvom Lewins model for forandringsledelse er mere en 50 år gammel, kan den lineære og endimensionelle forandringsstrategi (en forandring af gangen) som modellen hviler på, stadig ses som udgangspunktet for meget organisationsteori. Eksempelvis ses modellens tre faser meget tydeligt som klangbund for Kotters ottetrinsmodel (modellen bliver gennemgået i næste afsnit). I organisationspraksis er modellerne for planlagt forandring også den dag i dag meget populære. Megen ledelsespraksis tager sit afsæt i rationalismens tanker om forandringsagenten som den vigtigste aktør, der via en top-down strategi, med struktur, kultur og systemer som de primære indsatsområder, genskaber orden. Nedenstående praksiseksempel, der har sin rod i en forandringssituation, i den danske del af en større international virksomhed, hvor jeg arbejdede med lederudvikling for nogle nyudnævnte ledere, illustrerer hvordan rationalismen stadig lever i bedste velgående i ledelsespraksis. Praksiseksempel 1 7 Pharma Ltd. er en stærkt ekspanderende international virksomhed indenfor den farmaceutiske industri, der har basis i Luton lidt nord for London. Den danske del af virksomheden blev etableret i 1934 og var familieejet, indtil den blev købt af Pharma Ltd. i Efter opkøbet kørte den danske del af virksomheden videre nogenlunde uforandret gennem flere år. I slutningen af 2008, begyndte der imidlertid at løbe rygter om en nært forestående forandring. 7) Af hensyn til virksomhedens anonymitet, er beskrivelsen af konteksten ændret 6 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010

8 Den fjerde isme Medarbejderne havde læst i pressen, at den internationale finanskrise var kommet på et meget uheldigt tidspunkt. Pharma havde i årene op til krisen gennemført et stort opkøb af en tysk farmaceutisk virksomhed. Samtidig havde man investeret voldsomt i R&D parallelt med at man tilbagekøbte rettighederne til egne produkter i USA og opbyggede egne salgsorganisationer i Rusland, Kina og Mexico. Konsekvensen af den ekspansive trebenede strategi var, at virksomheden havde oparbejdet en betydelig gæld og en stor rentebyrde. Samtidig oplevede virksomheden et voldsomt prispres og faldende markedsandele ikke mindst på grund af hård konkurrence på de vigtige asiatiske markeder. I januar 2009 blev medarbejderne kaldt til møde i kantinen under overskriften: Ny strategi. Ingen vidste, hvad der var i vente, men rygterne var mange. På mødet informerede den engelske koncernchef om, at direktionen gennem det seneste halve år ud fra omfattende analyser, havde formuleret en ny strategi under overskriften: Lønsom organisk vækst et nyt tankesæt. Strategien indeholdt blandt andet en ny funktionsopdelt global struktur, hvor de danske afdelinger fremover skulle referere til de engelske funktionsdirektører. Herudover indeholdt strategien også et nyt uddannelsesprogram under overskriften vi går efter guldet og et nyt præstationsbaseret lønsystem. Endelig var der også udviklet en ny produktionsstrategi, hvor enheden i Danmark fremover, som det blev formuleret på informationsmødet, skulle gå fra at optimere og producere solen sort, til at være forsøgs- og opskaleringsenhed for nye produkter. Den efterfølgende volumen produktion skulle flyttes til Kina og Korea. Konsekvensen af den nye strategi var blandt andet, at alle enheder skulle reducere antallet af medarbejdere. I Danmark skulle der således reduceres med 25 % svarende til 50 stillinger. Opsigelserne ville falde inden udgangen af februar. Direktionen beklagede, at det var nødvendigt at foretage så dramatiske ændringer. Som koncernchefen udtrykte det: Vi havde alle helst fortsat af den vej, vi havde valgt. De ændrede forretningsbetingelser, som en følge af finanskrisen, havde imidlertid gjort strategien nødvendig. Der blev også argumenteret for, at strategien ville tage hånd om en række af de tværorganisatoriske koordineringsproblemer, som mange medarbejdere tidligere havde oplevet, samt at den nye struktur ville skabe kortere afstand til koncernledelsen og til kollegerne rundt om i verdenen. Efter præsentationen spurgte tillidsmanden, om den nye strategi var et udtryk for et ønske om at få mere beslutningskraft i koncern- 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 7

9 Den fjerde isme ledelsen i Luton. Hertil svarede koncernchefen, at strategien var udviklet, ud fra en objektiv forretningsmæssig kalkule. Seks måneder senere, var afskedigelserne effektueret, strukturændringerne gennemført, det nye produktions setup etableret og alle medarbejdere havde været på et to dages kursus i det nye mindset. Sidst på året kunne medarbejderne i personalebladet læse et interview med koncernchefen der fortalte, at strategien nu var fuldt implementeret og de ønskede besparelser realiseret. Selvom rationalismen gennem flere årtier har været erklæret stendød i ledelsesteorien, er jeg overbevist om, at mange har oplevet forandringer, også for ganske nylig, der som praksiseksempel 1 hviler på rationalismens tilgang til forandringsledelse: 1. Forandring er et forstyrrende element et til tider nødvendigt respons på forandringer i omverdenen. Forandringens rolle er at genskabe orden 2. Forandringen planlægges af en stærk forandringsagent og implementeres Top-down 3. De primære midler til at skabe forandring er integrerede aktioner indenfor struktur, systemer, processer og uddannelse 4. En instrumentel tilgang til kultur (vi kan installere en ny kultur) 5. Topledelsens patent på at definerer sandheden (rigets tilstand, det der skal ændres og hvornår forandringen er en succes) Når jeg oplever forandringer, der tager afsæt i rationalismen, dukker billedet af en amerikansk husmor i 40 ernes USA, der står i køkkenet med opskriften foran sig og laver retter af indvolde altid op for mit indre blik. Det giver tryghed at vide, at der er empiri og rationalitet bag det, der sker. 3. Den anden isme: Funktionalismen Systemteori Sidst i tresserne så en ny isme dagens lys under overskriften funktionalisme. Denne nye isme, der har sin rod i systemteorien, tager udgangspunkt i en opfattelse af organisationen som en levende organisme, der må varetage fire vigtige 8 Strategi & Ledelse 2/Juni 2010

10 Den fjerde isme funktioner for at overleve: At sikre sig adgang til de nødvendige ressourcer fra omgivelserne (tilpasning), at formulere og forfølge mål, at koordinere aktiviteterne (integration) samt at fastholde og tilpasse mindsettet gennem kulturen. Til at fastholde, udvikle og koordinere de fire livsvigtige funktioner udviklede funktionalisterne en ny ledelsesdisciplin: Strategisk ledelse, der beskrives som en proces, bestående af to skarpt adskilte trin: Formulering af strategien og implementering af strategien (forandringsledelse). Indenfor funktionalismen findes der to skoler, der på flere punkter har en noget forskellige tilgange til strategi og forandringsledelse. De to skoler og deres syn på strategi og forandringsledelse vil blive introduceret i de næste afsnit. Den rationelle tilgang til strategisk ledelse Ralph D. Stacey 8 beskriver den klassiske rationelle tilgang til strategiske ledelse som en proces, der består af følgende trin: For at kunne vælge en strategi må man dels gøre sig nogle antagelser om fremtiden og dels rette øjnene indad for at finde de interne styrker og svagheder (SWOT-analysen) Dernæst besluttes målene, hvorefter man beskriver de handlinger, der skal lede organisationen frem mod målene og de milesten, der skal passeres på vejen Efterfølgende testes planen for dens acceptabilitet: Kan den generere de ønskede økonomiske resultater? Hvordan vil interne og eksterne magtgrupper (herunder konkurrenterne) reagere på strategien? Matcher strategien kulturen eller skal kulturen ændres? Endelig testes strategien for, hvordan den passer til situationen: Produktporteføljen (livscyklussen), finansielle ressourcer og cash flow samt de menneskelige ressourcer (kompetencer). Resultatet af processen er en skriftlig plan for fremtiden, hvis succes kræver effektiv implementering en ledelsesdi- 8) Ralph D. Stacey: Strategic Management & Organizational Dynamics, kapitel 5 og 6. 2/Juni 2010 Strategi & Ledelse 9

11 Den fjerde isme sciplin der sidst i firserne og først i halvfemserne var genstand for megen opmærksomhed. Kotters model I 1995 skrev John P. Kotter sin banebrydende bog Leading Change. Bogen er den mest citerede bog om forandringsledelse, ligesom bogen den dag i dag er den mest anvendte litteratur på lederkurser og på flere videregående uddannelser. I bogen beskriver Kotter ud fra egne erfaringer i mere end 100 virksomheder de otte klassiske fejl, der ofte begås, når der er forandring på dagsordenen. Ud fra de otte klassiske fejl præsenterer han de otte trin, der skal gennemføres i tur og orden for at få succes med forandring. Dette er et uddrag af artiklen som er bragt i Ledelseshåndbogen. Prøv en gratis Ledelseshåndbog online Bestil på boss.blh.dk, send en til eller ring på telefon Strategi & Ledelse 2/Juni 2010

Strategi & Ledelse. Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Strategi & Ledelse. Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Effektivisering Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Praktisk Ledelse Artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Human Resource Management

Human Resource Management Human Resource Management Uddrag af artikel trykt i Human Resource Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Controlleren. Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Controlleren. Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Artikel trykt i It-sikkerhed. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i It-sikkerhed. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-sikkerhed Artikel trykt i It-sikkerhed. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

It-chefernes dagsorden 2007

It-chefernes dagsorden 2007 Marts 2007 - nr. 1 It-chefernes dagsorden 2007 Baggrund: Resume: Hvert år i begyndelsen af året, gennemfører DANSK IT en undersøgelse af, hvad der står på it-chefernes dagsorden for det kommende år. Således

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Nyhedsbrev oktober 2013

Nyhedsbrev oktober 2013 Nyhedsbrev oktober 2013 Virksomheder forbereder sig til fremtiden I Hedegaard Management har vi fuld damp under kedlerne, og vi har den glæde, at stadigt flere virksomheder henvender sig til os, når der

Læs mere

Teorierne om forandringsledelse, handler om, hvordan man bedst får medarbejderne med i forandringsprocesserne uanset hvad forandringen handler om.

Teorierne om forandringsledelse, handler om, hvordan man bedst får medarbejderne med i forandringsprocesserne uanset hvad forandringen handler om. Forandringsledelse - en vigtig ledelsesdisciplin i en turbulent verden Af Klaus Guldbrandsen, direktør K&K Lederudvikling A/S I organisationsteorien og i ledelsespraksis har forandringsledelse gennem de

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

Din virksomhed. Microsoft Dynamics NAV 2009 - med dine medarbejdere i hovedrollerne

Din virksomhed. Microsoft Dynamics NAV 2009 - med dine medarbejdere i hovedrollerne Din virksomhed Microsoft Dynamics NAV 2009 - med dine medarbejdere i hovedrollerne Lars Forsendelse og modtagelse Lars holder styr på forsendelser og modtagelser af varer. Han er også team leder for for

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Bolette Christensen. Væksthus Hovedstadsregionen. 17. apr. 09. Forandringsledelse i vækstvirksomheder. Direktør Bolette Christensen DI

Bolette Christensen. Væksthus Hovedstadsregionen. 17. apr. 09. Forandringsledelse i vækstvirksomheder. Direktør Bolette Christensen DI Forandringsledelse i vækstvirksomheder Direktør Bolette DI Organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver- og erhvervsorganisation, der repræsenterer 11.000 virksomheder. DI arbejder for at

Læs mere

www.blh.dk/okonomi Mød Per Nikolaj Bukh og hans netværk i 2007 Ny inspiration og viden fra Per Nikolaj Bukh Prøv gratis i dag!

www.blh.dk/okonomi Mød Per Nikolaj Bukh og hans netværk i 2007 Ny inspiration og viden fra Per Nikolaj Bukh Prøv gratis i dag! Mød Per Nikolaj Bukh og hans netværk i 2007 Børsen Ledelseshåndbøger Med Børsen Ledelseshåndbøger får du den mest aktuelle viden, sparring og frem for alt inspiration til alle de udfordringer, der præger

Læs mere

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Teknologianvendelse - En overset ledelsesopgave Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Udviklingen i retning af smarte, selvbetjente it-løsninger accelererer overalt i frontlinien, hvor borgere

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Forretningsorienteret it-governance

Forretningsorienteret it-governance Forretningsorienteret it-governance Midlet til forretningsorienteret it-anvendelse af chefkonsulent Bo Lind, BLI@a-2.dk og chefkonsulent Steen Bruno Hansen, STBH@a-2.dk, A-2 A/S Der hviler i dag et meget

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Strategisk Kommunikation Ledertræf 2013

Strategisk Kommunikation Ledertræf 2013 Strategisk Kommunikation Ledertræf 2013 Strategi adskiller sig fra taktik. Taktik handler om, hvordan man gennemfører noget, mens strategi handler om, hvordan de forskellige aktiviteter er forbundet med

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj en intern social medieplatform i DSB S-tog til at involvere samtlige medarbejdere i øget kundefokus

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen

Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen Du er den heldige oplægsholder på Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen. Læs alle slides grundigt igennem, og ligeså dette papir. Du

Læs mere

www.robotool.com Food og Pharma Robotbaserede løsninger til Food og Pharma industrien

www.robotool.com Food og Pharma Robotbaserede løsninger til Food og Pharma industrien www.robotool.com Food og Pharma Robotbaserede løsninger til Food og Pharma industrien ROBOTOOL // velkommen til robotool Velkommen til Robotool RoboTool har siden 1997 beskæftiget sig med udvikling og

Læs mere

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller.

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller. Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Særtryk FORANDRINGSLEDELSE Af cand phil Kirstine Andersen Forandringsledelse handler om at tilrettelægge

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres

Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere