Selvledelse, strategi og forretningsudvikling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Selvledelse, strategi og forretningsudvikling"

Transkript

1 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling Den nyeste udvikling i arbejdet med selvledelse peger i retning af et øget fokus på forretningen. Vi vil i artiklen redegøre nærmere for den udvikling og ud fra egne erfaringer eksemplificere, hvordan man kan arbejde med strategisk selvledelse i praksis. Herunder vil vi bidrage med begrebet selvledelsesbaseret strategi, der indebærer, at de selvledende medarbejdere er medskabere af virksomhedens forretningsmæssige grundlag. Af chefkonsulent Olav Damholt, chefkonsulent Christian Horn og uddannelseschef Jørgen Beck 1. Hvorfor selvledelse? Grundene til, at selvledelse de seneste år er blevet udbredt i danske virksomheder og i dansk ledelseslitteratur, kan være mange, men det følgende synes at være gennemgående begrundelser for virksomheders arbejde med selvledelse. Samfundet i dag er kendetegnet ved dynamiske og komplekse omgivelser. Der bliver færre og færre entydige løsninger, og vejen til konkurrenceevne går i stigende grad gennem fleksibilitet og innovation. Medarbejderne skal tage ansvar for arbejdsopgaverne og selvstændigt træffe beslutninger. Ledere skal i mindre grad give ordrer og i stedet skabe sense of direction samt give medarbejderne de rette forudsætninger for at kunne bidrage med maksimal værdiskabelse. Hertil kan lægges danskernes hang til det uformelle og til lav magtdistance, der udover at være almindeligt kendt i de fleste danske virksomheder, endvidere er dokumenteret af forskellige internationale undersøgelser af virksomheders kulturer (fx Geert Hofstede, 2010). Dette betyder på den ene side, at vi danskere har en tendens til ikke at tilskrive formel ledelsesmagt så stor betydning som i andre kulturer, og at vi samtidigt hermed i højere grad har en det finder vi da selv ud af-mentalitet. 2. Hvad er selvledelse egentligt? Arbejdet med selvledelse sætter typisk fokus på individets kompetence og motivation: individets evne og vilje til at træffe beslutninger om eget arbejde, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse med henblik på at bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier (Det Nationale Kompetenceregnskab, 2005). Tæt forbundet hermed arbejdes der med de rammer og betingelser ledelsen sætter: at ansvar og kompetence reelt delegeres til yderste led; at de ansatte er ledere for sig selv (..), og at medarbejderes og lederes initiativer og beslutninger tages ud fra den overordnede strategi og det fælles værdigrundlag (Birgit Bertelsen m.fl., 2004). Og sat mere på spidsen bliver selvledelse af nogle endvidere set som en mere grundlæggende frigørelse af mennesker: at afvikle umyndigheden eller afhængigheden af andres autoritet og i stedet sætte menneskers behov for selvstændighed, selvansvarlighed og selvværdighed på arbejdslivets dagsorden (Flemming Andersen, 2006). Når forskere og forfattere har forsøgt at undersøge og dokumentere, hvordan virksomheder forsøger at omsætte selvledelse i praksis i form af kompetencer eller roller, tegner der sig et forholdsvist homogent billede af arbejdet med selvledelse. Den selvledende medarbejders kompetencer beskrives i den første danske bog om selvledelse fra 2004 (Birgit Bertelsen m.fl., 2004) ud fra følgende overskrifter: Forretningssans Overblik Selvstændighed Selvtillid Kreativitet Samarbejde Udviklingsorientering På lignende vis beskrives selvlederens fem roller i den seneste danske bog om selvledelse (Sanina Kürstein, 2014) som værende: Fagprofessionel Kompetent organisationsmedlem Leder af sit eget område i hverdagen 1) Innovatør og udvikler Egen personaleleder i hverdagen Note 1: Forretningssans er her afgørende bl.a. i form af at prioritere egne opgaver i forhold til slutbruger eller kunde, med hensyn til ressourcer i relation til egne mål (og til virksomhedens overordnede mål og vision).. Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 1

2 Figur 1 Selvledelse og kulturanalyse Figur 2 Ændringer i arbejdet med selvledelse Fællesskab/ Mennesker A Udvikling/ Innovation B Fællesskab/ Mennesker A Udvikling/ Innovation B D Hierarki/ Klassisk organisering C Resultat og marked D Hierarki/ Klassisk organisering C Resultat og marked Rød: Blå: Før fokus på selvledelse Fokus på selvledelse Rød: Blå: Afvikling af selvledelse Selvledelse med mere forretningsfokus Ser man nærmere på bøgernes beskrivelser af kompetencerne og rollerne, er det ikke svært at se, at den ene beskrivelse er dækkende for den anden og omvendt. 3. Selvledelsens seneste trend fokus på forretningen Et meget udbredt værktøj til analyse af en virksomheds kultur er OCAI (forkortelse for Organizational Culture Assessment Instrument, Cameron og Quinn, 2011). Ifølge værktøjet kæmper følgende fire kulturer eller værdier om enhver virksomheds samlede opmærksomhed og prioriteringer: A: Fællesskab og mennesker B: Udvikling og innovation C: Resultat og marked D: Hierarki og klassisk organisering Centralt for lederes arbejde med selvledelse er på det overordnede plan et skifte i fokusering væk fra regler, detailstyring, kontrol m.m. til fordel for ledelse med mere fokus på rammesættende og retningsvisende værdier, delegering og kompetenceudvikling. Det vil sige hierarki og detailstyring træder i baggrunden (D), hvorved fokus øges på den videre udvikling af de tre andre områder (A, B og C). Virksomheders udgangspunkt for arbejdet med selvledelse er meget forskellig, men arbejdet med selvledelse kan inden for en OCAI-optik fx illustreres grafisk som i figur 1). 2) Vi er endnu ikke helt ude af den eller de kriser, der de senere år er rullet ind over også danske virksomheder og arbejdspladser. Tal fra Det danske ledelsesbarometer indikerer, at mange virksomheder har været (og måske stadig er) økonomisk pressede, og at de har haft mere fokus på drift end på udvikling og på at minimere omkostninger. Mange virksomheder har derfor også strammet op i forhold til ledelse og styring, hvilket ses som et fald i antallet af virksomheder, hvor medarbejderne i høj/meget høj grad leder sig selv. 3) Blandt virksomheder, der ikke har valgt at opprioritere de mere traditionelle ledelsesformer (D: Hierarki og klassisk organisering), er der måske sket en nyudvikling af det eksisterende arbejde med selvledelse. Dette synspunkt fremhæves i bogen Strategisk selvledelse (Kristensen og Pedersen, 2013), hvor der argumenteres for nødvendigheden af at gøre virksomheders nuværende arbejde med selvledelse mere forretningsorienteret. Så selv om selvledelse som begreb fra starten var tænkt som forudsættende forretningssans (den første af ovenstående kompetencer hos Bertelsen m.fl., 2004), peges i bogen på en ny vej for ledelse af selvledende medarbejdere med mere fokus på strategier og forretningen. Det vil sige, hvor nogle virksomheder de senere år har valgt at nedtone eller afvikle graden af selvledelse, har andre Note 2: OCAI-undersøgelsen bygger på the Competing Values Framework, hvilket vil sige, at elementer fra følgende fire forskellige kulturer kæmper om vores fokus: familie, udvikling, marked, klassisk organisering. Der skal derfor besvares med fordeling af 100 points, hvorved ændring af score et sted altid vil påvirke scorer andre steder. OCAI-undersøgelsen måler på en organisations kultur via følgende seks indgange: karakteristiske træk, top-ledelse, daglig ledelse, sammenhængskraften, strategisk fokus og succes-kriterier. Note 3: Fra 2000 til 2008 er der sket en stigning i antallet af virksomheder, der søger at praktisere en høj grad af selvledelse fra 28 til 46 procent af de adspurgte virksomheder. I 2011 var tallene faldet til 27 procent i den private sektor og 36 procent i den offentlige sektor. Endvidere svarer 44 procent af de deltagende ledere, at de mener, at virksomheden er økonomisk presset, 73 procent svarer, at de mener, at virksomheden har mere fokus på drift end på udvikling, og 86 procent svarer, at der er et stort fokus på omkostninger. 2 Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling

3 virksomheder i stedet valgt at fokusere mere på markedsorientering og resultaterne i forbindelse med arbejdet med selvledelse. De to forskellige udviklinger i arbejdet med selvledelse kan fx illustreres via OCAI-modellerne i figur Strategisk selvledelse Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen har som nævnt i 2013 udgivet bogen Strategisk Selvledelse, Ledelse mellem frihed og forretning. Bogens budskab er, at selvledelsen ikke bør være styret af den enkeltes lyst og interesse, men af virksomhedens strategiske grundlag. Medarbejderen skal tænke strategisk. Kristensen og Pedersen skriver herom: Medarbejderne skal tage ejerskab for virksomhedens strategi ved at udleve den i deres handlinger, forståelse af forretningen, og hvad der driver virksomhedens værdiskabelse. De skal se strategisk på deres forretningsområde på samme måde, som topledelsen i virksomheden vil gøre det. De skal ikke betragte arbejdsopgaverne og målene ud fra deres funktion eller faglighed, men i et forretningsperspektiv, som også toplederen vil gøre det. De beslutninger, som medarbejderne træffer, vedrører ikke bare dem selv; derfor skal de kunne analysere og forklare deres forretningsområde til kolleger og ledere. De skal gøre sig selv til ledere, der har strategisk indsigt i, hvad der driver virksomhedens værdiskabelse. De skal forstå, hvad forretningens formål, udvikling og retning betyder for deres egne mål og opgaver. (S.55). Den selvledende medarbejder har store frihedsgrader til at fastlægge både mål og opgaver for eget arbejdsområde, men med virksomhedens strategiske grundlag som pejlemærke. Lederen skal her hjælpe medarbejderen med at forstå den sammenhæng, som aktiviteterne indgår i organisatorisk og forretningsmæssigt. Figur 3 viser skematisk, hvordan lederen skal lede selvledende medarbejdere. Lederens opgave er løbende at indgå i dialog med medarbejderne om, hvordan de valgte mål (hvad) og fremgangsmåder (hvordan), set fra medarbejderens perspektiv, understøtter det strategiske grundlag (hvorfor). Og om nødvendigt forsøge at påvirke og ændre medarbejdernes opfattelse af, hvad der driver virksomhedens forretning. Hvor medarbejderen ofte vil have størst indsigt i de faglige opgaver, skal Figur 3 Ledelse af selvledende medarbejdere. 4) lederen være garanten for, at medarbejderens mål og opgaveløsning er i overensstemmelse med det strategiske grundlag. I forbindelse med fastsættelsen af medarbejdernes mål og handlingsplanen for at nå disse betoner Kristensen og Pedersen relevansen Hvordan Hvorfor Hvad Note 4: Kilde: Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen, Strategisk selvledelse, Ledelse mellem frihed og forretning, Gyldendal Business, Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 3

4 af, at man også fastlægger nogle mål, som lederen skal nå for at hjælpe medarbejderen til at nå sine mål. De skriver herom: Eksempelvis kunne en medarbejder have brug for faglig sparring på et projekt eller hjælp til at få kontakt længere oppe i organisationen hos kunderne. Hvad, der er ledelsens mål, afhænger af, hvad medarbejderne skal nå. Når medarbejderen udarbejder målene i samarbejde med lederen, er det naturligt, at lederen efterfølgende spørger medarbejderen, hvad han skal gøre for at hjælpe ham til at nå målene. Diskussionen om målene fører til, at både lederen og medarbejderen bliver klar over, hvad lederen skal gøre for, at medarbejderen kan nå resultaterne. (S. 175). Figur 4 Ledelsesakademiet årsrytme APR MAJ MAR Bemanding JUN Social event Social event FEB JUL Mission Vision Værdier JAN AUG DEC Strategiseminar 1 SEP NOV OKT Strategiseminar 2 Bemanding og budget Hermed formaliseres den afhængighed, som leder og medarbejder har af hinanden. Leder og medarbejder bør løbende give hinanden feedback på de opstillede mål og aktiviteter, så maksimal læring og fremdrift opnås. arbejde med strategiske selvledelse og selvledelsesbaseret strategi. 2 udviklingsdage/ Konkretisering af strategi -aktiviteter. Vi er p.t. 15 medarbejdere og en uddannelseschef. 5. Selvledelsesbaseret strategi Strategisk selvledelse drejer sig grundlæggende om, at medarbejderne skal have en dybere forståelse for forretningen og for de strategier, der løbende bliver lagt i virksomheden. Dette er forudsætningen for, at den selvledende medarbejder kan handle meningsfuldt og værdiskabende i hverdagen. Men man kan også spørge: Hvem skal udvikle strategierne? Hvem ved bedst, hvad der sker i markedet? Hvem kan bedst opstille realistiske målsætninger for udviklingen af forretningen? Hvem er det, der i sidste ende skal realisere strategierne og dermed indfri virksomhedens mål? Som vi ser det, kan ressourcestærke og motiverede videnarbejdere ofte med fordel inddrages mere direkte som reelle medudviklere af virksomhedens strategier. Denne bevægelse i retning af en mere aktiv rolle som medskaber af virksomhedens strategier har vi valgt at kalde selvledelsesbaseret strategi. I det følgende vil vi derfor give et konkret eksempel på, hvordan man både kan 6. Strategi og selvledelse i praksis Ledelsesakademiet er en del af Erhvervsakademi Aarhus. Vores formål er at bidrage til bedre ledelse gennem erfaringsbaseret læring. Vi beskæftiger os med kompetencegivende lederuddannelser, lederkurser og virksomhedstilpassede udviklingsforløb og Livsnerven på Ledelsesakademiet udgøres af årsrytmen (Figur 4). Formålet med årsrytmen er at skabe et planlagt rum til strategi- og organisationsudvikling, der involverer alle medarbejdere og ledelsen. Årsrytmen består af en række tilbagevendende begivenheder. Med en fast rytme er det muligt at planlægge så langt ud i fremtiden, at alle har mulighed for at deltage (næsten) hver gang. I august måned fastlægger vi på et to dages seminar vores strategi for det kommende år. Det sker med udgangspunkt i den overordnede strategi for Erhvervsakademi Aarhus og Ledelsesakademiets interne og eksterne faktorer. Processen giver os alle en forståelse for vores forretningsmæssige position, og produktet er et antal strategiske fokuspunkter, som skal medvirke til realiseringen af vores mission og vision. Organisatorisk har vi på Ledelsesakademiet organiseret os med en række Kilde: Kristensen og Pedersen, 2013, s Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling

5 forretningsopdelte koordinatorfunktioner. Eksempelvis koordinator for diplom i ledelse, koordinator for kursusaktiviteter og koordinator for HR-uddannelserne. Det er koordinatorens opgave at udvikle området både markedsmæssigt og fagligt. Dette sker i et dynamisk samspil med Ledelsesakademiets andre chefkonsulenter og med ledelsen. Den enkelte koordinator skal frem til strategiseminariet i oktober jf. figur 4 udarbejde en business plan for den kommende periode med udgangspunkt i de fælles strategiske fokuspunkter samt øvrige kendskab til eget koordinatorområde. Business planen er et notat på maks to sider, der indeholder fire faste punkter. På det fælles strategiseminar i oktober præsenterer de enkelte koordinatorer deres forslag til business planen for deres forretningsområde. Præsentationen sker via såkaldte cafémøder. Møderne afvikles efter følgende skabelon: BUSINESS PLAN Forretningsområde: Her anføres eksempelvis AU i Ledelse eller konsulentydelsesområdet. Ambitioner: Her anføres i tekst (maks10 linjer), hvilke ambitioner, ønsker og visioner der er for området. Afsluttes med et begrænset antal succeskriterier. Mål: Her anføres konkrete (SMARTE) mål for hvert år 2014, 2015 og 2016 Indsatser: Her anføres, hvilke indsatser der skal til, for at succeskriterierne bliver opfyldt. Indsatser kan være tid, markedsføring, salg, udvikling, andre ressourcer m.v. Café-gæsterne gennemlæser business planen Koordinator holder en elevatortale, hvor han redegør for, hvorfor planen ser ud som den gør herunder læringspunkter fra det forgangne år Café-gæsterne kommer med idéer til planen Koordinator samler afslutningsvist op på alle besøgene med fokus på: Hvad fik jeg især af ny inspiration? Med denne proces sker både en videndeling i forhold til, hvad planen er for det pågældende koordinatorområde, og samtidig etableres der en mulighed for at berige planen. Derudover bidrager den aktive involvering til et øget ejerskab til business planen. I forlængelse af denne proces laver koordinatoren sit endelig bud på en business plan for området. Koordinatoren tager herefter en dialog med uddannelseschefen om planen. Uddannelseschefens opgave er her at udfordre koordinatoren på, hvordan business planen understøtter Ledelsesakademiet mission, vision og de strategiske fokusområder. Endvidere diskuteres, hvad lederen kan gøre for at understøtte koordinatoren i at nå de opstillede mål. En central del af dialogen tager afsæt i spørgsmålet: Hvordan bidrager business planen til opfyldelse af Ledelsesakademiets og Erhvervsakademiets mål? Ved at lederen udfordrer med dette spørgsmål, er koordinatoren nødt til at reflektere over den røde tråd i de foreslåede mål og handlinger. Jf. figur 3 skal svaret på Hvad og Hvordan være i klar sammenhæng til svarene på Hvorfor. Denne dialog bidrager derfor til, at selvledelsen bliver forankret i strategien. På grundlag af de forskellige business planer opstiller uddannelseschefen et budget for Ledelsesakademiet, som indgår i Erhvervsakademiets samlede budgetprocedure. Business planerne udgør ligeledes grundlaget for bemandingen af opgaver for den kommende periode. Bemandingen sker på månedsmøderne i november og februar samt med løbende tilpasning. Årets månedsmøder i øvrigt og de fælles udviklingsdage i januar bruges især på at arbejde med de strategiske fokusområder, der er fælles på tværs af alle koordinatorområder. Aktuelt er det fx: Udvikling af innovativ pædagogik Blended learning Mere målrettet salg Opfølgning på de opstillede business planer og den enkelte medarbejders samlede opgaveportefølje sker via kvartalsvise statussamtaler med uddannelseschefen, samt en mere dybdegående årlig medarbejderudviklingssamtale. Vi ser således strategiarbejdet som en emergerende proces, der løbende kvalificeres via dialog. Målet med medarbejderudviklingssamtalen er at sikre det bedst mulige match mellem på den ene side den enkelte medarbejders talent og passion samt på den anden side Ledelsesakademiets forretningsmæssige behov. I løbet af året vil der typisk være en række drifts- og udviklingsorienterede møder inden for det enkelte koordinatorområde med de medarbejdere, der løser opgaver inden for netop dette forretningsområde. Udover de faglige aktiviteter består årsrytmen også af et par sociale aktiviteter, hvor vi i festlige rammer markerer vores praksisfælleskab. Men denne årsrytme er det vores oplevelse, at vi har fundet en form der er i god harmoni med vores værdigrundlag: Frihed til ansvar i et lærende fællesskab baseret på tillid. Vi føler alle både leder og medarbejdere en stor forpligtigelse til at medvirke til udviklingen og realiseringen af vores strategiske grundlag samt en stor frihed i forhold til at finde vejen derhen. Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 5

6 Referencer: - Anders Kristensen og Michael Pedersen: Strategisk selvledelse, Ledelse mellem frihed og forretning, Gyldendal Business, Birgit Bertelsen m.fl.: 2004, Selvledelse er af og til mer end to, Ankerhus Cameron og Quinn: Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Jossey-Bass Det Danske Ledelsesbarometer Det Nationale Kompetenceregnskab, Flemming Andersen: Selvledelse Selvudvikling på arbejdspladsen, Dansk Psykologisk Forlag Geert Hofstedee og Michael Minkov: Kulturer & organisationer, Handelshøjskolens Forlag Sanina Kürstein: Ledelse af selvledelse Skab visionært handlekraftigt følgeskab, Hans Reitzels forlag, Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling

7 Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 7

8 Om Ledelsesakademiet Ledelsesakademiet har eksisteret siden 1995 og er en del af Erhvervsakademi Aarhus. Vores faglige kompetenceområde er strategisk forankrede leder- og organisationsudviklingsforløb for ledere på alle niveauer i organisationen. Det praktiseres gennem Ledelsesakademiets udbud af en række kurser og kompetencegivende uddannelser og virksomhedstilpassede forløb. Ledelsesakademiet har en bred vifte af kunder lige fra de største, private og offentlige virksomheder til mindre organisationer. Læs mere på eaaa.dk 8 Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA

ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA Hovedspørgsmål Hvordan opnås en placering blandt de bedste arbejdspladser? Hvordan fastholder vi placeringen? Hvordan er vores tilgang til ledelse? Hvordan gør

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge.

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Notat Dato 4. oktober 2013 Pma ESDH-sag: Side 1 af 6 DS forslag vedr. Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Socialstyrelsen har i perioden april til oktober 2013 gennemført

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation

Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation Klinikpersonalets uddannelsesdag 13. Maj & 20. maj 2014 Middelfart & Køge Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS alfred@alfred.as www.alfred.as

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Kvalitetsarbejde ved Retten i Holstebro

Kvalitetsarbejde ved Retten i Holstebro Kvalitetsarbejde ved Retten i Holstebro Medarbejderudvikling Lederudvikling Organisationsplan for Retten i Holstebro Vi sætter fokus på organisationens menneskelige ressourcer, og igennem kompetenceudvikling

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Indhold 1. Indledning 2. Hovedaktiviteter 3. Læringspunkter 4. Bilag 1. Indledning I slutrapporten redegøres for forprojektets

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Baggrund for Vækst via Ledelse Vækst via Ledelse Et nationalt

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

DMU. Mission, Vision og Strategi. Opdateret 1. januar 2011

DMU. Mission, Vision og Strategi. Opdateret 1. januar 2011 DMU Mission, Vision og Strategi 2011 2015 Opdateret 1. januar 2011 1 MISSION DMU er den førende organisation for motorcykel- og BMX sport i Danmark. DMU skal fremme og udvikle motorcykel- og BMX-sporten

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Projektlederuddannelse. Den Grundlæggende Projektlederuddannelse

Projektlederuddannelse. Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Projektlederuddannelse Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Projektlederuddannelsen Projektledelse er spændende og udfordrende, hvis det bliver gjort rigtig. Kom godt forberedt ind i projektlederrollen

Læs mere

Trinbrættets personalemøde med MED-Status d. 11.11.10

Trinbrættets personalemøde med MED-Status d. 11.11.10 Trinbrættets personalemøde med MED-Status d. 11.11.10 Deltagere: Medarbejdere fra Trinbrættet Formand: Mette Mørk Bjørnskov, konstitueret leder i Trinbrættet Trinbrættets høringssvar tager sit afsæt i

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 13. marts 2014 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 Indhold Indledning... 2 Formål... 2 Strategiske fokusområder for kommunikation... 2 Principper for kommunikationen... 3 Målgrupper... 5 Ansvar og organisering...

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere