STRATEGISK SELVLEDELSE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "STRATEGISK SELVLEDELSE"

Transkript

1 STRATEGISK SELVLEDELSE baggrund potentiale udfordringer SIGGI BRANDT KRISTOFFERSEN Afhandling, Master of Public Governance Maj 2012 Vejleder: Anders Raastrup Kristensen Anslag:

2 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING. ELEMENTER I STRATEGISK OVERSÆTTELSE Afhandlingens struktur, begreber og centrale problem KAPITEL 1. FRA SAMFUNDSMÆSSIG TIL INDIVIDUEL KOMPLEKSITET OFFENTLIGE VÆRDIER, TRE HOVEDHENSYN FLERE VEJE TIL ORGANISATORISK KAPACITET 11 Arven fra Weber 12 Første korrektiv: decentral autonomi 13 Andet korrektiv: netværksorganisationen 14 Den komplekse organisation STYRINGSMÆSSIG OVERDETERMINERING 17 Desperate governance: når overdeterminering skaber vakuum STRATEGISK SELVLEDELSE 19 Line of sight: internaliseringen af organisationens strategi 19 Frihed som individuelt potentiale og kollegial medledelse 20 Selvledelse: identitetsskabelse og eksistentiel magtudøvelse 21 KAPITEL 2. STRATEGISK LEDELSE I ØKONOMIFORVALTNINGEN BETYDNINGEN AF DEN VISIONÆRE FORTÆLLING ØKONOMIFORVALTNINGENS VISIONÆRE FORTÆLLING Stregen: fagligt fokus (2005) 27 Strategikortet: strategiske mål, interessenter, organisering, styring etc. (2006) 27 Ligningen: forvaltningens rolle (2006) 28 Blomsten: styringsfilosofi (2006) 28 Effekten: forvaltningens rolle (2007) 29 Visionen: visionær fortælling, strategiske mål og faglige mål (2009) 29 Københavnerfortællingen: visionær fortælling (2010) DEN SAMFUNDSMÆSSIGE RAMME FOR STRATEGIEN 31 KAPITEL 3. METODE KAPITEL 4. STRATEGISK SELVLEDELSE I PRAKSIS FORVALTNINGENS STRATEGISKE MÅL BUREAUKRATI, AUTONOMI, NETVÆRK OG FUNKTIONEL DIFFERENTIERING STRATEGISKE STYRINGSINSTRUMENTER DEN VISIONÆRE FORTÆLLING: ET SAMMENSAT PUBLIKUM STRATEGISK SELVLEDELSE: REFLEKSIV, EKSISTENTIEL OG INDIVIDUEL 42 KONKLUSION. KONSEKVENSER FOR STRATEGISK LEDELSE REFERENCER BILAG 1. STRATEGISK SELVLEDELSE: 16 HYPOTESER BILAG 2. ØKONOMIFORVALTNINGENS STRATEGIDOKUMENTER BILAG 8. ØKONOMIFORVALTNINGENS STRATEGISKE MÅL STRATEGIC SELV-MANAGEMENT. BACKGROUND, POTENTIAL, CHALLENGES

3 INDLEDNING. ELEMENTER I STRATEGISK OVERSÆTTELSE Da Novo Nordisk i starten af 1990 erne som en af de første og største danske virksomheder begyndte at opgøre sit regnskab som tre selvvurderede bundlinjer økonomisk formåen, socialt ansvar og miljømæssig påvirkning så formaliserede og tydeliggjorde det en allerede eksisterende kompleksitet i de strategiske vilkår, en moderne organisation er underlagt. Introduktionen af den tredobbelte bundlinje var for Novo blot kulminationen på 1980 ernes diskussion af bæredygtighed og af behovet for et mere langsigtet syn på såvel samfundets som den enkelte virksomheds overlevelse. Virksomheden havde allerede tidligere måttet erkende, at ikke blot kvaliteten og markedsføringen af deres produkter, men også deres sociale og miljømæssige ansvar kunne have ganske voldsom betydning for den økonomiske bundlinje (Bang et al., 2010: 137). Risikoen ved at fokusere blindt på ét overordnet mål (f.eks. økonomisk afkast) førte til en erkendelse af behovet for at formalisere en strategisk kompleksitet og give den et konkret organisatorisk udtryk. Værdimæssig flertydighed Den offentlige organisation, som er omdrejningspunktet i denne afhandling, eksisterer i en lignende strategisk kompleksitet, hvor det ikke er entydigt, hvad det overordnede strategiske mål er. Skal organisationens mission centreres omkring varetagelsen af en faglig myndighed, serviceringen af borgerne, understøttelsen af politikerne, effektiv opgavevaretagelse, at fremme samfundsmæssige værdier eller noget helt andet? En central præmis i det følgende er, at heller ikke den offentlige topledelse kan afskærme sin organisation tilstrækkeligt til, at det er muligt at fokusere på blot ét af disse hensyn. Den værdimæssige flertydighed har afgørende konsekvenser for den måde, hvorpå der konkret i organisationen kan udøves strategisk ledelse. Hvis ikke der er tale om en raison, men om raisons d être, så må strategien og organiseringen virke til ikke at reducere, men at fastholde denne kompleksitet i organisationen og aktivt modarbejde en strømlining mod blot ét formål. Den organisatoriske åbenhed over for flere samtidige og væsensforskellige strategiske mål kan i dette perspektiv ses både som et kriterium for langsigtet overlevelse og som et forhold, der pålægger organisationen en høj grad af kompleksitet. Åbenheden betyder også, at den overordnede samfundsudvikling direkte kan have betydning for balanceringen af konkrete mål. Vilkårene for, hvor den offentlige organisation henter sin legitimitet, kan således ændre sig over tid. Organisatorisk flertydighed Hvis den offentlige topledelse må opbygge organisationen til at understøtte en flerhed af strategiske mål, så får det videre betydning for, hvad der er den optimale organise- 3

4 ring af arbejdet. I det følgende kapitel redegøres for, hvordan bureaukratiet som organisationsform blev opbygget med bestemte strategiske mål for øje, som mest effektivt indfries i en hierarkisk organisering. Den senere fremvækst af teorier om bl.a. netværksorganisering kan ses som en følge af, at den offentlige sektor i mellemtiden har fået nye strategiske opgaver, som ikke hensigtsmæssigt løses i det klassiske hierarki. Samtidigheden af forskelligartede strategiske mål åbner dermed for en sameksistens af og potentiel konflikt mellem flere organiseringsformer og styringslogikker i den samme organisation. Styringsmæssig flertydighed Ingen strategiske mål i organisationen nås, hvis ikke de finder en adækvat oversættelse hos de medarbejdere, hvis adfærd i sidste ende er afgørende for organisationens målopfyldelse. De værdimæssige og organisatoriske flertydigheder er således primært rammesættende for afhandlingens hovedtema: medarbejderens oversættelse af strategi og balancering af strategiske og organisatoriske styringsinstrumenter. Et centralt spørgsmål er, hvordan den enkelte medarbejder agerer i flerheden af strategiske mål. Det er forventningen, at den strategiske ambivalens kan genfindes som en indre afbalancering hos individet, der ikke gives instrumenter til at reducere den strategiske kompleksitet på et operationelt niveau. Denne kompleksitet samles nedenfor under begrebet styringsmæssig overdetermination, som beskriver det forhold, at en konkret beslutningssituation kan aktivere flere handlingsanvisninger, end det reelt er muligt at tage højde for. Dertil kan der potentielt være konflikt mellem grupper af medarbejdere, der forfølger indbyrdes modstridende mål. Strategisk ledelse, selvledelse og kollegial medledelse Ikke blot kan strategisk ambivalens skabe konfliktende styringsinstrumenter, som medarbejderen selv må agere i forhold til, men de skal samtidig indgå i konkurrence med kollegial medledelse og medarbejderens selvledelse. Topledelsens forsøg på at styre individuel adfærd i en strategisk retning kan således ikke blot konflikte med sig selv, men ligeledes med individets egne og dets kollegers værdier og forestillinger om målet med arbejdet. En del af disse forestillinger er eksterne for den konkrete organisation således at forstå, at både personlige og fagprofessionelle værdier, som ikke har en direkte kobling til de konkrete strategiske mål, kan have en normerende effekt på organisationen. I denne styringsmæssige overdetermination kan medarbejderen forfølge forskellige håndteringsstrategier; mens karakteren af disse i det følgende er et empirisk spørgsmål, så vil fokus i afhandlingen særligt være på én af disse, som gives betegnelsen strategisk selvledelse. Den beskrevne overdeterminering og kompleksitet kan lidt kontraintuitivt åbne for et strategisk og styringsmæssigt vakuum, som gør det muligt at søge strategi- 4

5 ske mål, der ikke primært har sit udspring i organisationens overordnede strategi. At medarbejderen således forholder sig refleksivt ikke blot til sin egen ledelse, men også til organisationens strategi, har oplagt både et indbygget potentiale og udfordringer for organisationen. Case: Københavns Kommunes økonomiforvaltning Som empirisk grundlag anvendes interviews med den administrerende direktør og medarbejdere fra Økonomiforvaltningen i Københavns Kommune samt en række af forvaltningens strategidokumenter. De ca. 250 medarbejdere i centralforvaltningen har som hovedansvar at sikre kvaliteten af kommunens budget- og regnskabsproces samt fysiske planlægning, men skal samtidig også assistere Overborgmesteren, Økonomiudvalget og Borgerrepræsentationen med at tilvejebringe et tilstrækkeligt grundlag for politiske beslutninger samt sikre implementeringen af disse. Afhandlingens struktur, begreber og centrale problem Sammenhængen mellem en flertydighed i samfundsmæssige værdier, organiseringsformer og styringsinstrumenter samt individets navigering i den kompleksitet, der følger, udgør afhandlingens primære struktur. Dette er illustreret i nedenstående figur 1, som samtidig præsenterer en række af de anvendte hovedbegreber. FIGUR 1. AFHANDLINGENS STRUKTUR OG CENTRALE BEGREBER Den teoretiske del af afhandlingen indledes i det følgende kapitel med en diskussion af de samfundsmæssige værdier, en offentlig organisation navigerer i. Balancen mellem disse 5

6 konkretiseres i organisationens mission, raison(s) d être eller strategiske mål, som alle beskriver overvejelser omkring, hvad organisationen er sat i verden for at fremme. Figuren illustrerer, at missionen ikke blot oversætter det værdimæssige mulighedsrum til et organisatorisk udtryk, men ligeledes kan tænkes som et filter for, hvilke samfundsmæssige værdier medarbejderne orienterer sig i forhold til i deres interaktion med den organisatoriske omverden. Missionen har direkte betydning for den mest hensigtsmæssige organisering og derigennem de styringsinstrumenter, der blandt andet har til formål at fremme organisationens strategiske mål. Kapitlet afsluttes med en diskussion af konsekvenserne for medarbejderadfærd med det udgangspunkt, at de mange og konfliktende styringsinstrumenter skaber en overdeterminering af adfærd. Dette efterlader medarbejderen i en modsætningsfuld virkelighed, der åbner for den refleksive selvkonstruktion af strategisk ledelse, der i denne sammenhæng gives overskriften strategisk selvledelse. De værdimæssige, organisatoriske og styringsmæssige flertydigheder skal finde en entydighed, når medarbejderen i en konkret situation skal foretage en afbalancering til en beslutning, der fremmer organisationens strategiske interesse. Kapitel 2 indledes derfor med en diskussion af den visionære fortælling som topledelsens mulighed for at skabe kulturbærende strategisk ledelse. Tanken er, at fortællingen om, hvor organisationen skal bevæge sig hen, på samme tid kan bevare nødvendig strategisk kompleksitet og samtidig hjælpe medarbejderen til at navigere i denne flertydighed. Kapitlet introducerer videre den empiriske case og tager konkret formulerede strategier herfra som afsæt for en diskussion af den visionære fortællings rolle i organisationen. Som introduktion til de afsluttende kapitlers mere indgående anvendelse af empiri fra casen indeholder kapitel 3 metodiske overvejelser omkring dataindsamling, rækkevidden af den empiriske efterprøvning og konklusionernes validitet. I kapitel 4 anvendes casen til at pege på medarbejdernes forståelse af organisationens mission, den strategiske fortælling og indbyggede dilemmaer i disse. Videre tegnes de håndteringsstrategier, forskellige medarbejdere griber til under styringsmæssig og/eller strategisk usikkerhed. I afhandlingens sidste kapitel fremsættes afslutningsvis en række tentative empiriske, teoretiske og ledelsesmæssige anbefalinger på baggrund af de gennemførte analyser. Individets strategiske navigering afslutter dermed den logiske struktur i afhandlingen, der går fra en værdimæssig flertydighed på samfundsniveau over en strategisk og organisatorisk flertydighed, og som endelig resulterer i en vanskelig indre værdimæssig balancegang i organisationen og hos individet selv. Det er i afhandlingen valgt at sætte særligt fokus på to forhold i ovenstående teoretiske figur, nemlig hhv. den visionære 6

7 fortællings betydning og medarbejdernes håndteringsstrategier. Den centrale problemstilling er således: Hvilken betydning har organisationens visionære fortælling for medarbejdernes oversættelse af strategi til egen organisatoriske rolle? Hvilke individuelle håndteringsstrategier afføder den? Der forventes ikke en simpelt lineær sammenhæng mellem organisationens visionære fortælling og medarbejdernes adfærd samt selvforståelse, men i stedet at effekterne skal forstås i et samspil med de strategisk-organisatoriske rammer, der tegnes i afhandlingens første del. Det er værd at bemærke, at mellemlederen ikke er nævnt i ovenstående. Selvom ledelsesopgaven i det valgte perspektiv vil bære en afgørende kommunikativ og terapeutisk funktion i at tydeliggøre dilemmaer og hjælpe medarbejderen med at leve med dem dvs. på samme tid både reducere og fastholde kompleksitet så er mellemlederen basalt set underlagt samme strategiske og styringsmæssige flertydighed som medarbejderen. Derfor er fokus lagt hhv. på topledelsens oversættelse af strategiske mål til organisatoriske styringsprincipper og på medarbejderens oversættelse af disse til selvforståelse, selvledelse og adfærd. 7

8 KAPITEL 1. FRA SAMFUNDSMÆSSIG TIL INDIVIDUEL KOMPLEKSITET Som det fremgik af figur 1, er strukturen for det teoretisk argument basalt set af topdown karakter. Derfor er den primære interesse topledelsens oversættelse af samfundsmæssige værdier nedadtil og betydningen af denne øvelse for medarbejdernes forståelse af egen rolle. Medarbejderens selvledelse opfattes dermed ikke som et forsøg på at overtage den strategiske ledelsesopgave, men om udfyldelsen af et vakuum, der i princippet kunne have været udfyldt oppefra. Logikken i argumentet angiver også strukturen i dette kapitel, som skiftevis åbner diskussionerne omkring flertydighederne på samfundsniveau, i det organisatoriske design, blandt de afledte styringsinstrumenter og endelig i vilkårene for medarbejderens selvledelse. Igennem kapitlet kondenseres de teoretiske diskussioner til i alt 16 hypoteser (gengivet i bilag 1), som er styrende for den gennemførte empiriske undersøgelse. Som der redegøres for i kapitel 3, er der ikke tale om hypoteser, som senere underkastes egentlige forsøg på falsifikation, men i højere grad om inspiration til empiriske perspektiver OFFENTLIGE VÆRDIER, TRE HOVEDHENSYN Den indledende fortælling om Novos tredobbelte bundlinje tjente som formål at understrege, at ledelsen af en privat virksomhed ikke kan ske uafhængigt af de forventninger, omverdenen har til dens adfærd, da det kan påvirke dens eksistensberettigelse. På den anden side var det også en pointe, at strategiske mål i den private virksomhed må være midler til at sikre langsigtet økonomisk overlevelse. Når den private virksomhed ikke har råd til at negligere sit samfundsmæssige ansvar, så må det også forstås i en konkret økonomisk betydning 1. For den offentlige topleder kan vilkårene for strategisk ledelse sammenlignes med den situation, som hendes private kollega befinder sig i. Der er dog også forskelle i deres grundvilkår: Hvor den private virksomheds ressourcer på lang sigt afhænger af afsætningen af produkter hos kunderne, så modtager den offentlige virksomhed 1 Hvorvidt den private virksomhed i kan agerer uden profitmaksimering som langsigtet endemål, er en selvstændig diskussion, som ikke forfølges yderligere. 8

9 ressourcer gennem kollektive beslutninger 2 (Moore, 2000: 184-5). Som følge heraf kan der være en meget begrænset sammenhæng mellem finansieringen af en offentlig ydelse og den konkrete værdi ved at aftage den. Den begrænsede sammenhæng mellem gruppen, der betaler, og aftagergruppen betyder, at den offentlige organisation må basere sin eksistens på, at flertallet af borgerne som ofte har begrænset konkret kendskab til den ser organisationens mission som samfundsmæssigt relevant og har indtryk af, at organisationen forfølger denne mission effektivt 3 (ibid., 184-6, ). Kravet om en diffus opbakning i befolkningen er af afgørende betydning for den offentlige topledelses strategiske handlerum; den offentlige organisations mission kan således kun ændres i forståelse med den kollektive opdragsgiver. Til gengæld er kriteriet for organisationens overlevelse i mindre grad konkrete resultater, men i stedet kollektivets oplevelse af organisationens succes (ibid., 193-4). Strategisk ledelse i det offentlige kommer derfor også til at handle om en afkodning, diskussion og påvirkning af, hvad der er samfundsmæssigt relevant, og hvilken betydning dette bør have for organisationen og dens mission. Et adækvat svar på befolkningens forventninger får således finansiel betydning for organisationen som Hypotese I: Den offentlige helhed i form af befolkningens accept af et givent ressourceniveau (ibid.). Kriteriet om samfundsmæssig relevans åbner organisations konkrete strategi er ikke kun rettet dermed for betydningen af værdistrømninger i samfundet. mod efficient opgavevaretagelse, men har også til Dels kan generelle værdidiskussioner (tænk f.eks. på 00 ernes noget for noget og hjælp til selvhjælp ) radikalt formål at legitimere organisationens samfundsmæssige ændre organisationens relation til de direkte aftagere, dels har den offentlige topledelse selv mulighed for at påvirke rolle og effektivitet. sine strategiske vilkår gennem selvsamme mekanisme. Den offentlige topleder vil med stor sandsynlighed blive holdt ansvarlig på nogle af de samme parametre som sin private kollega (f.eks. efficiens, pålidelighed og kvalitet), men i tillæg til dette er sikringen af demokratiske værdier, folkelig opbakning og tillid mere snævert koblet til den offentlige virksomhed (Pollitt, 2003: 24; Lundquist, 2001: 18-9, 27). Samlet skriver flerheden af strategiske mål forhandlingen af organisationens mission ind i et politisk felt, som er kendetegnet ved en afbalancering af interesser, som ikke kan forsones og som afklares i en beslutning. [Der er] overskud ikke blot af information, men også af interesser (Thyssen, 2003: 183). Det betyder dog ikke, at 2 Finansieringskilden på offentlige ydelser er i hovedreglen indirekte, dvs. gennem skatteindtægter. Hvor der er fastsat mere direkte ressourcetildelinger (f.eks. delvis brugerbetaling eller taxameterfinansiering), kræver dette en kollektiv beslutning, der kan ændres politisk. 3 Her er det vigtigt at sondre mellem effektivitet og efficiens. Hvor en privat virksomhed ikke kan overleve under fuld konkurrence uden at være efficient, så kan det være tilstrækkeligt for en offentlig organisation at blive opfattet som effektiv, da der ikke er samme direkte kobling mellem resultater og ressourcetildeling (Moore, 2000: 193). 9

10 skiftende værdistrømninger dermed på kort sigt grundlæggende kan ændre formålet med den offentlige sektor. Der eksisterer en funktionel arbejdsdeling mellem samfundssektorer, som er med til at bestemme, hvad der kan blive relevante strategiske overvejelser. En offentlig organisation i et demokratisk samfund må afgrænse sig til at implementere kollektive beslutninger, og det offentlige har en særlig rolle i at understøtte netop demokratiske værdier, ligebehandling, retssikkerhed etc. Udover dette er det dog i høj grad et empirisk spørgsmål, hvilke værdier, mål og opgaver, befolkningen karakteriserer som offentlige. To studier kan illustrere dette. Geoff Mulgan, som var politisk rådgiver for premiereminister Tony Blair, henviser til studier af 2500 års centraladministrationer og konkluderer, at den offentlige sektor kun kan hente den nødvendige legitimitet i befolkningen, hvis den vurderes at være i stand til at producere et tilstrækkeligt niveau af hhv. sikkerhed, velfærd, retfærdighed og viden (Mulgan, 2009: 42). Selvom der ubetvivleligt er noget rigtigt i denne korte sammenfatning, så inviterer Mulgans indsigt dog mere til en hensigtsmæssig arbejdsdeling inden for den offentlige sektor, end den præsenterer konfliktende strategiske hensyn for den enkelte topleder. Sidstnævnte findes i højere grad i et dansk metastudie af forskningen i offentlige værdier, som kondenserer ikke mindre end 72 værdier, som den offentlige sektor har (med)ansvar for at fremme eller sikre. Her er der i højere grad tale om konfliktende hensyn, når topledelsen samtidig skal sikre tilpasningsevne, godt arbejdsmiljø, brugerorientering, produktivitet, innovation, stabilitet, pålidelighed, dialog, retssikkerhed, mindretalsbeskyttelse, ligestilling, effektivitet samt yderligere 62 hensyn (Beck Jørgensen & Bozeman, 2007: 40-1). Afgørende er ikke antallet af offentlige værdier, Hypotese II: Organisationens konkrete strategi men at de i konkrete situationer er i intern konflikt med hinanden. Det giver topledelsen et strategisk handlerum i kraft formuleres i et flertydigt af, at legitimitet kan hentes i flere forskellige konkrete værdimæssigt mulighedsrum, der er præget af afbalanceringer af værdier, men skaber også mange mulige vinkler at angribe den valgte strategi fra. interne modsætninger. Den strategiske kompleksitet skal altså håndteres og finde en konkret udformning i en specifik organisatorisk kontekst. Her er det ikke topledelsens opgave at tage stilling til 72 forskellige værdier; i stedet kan udøvelsen af offentlig strategi beskrives som en kontinuerlig forholden sig til tre hovedhensyn: 1. Hvad er organisationens primære samfundsmæssige værdiskabelse? 2. Hvordan opretholdes den diffuse opbakning fra befolkningen og politikerne? 3. Hvordan sikres den organisatoriske kapacitet? (Moore, 2000: 197-8). Den offentlige topledelse kan vælge i forskellig grad at afbalancere sit fokus på ovenstående tre strategiske hovedhensyn, men kan også blive udfordret på alle tre. Dermed er der behov for en strategisk ledelse, der potentielt kan have et forskelligt fokus hhv. udadtil (borgere, brugere), opadtil (politikere) og indadtil (medarbejdere) (ibid.). Det 10

11 følgende afsnit fokuserer på den organisatoriske kapacitet, mens de øvrige to forhold behandles i kapitel FLERE VEJE TIL ORGANISATORISK KAPACITET Strategisk ledelse er ikke udelukkende et spørgsmål om at opnå og kommunikere klarhed om organisationens samfundsmæssige rolle. Den må også indeholde svaret på, hvordan de forhåndenværende ressourcer mest effektivt bringes i spil i ambitionen om at realisere organisationens mål. Sikringen af organisatorisk kapacitet er således også udøvelse af strategi, men i en anden betydning: hvor strategi indtil nu har været anvendt til at tale om en retning eller samfundsmæssig rolle for organisationen, så er der her tale om, hvordan organisationens kapacitet til at forfølge disse strategiske muligheder maksimeres. Strategien har dermed en kobling til individuel adfærd både igennem missionens påvirkning af medarbejderens forståelse af egen samfundsmæssige rolle og igennem de konkrete organisatoriske styringsinstrumenter, der bringes i spil. Balanceringen af forskellige hensyn i den interne organisering er dermed ikke en triviel affære: Every organizational structure makes doing some things easy and doing other things difficult. If the structure makes doing some things so difficult that there is a conflict between structure and strategy, the structure will win (Bungay, 2011: 143-4). Understregningen af organiseringens betydning genfindes i det betydelige antal teoretiske værker, konsulentrapporter og interne strategipapirer, der løbende produceres om det (mest) hensigtsmæssige valg af organisationsform. Den manglende konvergens i disse er i sig selv et vidnesbyrd om, at konkrete valg af organisering foretages mellem et antal uforenelige grundprincipper, der ikke blot fremmer væsensforskellige værdier og adfærdsmønstre, men som også alle bærer ulemper med sig, der må håndteres 4. Det er ikke i denne sammenhæng formålet at belyse fordele og ulemper ved forskellige valg af organiseringsform, men at tegne et rids af den organisatoriske flertydighed, der må følge af den identificerede værdimæssige flertydighed. Når professor i statskundskab Torben Beck Jørgensen identificerer en værdiudvikling på samfundsplan, hvor valgfrihed og individualitet supplerer fremfor erstatter de traditionelt offentlige værdier solidaritet og kollektive løsninger (Beck Jørgensen, 2007: 15), så er det antagelsen, at der går en direkte linje til komplekse organisationsformer, som forsøger at rumme denne værdimæssige flertydighed. 4 Borum (1995) giver en opsummering af fire teoretiske hovedretninger i litteraturen. 11

12 Arven fra Weber Diskussionen af offentlig organisering må tage sit udgangspunkt i det weberianske bureaukrati, som er funderet på objektive regler for adfærd, en hierarkisk kontrolfunktion og en disaggregering af de strategiske mål efter et kaskadeprincip (Boswell et al., 2006: 503-4). Bureaukratiet har vist sig yderst velegnet til at fremme sagsbehandlingens uafhængighed, saglighed og neutralitet (Thompson, 2005: 249) værdier, vi i dag opfatter som klassisk bureaukratiske, og som uafhængigt af den samfundsmæssige værdiudvikling fortsat i Danmark ses som offentlige kerneværdier (Beck Jørgensen & Bozeman, 2007: 41). Bureaukra- Hypotese III: Et værdimæssigt fokus på ligebehandling, tiet er endvidere beslutningseffektivt, da det er baseret på et retssikkerhed, beslutningseffektivitet, forudsigelighed og forholdsvist stabilt hierarki af regler og roller, som reducerer usikkerhed og transaktionsomkostningerne ved konkrete organisationens uafhængighed, saglighed og neutralitet beslutninger (Borum, 1995: 13; Nørgaard, 2001: 113). Ved at tildele individer beslutningsrettigheder og afgrænse hensyn, vil fremme hierarkiskbureaukratiske organise- der kan indgå i beslutningstagningen, undgår involverede aktører at skulle genforhandle roller og regler for hver ringsprincipper. enkelt ny beslutning. Forudsætningen for bureaukratiet er imidlertid, at uforanderlighed og organisatorisk lukning mod omverdenen har værdi i beslutningsprocessen. Det er ofte tilfældet i en samfundsmodel, hvor der lægges relativt stor vægt på ligebehandling og retssikkerhed. Her skal befolkningen kunne have tillid til institutionerne, så det i princippet er ligegyldigt, hvilke personlige egenskaber medarbejderne har (Maravelias, 2007: 562; Thompson, 2005: 249). Tankegangen kan eksemplificeres med de aktuelle planer om etableringen af whistleblower-ordninger flere steder i den offentlige sektor (herunder også Københavns Kommune). Sådanne tiltag frarådes i et weberiansk perspektiv, da det fjerner fokus fra institutionel ansvarlighed og baserer sig på, at organisationerne befolkes af medarbejdere med høj personlig moral (Thompson: 254-5). Problemet i den bureaukratiske organisation er imidlertid, at dens fordele i stabilitet, uafhængighed af omverden og forudsigelighed samtidig kan være en hæmsko. Uagtet den samfundsmæssige værdi af institutioner, der er relativt upåvirkede af aktuelle værdistrømninger, så har alle organisationer på lang sigt behov for en åbenhed, der sikrer den diffuse opbakning fra befolkningen, som ovenfor fremgik som et af topledelsens tre strategiske hovedhensyn. Dernæst kæmper bureaukratier ofte med det problem, der er i en negativ betydning er blevet synonymt med ordet bureaukratisk, nemlig en tendens til at håndtere alle nye problemstillinger med regler og kontrol. Denne tilgang er ikke blot ressourcekrævende, men kan endvidere skabe ansvarsfor- 12

13 flygtigelse på individniveau (Andersen, 2006: 20, 28-9), når medarbejdere fokuserer mere på regeloverholdelse end reel målopfyldelse. Når der på et samfundsniveau er en værdimæssig flertydighed og inkongruens, så er spørgsmålet imidlertid, hvad alternativet til bureaukratiet er? I de følgende to afsnit præsenteres organisatoriske korrektiver, som ikke står i stedet for den bureaukratiske organisation, men som tilpasser den en anden strategisk virkelighed og åbner den mere mod omverdenen. Afsluttende rundes kapitlet af med at tegne billedet af den moderne flertydige organisation, hvor flere organiseringsprincipper lever side om side. Første korrektiv: decentral autonomi Bureaukratiets udfordringer kan til dels løses gennem justeringer i den måde, det implementeres på. Nobelprismodtager i økonomi Friedrich A. Hayek fremsatte bl.a. teorien om, at effektiv omstilling til ændrede samfundsmæssige forhold kræver, at beslutningsrettigheder placeres hos de decentrale aktører, der har størst kontekstuel viden (Jensen & Meckling, 1995: 5-6; Hannaway, 1992: 6). Selvom teorien primært er et argument for markedsmekanismernes større effektivitet, så Hypotese IV: Et værdimæssigt fokus på evnen til kan indsigterne også anvendes i den interne tilrettelæggelse af den offentlige organisation. Tanken er den simple, at topledelsen under eksterne forandringer står i valget mellem at hurtig omstilling vil decentralisere beslutningsrettighederne decentralisere beslutningsrettigheder eller centralisere i tilstrækkelig viden til at træffe de rette beslutninger. Hvis organisationen. kontekstuel viden er vigtig og foranderlig, så vil sidstnævnte Hypotese V: Graden af strategi være for omkostningsfuld (Jensen & Meckling, 1995: 5- autonomi i forskellige dele 6). Kun generaliseret viden, der kan kommunikeres gennem af organisationen afgøres mængder, priser og lign. kan flyttes uden store omkostninger og dermed centraliseres 5 (ibid.: 7). Organisationens forsøg på at konstruere styringsinstrumenter, der skal sikre strategisk alignment er ikke blot omkostningsfulde, men vil også altid være ukomplette. Uagtet graden af decentralisering vil der således altid være et strategisk tab i operationaliseringen af konkret af den strategiske risiko ved at decentralisere beslutningsrettigheder sammenholdt med omkostningen ved at centralisere relevant viden. strategien, og graden af decentralisering må derfor afgøres som en afvejning af omkostningen ved fejlagtige beslutninger pga. manglende central information vs. den strategiske inkonsistens, der følger med decentralisering (ibid.: 11-2; Bungay, 2011: 65, 75). Oliver E. Williamson, ligeledes nobelprismodtager i økonomi, 5 Hayeks anvendelse af begrebet generaliseret medium leder tankerne hen på Niklas Luhmanns lignende symbolsk generaliserede medier, som hos denne grundlæggende muliggør kommunikation (Andersen, 2003: 155-8). På trods af ontologiske forskelle trækker de her på samme udgangspunkt: Talcott Parsons strukturelle funktionalisme. 13

14 har anvendt denne indsigt i sin transaktionsomkostningsteori. Han konkluderer, at nogle opgaver grundlæggende bedst varetages af markedet, fordi værdiskabelse kræver decentral autonomi og omstillingsevne, mens andre bedst varetages af det offentlige pga. behovet for koordinering og hierarkisk styring (Williamson, 1999: 311-2). Hayeks og Williamsons pointer kan forklare, hvorfor den offentlige organisation er særligt god til at varetage en bestemt type samfundsopgaver, men kan også forlænges til en indsigt i, hvordan graden af decentral autonomi internt i organisationen kan anvendes til at justere organisationens samlede omstillingsevne. I virkelighedens verden placerer store hierarkiske organisationer ikke beslutningsrettigheder ensartet på tværs af alle ansvarsområder, og omfanget af decentral autonomi justeres løbende. Det er strategisk overvejelse for topledelsen, i hvilket omfang og på hvilke områder, der skal muliggøres decentral autonomi. Andet korrektiv: netværksorganisationen Det bureaukratiske ideal om at holde kontekstuelle forhold ude af beslutningsprocessen og om maksimal uafhængighed af den organisatoriske omverden medfører, at det kan være vanskeligt at opfange strategisk vigtige samfundsmæssige forandringer. Netværksorganisering fremstår derfor som et velegnet alternativ, hvor det moderne differentierede samfund udviser en kompleksitet, som implicerer, at de strategiske mål ikke kan nås inden for organisationens egne grænser (Koppenjan & Klijn, 2004: 3-4). Organisationens reaktion på en større samfundsmæssig kompleksitet kan være enten at forsøge at afskærme sig imod den eller at prøve at kontrollere den i netværk (ibid.: 10). Det er imidlertid få offentlige Hypotese VI: Et værdimæssigt fokus på omstil- organisationer, der reelt kan vælge den første af disse muligheder. Derfor eksisterer der ved siden af hierarkierne et lingsevne, åbenhed og væld af koordinerende eller decideret politikskabende responsivitet overfor netværk, der rækker ind i og udover de enkelte organisationer. Gennem netværkene forsøger organisationen at pleje kontekstuelle forhold samt en strategisk afhængighed af det eksterne strategiske mål ved offensivt at gøre brug af ressourcer i andre miljø vil fremme netværkslignende organise- organisationer og defensivt at reducere den strategiske risiko for, at andre organisationer hæmmer forfølgelsen af de ringsprincipper. strategiske mål. Anvendelsen af netværk bliver i det perspektiv en vigtig del af organisationens dynamiske kapabilitet, dvs. evnen til at opdage og udnytte muligheder for forandring, der fremmer de strategiske mål, herunder gennem positionering i og påvirkning af det eksterne miljø (Augier & Teece, 2009: 411-2). 14

15 Teoretisk set er problemet, at netværket i sin grundstruktur ikke er en organisation, men udelukkende et korrektiv til hierarkiet. Netværket er flygtigt og uden faste beslutningsrettigheder, der definerer ansvar hvis de formaliseres, så er netværket ikke længere væsensforskelligt fra hierarkiet. Af samme grund handler meget netværksteori netop om, hvordan man skaber og styrer netværk, hvor disse forhold ikke er fastlagt 6. Der er således en vigtig pointe i, at den bureaukratiske organisation må håndtere strategisk usikkerhed og forandring i netværk, men det er samtidig en organiseringsform, der eksisterer i skyggen og på kanten af hierarkiet. I skyggen, fordi netværket har en mere flygtig form, hvor aktørernes beslutningsrettigheder er tildelt fra de normale (hierarkiske) organisationer, som kan tilbagekalde dem (Nørgaard, 2001: 106). På kanten, fordi kernen i den offentlige organisation er hierarkisk og centreret omkring en fælles mission og strategiske mål. Netværket kan forstås som et instrument til at sikre en strategisk rækkevidde udover egen organisation og at opbløde hierarkiets grænsedragning. Det interessante er derfor, i hvilket omfang det er muligt for organisationen at gennemføre sin strategi med egne ressourcer eller omvendt: i hvilket omfang det er en aktiv strategi at supplere hierarkiet med deltagelsen i eksterne netværk. Styringsinstrumenterne skal ikke blot understøtte medarbejdernes deltagelse, men skal også tage højde for, at medarbejderne i varierende grad skal måles på deres bidrag uden for rammerne af egen organisation. Den komplekse organisation Den moderne offentlige organisation er på samme tid traditionelt bureaukratisk, centraliseret, decentraliseret, åben i netværk og lukket om sig selv. Den afgørende opgave for topledelsen er dermed ikke at designe en organisation som et optimalt kompromis mellem ovennævnte organisatoriske hensyn, men at skabe og vedligeholde en organisation, der rummer alle disse hensyn. Den værdimæssige flertydighed må understøttes af en organisation, der anvender forskellige styringsinstrumenter afhængigt af det strategiske mål, der forfølges en organisation, der kan opleves som i en vedvarende kamp med sig selv om sine primære mål og organiseringsprincipper. I en undersøgelse af, hvilke organisatoriske karakteristika, der hhv. fremmer og hæmmer organisatorisk innovation konkluderes det, at en åben og decentral organisation er nødvendig for at fremelske idéer. Samme undersøgelse viser imidlertid, at 6 Koppenjan og Klijn (2004) tilbyder såvel et teoretisk fundament for netværket som en praktisk vejledning i, hvordan man bedst fremmer sine strategiske mål i en netværkskonstruktion. 15

16 centraliserede hierarkier mest effektivt implementerer samme idéer (Osborne & Brown, 2005: 130-3). Dette dilemma peger netop på, at en succesfuld organisation skal finde en vej til at indeholde begge organisatoriske karakteristika under samme tag 7. Én vej til at indeholde flere organiseringsformer er gennem intern funktionel arbejdsdeling mellem forskellige dele af organisationen. En sådan intern differentiering placerer afvejningen af hensyn på det øverste organisatoriske niveau og muliggør i princippet, at decentrale enheder kan anvende den organisering og de styringsprincipper, der bedst fremmer forfølgelsen af deres konkrete (del)mål. Funktionel differentiering kan være en vej til at sikre, at én del af organisationen sikrer fleksibilitet, mens en anden del sikrer efficiens hvor disse måtte være inkompatible mål (Bungay, 2011: 219, 223; Borum, 1995: 66). Det muliggør videre, at nogle enheder får til opgave at beskytte organisationens kerneopgave, mens andre afsøger nye strategiske arenaer (Palmer et al., 2009: 61; Hannaway, 1992: 9-11). Endelig muliggør funktionel differentiering, at specifikke enheder gives ansvar for at overvåge den øvrige organisations regeloverholdelse, hvilket højner tilliden til hele organisationen (Thompson, 2005: 256, 272). Med intern funktionel differentiering gives en værdimæssig og strategisk flertydighed et direkte organisatorisk udtryk, som i sin reneste form fører til samme antal organisatoriske enheder som strategiske mål. Problemet er, at der rent logisk er tale om regres ad infinitum: De strategiske mål er i sig selv udtryk for en afvejning af mål på lavere niveauer, som vil kræve en yderligere differentiering. Logisk stopper denne proces end ikke ved individet, da selv ikke den enkelte medarbejder arbejder med kun ét mål for øje. Endvidere er funktionel differentiering som organisatorisk Hypotese VII: En høj løsning baseret på en forudsætning om, at det enkelte værdimæssig kompleksitet strategiske mål kan forfølges uden indre afhængigheder med i organisationens mission vil fremme intern funktionel differentiering som de øvrige mål, hvilket sjældent vil være tilfældet. Tværtimod følger der med funktionel differentiering et øget behov for organiseringsprincip, men koordinering, og på et overordnet niveau skal balanceringen af vil samtidig også forøge forskellige værdier fortsat foretages (Hannaway, 1992: 11, 15). behovet for central Endelig er en sandsynlig konsekvens, at differentieringen vil strategisk koordination. skabe subkulturer med hvert deres definerende fællesskab, afvejning af hensyn og verdensforståelse. Konceptuelt vil denne type organisatoriske konglomerat på mange måder være at sammenligne med uafhængige organisationer (Koppenjan & Klijn, 2004: 7). 7 Tidligere overborgmester Ritt Bjerregaard formulerede et lignende princip om, at organisationen skal være flad, når der skal genereres nye idéer, men hierarkisk, når der skal træffes beslutninger. 16

17 Også intern funktionel differentiering skal derfor forstås som et organisatorisk instrument, mere end som løsningen på den strategiske flertydighed. Den løst koblede organisation muliggør eksperimenteren og decentral selvbestemmelse, og organisationen har mulighed for at veksle mellem afhængighed og uafhængighed af det eksterne miljø. Såvel intern funktionel differentiering som udviskning af organisationens grænser i netværksdeltagelse har som risiko, at der skabes stor afstand fra organisationens overordnede strategiske mål til den enkelte medarbejderes virkelighed eller at der decideret bliver tale om konfliktende loyaliteter, når netværket bliver vigtigere end ledelseshierarkiet (Kristensen, 2011: 35-6). Konfliktende loyaliteter er bl.a. emnet i afsnit 1.4, hvor de strategiske mål og styringsinstrumenternes påvirkning af individniveauet behandles STYRINGSMÆSSIG OVERDETERMINERING Organisationens mål underbygges af styringsinstrumenter, som skal fremme eller begrænse specifik adfærd hos medarbejderen. For den komplekse organisation er ét formål at monitorere og evaluere, hvorvidt igangsatte initiativer virker efter hensigten. Et andet formål kan være mere direkte at måle, anerkende og belønne adfærd, der fremmer organisationens overordnede mål for herigennem at skabe strategisk alignment (Osterloh & Frey, 2002: 108; Jensen & Meckling, 1995: 15; Heckman et al., 1997: 393). Som tidligere nævnt er der et strategisk tab i selve operationaliseringen (Williamson, 1999: 11-2; Merchant & Van der Stede, 2007: 28; Heckman et al.: 390), men vigtigere er det i denne sammenhæng, at strategisk flertydighed med denne tilgang blot vil forskydes nedad i organisationen. Hvis medarbejderen bedre end topledelsen kan afveje vigtige strategiske hensyn i konkrete situationer, så kan det være en fordel, men det vil ikke bidrage til strategisk alignment. Det organisatoriske problem kan videre være, at det i en konkret beslutningssituation reelt ikke er muligt at tilgodese alle definerede organisatoriske hensyn. Medarbejderens beslutninger har ofte en dikotom skal/skal ikke -karakter, som er overdetermineret af flerheden af styringsinstrumenter, der taler for den ene eller anden side af dikotomien. En del af denne situation er beskrevet som en grundlæggende konflikt mellem forventningerne til medarbejdernes resultatskabelse på den ene side og regeloverholdelse på den anden side (Pollitt, 2003: 137; Nørgaard, 2001: 110) ud fra en forudsætning om, at det er vanskeligt at forfølge begge mål, samt at organisationen ikke legitimt kan sætte ét af de to mål over det andet. Derfor må der også i organisationen forventes både strategiske styringsinstrumenter, der skal virke til at operationalisere og fremme opfyldelsen af de strategiske mål, samt organisatoriske styringsinstrumenter, der i højere grad skal sikre regel- og budgetoverholdelse, proces- og sagsbehandlings- 17

18 hensyn etc. Selvom mange medarbejdere således er givet en høj grad af autonomi til at forfølge organisationens strategiske mål, så er denne selvledelse sameksisterende med bl.a. mere traditionelt bureaukratiske ledelsesformer (Kristensen, 2011: 55). Det efterlades således til medarbejderen at forholde sig refleksivt til afbalanceringen af to hovedgrupper af styringsinstrumenter. Hvor der er styringsmæssig konflikt, kan dilemmaet lidt forsimplet formuleres som spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderen vil få mest kritik for ikke at opnå strategiske resultater eller for at bryde organisatoriske regler for arbejdets udførelse. At se overdetermineringen som et spørgsmål om afvejningen Hypotese VIII: I konkrete mellem regeloverholdelse og resultatskabelse dog således de beslutningssituationer indre konflikter, der kan være knyttet til styringsinstrumenter oplever medarbejderen en inden for disse to kategorier. Endvidere er der et tredje indre konflikt mellem organisatorisk forhold, der ligeledes udøver en meget konkret strategiske og organisatoriske styringsinstrumen- styring af medarbejderens adfærd, nemlig omfanget af tid, ressourcer og information til rådighed (Pollitt, 2003: 135). ter, som kun delvist er en Mens nogle styringsmæssige konflikter er dilemmaer uden en konsekvens af knappe løsning 8, så er andre i højere grad en konsekvens af en ressourcer. nødvendig prioritering af knappe ressourcer. Dermed kan medarbejderen selv påvirke omfanget af den styringsmæssige konflikt gennem den tid, hun er villig til at stille til rådighed for arbejdslivet. I nedenstående afsnit 1.4. diskuteres derfor bl.a. selvledelse og kollegial medledelse, som i det udflydende arbejdsliv bliver centrale begreber i afgørelsen af, hvor langt medarbejderens individuelle ansvar for organisationens mål går. Desperate governance: når overdeterminering skaber vakuum Dorthe Pedersen, som er lektor på CBS med speciale i offentlig ledelse, har behandlet den indre konflikt mellem styringsinstrumenter under overskriften desperate governance (Pedersen, Begrebet anvendes til at beskrive den situation, at det overlades til den offentlige leder selv at foretage til- og fravalg af de (for) mange overlappende værdisæt, standarder og målingskriterier. Konsekvensen er, at Hypotese IX: Den styringsmæssige flertydighed lederen selv får ansvar for at afkode og afgøre, hvor ledelsesautoriteten kan forankres. Baggrunden er iflg. Pedersen bl.a., at skaber en individuel den moderne offentlige leder kun i begrænset omfang er tildelt refleksiv stillingtagen til en autoritet i kraft af sin organisatoriske rolle, hvorfor hun må værdien af de enkelte hente legitimitet ved at henvise til de værdier og strategiske styringsinstrumenter. mål, hendes ledelse understøtter. Da organisationen indehol- 8 Jf. den tidligere diskussion af, hvad der fremmer hhv. innovation og implementering. 18

19 der for mange samtidige mål og hensyn, er det hypotesen, at der sker en refleksiv selvstyring, dvs. en individuel konstruktion af styringsgrundlaget gennem til- og fravalg af konkrete målingskriterier (ibid.: 36-41). Teorien om desperate governance tilbyder vigtige indsigter, også når det handler om medarbejderniveauet i den moderne vidensorganisation. Mest centralt peger Pedersen på det kontraintuitive i, at en overdeterminering af styringsinstrumenter kan fremkalde en refleksiv stillingtagen til deres værdi og resultere i noget, der kan ligne et strategisk vakuum. Hvis den overordnede værdimæssige og strategiske flertydighed oversættes til overlappende styringsinstrumenter i intern konflikt, så vil tilføjelsen af endnu et styringsinstrument blot øge medarbejderens refleksive stillingtagen og dermed give vedkommende en større strategisk rolle i organisationen STRATEGISK SELVLEDELSE Ovenstående har tegnet de værdimæssige, strategiske og organisatoriske rammer, inden for hvilke den enkelte medarbejder navigerer og omsætter flertydigheder til konkret adfærd. Gennemgangen har peget på, at der kan være efterladt et ganske betydeligt strategisk rum for medarbejderen at påvirke og udfylde, men har endnu blot behandlet medarbejderen som en generel størrelse uden individuelle forskelle eller egne forestillinger om målet med arbejdet. I det følgende diskuteres det derfor nærmere, hvilke forventninger man kan have til medarbejderens strategiske selvledelse. Line of sight: internaliseringen af organisationens strategi En første og grundlæggende forudsætning bag forestillingen om, at medarbejderne kan foretage en daglig strategisk navigering, er, at de kender organisationens strategiske mål (Merchant & Van der Stede, 2007: 8, 10, 34). Det er derfor en vigtig opgave for organisationen at understøtte det, der i litteraturen kaldes Hypotese X: Ved siden af medarbejdernes line of sight, dvs. en forståelse for organisationens strategiske sigtelinje og for den enkeltes mulighed for at diverse styringsinstrumenter har medarbejdernes fremme det overordnede strategiske mål gennem sine daglige kendskab til og accept af beslutninger. For organisationen kan dette være mere de strategiske mål i sig afgørende end at optimere den enkelte medarbejders kompetencer (Boswell et al., 2006: 500-2), da medarbejdernes styring sationens succes. selv betydning for organi- gennem mål og overtagelse af den daglige planlægning muliggør hurtigere organisatorisk omstilling og fleksibilitet, dvs. en dynamisk kapabilitet (Kristensen, 2011: 54-5, 57, 59; Vallentin et al., 2008: 2; Hannaway, 1992: 19). 19

20 I betragtning af transaktionsomkostningerne og det strategiske tab, der er forbundet med at operationalisere de overordnede strategiske mål, kan der være fordele ved i stedet at fremme medarbejdernes forståelse for den overordnede strategiske sigtelinje. Line of sight som strategisk instrument må imidlertid som minimum forudsætte to forhold: Dels en vedvarende kommunikation af den strategiske fortælling fra topledelsen, dels en systematisk opfølgning på, hvorvidt medarbejdernes oversættelse af fortællingen til konkret adfærd reelt understøtter den strategiske retning. Hvis én af disse mangler, er der en betydelig risiko for strategisk glidning, dvs. at medarbejderen opfatter at understøtte strategien, uden at det reelt er tilfældet. Frihed som individuelt potentiale og kollegial medledelse Medarbejderens større medbestemmelse samt konsekvenserne for arbejdslivet og selvforståelsen er rigt behandlet i selvledelseslitteraturen. Den strategiske selvledelse kan ses som blot en mere ekstrem form for selvledelse, hvor ikke kun ansvar for arbejdets tilrettelæggelse og målene for arbejdet, men også organisationens strategiske mål forskubbes til den enkelte medarbejder. Christian Maravelias, som er lektor med speciale i strategisk HR management ved Stockholm Universitet, har beskrevet ændringen fra den bureaukratiske til den postbureaukratiske organisation og den ændring i medarbejderens frihedsbegreb, Hypotese XI: Strategisk der følger heraf. Hvor frihed i bureaukratiet blev forstået som selvledelse medfører, at frihed i arbejdslivet i selvbestemmelse og autonomi fra (vilkårlig) magtudøvelse, er højere grad tildeles på det Maravelias tese, at frihed i den moderne organisation skal baggrund af individuelle forstås som individets potentiale for at være med til at forme kompetencer. sin organisatoriske omverden. Gensidig afhængighed af omverdenen ses som et grundlæggende vilkår for den moderne vidensarbejder, hvorfor fastholdelsen af autonomi som mål blot vil marginalisere individet og reelt skabe mindre selvbestemmelse (Maravelias, 2007: 558-9, 561, 567). Den vigtige indsigt er, at frihed skifter fra at være en kollektiv ret til at være et individuelt potentiale, hvorfor frihed i højere grad fordeles efter medarbejdernes individuelle kompetencer (ibid.: 568-9). Selvledelse (herunder strategisk) kræver dermed, at medarbejderen selv deltager i konstruktionen af vilkårene for sit eget arbejdsliv. Derfor varierer paratheden til selvledelse også; nogle finder stor frihed i mulighederne, mens det kan udgøre alvorlige belastninger for andre (Andersen, 2006: 52-3; Kamp & Nielsen, 2005: 2). En anden konsekvens ved at styre medarbejderne efter deres bidrag til organisationens målopfyldelse er, at det kan åbne for kollegiale konflikter, når ikke alle ofrer sig lige meget. Selvom den enkeltes potentiale får større betydning, så betyder den gensidige afhængighed i opgaveløsningen, at traditionelle konflikter mellem arbejdsgiver og -tager 20

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk)

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Debatarrangement CBS Den 25. november 2014 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Program 17:30: Velkomst 17:40: Præsentation af bogen "Potentialeledelse strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer"

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE

STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE KAPITEL 8 STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE En af de største vanskeligheder for ledere af selvledende medarbejdere er, hvordan de skal kunne hjælpe medarbejderne med at prioritere og afgrænse

Læs mere

Organisationsformer 0 1 2

Organisationsformer 0 1 2 Organisationsformer 0 1 2 Organisationsformer - overordnet Den formelle organisationsstruktur skal beskrive, hvordan en org. opdeler og koordinerer opgaver for at løse de aktiviteter, det kræves for at

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune

Læs mere

Forslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune

Forslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune Forslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune Indledning Norddjurs Kommune har i de senere år sat fokus på mulighederne for at udvikle en folkeskole, hvor de unge i

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byplandage 2013 Peter Andreas Norn, Realdania By og CBS Byer er ikke maskiner Temperaturen på lokaldemokratiet og det politiske lederskab Interessen

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7 Indholdsfortegnelse INDLEDNING................................................. 7 1 HVAD ER VELFÆRD?....................................... 13 1.1. Velfærd................................................................

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG

PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG NOVEMBER 2013 AFRIKA KONTKAT BLÅGÅRDSGADE 7B DK2200 KØBENHVAN N TELEFON: +45 35 35 92 32

Læs mere

Intern kommunikationsstrategi

Intern kommunikationsstrategi gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

INDHOLD 1 INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING 2 FÆLLESSKAB 3 JØRN NIELSEN 3 FAMILIEKLASSE 5 ANALYSE 6 KONKLUSION 7 LITTERATUR 8

INDHOLD 1 INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING 2 FÆLLESSKAB 3 JØRN NIELSEN 3 FAMILIEKLASSE 5 ANALYSE 6 KONKLUSION 7 LITTERATUR 8 INDHOLD INDHOLD 1 INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING 2 FÆLLESSKAB 3 JØRN NIELSEN 3 FAMILIEKLASSE 5 ANALYSE 6 KONKLUSION 7 LITTERATUR 8 AKT-vanskeligheder set i et samfundsmæssigt perspektiv 1 Indledning

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Sammenfatning af udvalgets konklusioner

Sammenfatning af udvalgets konklusioner KAPITEL 2 Sammenfatning af udvalgets konklusioner Kapitel 2. Sammenfatning af udvalgets konklusioner Danmark er et folkestyre og en retsstat. De politiske beslutninger på nationalt, regionalt og kommunalt

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET

STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET Enkeltmodul på Diplomuddannelsen i offentlig forvaltning og administration, tilrettelagt for erfarne FTR/TR i den offentlige sektor - med særligt fokus på sundhedsområdet STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET UDDANNELSESBESKRIVELSE

Læs mere

Master of Public Administration

Master of Public Administration Master of Public Administration mpa Viden, der skaber værdi Master of Public Administration Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller i en privat virksomhed med

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet dagsorden Ledelse og ledelsesrum Fra enevælde til konkurrencestat Velfærdsstatens udvikling Værdikonflikten mellem

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØNKOMMISSIONENS OPGAVE Kortlægge, analysere og drøfte: Om løn, ansættelsesog ledelsesstrukturer i den offentlige

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen Jobbeskrivelse Leder af driftsområdet Psykiatri Misbrug Udsatte Organisatorisk indplacering: Forvaltning: Reference til: Ledelse i forhold til: Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse Handicap-

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

ÆNDRINGER AF STÆRKE FAGLIGE KULTURER. Søren Barlebo Rasmussen

ÆNDRINGER AF STÆRKE FAGLIGE KULTURER. Søren Barlebo Rasmussen ÆNDRINGER AF STÆRKE FAGLIGE KULTURER Søren Barlebo Rasmussen Eksempler på centrale dilemmaer Vigtigt Effektiv drift Faglig udvikling Ledelse Her og nu Strategisk ledelse Strategi Udvikling bestemt af Centralt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Dagens temaer: Den historiske udvikling i korte træk. De nye krav til og rammer for fagprofessionelle jer. På vej fra fagprofessionelle

Læs mere

Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer

Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer SOCIALPÆDAGOGERNES LEDERKONFERENCE Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer Dorthe Pedersen, CBS Odense, November 2015 HVAD VIL JEG TALE OM? Dobbelthed og spændinger i aktuel styring og

Læs mere

FN s Verdenserklæringen om Menneskerettighederne, artikel 1

FN s Verdenserklæringen om Menneskerettighederne, artikel 1 STRATEGI 2017-2020 Alle mennesker er født frie og lige i værdighed og rettigheder. De er udstyret med fornuft og samvittighed, og de bør handle mod hverandre i en broderskabets ånd. FN s Verdenserklæringen

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup Kontrakt 2013-14 Børnehuset Aavangen Aavangen 2c 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Arbejdsmiljøkonference AAU 2015 D. 18. maj 2015 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Strategisk ledelse. Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber

Strategisk ledelse. Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber Strategisk ledelse Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab,

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune Punkt 15. Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller, efter drøftelse i Direktørgruppen, at Magistraten, - drøfter oplæg til talentudvikling af ledere fra

Læs mere

Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Civil chefstilling på øverste 1 ledelsesniveau. Funktionsniveau C400 og C300. Eksempler på funktionsbetegnelser

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere