STRATEGISK SELVLEDELSE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "STRATEGISK SELVLEDELSE"

Transkript

1 STRATEGISK SELVLEDELSE baggrund potentiale udfordringer SIGGI BRANDT KRISTOFFERSEN Afhandling, Master of Public Governance Maj 2012 Vejleder: Anders Raastrup Kristensen Anslag:

2 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING. ELEMENTER I STRATEGISK OVERSÆTTELSE Afhandlingens struktur, begreber og centrale problem KAPITEL 1. FRA SAMFUNDSMÆSSIG TIL INDIVIDUEL KOMPLEKSITET OFFENTLIGE VÆRDIER, TRE HOVEDHENSYN FLERE VEJE TIL ORGANISATORISK KAPACITET 11 Arven fra Weber 12 Første korrektiv: decentral autonomi 13 Andet korrektiv: netværksorganisationen 14 Den komplekse organisation STYRINGSMÆSSIG OVERDETERMINERING 17 Desperate governance: når overdeterminering skaber vakuum STRATEGISK SELVLEDELSE 19 Line of sight: internaliseringen af organisationens strategi 19 Frihed som individuelt potentiale og kollegial medledelse 20 Selvledelse: identitetsskabelse og eksistentiel magtudøvelse 21 KAPITEL 2. STRATEGISK LEDELSE I ØKONOMIFORVALTNINGEN BETYDNINGEN AF DEN VISIONÆRE FORTÆLLING ØKONOMIFORVALTNINGENS VISIONÆRE FORTÆLLING Stregen: fagligt fokus (2005) 27 Strategikortet: strategiske mål, interessenter, organisering, styring etc. (2006) 27 Ligningen: forvaltningens rolle (2006) 28 Blomsten: styringsfilosofi (2006) 28 Effekten: forvaltningens rolle (2007) 29 Visionen: visionær fortælling, strategiske mål og faglige mål (2009) 29 Københavnerfortællingen: visionær fortælling (2010) DEN SAMFUNDSMÆSSIGE RAMME FOR STRATEGIEN 31 KAPITEL 3. METODE KAPITEL 4. STRATEGISK SELVLEDELSE I PRAKSIS FORVALTNINGENS STRATEGISKE MÅL BUREAUKRATI, AUTONOMI, NETVÆRK OG FUNKTIONEL DIFFERENTIERING STRATEGISKE STYRINGSINSTRUMENTER DEN VISIONÆRE FORTÆLLING: ET SAMMENSAT PUBLIKUM STRATEGISK SELVLEDELSE: REFLEKSIV, EKSISTENTIEL OG INDIVIDUEL 42 KONKLUSION. KONSEKVENSER FOR STRATEGISK LEDELSE REFERENCER BILAG 1. STRATEGISK SELVLEDELSE: 16 HYPOTESER BILAG 2. ØKONOMIFORVALTNINGENS STRATEGIDOKUMENTER BILAG 8. ØKONOMIFORVALTNINGENS STRATEGISKE MÅL STRATEGIC SELV-MANAGEMENT. BACKGROUND, POTENTIAL, CHALLENGES

3 INDLEDNING. ELEMENTER I STRATEGISK OVERSÆTTELSE Da Novo Nordisk i starten af 1990 erne som en af de første og største danske virksomheder begyndte at opgøre sit regnskab som tre selvvurderede bundlinjer økonomisk formåen, socialt ansvar og miljømæssig påvirkning så formaliserede og tydeliggjorde det en allerede eksisterende kompleksitet i de strategiske vilkår, en moderne organisation er underlagt. Introduktionen af den tredobbelte bundlinje var for Novo blot kulminationen på 1980 ernes diskussion af bæredygtighed og af behovet for et mere langsigtet syn på såvel samfundets som den enkelte virksomheds overlevelse. Virksomheden havde allerede tidligere måttet erkende, at ikke blot kvaliteten og markedsføringen af deres produkter, men også deres sociale og miljømæssige ansvar kunne have ganske voldsom betydning for den økonomiske bundlinje (Bang et al., 2010: 137). Risikoen ved at fokusere blindt på ét overordnet mål (f.eks. økonomisk afkast) førte til en erkendelse af behovet for at formalisere en strategisk kompleksitet og give den et konkret organisatorisk udtryk. Værdimæssig flertydighed Den offentlige organisation, som er omdrejningspunktet i denne afhandling, eksisterer i en lignende strategisk kompleksitet, hvor det ikke er entydigt, hvad det overordnede strategiske mål er. Skal organisationens mission centreres omkring varetagelsen af en faglig myndighed, serviceringen af borgerne, understøttelsen af politikerne, effektiv opgavevaretagelse, at fremme samfundsmæssige værdier eller noget helt andet? En central præmis i det følgende er, at heller ikke den offentlige topledelse kan afskærme sin organisation tilstrækkeligt til, at det er muligt at fokusere på blot ét af disse hensyn. Den værdimæssige flertydighed har afgørende konsekvenser for den måde, hvorpå der konkret i organisationen kan udøves strategisk ledelse. Hvis ikke der er tale om en raison, men om raisons d être, så må strategien og organiseringen virke til ikke at reducere, men at fastholde denne kompleksitet i organisationen og aktivt modarbejde en strømlining mod blot ét formål. Den organisatoriske åbenhed over for flere samtidige og væsensforskellige strategiske mål kan i dette perspektiv ses både som et kriterium for langsigtet overlevelse og som et forhold, der pålægger organisationen en høj grad af kompleksitet. Åbenheden betyder også, at den overordnede samfundsudvikling direkte kan have betydning for balanceringen af konkrete mål. Vilkårene for, hvor den offentlige organisation henter sin legitimitet, kan således ændre sig over tid. Organisatorisk flertydighed Hvis den offentlige topledelse må opbygge organisationen til at understøtte en flerhed af strategiske mål, så får det videre betydning for, hvad der er den optimale organise- 3

4 ring af arbejdet. I det følgende kapitel redegøres for, hvordan bureaukratiet som organisationsform blev opbygget med bestemte strategiske mål for øje, som mest effektivt indfries i en hierarkisk organisering. Den senere fremvækst af teorier om bl.a. netværksorganisering kan ses som en følge af, at den offentlige sektor i mellemtiden har fået nye strategiske opgaver, som ikke hensigtsmæssigt løses i det klassiske hierarki. Samtidigheden af forskelligartede strategiske mål åbner dermed for en sameksistens af og potentiel konflikt mellem flere organiseringsformer og styringslogikker i den samme organisation. Styringsmæssig flertydighed Ingen strategiske mål i organisationen nås, hvis ikke de finder en adækvat oversættelse hos de medarbejdere, hvis adfærd i sidste ende er afgørende for organisationens målopfyldelse. De værdimæssige og organisatoriske flertydigheder er således primært rammesættende for afhandlingens hovedtema: medarbejderens oversættelse af strategi og balancering af strategiske og organisatoriske styringsinstrumenter. Et centralt spørgsmål er, hvordan den enkelte medarbejder agerer i flerheden af strategiske mål. Det er forventningen, at den strategiske ambivalens kan genfindes som en indre afbalancering hos individet, der ikke gives instrumenter til at reducere den strategiske kompleksitet på et operationelt niveau. Denne kompleksitet samles nedenfor under begrebet styringsmæssig overdetermination, som beskriver det forhold, at en konkret beslutningssituation kan aktivere flere handlingsanvisninger, end det reelt er muligt at tage højde for. Dertil kan der potentielt være konflikt mellem grupper af medarbejdere, der forfølger indbyrdes modstridende mål. Strategisk ledelse, selvledelse og kollegial medledelse Ikke blot kan strategisk ambivalens skabe konfliktende styringsinstrumenter, som medarbejderen selv må agere i forhold til, men de skal samtidig indgå i konkurrence med kollegial medledelse og medarbejderens selvledelse. Topledelsens forsøg på at styre individuel adfærd i en strategisk retning kan således ikke blot konflikte med sig selv, men ligeledes med individets egne og dets kollegers værdier og forestillinger om målet med arbejdet. En del af disse forestillinger er eksterne for den konkrete organisation således at forstå, at både personlige og fagprofessionelle værdier, som ikke har en direkte kobling til de konkrete strategiske mål, kan have en normerende effekt på organisationen. I denne styringsmæssige overdetermination kan medarbejderen forfølge forskellige håndteringsstrategier; mens karakteren af disse i det følgende er et empirisk spørgsmål, så vil fokus i afhandlingen særligt være på én af disse, som gives betegnelsen strategisk selvledelse. Den beskrevne overdeterminering og kompleksitet kan lidt kontraintuitivt åbne for et strategisk og styringsmæssigt vakuum, som gør det muligt at søge strategi- 4

5 ske mål, der ikke primært har sit udspring i organisationens overordnede strategi. At medarbejderen således forholder sig refleksivt ikke blot til sin egen ledelse, men også til organisationens strategi, har oplagt både et indbygget potentiale og udfordringer for organisationen. Case: Københavns Kommunes økonomiforvaltning Som empirisk grundlag anvendes interviews med den administrerende direktør og medarbejdere fra Økonomiforvaltningen i Københavns Kommune samt en række af forvaltningens strategidokumenter. De ca. 250 medarbejdere i centralforvaltningen har som hovedansvar at sikre kvaliteten af kommunens budget- og regnskabsproces samt fysiske planlægning, men skal samtidig også assistere Overborgmesteren, Økonomiudvalget og Borgerrepræsentationen med at tilvejebringe et tilstrækkeligt grundlag for politiske beslutninger samt sikre implementeringen af disse. Afhandlingens struktur, begreber og centrale problem Sammenhængen mellem en flertydighed i samfundsmæssige værdier, organiseringsformer og styringsinstrumenter samt individets navigering i den kompleksitet, der følger, udgør afhandlingens primære struktur. Dette er illustreret i nedenstående figur 1, som samtidig præsenterer en række af de anvendte hovedbegreber. FIGUR 1. AFHANDLINGENS STRUKTUR OG CENTRALE BEGREBER Den teoretiske del af afhandlingen indledes i det følgende kapitel med en diskussion af de samfundsmæssige værdier, en offentlig organisation navigerer i. Balancen mellem disse 5

6 konkretiseres i organisationens mission, raison(s) d être eller strategiske mål, som alle beskriver overvejelser omkring, hvad organisationen er sat i verden for at fremme. Figuren illustrerer, at missionen ikke blot oversætter det værdimæssige mulighedsrum til et organisatorisk udtryk, men ligeledes kan tænkes som et filter for, hvilke samfundsmæssige værdier medarbejderne orienterer sig i forhold til i deres interaktion med den organisatoriske omverden. Missionen har direkte betydning for den mest hensigtsmæssige organisering og derigennem de styringsinstrumenter, der blandt andet har til formål at fremme organisationens strategiske mål. Kapitlet afsluttes med en diskussion af konsekvenserne for medarbejderadfærd med det udgangspunkt, at de mange og konfliktende styringsinstrumenter skaber en overdeterminering af adfærd. Dette efterlader medarbejderen i en modsætningsfuld virkelighed, der åbner for den refleksive selvkonstruktion af strategisk ledelse, der i denne sammenhæng gives overskriften strategisk selvledelse. De værdimæssige, organisatoriske og styringsmæssige flertydigheder skal finde en entydighed, når medarbejderen i en konkret situation skal foretage en afbalancering til en beslutning, der fremmer organisationens strategiske interesse. Kapitel 2 indledes derfor med en diskussion af den visionære fortælling som topledelsens mulighed for at skabe kulturbærende strategisk ledelse. Tanken er, at fortællingen om, hvor organisationen skal bevæge sig hen, på samme tid kan bevare nødvendig strategisk kompleksitet og samtidig hjælpe medarbejderen til at navigere i denne flertydighed. Kapitlet introducerer videre den empiriske case og tager konkret formulerede strategier herfra som afsæt for en diskussion af den visionære fortællings rolle i organisationen. Som introduktion til de afsluttende kapitlers mere indgående anvendelse af empiri fra casen indeholder kapitel 3 metodiske overvejelser omkring dataindsamling, rækkevidden af den empiriske efterprøvning og konklusionernes validitet. I kapitel 4 anvendes casen til at pege på medarbejdernes forståelse af organisationens mission, den strategiske fortælling og indbyggede dilemmaer i disse. Videre tegnes de håndteringsstrategier, forskellige medarbejdere griber til under styringsmæssig og/eller strategisk usikkerhed. I afhandlingens sidste kapitel fremsættes afslutningsvis en række tentative empiriske, teoretiske og ledelsesmæssige anbefalinger på baggrund af de gennemførte analyser. Individets strategiske navigering afslutter dermed den logiske struktur i afhandlingen, der går fra en værdimæssig flertydighed på samfundsniveau over en strategisk og organisatorisk flertydighed, og som endelig resulterer i en vanskelig indre værdimæssig balancegang i organisationen og hos individet selv. Det er i afhandlingen valgt at sætte særligt fokus på to forhold i ovenstående teoretiske figur, nemlig hhv. den visionære 6

7 fortællings betydning og medarbejdernes håndteringsstrategier. Den centrale problemstilling er således: Hvilken betydning har organisationens visionære fortælling for medarbejdernes oversættelse af strategi til egen organisatoriske rolle? Hvilke individuelle håndteringsstrategier afføder den? Der forventes ikke en simpelt lineær sammenhæng mellem organisationens visionære fortælling og medarbejdernes adfærd samt selvforståelse, men i stedet at effekterne skal forstås i et samspil med de strategisk-organisatoriske rammer, der tegnes i afhandlingens første del. Det er værd at bemærke, at mellemlederen ikke er nævnt i ovenstående. Selvom ledelsesopgaven i det valgte perspektiv vil bære en afgørende kommunikativ og terapeutisk funktion i at tydeliggøre dilemmaer og hjælpe medarbejderen med at leve med dem dvs. på samme tid både reducere og fastholde kompleksitet så er mellemlederen basalt set underlagt samme strategiske og styringsmæssige flertydighed som medarbejderen. Derfor er fokus lagt hhv. på topledelsens oversættelse af strategiske mål til organisatoriske styringsprincipper og på medarbejderens oversættelse af disse til selvforståelse, selvledelse og adfærd. 7

8 KAPITEL 1. FRA SAMFUNDSMÆSSIG TIL INDIVIDUEL KOMPLEKSITET Som det fremgik af figur 1, er strukturen for det teoretisk argument basalt set af topdown karakter. Derfor er den primære interesse topledelsens oversættelse af samfundsmæssige værdier nedadtil og betydningen af denne øvelse for medarbejdernes forståelse af egen rolle. Medarbejderens selvledelse opfattes dermed ikke som et forsøg på at overtage den strategiske ledelsesopgave, men om udfyldelsen af et vakuum, der i princippet kunne have været udfyldt oppefra. Logikken i argumentet angiver også strukturen i dette kapitel, som skiftevis åbner diskussionerne omkring flertydighederne på samfundsniveau, i det organisatoriske design, blandt de afledte styringsinstrumenter og endelig i vilkårene for medarbejderens selvledelse. Igennem kapitlet kondenseres de teoretiske diskussioner til i alt 16 hypoteser (gengivet i bilag 1), som er styrende for den gennemførte empiriske undersøgelse. Som der redegøres for i kapitel 3, er der ikke tale om hypoteser, som senere underkastes egentlige forsøg på falsifikation, men i højere grad om inspiration til empiriske perspektiver OFFENTLIGE VÆRDIER, TRE HOVEDHENSYN Den indledende fortælling om Novos tredobbelte bundlinje tjente som formål at understrege, at ledelsen af en privat virksomhed ikke kan ske uafhængigt af de forventninger, omverdenen har til dens adfærd, da det kan påvirke dens eksistensberettigelse. På den anden side var det også en pointe, at strategiske mål i den private virksomhed må være midler til at sikre langsigtet økonomisk overlevelse. Når den private virksomhed ikke har råd til at negligere sit samfundsmæssige ansvar, så må det også forstås i en konkret økonomisk betydning 1. For den offentlige topleder kan vilkårene for strategisk ledelse sammenlignes med den situation, som hendes private kollega befinder sig i. Der er dog også forskelle i deres grundvilkår: Hvor den private virksomheds ressourcer på lang sigt afhænger af afsætningen af produkter hos kunderne, så modtager den offentlige virksomhed 1 Hvorvidt den private virksomhed i kan agerer uden profitmaksimering som langsigtet endemål, er en selvstændig diskussion, som ikke forfølges yderligere. 8

9 ressourcer gennem kollektive beslutninger 2 (Moore, 2000: 184-5). Som følge heraf kan der være en meget begrænset sammenhæng mellem finansieringen af en offentlig ydelse og den konkrete værdi ved at aftage den. Den begrænsede sammenhæng mellem gruppen, der betaler, og aftagergruppen betyder, at den offentlige organisation må basere sin eksistens på, at flertallet af borgerne som ofte har begrænset konkret kendskab til den ser organisationens mission som samfundsmæssigt relevant og har indtryk af, at organisationen forfølger denne mission effektivt 3 (ibid., 184-6, ). Kravet om en diffus opbakning i befolkningen er af afgørende betydning for den offentlige topledelses strategiske handlerum; den offentlige organisations mission kan således kun ændres i forståelse med den kollektive opdragsgiver. Til gengæld er kriteriet for organisationens overlevelse i mindre grad konkrete resultater, men i stedet kollektivets oplevelse af organisationens succes (ibid., 193-4). Strategisk ledelse i det offentlige kommer derfor også til at handle om en afkodning, diskussion og påvirkning af, hvad der er samfundsmæssigt relevant, og hvilken betydning dette bør have for organisationen og dens mission. Et adækvat svar på befolkningens forventninger får således finansiel betydning for organisationen som Hypotese I: Den offentlige helhed i form af befolkningens accept af et givent ressourceniveau (ibid.). Kriteriet om samfundsmæssig relevans åbner organisations konkrete strategi er ikke kun rettet dermed for betydningen af værdistrømninger i samfundet. mod efficient opgavevaretagelse, men har også til Dels kan generelle værdidiskussioner (tænk f.eks. på 00 ernes noget for noget og hjælp til selvhjælp ) radikalt formål at legitimere organisationens samfundsmæssige ændre organisationens relation til de direkte aftagere, dels har den offentlige topledelse selv mulighed for at påvirke rolle og effektivitet. sine strategiske vilkår gennem selvsamme mekanisme. Den offentlige topleder vil med stor sandsynlighed blive holdt ansvarlig på nogle af de samme parametre som sin private kollega (f.eks. efficiens, pålidelighed og kvalitet), men i tillæg til dette er sikringen af demokratiske værdier, folkelig opbakning og tillid mere snævert koblet til den offentlige virksomhed (Pollitt, 2003: 24; Lundquist, 2001: 18-9, 27). Samlet skriver flerheden af strategiske mål forhandlingen af organisationens mission ind i et politisk felt, som er kendetegnet ved en afbalancering af interesser, som ikke kan forsones og som afklares i en beslutning. [Der er] overskud ikke blot af information, men også af interesser (Thyssen, 2003: 183). Det betyder dog ikke, at 2 Finansieringskilden på offentlige ydelser er i hovedreglen indirekte, dvs. gennem skatteindtægter. Hvor der er fastsat mere direkte ressourcetildelinger (f.eks. delvis brugerbetaling eller taxameterfinansiering), kræver dette en kollektiv beslutning, der kan ændres politisk. 3 Her er det vigtigt at sondre mellem effektivitet og efficiens. Hvor en privat virksomhed ikke kan overleve under fuld konkurrence uden at være efficient, så kan det være tilstrækkeligt for en offentlig organisation at blive opfattet som effektiv, da der ikke er samme direkte kobling mellem resultater og ressourcetildeling (Moore, 2000: 193). 9

10 skiftende værdistrømninger dermed på kort sigt grundlæggende kan ændre formålet med den offentlige sektor. Der eksisterer en funktionel arbejdsdeling mellem samfundssektorer, som er med til at bestemme, hvad der kan blive relevante strategiske overvejelser. En offentlig organisation i et demokratisk samfund må afgrænse sig til at implementere kollektive beslutninger, og det offentlige har en særlig rolle i at understøtte netop demokratiske værdier, ligebehandling, retssikkerhed etc. Udover dette er det dog i høj grad et empirisk spørgsmål, hvilke værdier, mål og opgaver, befolkningen karakteriserer som offentlige. To studier kan illustrere dette. Geoff Mulgan, som var politisk rådgiver for premiereminister Tony Blair, henviser til studier af 2500 års centraladministrationer og konkluderer, at den offentlige sektor kun kan hente den nødvendige legitimitet i befolkningen, hvis den vurderes at være i stand til at producere et tilstrækkeligt niveau af hhv. sikkerhed, velfærd, retfærdighed og viden (Mulgan, 2009: 42). Selvom der ubetvivleligt er noget rigtigt i denne korte sammenfatning, så inviterer Mulgans indsigt dog mere til en hensigtsmæssig arbejdsdeling inden for den offentlige sektor, end den præsenterer konfliktende strategiske hensyn for den enkelte topleder. Sidstnævnte findes i højere grad i et dansk metastudie af forskningen i offentlige værdier, som kondenserer ikke mindre end 72 værdier, som den offentlige sektor har (med)ansvar for at fremme eller sikre. Her er der i højere grad tale om konfliktende hensyn, når topledelsen samtidig skal sikre tilpasningsevne, godt arbejdsmiljø, brugerorientering, produktivitet, innovation, stabilitet, pålidelighed, dialog, retssikkerhed, mindretalsbeskyttelse, ligestilling, effektivitet samt yderligere 62 hensyn (Beck Jørgensen & Bozeman, 2007: 40-1). Afgørende er ikke antallet af offentlige værdier, Hypotese II: Organisationens konkrete strategi men at de i konkrete situationer er i intern konflikt med hinanden. Det giver topledelsen et strategisk handlerum i kraft formuleres i et flertydigt af, at legitimitet kan hentes i flere forskellige konkrete værdimæssigt mulighedsrum, der er præget af afbalanceringer af værdier, men skaber også mange mulige vinkler at angribe den valgte strategi fra. interne modsætninger. Den strategiske kompleksitet skal altså håndteres og finde en konkret udformning i en specifik organisatorisk kontekst. Her er det ikke topledelsens opgave at tage stilling til 72 forskellige værdier; i stedet kan udøvelsen af offentlig strategi beskrives som en kontinuerlig forholden sig til tre hovedhensyn: 1. Hvad er organisationens primære samfundsmæssige værdiskabelse? 2. Hvordan opretholdes den diffuse opbakning fra befolkningen og politikerne? 3. Hvordan sikres den organisatoriske kapacitet? (Moore, 2000: 197-8). Den offentlige topledelse kan vælge i forskellig grad at afbalancere sit fokus på ovenstående tre strategiske hovedhensyn, men kan også blive udfordret på alle tre. Dermed er der behov for en strategisk ledelse, der potentielt kan have et forskelligt fokus hhv. udadtil (borgere, brugere), opadtil (politikere) og indadtil (medarbejdere) (ibid.). Det 10

11 følgende afsnit fokuserer på den organisatoriske kapacitet, mens de øvrige to forhold behandles i kapitel FLERE VEJE TIL ORGANISATORISK KAPACITET Strategisk ledelse er ikke udelukkende et spørgsmål om at opnå og kommunikere klarhed om organisationens samfundsmæssige rolle. Den må også indeholde svaret på, hvordan de forhåndenværende ressourcer mest effektivt bringes i spil i ambitionen om at realisere organisationens mål. Sikringen af organisatorisk kapacitet er således også udøvelse af strategi, men i en anden betydning: hvor strategi indtil nu har været anvendt til at tale om en retning eller samfundsmæssig rolle for organisationen, så er der her tale om, hvordan organisationens kapacitet til at forfølge disse strategiske muligheder maksimeres. Strategien har dermed en kobling til individuel adfærd både igennem missionens påvirkning af medarbejderens forståelse af egen samfundsmæssige rolle og igennem de konkrete organisatoriske styringsinstrumenter, der bringes i spil. Balanceringen af forskellige hensyn i den interne organisering er dermed ikke en triviel affære: Every organizational structure makes doing some things easy and doing other things difficult. If the structure makes doing some things so difficult that there is a conflict between structure and strategy, the structure will win (Bungay, 2011: 143-4). Understregningen af organiseringens betydning genfindes i det betydelige antal teoretiske værker, konsulentrapporter og interne strategipapirer, der løbende produceres om det (mest) hensigtsmæssige valg af organisationsform. Den manglende konvergens i disse er i sig selv et vidnesbyrd om, at konkrete valg af organisering foretages mellem et antal uforenelige grundprincipper, der ikke blot fremmer væsensforskellige værdier og adfærdsmønstre, men som også alle bærer ulemper med sig, der må håndteres 4. Det er ikke i denne sammenhæng formålet at belyse fordele og ulemper ved forskellige valg af organiseringsform, men at tegne et rids af den organisatoriske flertydighed, der må følge af den identificerede værdimæssige flertydighed. Når professor i statskundskab Torben Beck Jørgensen identificerer en værdiudvikling på samfundsplan, hvor valgfrihed og individualitet supplerer fremfor erstatter de traditionelt offentlige værdier solidaritet og kollektive løsninger (Beck Jørgensen, 2007: 15), så er det antagelsen, at der går en direkte linje til komplekse organisationsformer, som forsøger at rumme denne værdimæssige flertydighed. 4 Borum (1995) giver en opsummering af fire teoretiske hovedretninger i litteraturen. 11

12 Arven fra Weber Diskussionen af offentlig organisering må tage sit udgangspunkt i det weberianske bureaukrati, som er funderet på objektive regler for adfærd, en hierarkisk kontrolfunktion og en disaggregering af de strategiske mål efter et kaskadeprincip (Boswell et al., 2006: 503-4). Bureaukratiet har vist sig yderst velegnet til at fremme sagsbehandlingens uafhængighed, saglighed og neutralitet (Thompson, 2005: 249) værdier, vi i dag opfatter som klassisk bureaukratiske, og som uafhængigt af den samfundsmæssige værdiudvikling fortsat i Danmark ses som offentlige kerneværdier (Beck Jørgensen & Bozeman, 2007: 41). Bureaukra- Hypotese III: Et værdimæssigt fokus på ligebehandling, tiet er endvidere beslutningseffektivt, da det er baseret på et retssikkerhed, beslutningseffektivitet, forudsigelighed og forholdsvist stabilt hierarki af regler og roller, som reducerer usikkerhed og transaktionsomkostningerne ved konkrete organisationens uafhængighed, saglighed og neutralitet beslutninger (Borum, 1995: 13; Nørgaard, 2001: 113). Ved at tildele individer beslutningsrettigheder og afgrænse hensyn, vil fremme hierarkiskbureaukratiske organise- der kan indgå i beslutningstagningen, undgår involverede aktører at skulle genforhandle roller og regler for hver ringsprincipper. enkelt ny beslutning. Forudsætningen for bureaukratiet er imidlertid, at uforanderlighed og organisatorisk lukning mod omverdenen har værdi i beslutningsprocessen. Det er ofte tilfældet i en samfundsmodel, hvor der lægges relativt stor vægt på ligebehandling og retssikkerhed. Her skal befolkningen kunne have tillid til institutionerne, så det i princippet er ligegyldigt, hvilke personlige egenskaber medarbejderne har (Maravelias, 2007: 562; Thompson, 2005: 249). Tankegangen kan eksemplificeres med de aktuelle planer om etableringen af whistleblower-ordninger flere steder i den offentlige sektor (herunder også Københavns Kommune). Sådanne tiltag frarådes i et weberiansk perspektiv, da det fjerner fokus fra institutionel ansvarlighed og baserer sig på, at organisationerne befolkes af medarbejdere med høj personlig moral (Thompson: 254-5). Problemet i den bureaukratiske organisation er imidlertid, at dens fordele i stabilitet, uafhængighed af omverden og forudsigelighed samtidig kan være en hæmsko. Uagtet den samfundsmæssige værdi af institutioner, der er relativt upåvirkede af aktuelle værdistrømninger, så har alle organisationer på lang sigt behov for en åbenhed, der sikrer den diffuse opbakning fra befolkningen, som ovenfor fremgik som et af topledelsens tre strategiske hovedhensyn. Dernæst kæmper bureaukratier ofte med det problem, der er i en negativ betydning er blevet synonymt med ordet bureaukratisk, nemlig en tendens til at håndtere alle nye problemstillinger med regler og kontrol. Denne tilgang er ikke blot ressourcekrævende, men kan endvidere skabe ansvarsfor- 12

13 flygtigelse på individniveau (Andersen, 2006: 20, 28-9), når medarbejdere fokuserer mere på regeloverholdelse end reel målopfyldelse. Når der på et samfundsniveau er en værdimæssig flertydighed og inkongruens, så er spørgsmålet imidlertid, hvad alternativet til bureaukratiet er? I de følgende to afsnit præsenteres organisatoriske korrektiver, som ikke står i stedet for den bureaukratiske organisation, men som tilpasser den en anden strategisk virkelighed og åbner den mere mod omverdenen. Afsluttende rundes kapitlet af med at tegne billedet af den moderne flertydige organisation, hvor flere organiseringsprincipper lever side om side. Første korrektiv: decentral autonomi Bureaukratiets udfordringer kan til dels løses gennem justeringer i den måde, det implementeres på. Nobelprismodtager i økonomi Friedrich A. Hayek fremsatte bl.a. teorien om, at effektiv omstilling til ændrede samfundsmæssige forhold kræver, at beslutningsrettigheder placeres hos de decentrale aktører, der har størst kontekstuel viden (Jensen & Meckling, 1995: 5-6; Hannaway, 1992: 6). Selvom teorien primært er et argument for markedsmekanismernes større effektivitet, så Hypotese IV: Et værdimæssigt fokus på evnen til kan indsigterne også anvendes i den interne tilrettelæggelse af den offentlige organisation. Tanken er den simple, at topledelsen under eksterne forandringer står i valget mellem at hurtig omstilling vil decentralisere beslutningsrettighederne decentralisere beslutningsrettigheder eller centralisere i tilstrækkelig viden til at træffe de rette beslutninger. Hvis organisationen. kontekstuel viden er vigtig og foranderlig, så vil sidstnævnte Hypotese V: Graden af strategi være for omkostningsfuld (Jensen & Meckling, 1995: 5- autonomi i forskellige dele 6). Kun generaliseret viden, der kan kommunikeres gennem af organisationen afgøres mængder, priser og lign. kan flyttes uden store omkostninger og dermed centraliseres 5 (ibid.: 7). Organisationens forsøg på at konstruere styringsinstrumenter, der skal sikre strategisk alignment er ikke blot omkostningsfulde, men vil også altid være ukomplette. Uagtet graden af decentralisering vil der således altid være et strategisk tab i operationaliseringen af konkret af den strategiske risiko ved at decentralisere beslutningsrettigheder sammenholdt med omkostningen ved at centralisere relevant viden. strategien, og graden af decentralisering må derfor afgøres som en afvejning af omkostningen ved fejlagtige beslutninger pga. manglende central information vs. den strategiske inkonsistens, der følger med decentralisering (ibid.: 11-2; Bungay, 2011: 65, 75). Oliver E. Williamson, ligeledes nobelprismodtager i økonomi, 5 Hayeks anvendelse af begrebet generaliseret medium leder tankerne hen på Niklas Luhmanns lignende symbolsk generaliserede medier, som hos denne grundlæggende muliggør kommunikation (Andersen, 2003: 155-8). På trods af ontologiske forskelle trækker de her på samme udgangspunkt: Talcott Parsons strukturelle funktionalisme. 13

14 har anvendt denne indsigt i sin transaktionsomkostningsteori. Han konkluderer, at nogle opgaver grundlæggende bedst varetages af markedet, fordi værdiskabelse kræver decentral autonomi og omstillingsevne, mens andre bedst varetages af det offentlige pga. behovet for koordinering og hierarkisk styring (Williamson, 1999: 311-2). Hayeks og Williamsons pointer kan forklare, hvorfor den offentlige organisation er særligt god til at varetage en bestemt type samfundsopgaver, men kan også forlænges til en indsigt i, hvordan graden af decentral autonomi internt i organisationen kan anvendes til at justere organisationens samlede omstillingsevne. I virkelighedens verden placerer store hierarkiske organisationer ikke beslutningsrettigheder ensartet på tværs af alle ansvarsområder, og omfanget af decentral autonomi justeres løbende. Det er strategisk overvejelse for topledelsen, i hvilket omfang og på hvilke områder, der skal muliggøres decentral autonomi. Andet korrektiv: netværksorganisationen Det bureaukratiske ideal om at holde kontekstuelle forhold ude af beslutningsprocessen og om maksimal uafhængighed af den organisatoriske omverden medfører, at det kan være vanskeligt at opfange strategisk vigtige samfundsmæssige forandringer. Netværksorganisering fremstår derfor som et velegnet alternativ, hvor det moderne differentierede samfund udviser en kompleksitet, som implicerer, at de strategiske mål ikke kan nås inden for organisationens egne grænser (Koppenjan & Klijn, 2004: 3-4). Organisationens reaktion på en større samfundsmæssig kompleksitet kan være enten at forsøge at afskærme sig imod den eller at prøve at kontrollere den i netværk (ibid.: 10). Det er imidlertid få offentlige Hypotese VI: Et værdimæssigt fokus på omstil- organisationer, der reelt kan vælge den første af disse muligheder. Derfor eksisterer der ved siden af hierarkierne et lingsevne, åbenhed og væld af koordinerende eller decideret politikskabende responsivitet overfor netværk, der rækker ind i og udover de enkelte organisationer. Gennem netværkene forsøger organisationen at pleje kontekstuelle forhold samt en strategisk afhængighed af det eksterne strategiske mål ved offensivt at gøre brug af ressourcer i andre miljø vil fremme netværkslignende organise- organisationer og defensivt at reducere den strategiske risiko for, at andre organisationer hæmmer forfølgelsen af de ringsprincipper. strategiske mål. Anvendelsen af netværk bliver i det perspektiv en vigtig del af organisationens dynamiske kapabilitet, dvs. evnen til at opdage og udnytte muligheder for forandring, der fremmer de strategiske mål, herunder gennem positionering i og påvirkning af det eksterne miljø (Augier & Teece, 2009: 411-2). 14

15 Teoretisk set er problemet, at netværket i sin grundstruktur ikke er en organisation, men udelukkende et korrektiv til hierarkiet. Netværket er flygtigt og uden faste beslutningsrettigheder, der definerer ansvar hvis de formaliseres, så er netværket ikke længere væsensforskelligt fra hierarkiet. Af samme grund handler meget netværksteori netop om, hvordan man skaber og styrer netværk, hvor disse forhold ikke er fastlagt 6. Der er således en vigtig pointe i, at den bureaukratiske organisation må håndtere strategisk usikkerhed og forandring i netværk, men det er samtidig en organiseringsform, der eksisterer i skyggen og på kanten af hierarkiet. I skyggen, fordi netværket har en mere flygtig form, hvor aktørernes beslutningsrettigheder er tildelt fra de normale (hierarkiske) organisationer, som kan tilbagekalde dem (Nørgaard, 2001: 106). På kanten, fordi kernen i den offentlige organisation er hierarkisk og centreret omkring en fælles mission og strategiske mål. Netværket kan forstås som et instrument til at sikre en strategisk rækkevidde udover egen organisation og at opbløde hierarkiets grænsedragning. Det interessante er derfor, i hvilket omfang det er muligt for organisationen at gennemføre sin strategi med egne ressourcer eller omvendt: i hvilket omfang det er en aktiv strategi at supplere hierarkiet med deltagelsen i eksterne netværk. Styringsinstrumenterne skal ikke blot understøtte medarbejdernes deltagelse, men skal også tage højde for, at medarbejderne i varierende grad skal måles på deres bidrag uden for rammerne af egen organisation. Den komplekse organisation Den moderne offentlige organisation er på samme tid traditionelt bureaukratisk, centraliseret, decentraliseret, åben i netværk og lukket om sig selv. Den afgørende opgave for topledelsen er dermed ikke at designe en organisation som et optimalt kompromis mellem ovennævnte organisatoriske hensyn, men at skabe og vedligeholde en organisation, der rummer alle disse hensyn. Den værdimæssige flertydighed må understøttes af en organisation, der anvender forskellige styringsinstrumenter afhængigt af det strategiske mål, der forfølges en organisation, der kan opleves som i en vedvarende kamp med sig selv om sine primære mål og organiseringsprincipper. I en undersøgelse af, hvilke organisatoriske karakteristika, der hhv. fremmer og hæmmer organisatorisk innovation konkluderes det, at en åben og decentral organisation er nødvendig for at fremelske idéer. Samme undersøgelse viser imidlertid, at 6 Koppenjan og Klijn (2004) tilbyder såvel et teoretisk fundament for netværket som en praktisk vejledning i, hvordan man bedst fremmer sine strategiske mål i en netværkskonstruktion. 15

16 centraliserede hierarkier mest effektivt implementerer samme idéer (Osborne & Brown, 2005: 130-3). Dette dilemma peger netop på, at en succesfuld organisation skal finde en vej til at indeholde begge organisatoriske karakteristika under samme tag 7. Én vej til at indeholde flere organiseringsformer er gennem intern funktionel arbejdsdeling mellem forskellige dele af organisationen. En sådan intern differentiering placerer afvejningen af hensyn på det øverste organisatoriske niveau og muliggør i princippet, at decentrale enheder kan anvende den organisering og de styringsprincipper, der bedst fremmer forfølgelsen af deres konkrete (del)mål. Funktionel differentiering kan være en vej til at sikre, at én del af organisationen sikrer fleksibilitet, mens en anden del sikrer efficiens hvor disse måtte være inkompatible mål (Bungay, 2011: 219, 223; Borum, 1995: 66). Det muliggør videre, at nogle enheder får til opgave at beskytte organisationens kerneopgave, mens andre afsøger nye strategiske arenaer (Palmer et al., 2009: 61; Hannaway, 1992: 9-11). Endelig muliggør funktionel differentiering, at specifikke enheder gives ansvar for at overvåge den øvrige organisations regeloverholdelse, hvilket højner tilliden til hele organisationen (Thompson, 2005: 256, 272). Med intern funktionel differentiering gives en værdimæssig og strategisk flertydighed et direkte organisatorisk udtryk, som i sin reneste form fører til samme antal organisatoriske enheder som strategiske mål. Problemet er, at der rent logisk er tale om regres ad infinitum: De strategiske mål er i sig selv udtryk for en afvejning af mål på lavere niveauer, som vil kræve en yderligere differentiering. Logisk stopper denne proces end ikke ved individet, da selv ikke den enkelte medarbejder arbejder med kun ét mål for øje. Endvidere er funktionel differentiering som organisatorisk Hypotese VII: En høj løsning baseret på en forudsætning om, at det enkelte værdimæssig kompleksitet strategiske mål kan forfølges uden indre afhængigheder med i organisationens mission vil fremme intern funktionel differentiering som de øvrige mål, hvilket sjældent vil være tilfældet. Tværtimod følger der med funktionel differentiering et øget behov for organiseringsprincip, men koordinering, og på et overordnet niveau skal balanceringen af vil samtidig også forøge forskellige værdier fortsat foretages (Hannaway, 1992: 11, 15). behovet for central Endelig er en sandsynlig konsekvens, at differentieringen vil strategisk koordination. skabe subkulturer med hvert deres definerende fællesskab, afvejning af hensyn og verdensforståelse. Konceptuelt vil denne type organisatoriske konglomerat på mange måder være at sammenligne med uafhængige organisationer (Koppenjan & Klijn, 2004: 7). 7 Tidligere overborgmester Ritt Bjerregaard formulerede et lignende princip om, at organisationen skal være flad, når der skal genereres nye idéer, men hierarkisk, når der skal træffes beslutninger. 16

17 Også intern funktionel differentiering skal derfor forstås som et organisatorisk instrument, mere end som løsningen på den strategiske flertydighed. Den løst koblede organisation muliggør eksperimenteren og decentral selvbestemmelse, og organisationen har mulighed for at veksle mellem afhængighed og uafhængighed af det eksterne miljø. Såvel intern funktionel differentiering som udviskning af organisationens grænser i netværksdeltagelse har som risiko, at der skabes stor afstand fra organisationens overordnede strategiske mål til den enkelte medarbejderes virkelighed eller at der decideret bliver tale om konfliktende loyaliteter, når netværket bliver vigtigere end ledelseshierarkiet (Kristensen, 2011: 35-6). Konfliktende loyaliteter er bl.a. emnet i afsnit 1.4, hvor de strategiske mål og styringsinstrumenternes påvirkning af individniveauet behandles STYRINGSMÆSSIG OVERDETERMINERING Organisationens mål underbygges af styringsinstrumenter, som skal fremme eller begrænse specifik adfærd hos medarbejderen. For den komplekse organisation er ét formål at monitorere og evaluere, hvorvidt igangsatte initiativer virker efter hensigten. Et andet formål kan være mere direkte at måle, anerkende og belønne adfærd, der fremmer organisationens overordnede mål for herigennem at skabe strategisk alignment (Osterloh & Frey, 2002: 108; Jensen & Meckling, 1995: 15; Heckman et al., 1997: 393). Som tidligere nævnt er der et strategisk tab i selve operationaliseringen (Williamson, 1999: 11-2; Merchant & Van der Stede, 2007: 28; Heckman et al.: 390), men vigtigere er det i denne sammenhæng, at strategisk flertydighed med denne tilgang blot vil forskydes nedad i organisationen. Hvis medarbejderen bedre end topledelsen kan afveje vigtige strategiske hensyn i konkrete situationer, så kan det være en fordel, men det vil ikke bidrage til strategisk alignment. Det organisatoriske problem kan videre være, at det i en konkret beslutningssituation reelt ikke er muligt at tilgodese alle definerede organisatoriske hensyn. Medarbejderens beslutninger har ofte en dikotom skal/skal ikke -karakter, som er overdetermineret af flerheden af styringsinstrumenter, der taler for den ene eller anden side af dikotomien. En del af denne situation er beskrevet som en grundlæggende konflikt mellem forventningerne til medarbejdernes resultatskabelse på den ene side og regeloverholdelse på den anden side (Pollitt, 2003: 137; Nørgaard, 2001: 110) ud fra en forudsætning om, at det er vanskeligt at forfølge begge mål, samt at organisationen ikke legitimt kan sætte ét af de to mål over det andet. Derfor må der også i organisationen forventes både strategiske styringsinstrumenter, der skal virke til at operationalisere og fremme opfyldelsen af de strategiske mål, samt organisatoriske styringsinstrumenter, der i højere grad skal sikre regel- og budgetoverholdelse, proces- og sagsbehandlings- 17

18 hensyn etc. Selvom mange medarbejdere således er givet en høj grad af autonomi til at forfølge organisationens strategiske mål, så er denne selvledelse sameksisterende med bl.a. mere traditionelt bureaukratiske ledelsesformer (Kristensen, 2011: 55). Det efterlades således til medarbejderen at forholde sig refleksivt til afbalanceringen af to hovedgrupper af styringsinstrumenter. Hvor der er styringsmæssig konflikt, kan dilemmaet lidt forsimplet formuleres som spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderen vil få mest kritik for ikke at opnå strategiske resultater eller for at bryde organisatoriske regler for arbejdets udførelse. At se overdetermineringen som et spørgsmål om afvejningen Hypotese VIII: I konkrete mellem regeloverholdelse og resultatskabelse dog således de beslutningssituationer indre konflikter, der kan være knyttet til styringsinstrumenter oplever medarbejderen en inden for disse to kategorier. Endvidere er der et tredje indre konflikt mellem organisatorisk forhold, der ligeledes udøver en meget konkret strategiske og organisatoriske styringsinstrumen- styring af medarbejderens adfærd, nemlig omfanget af tid, ressourcer og information til rådighed (Pollitt, 2003: 135). ter, som kun delvist er en Mens nogle styringsmæssige konflikter er dilemmaer uden en konsekvens af knappe løsning 8, så er andre i højere grad en konsekvens af en ressourcer. nødvendig prioritering af knappe ressourcer. Dermed kan medarbejderen selv påvirke omfanget af den styringsmæssige konflikt gennem den tid, hun er villig til at stille til rådighed for arbejdslivet. I nedenstående afsnit 1.4. diskuteres derfor bl.a. selvledelse og kollegial medledelse, som i det udflydende arbejdsliv bliver centrale begreber i afgørelsen af, hvor langt medarbejderens individuelle ansvar for organisationens mål går. Desperate governance: når overdeterminering skaber vakuum Dorthe Pedersen, som er lektor på CBS med speciale i offentlig ledelse, har behandlet den indre konflikt mellem styringsinstrumenter under overskriften desperate governance (Pedersen, Begrebet anvendes til at beskrive den situation, at det overlades til den offentlige leder selv at foretage til- og fravalg af de (for) mange overlappende værdisæt, standarder og målingskriterier. Konsekvensen er, at Hypotese IX: Den styringsmæssige flertydighed lederen selv får ansvar for at afkode og afgøre, hvor ledelsesautoriteten kan forankres. Baggrunden er iflg. Pedersen bl.a., at skaber en individuel den moderne offentlige leder kun i begrænset omfang er tildelt refleksiv stillingtagen til en autoritet i kraft af sin organisatoriske rolle, hvorfor hun må værdien af de enkelte hente legitimitet ved at henvise til de værdier og strategiske styringsinstrumenter. mål, hendes ledelse understøtter. Da organisationen indehol- 8 Jf. den tidligere diskussion af, hvad der fremmer hhv. innovation og implementering. 18

19 der for mange samtidige mål og hensyn, er det hypotesen, at der sker en refleksiv selvstyring, dvs. en individuel konstruktion af styringsgrundlaget gennem til- og fravalg af konkrete målingskriterier (ibid.: 36-41). Teorien om desperate governance tilbyder vigtige indsigter, også når det handler om medarbejderniveauet i den moderne vidensorganisation. Mest centralt peger Pedersen på det kontraintuitive i, at en overdeterminering af styringsinstrumenter kan fremkalde en refleksiv stillingtagen til deres værdi og resultere i noget, der kan ligne et strategisk vakuum. Hvis den overordnede værdimæssige og strategiske flertydighed oversættes til overlappende styringsinstrumenter i intern konflikt, så vil tilføjelsen af endnu et styringsinstrument blot øge medarbejderens refleksive stillingtagen og dermed give vedkommende en større strategisk rolle i organisationen STRATEGISK SELVLEDELSE Ovenstående har tegnet de værdimæssige, strategiske og organisatoriske rammer, inden for hvilke den enkelte medarbejder navigerer og omsætter flertydigheder til konkret adfærd. Gennemgangen har peget på, at der kan være efterladt et ganske betydeligt strategisk rum for medarbejderen at påvirke og udfylde, men har endnu blot behandlet medarbejderen som en generel størrelse uden individuelle forskelle eller egne forestillinger om målet med arbejdet. I det følgende diskuteres det derfor nærmere, hvilke forventninger man kan have til medarbejderens strategiske selvledelse. Line of sight: internaliseringen af organisationens strategi En første og grundlæggende forudsætning bag forestillingen om, at medarbejderne kan foretage en daglig strategisk navigering, er, at de kender organisationens strategiske mål (Merchant & Van der Stede, 2007: 8, 10, 34). Det er derfor en vigtig opgave for organisationen at understøtte det, der i litteraturen kaldes Hypotese X: Ved siden af medarbejdernes line of sight, dvs. en forståelse for organisationens strategiske sigtelinje og for den enkeltes mulighed for at diverse styringsinstrumenter har medarbejdernes fremme det overordnede strategiske mål gennem sine daglige kendskab til og accept af beslutninger. For organisationen kan dette være mere de strategiske mål i sig afgørende end at optimere den enkelte medarbejders kompetencer (Boswell et al., 2006: 500-2), da medarbejdernes styring sationens succes. selv betydning for organi- gennem mål og overtagelse af den daglige planlægning muliggør hurtigere organisatorisk omstilling og fleksibilitet, dvs. en dynamisk kapabilitet (Kristensen, 2011: 54-5, 57, 59; Vallentin et al., 2008: 2; Hannaway, 1992: 19). 19

20 I betragtning af transaktionsomkostningerne og det strategiske tab, der er forbundet med at operationalisere de overordnede strategiske mål, kan der være fordele ved i stedet at fremme medarbejdernes forståelse for den overordnede strategiske sigtelinje. Line of sight som strategisk instrument må imidlertid som minimum forudsætte to forhold: Dels en vedvarende kommunikation af den strategiske fortælling fra topledelsen, dels en systematisk opfølgning på, hvorvidt medarbejdernes oversættelse af fortællingen til konkret adfærd reelt understøtter den strategiske retning. Hvis én af disse mangler, er der en betydelig risiko for strategisk glidning, dvs. at medarbejderen opfatter at understøtte strategien, uden at det reelt er tilfældet. Frihed som individuelt potentiale og kollegial medledelse Medarbejderens større medbestemmelse samt konsekvenserne for arbejdslivet og selvforståelsen er rigt behandlet i selvledelseslitteraturen. Den strategiske selvledelse kan ses som blot en mere ekstrem form for selvledelse, hvor ikke kun ansvar for arbejdets tilrettelæggelse og målene for arbejdet, men også organisationens strategiske mål forskubbes til den enkelte medarbejder. Christian Maravelias, som er lektor med speciale i strategisk HR management ved Stockholm Universitet, har beskrevet ændringen fra den bureaukratiske til den postbureaukratiske organisation og den ændring i medarbejderens frihedsbegreb, Hypotese XI: Strategisk der følger heraf. Hvor frihed i bureaukratiet blev forstået som selvledelse medfører, at frihed i arbejdslivet i selvbestemmelse og autonomi fra (vilkårlig) magtudøvelse, er højere grad tildeles på det Maravelias tese, at frihed i den moderne organisation skal baggrund af individuelle forstås som individets potentiale for at være med til at forme kompetencer. sin organisatoriske omverden. Gensidig afhængighed af omverdenen ses som et grundlæggende vilkår for den moderne vidensarbejder, hvorfor fastholdelsen af autonomi som mål blot vil marginalisere individet og reelt skabe mindre selvbestemmelse (Maravelias, 2007: 558-9, 561, 567). Den vigtige indsigt er, at frihed skifter fra at være en kollektiv ret til at være et individuelt potentiale, hvorfor frihed i højere grad fordeles efter medarbejdernes individuelle kompetencer (ibid.: 568-9). Selvledelse (herunder strategisk) kræver dermed, at medarbejderen selv deltager i konstruktionen af vilkårene for sit eget arbejdsliv. Derfor varierer paratheden til selvledelse også; nogle finder stor frihed i mulighederne, mens det kan udgøre alvorlige belastninger for andre (Andersen, 2006: 52-3; Kamp & Nielsen, 2005: 2). En anden konsekvens ved at styre medarbejderne efter deres bidrag til organisationens målopfyldelse er, at det kan åbne for kollegiale konflikter, når ikke alle ofrer sig lige meget. Selvom den enkeltes potentiale får større betydning, så betyder den gensidige afhængighed i opgaveløsningen, at traditionelle konflikter mellem arbejdsgiver og -tager 20

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Finn Rønholt Ledende overlæge ph.d. MPA Medicinsk afdeling O Herlev Universitetshospital København Baggrund Læge i 1983. Speciallæge i intern-medicin

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Lærer med magt og kraft

Lærer med magt og kraft PÅ JAGT EFTER DET GODE LEDERSKAB Lærer med magt og kraft Af Astrid Kilt og Jeanette Svanholm www.ledelsesrummet.dk Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet som lærer. Sådan lyder budskabet fra to

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Socialt arbejde vs. dilemmafyldt farvand men fyldt med muligheder

Socialt arbejde vs. dilemmafyldt farvand men fyldt med muligheder Socialt arbejde vs. selvstændige socialrådgivere dilemmafyldt farvand men fyldt med muligheder Program Introduktion Dilemmaforskning en praksis/teoretisk indføring (Etiske) dilemmaer i selvstændige socialrådgiveres

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Udvikl hver situation til fire øvelser ( formel, funktionel, anvendt spil, anvendt spil i højt tempo )

Udvikl hver situation til fire øvelser ( formel, funktionel, anvendt spil, anvendt spil i højt tempo ) BØRNEAKADEMIET Øvelsesgeneratoren: 1 2 3 4 5 6 Hvad vil du opnå med øvelsen? Hvad er målet? Opstil situationer i spillet, hvor færdigheden bruges Udvikl hver situation til fire øvelser ( formel, funktionel,

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Indledning. Implementering af selvstyrende team formål, udfordringer og succeskriterier

Indledning. Implementering af selvstyrende team formål, udfordringer og succeskriterier Indledning Denne bog handler om selvstyrende team. Den er skrevet både til studerende, som ønsker at forske i egen praksis, og til praktikere, der ønsker at bliver klogere på, hvad det er, der sker i deres

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie.

Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie. Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie. Karin Hammer-Jakobsen Jordemoder, MPH November 2011 Vejleder: Henriette Langstrup, Adjunkt, Afd. for Sundhedstjensteforskning,

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Lærerstuderendes Landskreds. Principprogram

Lærerstuderendes Landskreds. Principprogram Principprogram Målet for Lærerstuderendes Landskreds er at være medskaber af den bedste uddannelse af lærere til folkeskolen. Vi ønsker gennem læreruddannelsen at skabe professionelle folkeskolelærere

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere