Selvledelse, strategi og forretningsudvikling
|
|
- Michael Brandt
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling Den nyeste udvikling i arbejdet med selvledelse peger i retning af et øget fokus på forretningen. Vi vil i artiklen redegøre nærmere for den udvikling og ud fra egne erfaringer eksemplificere, hvordan man kan arbejde med strategisk selvledelse i praksis. Herunder vil vi bidrage med begrebet selvledelsesbaseret strategi, der indebærer, at de selvledende medarbejdere er medskabere af virksomhedens forretningsmæssige grundlag. Af chefkonsulent Olav Damholt, chefkonsulent Christian Horn og uddannelseschef Jørgen Beck 1. Hvorfor selvledelse? Grundene til, at selvledelse de seneste år er blevet udbredt i danske virksomheder og i dansk ledelseslitteratur, kan være mange, men det følgende synes at være gennemgående begrundelser for virksomheders arbejde med selvledelse. Samfundet i dag er kendetegnet ved dynamiske og komplekse omgivelser. Der bliver færre og færre entydige løsninger, og vejen til konkurrenceevne går i stigende grad gennem fleksibilitet og innovation. Medarbejderne skal tage ansvar for arbejdsopgaverne og selvstændigt træffe beslutninger. Ledere skal i mindre grad give ordrer og i stedet skabe sense of direction samt give medarbejderne de rette forudsætninger for at kunne bidrage med maksimal værdiskabelse. Hertil kan lægges danskernes hang til det uformelle og til lav magtdistance, der udover at være almindeligt kendt i de fleste danske virksomheder, endvidere er dokumenteret af forskellige internationale undersøgelser af virksomheders kulturer (fx Geert Hofstede, 2010). Dette betyder på den ene side, at vi danskere har en tendens til ikke at tilskrive formel ledelsesmagt så stor betydning som i andre kulturer, og at vi samtidigt hermed i højere grad har en det finder vi da selv ud af-mentalitet. 2. Hvad er selvledelse egentligt? Arbejdet med selvledelse sætter typisk fokus på individets kompetence og motivation: individets evne og vilje til at træffe beslutninger om eget arbejde, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse med henblik på at bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier (Det Nationale Kompetenceregnskab, 2005). Tæt forbundet hermed arbejdes der med de rammer og betingelser ledelsen sætter: at ansvar og kompetence reelt delegeres til yderste led; at de ansatte er ledere for sig selv (..), og at medarbejderes og lederes initiativer og beslutninger tages ud fra den overordnede strategi og det fælles værdigrundlag (Birgit Bertelsen m.fl., 2004). Og sat mere på spidsen bliver selvledelse af nogle endvidere set som en mere grundlæggende frigørelse af mennesker: at afvikle umyndigheden eller afhængigheden af andres autoritet og i stedet sætte menneskers behov for selvstændighed, selvansvarlighed og selvværdighed på arbejdslivets dagsorden (Flemming Andersen, 2006). Når forskere og forfattere har forsøgt at undersøge og dokumentere, hvordan virksomheder forsøger at omsætte selvledelse i praksis i form af kompetencer eller roller, tegner der sig et forholdsvist homogent billede af arbejdet med selvledelse. Den selvledende medarbejders kompetencer beskrives i den første danske bog om selvledelse fra 2004 (Birgit Bertelsen m.fl., 2004) ud fra følgende overskrifter: Forretningssans Overblik Selvstændighed Selvtillid Kreativitet Samarbejde Udviklingsorientering På lignende vis beskrives selvlederens fem roller i den seneste danske bog om selvledelse (Sanina Kürstein, 2014) som værende: Fagprofessionel Kompetent organisationsmedlem Leder af sit eget område i hverdagen 1) Innovatør og udvikler Egen personaleleder i hverdagen Note 1: Forretningssans er her afgørende bl.a. i form af at prioritere egne opgaver i forhold til slutbruger eller kunde, med hensyn til ressourcer i relation til egne mål (og til virksomhedens overordnede mål og vision).. Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 1
2 Figur 1 Selvledelse og kulturanalyse Figur 2 Ændringer i arbejdet med selvledelse Fællesskab/ Mennesker A Udvikling/ Innovation B Fællesskab/ Mennesker A Udvikling/ Innovation B D Hierarki/ Klassisk organisering C Resultat og marked D Hierarki/ Klassisk organisering C Resultat og marked Rød: Blå: Før fokus på selvledelse Fokus på selvledelse Rød: Blå: Afvikling af selvledelse Selvledelse med mere forretningsfokus Ser man nærmere på bøgernes beskrivelser af kompetencerne og rollerne, er det ikke svært at se, at den ene beskrivelse er dækkende for den anden og omvendt. 3. Selvledelsens seneste trend fokus på forretningen Et meget udbredt værktøj til analyse af en virksomheds kultur er OCAI (forkortelse for Organizational Culture Assessment Instrument, Cameron og Quinn, 2011). Ifølge værktøjet kæmper følgende fire kulturer eller værdier om enhver virksomheds samlede opmærksomhed og prioriteringer: A: Fællesskab og mennesker B: Udvikling og innovation C: Resultat og marked D: Hierarki og klassisk organisering Centralt for lederes arbejde med selvledelse er på det overordnede plan et skifte i fokusering væk fra regler, detailstyring, kontrol m.m. til fordel for ledelse med mere fokus på rammesættende og retningsvisende værdier, delegering og kompetenceudvikling. Det vil sige hierarki og detailstyring træder i baggrunden (D), hvorved fokus øges på den videre udvikling af de tre andre områder (A, B og C). Virksomheders udgangspunkt for arbejdet med selvledelse er meget forskellig, men arbejdet med selvledelse kan inden for en OCAI-optik fx illustreres grafisk som i figur 1). 2) Vi er endnu ikke helt ude af den eller de kriser, der de senere år er rullet ind over også danske virksomheder og arbejdspladser. Tal fra Det danske ledelsesbarometer indikerer, at mange virksomheder har været (og måske stadig er) økonomisk pressede, og at de har haft mere fokus på drift end på udvikling og på at minimere omkostninger. Mange virksomheder har derfor også strammet op i forhold til ledelse og styring, hvilket ses som et fald i antallet af virksomheder, hvor medarbejderne i høj/meget høj grad leder sig selv. 3) Blandt virksomheder, der ikke har valgt at opprioritere de mere traditionelle ledelsesformer (D: Hierarki og klassisk organisering), er der måske sket en nyudvikling af det eksisterende arbejde med selvledelse. Dette synspunkt fremhæves i bogen Strategisk selvledelse (Kristensen og Pedersen, 2013), hvor der argumenteres for nødvendigheden af at gøre virksomheders nuværende arbejde med selvledelse mere forretningsorienteret. Så selv om selvledelse som begreb fra starten var tænkt som forudsættende forretningssans (den første af ovenstående kompetencer hos Bertelsen m.fl., 2004), peges i bogen på en ny vej for ledelse af selvledende medarbejdere med mere fokus på strategier og forretningen. Det vil sige, hvor nogle virksomheder de senere år har valgt at nedtone eller afvikle graden af selvledelse, har andre Note 2: OCAI-undersøgelsen bygger på the Competing Values Framework, hvilket vil sige, at elementer fra følgende fire forskellige kulturer kæmper om vores fokus: familie, udvikling, marked, klassisk organisering. Der skal derfor besvares med fordeling af 100 points, hvorved ændring af score et sted altid vil påvirke scorer andre steder. OCAI-undersøgelsen måler på en organisations kultur via følgende seks indgange: karakteristiske træk, top-ledelse, daglig ledelse, sammenhængskraften, strategisk fokus og succes-kriterier. Note 3: Fra 2000 til 2008 er der sket en stigning i antallet af virksomheder, der søger at praktisere en høj grad af selvledelse fra 28 til 46 procent af de adspurgte virksomheder. I 2011 var tallene faldet til 27 procent i den private sektor og 36 procent i den offentlige sektor. Endvidere svarer 44 procent af de deltagende ledere, at de mener, at virksomheden er økonomisk presset, 73 procent svarer, at de mener, at virksomheden har mere fokus på drift end på udvikling, og 86 procent svarer, at der er et stort fokus på omkostninger. 2 Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling
3 virksomheder i stedet valgt at fokusere mere på markedsorientering og resultaterne i forbindelse med arbejdet med selvledelse. De to forskellige udviklinger i arbejdet med selvledelse kan fx illustreres via OCAI-modellerne i figur Strategisk selvledelse Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen har som nævnt i 2013 udgivet bogen Strategisk Selvledelse, Ledelse mellem frihed og forretning. Bogens budskab er, at selvledelsen ikke bør være styret af den enkeltes lyst og interesse, men af virksomhedens strategiske grundlag. Medarbejderen skal tænke strategisk. Kristensen og Pedersen skriver herom: Medarbejderne skal tage ejerskab for virksomhedens strategi ved at udleve den i deres handlinger, forståelse af forretningen, og hvad der driver virksomhedens værdiskabelse. De skal se strategisk på deres forretningsområde på samme måde, som topledelsen i virksomheden vil gøre det. De skal ikke betragte arbejdsopgaverne og målene ud fra deres funktion eller faglighed, men i et forretningsperspektiv, som også toplederen vil gøre det. De beslutninger, som medarbejderne træffer, vedrører ikke bare dem selv; derfor skal de kunne analysere og forklare deres forretningsområde til kolleger og ledere. De skal gøre sig selv til ledere, der har strategisk indsigt i, hvad der driver virksomhedens værdiskabelse. De skal forstå, hvad forretningens formål, udvikling og retning betyder for deres egne mål og opgaver. (S.55). Den selvledende medarbejder har store frihedsgrader til at fastlægge både mål og opgaver for eget arbejdsområde, men med virksomhedens strategiske grundlag som pejlemærke. Lederen skal her hjælpe medarbejderen med at forstå den sammenhæng, som aktiviteterne indgår i organisatorisk og forretningsmæssigt. Figur 3 viser skematisk, hvordan lederen skal lede selvledende medarbejdere. Lederens opgave er løbende at indgå i dialog med medarbejderne om, hvordan de valgte mål (hvad) og fremgangsmåder (hvordan), set fra medarbejderens perspektiv, understøtter det strategiske grundlag (hvorfor). Og om nødvendigt forsøge at påvirke og ændre medarbejdernes opfattelse af, hvad der driver virksomhedens forretning. Hvor medarbejderen ofte vil have størst indsigt i de faglige opgaver, skal Figur 3 Ledelse af selvledende medarbejdere. 4) lederen være garanten for, at medarbejderens mål og opgaveløsning er i overensstemmelse med det strategiske grundlag. I forbindelse med fastsættelsen af medarbejdernes mål og handlingsplanen for at nå disse betoner Kristensen og Pedersen relevansen Hvordan Hvorfor Hvad Note 4: Kilde: Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen, Strategisk selvledelse, Ledelse mellem frihed og forretning, Gyldendal Business, Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 3
4 af, at man også fastlægger nogle mål, som lederen skal nå for at hjælpe medarbejderen til at nå sine mål. De skriver herom: Eksempelvis kunne en medarbejder have brug for faglig sparring på et projekt eller hjælp til at få kontakt længere oppe i organisationen hos kunderne. Hvad, der er ledelsens mål, afhænger af, hvad medarbejderne skal nå. Når medarbejderen udarbejder målene i samarbejde med lederen, er det naturligt, at lederen efterfølgende spørger medarbejderen, hvad han skal gøre for at hjælpe ham til at nå målene. Diskussionen om målene fører til, at både lederen og medarbejderen bliver klar over, hvad lederen skal gøre for, at medarbejderen kan nå resultaterne. (S. 175). Figur 4 Ledelsesakademiet årsrytme APR MAJ MAR Bemanding JUN Social event Social event FEB JUL Mission Vision Værdier JAN AUG DEC Strategiseminar 1 SEP NOV OKT Strategiseminar 2 Bemanding og budget Hermed formaliseres den afhængighed, som leder og medarbejder har af hinanden. Leder og medarbejder bør løbende give hinanden feedback på de opstillede mål og aktiviteter, så maksimal læring og fremdrift opnås. arbejde med strategiske selvledelse og selvledelsesbaseret strategi. 2 udviklingsdage/ Konkretisering af strategi -aktiviteter. Vi er p.t. 15 medarbejdere og en uddannelseschef. 5. Selvledelsesbaseret strategi Strategisk selvledelse drejer sig grundlæggende om, at medarbejderne skal have en dybere forståelse for forretningen og for de strategier, der løbende bliver lagt i virksomheden. Dette er forudsætningen for, at den selvledende medarbejder kan handle meningsfuldt og værdiskabende i hverdagen. Men man kan også spørge: Hvem skal udvikle strategierne? Hvem ved bedst, hvad der sker i markedet? Hvem kan bedst opstille realistiske målsætninger for udviklingen af forretningen? Hvem er det, der i sidste ende skal realisere strategierne og dermed indfri virksomhedens mål? Som vi ser det, kan ressourcestærke og motiverede videnarbejdere ofte med fordel inddrages mere direkte som reelle medudviklere af virksomhedens strategier. Denne bevægelse i retning af en mere aktiv rolle som medskaber af virksomhedens strategier har vi valgt at kalde selvledelsesbaseret strategi. I det følgende vil vi derfor give et konkret eksempel på, hvordan man både kan 6. Strategi og selvledelse i praksis Ledelsesakademiet er en del af Erhvervsakademi Aarhus. Vores formål er at bidrage til bedre ledelse gennem erfaringsbaseret læring. Vi beskæftiger os med kompetencegivende lederuddannelser, lederkurser og virksomhedstilpassede udviklingsforløb og Livsnerven på Ledelsesakademiet udgøres af årsrytmen (Figur 4). Formålet med årsrytmen er at skabe et planlagt rum til strategi- og organisationsudvikling, der involverer alle medarbejdere og ledelsen. Årsrytmen består af en række tilbagevendende begivenheder. Med en fast rytme er det muligt at planlægge så langt ud i fremtiden, at alle har mulighed for at deltage (næsten) hver gang. I august måned fastlægger vi på et to dages seminar vores strategi for det kommende år. Det sker med udgangspunkt i den overordnede strategi for Erhvervsakademi Aarhus og Ledelsesakademiets interne og eksterne faktorer. Processen giver os alle en forståelse for vores forretningsmæssige position, og produktet er et antal strategiske fokuspunkter, som skal medvirke til realiseringen af vores mission og vision. Organisatorisk har vi på Ledelsesakademiet organiseret os med en række Kilde: Kristensen og Pedersen, 2013, s Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling
5 forretningsopdelte koordinatorfunktioner. Eksempelvis koordinator for diplom i ledelse, koordinator for kursusaktiviteter og koordinator for HR-uddannelserne. Det er koordinatorens opgave at udvikle området både markedsmæssigt og fagligt. Dette sker i et dynamisk samspil med Ledelsesakademiets andre chefkonsulenter og med ledelsen. Den enkelte koordinator skal frem til strategiseminariet i oktober jf. figur 4 udarbejde en business plan for den kommende periode med udgangspunkt i de fælles strategiske fokuspunkter samt øvrige kendskab til eget koordinatorområde. Business planen er et notat på maks to sider, der indeholder fire faste punkter. På det fælles strategiseminar i oktober præsenterer de enkelte koordinatorer deres forslag til business planen for deres forretningsområde. Præsentationen sker via såkaldte cafémøder. Møderne afvikles efter følgende skabelon: BUSINESS PLAN Forretningsområde: Her anføres eksempelvis AU i Ledelse eller konsulentydelsesområdet. Ambitioner: Her anføres i tekst (maks10 linjer), hvilke ambitioner, ønsker og visioner der er for området. Afsluttes med et begrænset antal succeskriterier. Mål: Her anføres konkrete (SMARTE) mål for hvert år 2014, 2015 og 2016 Indsatser: Her anføres, hvilke indsatser der skal til, for at succeskriterierne bliver opfyldt. Indsatser kan være tid, markedsføring, salg, udvikling, andre ressourcer m.v. Café-gæsterne gennemlæser business planen Koordinator holder en elevatortale, hvor han redegør for, hvorfor planen ser ud som den gør herunder læringspunkter fra det forgangne år Café-gæsterne kommer med idéer til planen Koordinator samler afslutningsvist op på alle besøgene med fokus på: Hvad fik jeg især af ny inspiration? Med denne proces sker både en videndeling i forhold til, hvad planen er for det pågældende koordinatorområde, og samtidig etableres der en mulighed for at berige planen. Derudover bidrager den aktive involvering til et øget ejerskab til business planen. I forlængelse af denne proces laver koordinatoren sit endelig bud på en business plan for området. Koordinatoren tager herefter en dialog med uddannelseschefen om planen. Uddannelseschefens opgave er her at udfordre koordinatoren på, hvordan business planen understøtter Ledelsesakademiet mission, vision og de strategiske fokusområder. Endvidere diskuteres, hvad lederen kan gøre for at understøtte koordinatoren i at nå de opstillede mål. En central del af dialogen tager afsæt i spørgsmålet: Hvordan bidrager business planen til opfyldelse af Ledelsesakademiets og Erhvervsakademiets mål? Ved at lederen udfordrer med dette spørgsmål, er koordinatoren nødt til at reflektere over den røde tråd i de foreslåede mål og handlinger. Jf. figur 3 skal svaret på Hvad og Hvordan være i klar sammenhæng til svarene på Hvorfor. Denne dialog bidrager derfor til, at selvledelsen bliver forankret i strategien. På grundlag af de forskellige business planer opstiller uddannelseschefen et budget for Ledelsesakademiet, som indgår i Erhvervsakademiets samlede budgetprocedure. Business planerne udgør ligeledes grundlaget for bemandingen af opgaver for den kommende periode. Bemandingen sker på månedsmøderne i november og februar samt med løbende tilpasning. Årets månedsmøder i øvrigt og de fælles udviklingsdage i januar bruges især på at arbejde med de strategiske fokusområder, der er fælles på tværs af alle koordinatorområder. Aktuelt er det fx: Udvikling af innovativ pædagogik Blended learning Mere målrettet salg Opfølgning på de opstillede business planer og den enkelte medarbejders samlede opgaveportefølje sker via kvartalsvise statussamtaler med uddannelseschefen, samt en mere dybdegående årlig medarbejderudviklingssamtale. Vi ser således strategiarbejdet som en emergerende proces, der løbende kvalificeres via dialog. Målet med medarbejderudviklingssamtalen er at sikre det bedst mulige match mellem på den ene side den enkelte medarbejders talent og passion samt på den anden side Ledelsesakademiets forretningsmæssige behov. I løbet af året vil der typisk være en række drifts- og udviklingsorienterede møder inden for det enkelte koordinatorområde med de medarbejdere, der løser opgaver inden for netop dette forretningsområde. Udover de faglige aktiviteter består årsrytmen også af et par sociale aktiviteter, hvor vi i festlige rammer markerer vores praksisfælleskab. Men denne årsrytme er det vores oplevelse, at vi har fundet en form der er i god harmoni med vores værdigrundlag: Frihed til ansvar i et lærende fællesskab baseret på tillid. Vi føler alle både leder og medarbejdere en stor forpligtigelse til at medvirke til udviklingen og realiseringen af vores strategiske grundlag samt en stor frihed i forhold til at finde vejen derhen. Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 5
6 Referencer: - Anders Kristensen og Michael Pedersen: Strategisk selvledelse, Ledelse mellem frihed og forretning, Gyldendal Business, Birgit Bertelsen m.fl.: 2004, Selvledelse er af og til mer end to, Ankerhus Cameron og Quinn: Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Jossey-Bass Det Danske Ledelsesbarometer Det Nationale Kompetenceregnskab, Flemming Andersen: Selvledelse Selvudvikling på arbejdspladsen, Dansk Psykologisk Forlag Geert Hofstedee og Michael Minkov: Kulturer & organisationer, Handelshøjskolens Forlag Sanina Kürstein: Ledelse af selvledelse Skab visionært handlekraftigt følgeskab, Hans Reitzels forlag, Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling
7 Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 7
8 Om Ledelsesakademiet Ledelsesakademiet har eksisteret siden 1995 og er en del af Erhvervsakademi Aarhus. Vores faglige kompetenceområde er strategisk forankrede leder- og organisationsudviklingsforløb for ledere på alle niveauer i organisationen. Det praktiseres gennem Ledelsesakademiets udbud af en række kurser og kompetencegivende uddannelser og virksomhedstilpassede forløb. Ledelsesakademiet har en bred vifte af kunder lige fra de største, private og offentlige virksomheder til mindre organisationer. Læs mere på eaaa.dk 8 Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs mereVirksomhedsplan 2018
Virksomhedsplan 2018 Indholdsfortegnelse 1: Kort om Daghøjskolen... 3 2: Vision... 3 3: Daghøjskolens strategi... 3 4: Daghøjskolens mission... 4 5: Organisation... 4 6: Daghøjskolens formål... 5 7: Forventede
Læs mereKompetencestrategi
Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,
Læs mereLedelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet
Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker
Læs mereRolle- og ansvarsbeskrivelse
2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereRolle- og ansvarsbeskrivelse
2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder til ressourcer, praktik og processer Læreruddannelsen i Odense og Pædagoguddannelserne i Odense og Svendborg 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager
Læs mereI Udviklingsstrategien i Rammeaftale 2016 har KKR Hovedstaden og Region Hovedstaden udvalgt følgende særlige tema, som skal behandles i 2016:
K O M M I S S O R I U M F O R U D A R B E J D E L S E A F M Å L S Æ T N I N G E R F O R D E T T V Æ R G Å E N D E S P E C I A L I S E R E D E S O C I A L O M R Å D E I H O V E D S T A D S R E G I O N E
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereMUS. Vejledning til lederen om
Vejledning til lederen om MUS Dette er en vejledning til, hvordan du afholder MUS med dine medarbejdere. Du kan læse om, hvordan processen håndteres, fra indledende forberedelse, til selve samtalen og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mereSTRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE
KAPITEL 8 STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE En af de største vanskeligheder for ledere af selvledende medarbejdere er, hvordan de skal kunne hjælpe medarbejderne med at prioritere og afgrænse
Læs mereStrategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer
Strategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer At rekruttere, udvikle og fastholde ledere og medarbejdere er en langsigtet opgave og i praksis en stor udfordring i mange offentlige virksomheder.
Læs mereRolle- og ansvarsbeskrivelse
2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Administrationsbacheloruddannelsen og Socialrådgiveruddannelserne i Odense og Vejle 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse
Læs mereUddybning af det teoretiske afsæt for Børn og Unges MUS / LUS
Uddybning af det teoretiske afsæt for Børn og Unges MUS / LUS I denne vejledning uddybes det teoretiske afsæt for Børn og Unges MUS/LUS-materiale. I vejledningen omtales, for nemheds skyld, kun MUS samt
Læs merekompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus
Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereUDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING
UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereGo Morgenmøde Ledelse af frivillige
Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring
Læs mereStillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S
Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereFrederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi
1 Frederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi Frederiksbjerg Dagtilbud er en del af Børn og Unge i Aarhus Kommune, og dagtilbuddets kerneopgave, vision og strategi er i harmoni med magistratens
Læs mereENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA
ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA Hovedspørgsmål Hvordan opnås en placering blandt de bedste arbejdspladser? Hvordan fastholder vi placeringen? Hvordan er vores tilgang til ledelse? Hvordan gør
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereDerfor taler vi om robusthed
Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker
Læs merejobfokus PROGRAM 8.30-9.00 Ankomst og morgenmad 9.00 Velkomst og oplæg til CAMP-dagene Formål med og program for modul 2 præsenteres 29/09/14 21.
Program - modul 2 Dag 2 i forløbet Formålet med andet modul er, at deltagerne får ny inspiration til det fortsatte arbejde med de faglige og ledelsesudfordringer gennem en yderligere konkretisering af
Læs mereEffektiv eksekvering og implementering af strategi
Strategisk Ledelse Effektiv eksekvering og implementering af strategi Store tanker bliver ikke til virkelighed af sig selv det kræver strategisk ledelse. Din succes som leder afhænger af, at du kan skabe
Læs mereKERNEOPGAVEN I CENTRUM
SPILLEVEJLEDNING KERNEOPGAVEN I CENTRUM 11 opgaver til opbygning af fælles forståelse af arbejdspladsens kerneopgave og målsætninger Social Kapital på Spil OVERBLIK OVER SPILLET Varighed: 10-12 uger MISSION
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereTina Schilling Hansen Leder i udvikling
Tina Schilling Hansen Leder i udvikling udvikling ledelse Udviklingen brøler derudad i disse år, og det stiller endnu større krav til lederne: Vi skal agere mere situationsbestemt og ikke bruge en one-size-fits-all
Læs mereNOTAT. Dato: 21. december 2015 Vedrørende: Tids- og procesplan pr. 21. december 2015
NOTAT Dato: 21. december 2015 Vedrørende: Tids- og procesplan pr. 21. december 2015 Fagsekretariatet Ældre og Handicap Skanderborg Kommune Baggrund Projektet omkring plejeboligplanen har i efteråret haft
Læs mereProcesvejledning. - til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan
- til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan Til at understøtte arbejdet med at realisere det pædagogiske grundlag og den styrkede pædagogiske læreplan i dagtilbuddene i Aarhus Kommune Indledning
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereMangel på arbejdskraft har for alvor ramt detailhandlen
ANALYSE Mangel på arbejdskraft har for alvor ramt detailhandlen Resumé Det er efterhånden velkendt, at rigtig mange danske virksomheder mangler arbejdskraft, hvilket for mange virksomheder betyder færre
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereStrategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital
Strategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital Indledning Aarhus Universitetshospital skal i fremtiden tilhøre eliten blandt universitetshospitaler i Europa indenfor
Læs mereModul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1
Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående
Læs mereANALYSENOTAT Stor og voksende rekrutteringsudfordring i erhvervslivet
ANALYSENOTAT Stor og voksende rekrutteringsudfordring i erhvervslivet AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE OG ØKONOM KRISTIAN SKRIVER Arbejdskraftmanglen er blevet et stort problem i erhvervslivet Det bliver
Læs mereCSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a
CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereROSKILDE FESTIVAL-GRUPPENS STRATEGI OVERORDNET STRATEGI FOR ROSKILDE FESTIVAL-GRUPPEN
OVERORDNET STRATEGI FOR ROSKILDE FESTIVAL-GRUPPEN FORMÅL Roskilde Festival-gruppen er en almennyttig virksomhed: Bag alt hvad vi foretager os ligger vores overordnede formål, om at støtte humanitært, andet
Læs mereRollebeskrivelser i borgervisitationen
Rollebeskrivelser i borgervisitationen Udgangspunktet er ledelsesgrundlaget med de 4 fokuspunkter: Ta ledelse, Skab følgeskab, Ha styr på driften og Vær fornyende. Følgende roller er beskrevet: Visitator
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mereLederuddannelsen Den Bevidste Leder
Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst
Læs mereDEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES AARHUS UNIVERSITET
DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES Processen indtil bestyrelsens beslutning den 17. juni 2010 Drøftelser i bestyrelsen, HSU, Samarbejdsudvalg, Akademiske Råd Afholdelse af seminarer, involvering af internationale
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereMINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN
MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereLedelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen
Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde
Læs mereFUNKTIONSBESKRIVELSE Områdechef
Områdechef børn/unge til COK FUNKTIONSBESKRIVELSE Områdechef Indledning COK Center for Offentlig Kompetenceudvikling søger en områdechef med ansvar for børne- og ungeområdet og opbygning af COKs indsatser
Læs mereDagtilbudschefernes strategiske fokus på faglig ledelse. En kortlægning blandt dagtilbudschefer
Dagtilbudschefernes strategiske fokus på faglig ledelse En kortlægning blandt dagtilbudschefer INDHOLD Dagtilbudschefernes strategiske fokus på faglig ledelse 1 Faglig ledelse på dagtilbudsområdet 4 2
Læs mereBUPL Sydjyllands politik for god pædagogfaglig ledelse. Side 1 af 7
God institutionsledelse er professionsfaglig ledelse " fra pædagogisk ledelse til pædagogfaglig ledelse" BUPL Sydjylland vil med denne politik sætte pædagogfaglig ledelse på dagsordenen som det politiske
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereCENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE
LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereLedelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen
Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereMia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag
Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til deltagere der vil lære nyt i praksis Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg, Trine Teglhus og Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til
Læs mere10 gode råd om. Strategisk salg
10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereStrategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter
Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I
Læs mereArbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune
Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereFælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel
Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets
Læs mereHelhedsorienteret selvevaluering -Fra dokumentation til organisationsudvikling
Helhedsorienteret selvevaluering -Fra dokumentation til organisationsudvikling Dansk Evalueringsselskabs årskonference Lørdag 13. september 2008, Hanne Dorthe Sørensen Direktør for Statens Center for Kompetence-
Læs mereHar du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?
Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af
Læs mereVærdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer
Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker
Læs mereEN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN...
EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... OM MOTIVATION MANAGEMENT I 2009 startede Motivation Management en succesfuld rejse. Vi har formået at forene motivation og ledelse på en succesfuld måde. Ideen om at
Læs mereMedarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten
Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Introduktion basisemner og tilvalg Medarbejderudviklingssamtalen kan tage udgangspunkt i 4 basisemner: tilbageblik på det seneste år se fremad det kommende
Læs mereStrategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter
Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs mereBibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser
BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem
Læs mereVejledning i informationssikkerhedspolitik. Februar 2015
Vejledning i informationssikkerhedspolitik Februar 2015 Udgivet februar 2015 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:
Læs mereTjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab
liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,
Læs mereTrends og tendenser. Erik Gamrath Tlf
Trends og tendenser Erik Gamrath erga@iba.dk Tlf. 2528 4459 Viden er vejen til vækst Det er medarbejdernes viden og kompetencer, der skal sikre virksomhedernes konkurrenceevne i en mere og mere globaliseret
Læs mereKvalitetsarbejde ved Retten i Holstebro
Kvalitetsarbejde ved Retten i Holstebro Medarbejderudvikling Lederudvikling Organisationsplan for Retten i Holstebro Vi sætter fokus på organisationens menneskelige ressourcer, og igennem kompetenceudvikling
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 4: Intern indsigt. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 4: Intern indsigt Indholdsfortegnelse Mentale modeller... 2 Samarbejdskort SKABELON... 3 Kompetencer SKABELON... 4 Den samarbejdende organisation... 5 Praktiske forberedelser...
Læs mereLedelse Organisationsudvikling
Personalestyrelsens temadag 12.april 2011 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling Forstå behov og opgaver udefra og ind Tag ansvar indefra og ud Virksomhedens ydelser, resultatkrav, realiteter, udfordringer
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 40, Aarhus, Januar 2015 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereMellemleder eller i-klemme-leder
02-10-2014 1 Mellemleder eller i-klemme-leder Henrik Nicolaisen Sydbanks Rådgivningslinje Ledelsesakademiet den 1. oktober 2014 02-10-2014 2 Du kan godt forlange lidt mere af dine medarbejde, på den gode
Læs mereOG FÆLLESSKABER. Nye perspektiver på det moderne arbejdsliv SANINA KÜRSTEIN (RED.) SELVLEDELSE GITTE HASLEBO MAJA LOUA HASLEBO
GITTE HASLEBO MAJA LOUA HASLEBO SANINA KÜRSTEIN (RED.) SELVLEDELSE OG FÆLLESSKABER Nye perspektiver på det moderne arbejdsliv 5 I N D h o L D > > > F o r o r d............................................................
Læs mere