Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub."

Transkript

1 Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel trykt i Offentlig Ledelse internet, der giver dig overblik og indsigt. xxxxxxxxxxxxx Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. xx xxxxx Børsen Forum A/S, 2005 Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.xxxxxx xxx Børsen Forum A/S Børsen Ledelseshåndbøger Møntergade 19 DK-1140 København K Tel: Fax:

2 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk Kompetenceprofiler som redskab til strategisk kompetenceudvikling af organisationskonsulent Jesper Buchholdt Andersen Gjørup, Uddannelsesafdelingen Århus Amt 1. Indledning Det er en vigtig men ikke let ledelsesopgave at arbejde med strategisk kompetenceudvikling i store offentlige organisationer. Denne artikel omhandler, hvordan kompetenceprofiler kan bidrage til strategisk kompetenceudvikling. Kompetenceprofiler kan være et relevant værktøj, men der er faldgruber og ulemper, som kan forhindre, at anvendelsen af kompetenceprofiler bidrager til strategisk kompetenceudvikling i praksis. Som med alle andre værktøjer afhænger det af opgaven, det konkrete værktøjs kvalitet og af kompetencerne hos den person/organisation, der benytter det. Artiklen bygger især på erfaringer fra Århus Amt og illustrerer nogle af pointerne med eksempler fra tre forskellige sygehuse Artiklens to nøglebegreber Der er ikke en udbredt og anerkendt fælles forståelse af strategisk kompetenceudvikling og kompetenceprofiler. Der præsenteres derfor indledningsvis en forklaring og definition, som uddybes og nuanceres senere i artiklen. Strategisk kompetenceudvikling Med strategisk kompetenceudvikling menes i denne artikel individuelle og kollektive læreprocesser i en (offentlig) virksomhed, der ved at vedligeholde, videreudvikle eller forny virksomhedens kernekompetence bidrager til at sikre en effektiv virksomhed og attraktive arbejdspladser. Målet med strategisk kompetenceudvikling i offentlig virksomhed er også at opnå høj grad af legitimitet, det vil sige, at virk- 5/Oktober 2005 Offentlig Ledelse 1

3 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk somheden er i overensstemmelse med de væsentligste interessenter. Endelig forstås strategisk kompetenceudvikling som aktiviteter, der har til hensigt at forbedre overensstemmelsen mellem det, som personalet kan, må, vil, tør og gør og virksomhedens strategiske mål. Kompetenceprofiler 2. Strategisk kompetenceudvikling Mange offentlige arbejdspladser har arbejdet mere eller mindre systematisk med kompetenceudvikling i mange år. Dette gælder også mange af de institutioner, sygehuse og andre arbejdspladser, som frem til 1. januar 2007 er ejet af Århus Amt. I det følgende gives to eksempler på arbejdet med kompetenceudvikling på henholdsvis Skejby Sygehus og Uddannelsesafdelingen i Århus Amt. Kompetenceprofiler er et værktøj til at systematisere beskrivelsen af kompetencekrav og faktisk opnåede kompetencer på individniveau, gruppeniveau og arbejdspladsniveau. Kompetenceprofiler er således en praktisk operationalisering af kompetencebegrebet, som kan gøre kompetenceudvikling konkret og konstaterbart i dialogen mellem ledere og medarbejdere. Kompetenceudvikling på Skejby Sygehus Skejby Sygehus har i flere år haft et kompetenceudviklingsprogram for sygeplejersker, som består af en definition af kompetencebegrebet, en kompetencemodel med seks kompetencer, tre kompetenceniveauer og sygeplejerskens fire virksomhedsområder; kompetencebeskrivelser for den enkelte afdeling og stillingstype, medarbejderudviklingssamtaler, introduktions- og oplæringsprogrammer og et katalog med metoder til kompetenceudvikling i klinisk praksis. Sygehuset har for et par år siden igangsat et omfattende strategiarbejde i form af balanceret målstyring og er nu (efteråret 2005) i gang med at udvikle et nyt koncept for kompetenceudvikling, der skal omfatte alle personalegrupper og integreres i sygehusets strategiarbejde. Uddannelsesafdelingen i Århus Amt Uddannelsesafdelingen i Århus Amt løser mange konsulentopgaver for institutioner, sygehuse og andre arbejdspladser, som handler om at igangsætte eller understøtte kompetenceudvikling. Konsulentopgaver skal bidrage til, at rekvirenten kan løse sin primære opgave. 2 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2005

4 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk I 2005 og frem er kommunalreformen mere eller mindre tydeligt en del af baggrunden for mange rekvirenters anmodning om konsulentbistand. De aktuelle strategiske udfordringer hedder bl.a. krav om dokumenteret kvalitet, et sikkert arbejdsmiljø, markedsorientering, innovation, sammenhæng i indsatsen overfor borgeren/brugeren og faglig bæredygtighed Missionen som udgangspunkt Strategisk og systematisk kompetenceudvikling er for alvor sat på dagsordenen i den offentlige sektor blandt andet via overenskomstaftalerne mellem de offentlige arbejdsgivere og personaleorganisationerne, hvor samarbejdsudvalgenes (MED-udvalgenes) strategiske rolle og udviklingsmål for hver enkelt medarbejder er beskrevet som en del af aftalen. Læreprocesserne skal understøttes Sammenhæng mellem opgaver og udvikling Strategisk kompetenceudvikling har som udgangspunkt, at arbejdspladsen som virksomhed har en grundlæggende opgave, en mission. Kompetenceudvikling handler om at blive bedre til at løse denne opgave. Med strategi-termer kan man udtrykke det sådan, at virksomheden skal understøtte læreprocesser, der sikrer, at kernekompetencen identificeres (hvad er vi rigtig gode til?), sikres, udvikles eller eventuelt fornys. Kernekompetencen handler også om virksomhedens mission, idet kernekompetencen medvirker til, at virksomheden bevarer sin eksistensberettigelse. Modeller for strategisk kompetenceudvikling etablerer en sammenhæng mellem den fælles opgave og den enkelte medarbejders udvikling. Århus Amts Virksomhedsmodel, som bidrog til at Århus Amt modtog Carl Bertelmanns-prisen som den mest effektive offentlige virksomhed i Europa i 2004, er et godt eksempel på, hvordan kompetencer og kompetenceudvikling kan sættes ind i en strategisk sammenhæng. Virksomhedsmodellen viser, hvordan der er målsætninger og opfølgning på fem elementer; nemlig virksomhedens ressourcer (herunder kompetencer), organisation, ydelser, effekt og omdømme. I virksomhedsmodellens version 2 er modellen udbygget med et Virksomhedsgrundlag bestående af Missionen, de fælles Værdier, Visionen og Strategien 1. 5/Oktober 2005 Offentlig Ledelse 3

5 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk Kvalitets- og organisationsudvikling Strategisk kompetenceudvikling kan ses som en måde at optimere arbejdspladsens anvendelse af sine (menneskelige) ressourcer. Det kan foregå ved at udvikle organisationen og opgaveløsningen, så kompetenceudvikling forbedrer arbejdspladsens evne til at levere ydelser med den ønskede effekt. Strategisk kompetenceudvikling skal understøtte arbejdet med at opfylde missionen, realisere visionen, leve de formulerede værdier og føre strategien ud i livet, og strategisk kompetenceudvikling hænger således uløseligt sammen med kvalitets- og organisationsudvikling Model for strategisk kompetenceudvikling 16 relevante elementer En model for strategisk kompetenceudvikling kan indeholde mange elementer. I figur 1 er 16 relevante elementer formuleret som spørgsmål og eksempler på dokumenter, der svarer på spørgsmålene, er nævnt i parentes. De to elementer med fed skrift er dem, som modellen som minimum skal skabe sammenhæng imellem. Elementerne er søgt ordnet på den måde, at de elementer, som har den største gensidige afhængighed og indbyrdes sammenhæng, er placeret ved siden af hinanden. En model for strategisk kompetenceudvikling består af et antal elementer, men ikke nødvendigvis dem alle. Andre elementer kunne også være relevante, som f.eks. evaluering, resultatmåling og forskning, men jeg har af hensyn til overskueligheden afgrænset mig til 16, som jeg mener, har relevans for alle offentlige virksomheder. 1) Bo Johansen, Århus Amts Virksomhedsmodel, artikel 5.1 i ledelseshåndbogen Strategi & Ledelse, der beskriver den første version af modellen. Beskrivelsen af den nye version kan findes på 4 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2005

6 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk Figur 1. Elementer i en model for strategisk kompetenceudvikling Hvad er virksomhedens Strategiske grundlag? (mission, vision, værdier, strategiske udfordringer og overordnede strategi) Hvad er virksomhedens kernekompetence? Eller: Hvad er virksomhedens særlige strategiske styrkeposition? Hvilke kompetencer har virksomheden i øjeblikket? (personaleoversigt, normeringsplan, personaledatabase) Hvilke kompetencer har virksomheden brug for at fastholde eller udvikle? (kompetencestrategi) Hvad er, forudsætter og kendetegner god kvalitet opgaveløsningen? (Serviceinformation, ydelsesbeskrivelser, kvalitetsmål, kvalitetspolitik) Hvilken organisering understøtter bedst virksomhedens overordnede strategi? (organisationsplan, funktionsbeskrivelser) Hvilke kompetencer kan og skal virksomheden sikre via nyrekruttering og omplaceringer? (Stillingsopslag, jobog personprofil) Hvilke kompetencer skal de enkelte funktioner og grupper i virksomheden fastholde eller udvikle? (kompetenceprofil) Hvilken teknologi er en forudsætning for effektiv opgaveløsning? (IT-strategi, investeringsplan for apparaturindkøb) Hvem skal fremover løse hvilke opgaver i virksomheden? (organisationsplan, normeringsplan) Hvordan introduceres nyansatte? (introduktionsprogrammer) Hvilke kompetencer skal den enkelte medarbejder fastholde eller udvikle? (kompetenceprofil, udviklingsmål) Hvordan understøtter virksomheden personalets kompetenceudvikling? (Uddannelsespolitik, udviklingsplaner) Hvor og hvordan drøftes behovet for kompetenceudvikling? (personalepolitiske retningslinier, MUSkoncept) Hvordan belønnes kompetencer/kompetence udvikling? (lønpolitik, lønprofiler) Hvordan kan den enkelte medarbejder udvikle sine kompetencer? (udviklingsplan) En sammenhængende model med samtlige 16 elementer er meget omfattende og ambitiøs. Nogle sygehuse er begyndt at koble kompetenceudvikling med alle andre strategiske tiltag i deres arbejde med strategikort og balanceret målstyring. Fleksibel standardisering En stor og kompleks offentlig virksomhed kan og bør ikke håndtere alle aspekter af strategisk kompetenceudvikling hos topledelsen og/eller i en central HR-funktion, men må decentralisere mange strategisk vigtige beslutninger til de lokale ledere. En måde at understøtte disse ledere og sikre en vis styring og samklang i hele virksomheden er at standardisere nogle af arbejdsprocesserne. Argumentationen kan bruges til at forstå en række andre fænomener og tendenser i den offentlige sektor, f.eks. akkreditering på sygehusene og kvalitetstyringssystemer. Organisationsteoretisk er der tale om en bureaukratisering på godt og ondt. Redskaber og standarder i kompetenceudviklingen skal kunne tilpasses til forskellige lokale forhold. 5/Oktober 2005 Offentlig Ledelse 5

7 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk Etablerer en systematisk sammenhæng mellem beslutninger og opgaver En model for strategisk kompetenceudvikling kan bidrage til at etablere en systematisk sammenhæng mellem en lang række beslutninger og opgaver vedrørende personaleledelse. Hvis man arbejder ud fra en sådan model, kan nogle personaleledelsesopgaver og arbejdsgange forenkles, idet de samme grundlæggende overvejelser og beskrivelser kan bruges til flere formål. Men det kan også udvikle sig til et uoverskueligt system, der bringer nogle ledere og medarbejdere i en ufrugtbar offerrolle. Udfordringen er at gøre det på en måde, som giver mening for både ledelsen og personalet. Silkeborg Centralsygehus har siden 1999 arbejdet med at identificere og klargøre de fælles værdier, og i 2001 formulerede sygehuset sin mission og vision og de fælles værdier. Sygehusets kompetenceprofil blev oprindeligt udarbejdet i forbindelse med en forhåndsaftale om ny løn. Siden 2003 har sygehuset arbejdet med en overordnet strategi, som er konkretiseret i strategikort (balanced scorecard) med fire strategier. Kompetenceudvikling og Videndeling er et af sygehusets strategiske fokusområder, og det er et mål, at der udarbejdes kompetenceprofiler for alle faggrupper. Dokumentation af kompetenceprofiler er et andet strategisk fokusområde, hvor det er et mål at koble kompetenceprofilerne til den øvrige del af strategikortet. Kompetenceprofilerne er således på vej til at blive et element i realiseringen af den overordnede strategi. 3. Kompetenceprofiler på østjyske sygehuse Hvad er en kompetenceprofil? En kompetenceprofil er et værktøj til at beskrive og tale om kompetencer og kompetenceudvikling, men begrebet anvendes ikke på samme måde af alle arbejdspladser. En kompetenceprofil kan være en beskrivelse af den enkelte medarbejders faktiske og aktuelle kompetencer. Det kan man kalde individuelle eller personlige kompetenceprofiler. Kompetenceprofil af jobbet Nogle arbejdspladser laver kompetenceprofiler af en gruppe medarbejderes samlede kompetencer. Endelig kan en kompetenceprofil være arbejdspladsens beskrivelse af, hvilke kompetencer de ønsker, forventer eller kræver, at medarbejdere har. Den type kompetenceprofiler kan man kalde jobbets kompetenceprofil eller kompetenceprofiler af en bestemt stilling, funktion, faggruppe, afsnit, afdeling eller arbejdsplads i øvrigt. De personlige kompetenceprofiler, som er lavet på østjyske sygehuse, er lavet ud fra en fælles standard eller skabelon på 6 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2005

8 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk sygehuset, nemlig en kompetenceprofil af jobbet. Der er lavet faggruppeprofiler (f.eks. en profil af social- og sundhedsassistenter) og afdelings/ afsnitsprofiler (f.eks. intensivafsnittet). De to profiler kobles, så der f.eks. kan være en profil for sygeplejersker på ortopædkirurgisk afdeling. Kompetenceprofilerne er baseret på en kompetencemodel, der operationaliserer arbejdspladsens kompetenceforståelse til et antal kompetenceområder eller -typer. Man kan forstå en sådan kompetencemodel som en skabelon for at lave egentlige kompetenceprofiler. I det følgende gives tre eksempler på kompetenceprofiler fra to østjyske sygehuse og den nye speciallægeuddannelse. Silkeborg Centralsygehus har lavet kompetenceprofiler med fem kompetencer, nemlig faglig kompetence pædagogisk kompetence organisatorisk kompetence social kompetence personlig kompetence De fem kompetencer er yderligere uddybet i hver kompetenceprofil i form af nogle punkter om den ønskede medarbejderadfærd. Kompetenceprofilen er senest revideret i Randers Centralsygehus/Grenaa Sygehus har lavet kompetenceprofiler for alle faggrupper. Kompetencemodellen er bl.a. inspireret af den model, som blev udviklet på Herning Centralsygehus af Vibeke Krøll m.fl. Her skelnes mellem fem forskellige kompetenceområder, nemlig: basiskompetence faglig kompetence organisatorisk kompetence social kompetence kompetence i kritiske situationer 5/Oktober 2005 Offentlig Ledelse 7

9 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk Speciallægeuddannelsen: I den nye speciallægeuddannelse skelnes mellem speciallægens syv roller, og der formuleres kompetencekrav med udgangspunkt i dem. De syv roller er: Medicinsk ekspert Kommunikator Leder/administrator Samarbejder Sundhedsfremmer Akademiker Professionel Speciallægekommissionens betænkning fra 2000 har formuleret en række kompetencekrav, som efterfølgende er overdraget til speciallægernes repræsentanter og Sundhedsstyrelsen at konkretisere. For hvert speciale udarbejdes således en kompetenceprofil, som nye speciallæger skal leve op til for at blive godkendt/autoriseret af Sundhedsstyrelsen. Til hver rolle skal lægen samle points gennem erfaringer og kurser. Yderligere standardisering Kompetenceniveauer Der er således mange forskellige bud på relevante kompetencer, men også mange ligheder mellem de kompetencer, der anvendes på sygehusområdet. Med udsigten til kommunalreform/regionsdannelse og akkreditering af hele sygehusvæsenet er det min forventning, at der vil komme til at ske en yderligere standardisering af kompetenceprofilerne regionalt, nationalt og måske også internationalt. Arbejdet med kompetenceniveauer begyndte mange steder i et forsøg på at koble det nye lønsystem sammen med kompetenceudvikling. Der er blevet lavet lønprofiler, der beskriver medarbejdere på forskellige kompetenceniveauer og indplacerer dem på løntrin eller giver dem forskellige løntillæg. Målet er ikke at alle medarbejdere skal være eksperter og dermed nå det øverste kompetenceniveau. Det har virksomheden typisk ikke brug for og det bliver for dyrt, men der skal være en faglig bæredygtighed. Graduering af kompetencer De kompetenceprofiler, som benyttes på de østjyske sygehuse, graduerer kompetencer. Den typiske graduering er niveauopdeling, inspireret af de taksonomier, som findes inden for undervisning og læring. Her har brødrene Dreyfuss kompetencetrin og Patricia Benners anvendelse af denne på sygeplejersker (fra novice til ekspert) været en stor inspiration for mange sygehuse. Den personlige kompetenceprofil er således et billede på, hvor kompetent medarbejderen er og dermed i hvor høj grad der er overensstemmelse mellem medarbejderen og jobkravene. Sygehusene benytter typisk enten tre eller fem kompetenceniveauer i deres kompetenceprofiler. De steder, hvor man 8 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2005

10 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk kun bruger tre niveauer til at indfange forskellene, viser erfaringen, at det første niveau typisk bliver brugt til nyuddannede og nyansatte medarbejdere, og at de fleste erfarne medarbejdere er på kompetenceniveau 2. De få niveauer gør det vanskeligt at bruge dem til at konstatere en løbende kompetenceudvikling, idet mange medarbejdere vil blive stående på et kompetenceniveau. Der er typisk forskel på den enkelte medarbejders niveau, når der ses på forskellige typer af kompetencer. 4. Hvad kan kompetenceprofilen bruges til? Medarbejdernes muligheder En kompetenceprofil af jobbet kan synliggøre arbejdspladsens krav og forventninger til kommende og nuværende ansatte. Potentielle ansøgere til ledige stillinger kan via kompetenceprofilen få en viden om, hvad man skal kunne, og hvad man kan lære på arbejdspladsen. Nyansatte medarbejdere kan få et klart billede af, hvad de skal oplæres i. Erfaringen fra sygehusene er, at introduktionsforløb dermed kan effektiviseres. Den erfarne medarbejder kan systematisk forberede sig på sin udviklingssamtale ved at vurdere sine egne kompetencer og sit kompetenceudviklingsbehov systematisk i forhold til jobbets kompetenceprofil og dermed give sit bud på sin personlige kompetenceprofil. Desuden kan medarbejderen bruge kompetenceprofilen til at synliggøre og tale om sine uddannelsesmæssige kvalifikationer og sin tavse viden (dvs. erfaring, kunnen og dermed faktiske kompetencer) over for sig selv og sine kolleger. Lederens muligheder Den personaleansvarlige leder kan bruge kompetenceprofilen til løbende at vurdere og give feedback til sine medarbejdere på en systematisk måde, f.eks. i forbindelse med udviklingssamtaler og indstilling til Ny Løn. Kompetenceprofilen kan således bidrage til konkret og nuanceret at tale om værdier, adfærd og den enkelte medarbejders tavse viden. Det kan være meget lærerigt at deltage i arbejdet med at beskrive, hvilke kompetencer arbejdspladsen har brug for, fordi det er en anledning til at tænke den primære opgave, fagligheden og organisationen i bred forstand grundigt igennem. 5/Oktober 2005 Offentlig Ledelse 9

11 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk Synliggørelse af de ønskede kompetencer Et sygehus, en afdeling og/eller et afsnit kan beskrive de krævede og ønskede kompetencer hos medarbejderne ved at lave en kompetenceprofil af jobbet tilpasset hver faggruppe eller stillingskategori og tilpasset den konkrete opgave (specialet/patienternes behov). Dermed synliggøres de ønskede kompetencer på arbejdspladsen. Der kan med udgangspunkt i denne standard laves en kompetenceprofil af den enkelte medarbejders faktiske kompetencer, forstået på den måde at medarbejderens kompetenceniveau vurderes på de kompetenceområder, profilen omfatter. På en sygehusafdeling, der i 2001 udarbejdede sine egne kompetenceprofiler, gav dette arbejde anledning til at tale om værdier og adfærd og dermed en ellers tavs viden om sygeplejerskernes særlige kompetence på netop den afdeling. Det blev også lettere at tale mere nuanceret og konkret om forskelle i kompetencer mellem medarbejdere på arbejdspladsen. Før havde man blot talt om forskellen mellem nye (nyansatte) og gamle (erfarne) medarbejdere. Overblik Flere arbejdspladser har benyttet diagrammer til at vurdere og formidle den enkelte medarbejders og det enkelte teams kompetenceprofiler. Mange IT-firmaer har markedsført personaledatabaser, der har til formål at skabe et overblik over virksomhedens personaleressourcer, og nogle store konsulentfirmaer benytter databaser til at sikre, at medarbejdere med spidskompetencer allokeres til relevante opgaver Medarbejdernes udviklingssamtale Kompetenceprofilen grundlaget for MUS På sygehusene har man revideret konceptet for medarbejderudviklingssamtalerne (MUS), så det nu er kompetenceprofilen, der er grundlaget/dagsordenen for samtalen. Inden samtalen tager medarbejderen og lederen hver for sig stilling til, hvilket kompetenceniveau medarbejderen bør indplaceres på. Det store forberedelsesarbejde bidrager til medarbejderens egen afklaring inden samtalen med lederen. Lederen tegner ikke medarbejderens kompetenceprofil inden samtalen, men forbereder sig på at kunne gå i dialog med medarbejderen og på at kunne give tilbagemeldinger på medarbejderens kompetencer og videre udvikling. At anvende kompetencebeskrivelser som grundlag for medarbejderudviklingssamtaler bidrager til en mere struktureret samtale med en både bredere og dybere beskrivelse af og et bredere syn på medarbejderens udvikling (Citat fra 10 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2005

12 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk evaluering af kompetenceudviklingsprogrammet for sygeplejersker på Skejby Sygehus) En kompetenceprofil betyder, at der i udviklingssamtalen bliver sat fokus på, hvor høj grad medarbejderen har de kompetencer, som arbejdspladsen efterspørger, og hvordan medarbejderen kan vedligeholde og/eller (videre)udvikle disse kompetencer. Samtale på spil Brugen af kompetenceprofil som dagsorden for en udviklingssamtale kan gøre samtalen så struktureret og standardiseret, at dialogen og lederens og medarbejderens ansvar for at gennemføre den gode samtale forsvinder. Grænsen mellem udviklingssamtaler og vanskelige samtaler (i form af mundtlige advarsler) kan blive uklar/flydende, når det handler om at få talt om utilstrækkelige kompetencer (f.eks. social kompetence, samarbejdsevner). Andre relevante temaer kan glide ud af samtalen, f.eks. hvad der sker på arbejdspladsen, hvad medarbejderen er optaget af i sit arbejdsliv lige nu, hvilke karriereplaner medarbejderen har, hvordan medarbejderen oplever arbejdsklimaet, hvilke nye udfordringer arbejdspladsen står overfor osv. Hvis det lokalt opleves, at der er kompetencer, der er brug for at udvikle, og som ikke er beskrevet i kompetenceprofilen, kan det blive vanskeligere at få det sat på dagsordenen, uden at der brydes med konceptet. 5. Hvordan hænger vurdering sammen med udvikling? Både leder og medarbejder vurderer Det vil oftest være den enkelte medarbejder selv og dennes nærmeste leder, som vurderer medarbejderens kompetenceniveau. Typisk foregår det som forberedelse til og som et element i selve udviklingssamtalen. Denne kompetencebedømmelse baserer sig på lederens og medarbejderens samlede erfaring og vil også være præget af den feedback, andre har givet i form af ros/ris eller mere neutrale beskrivelser af medarbejderens adfærd i konkrete situationer. De to parters viden og vurderinger kan blive til en fælles forståelse, ved at lederen og medarbejderen i en dialog beskriver eksempler på medarbejderens handlinger i konkrete situationer eller typiske observerede adfærdsmønstre. At vurdere sig selv og sine egne kompetencer er at sætte et fokus: Hvad er jeg god til, og hvad skal jeg udvikle? Medar- 5/Oktober 2005 Offentlig Ledelse 11

13 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk bejderens egen, men også lederens vurdering, kan på den måde være grundlaget for at formulere individuelle mål for medarbejderens læring og udvikling. Vurderingens formål En vurdering af kompetenceniveauer vil være præget af formålet og sammenligningsgrundlaget. Hvis formålet med at vurdere sit eget kompetenceniveau er at etablere et grundlag for Ny Løn, kan man som medarbejder måske være tilbøjelig til at overvurdere sit kompetenceniveau. Hvis formålet er kompetenceudvikling, vil man som medarbejder kunne ønske sig albuerum og måske undervurdere sit kompetenceniveau for at give plads til fortsat udvikling. Hvis formålet med at vurdere kompetenceniveauet også er at tage stilling til lønniveauet, er der risiko for, at samtalen om medarbejderens kompetencer bliver til en forhandling i stedet for en dialog eller til en meddelelse fra lederen, som medarbejderen blot vælger at tage til efterretning. 6. Faldgruber og vanskeligheder Strategien skal fastlægges Kompetenceudvikling omfatter alle Nogle offentlige virksomheder har ikke et gennemarbejdet, aktuelt og relevant strategidokument. Det er derfor et større arbejde, inden man kan koble strategien med de enkelte medarbejderes kompetenceudvikling. Kommunalreformen betyder, at mange offentlige virksomheder må revurdere deres strategi. Nogle offentlige arbejdspladser skal nedlægges og sammenlægges, og mange medarbejdere skal omplaceres, hvilket kan gøre strategi til individuelt karriereprojekt for hver medarbejder. Det kan generelt være svært, at være med til at implementere noget, man ikke selv har været med til at udvikle og beslutte. Mange strategiske beslutninger tages af topledelsen, men kompetenceudvikling omfatter alle ansatte. Der er ikke enighed om, hvad kompetence og kompetenceudvikling er, og det kan derfor ikke bare defineres og operationaliseres af enkeltpersoner og forventes overtaget af samtlige. Praksisfællesskaber i form af f.eks. en professionaliseret faggruppe kan på tværs af arbejdspladser have en anden forståelse end arbejdspladsens ledelse. Balancen skal findes Arbejdet med strategisk kompetenceudvikling kan blive så ambitiøst, omfattende og organisatorisk uoverskueligt, at det kan være svært komme i gang det hele hænger jo sammen. Modellen kan blive for teoretisk, abstrakt og kompliceret i forhold til de daglige konkrete opgaver, der skal løses 12 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2005

14 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk på arbejdspladsen, så medarbejdere og ledere kan have svært ved at forstå og forholde sig til modellens begreber, sammenhænge, kategorier og niveauer. Modellen/konceptet kan også blive for snærende og bureaukratisk og dermed hindre en løbende innovation og tilpasning til nye behov på arbejdspladsen og/eller omverdenen. Det kan med andre ord være vanskeligt at finde den balance, hvor beskrivelsen er tilstrækkelig konkret og nuanceret, uden at blive for detaljeret og uoverskuelig. Løn og kompetenceudvikling Det kan være vanskeligt at forene lokal og differentieret lønfastsættelse med kompetenceudvikling. Dialog, forhandling og lederens arbejdsgiver- og coachrolle kan risikere at konkurrere i den samme samtale og gøre samtalens formål og kontekst uklar. Desuden kan det være meget tidskrævende at beskrive relevante kompetencer på arbejdspladsen, og samtidig vanskeligt for lederen at vurdere den enkelte medarbejders kompetencer på et grundlag, som medarbejderen synes er tilstrækkeligt. Medarbejderen kan med andre ord opleve lederen som inkompetent til at vurdere medarbejderens kompetence, og kompetencevurderingen kan derfor risikere at krænke medarbejderens retfærdighedsfølelse. Kompetenceprofilen kan skabe forventninger til at få mere i løn, som ikke kan indfries, og at den enkeltes kompetenceniveau får betydning for lønniveauet overskygger i nogle tilfælde målet om at bruge profilen som værktøj til kompetenceudvikling. 7. Hvordan kommer man i gang? Gode råd om anvendelse af kompetenceprofiler i strategisk kompetenceudvikling I det følgende præsenteres en række råd om anvendelsen af kompetenceprofiler i strategisk kompetenceudvikling: Overvej om virksomhedens strategiske grundlag skal revurderes, inden/når det kobles til kompetenceudvikling, og etabler en sammenhæng med øvrige strategiske modeller i det store fællesskab (kommunen, sektoren eller lignende). Det kan f.eks. være kvalitetsmodellen, der er undervejs på sygehusområdet. Husk at afsøge krav og forventninger i omverdenen og hos de vigtigste interessenter. Er der f.eks. lavet betænkninger, lovbemærkninger, bekendtgørelser eller undersøgelser, som kan få betydning for legitimiteten af det, I laver lokalt? Har interesseorganisationer, personaleorganisationer, uddannelsesinstitutioner, forskningsmiljøer 5/Oktober 2005 Offentlig Ledelse 13

15 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk eller internationale institutioner skrevet offentliggjorte tekster, som med fordel kan indtænkes? Klargør formålet/-ene med at (udvikle og) anvende kompetenceprofilerne. Vær gerne visionær, men nedton forventningerne til, at alt kan realiseres på kort sigt. Vær opmærksom på, at nogle formål i praksis kan komme i konflikt med hinanden. Inddrag både topledelsen, mellemledere, medarbejdere og særlige videnspersoner aktivt i arbejdet med at udvikle kompetencemodellen. Modellen skal give mening for alle interessenter, og modellens status som noget vi vil er vigtig for anvendelsen og udbredelsen. Giv som topledelse plads til lokale eksperimenter og arranger videndeling mellem de enkelte eksperimenter. Meld klart ud, at intensionen er at nå frem til at arbejde ud fra en fælles model, og at det kan betyde, at man lokalt skal tilpasse sig. Tag udgangspunkt i den opgave, der skal løses på arbejdspladsen. Hvis den primære opgave er klar, og/eller kvalitetskravene til arbejdet er veldefinerede, er der et fælles referencepunkt at tage udgangspunkt i og løbende vende tilbage til. Brug nogle af de mange eksisterende kompetenceprofiler som inspiration, så I undgår at opfinde den dybe tallerken igen. Men vurder, om de passer ind i jeres konkrete kontekst, så I ikke overtager andres koncept ukritisk. Gør brug af de erfaringer, som andre virksomheder/arbejdspladser har gjort med andre modeller eller samme model. Indgå evt. et netværkssamarbejde med sammenlignelige virksomheder om et fælles udviklingsarbejde. Lav en tidsplan med nogle milepæle undervejs. Definer overskuelige delprojekter og evaluer løbende med henblik på at skabe mulighed for læring undervejs. Vær parat til at justere mål og planer, hvis det viser sig at være hensigtsmæssigt. Det er et godt signal, at man også kan blive klogere, når man arbejder med kompetenceudvikling Lederens opgave med at vurdere den enkelte medarbejders faktiske kompetencer kan trænes ved at sætte fokus på observation og konstruktiv feed back. Andre personer end nærmeste leder kan bidrage med observationer, og gruppeudviklingssamtaler kan være en måde at kvalificere vurderingen af den enkelte medarbejders kompetenceniveau. 14 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2005

16 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk Overvej hvilke praksisfællesskaber, som skal inddrages i arbejdet med kompetenceudvikling og kompetencevurderinger. 8. Afrunding Arbejdspladser med markedsværdi Det er vigtigt at arbejde systematisk og strategisk med kompetenceudvikling også for offentlige institutioner, der ikke som sådan kæmper for overlevelse på et traditionelt marked. Om ikke andet, så fordi offentlige virksomheder skal være attraktive og konkurrencedygtige arbejdspladser på arbejdsmarkedet, så de kan tiltrække dygtige og engagerede nyuddannede. Også når ungdomsårgangene er små, og lønnen er lavere end hos konkurrenten, og fordi medarbejdere til enhver tid skal have en markedsværdi, der gør dem attraktive for andre arbejdsgivere. Artiklen har forhåbentlig givet lidt inspiration til, hvordan man kan tænke om og arbejde med strategisk kompetenceudvikling ved hjælp af kompetenceprofiler. God fornøjelse med arbejdet! Om forfatteren Jesper Buchholdt Andersen Gjørup er organisationskonsulent i Uddannelsesafdelingen, Århus Amt. Han er uddannet Cand.scient.adm. (samfundsvidenskab) og arbejder blandt andet med Organisationsudvikling på sygehusene; herunder udvikling af ledelse, tværfagligt samarbejde, arbejdsklima, kommunikation, strategier, kvalitet, patientforløb og kompetencer. Denne artikel er en videreudvikling af en pjece udgivet i september 2002 med erfaringer fra forskellige projekter om kompetenceudvikling i Århus Amt. 5/Oktober 2005 Offentlig Ledelse 15

17 Kompetenceprofiler som redskab til strategisk 16 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2005

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Bedømmelse af lægefaglige kompetencer for ansøger til stilling som speciallæge i Region Midtjylland

Bedømmelse af lægefaglige kompetencer for ansøger til stilling som speciallæge i Region Midtjylland Bedømmelse af lægefaglige kompetencer for ansøger til stilling som speciallæge i Region Midtjylland (ansøger bedes udfylde alle felter på nær rubrikker forbeholdt den lægefaglige bedømmelse) Stillingen

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET Et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget Grafisk tilrettelægning: Dansk Sygeplejeråd Forsidefoto:

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Status og vejen frem DSFR møde den 22. maj 2015 22/5/2015/Janet Hansen 1 Dagens program 8.40 Nugældende strategi Ide, mål og kendetegn ved mål

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Blomsten illustrerer den måde, som vi arbejder med kompetenceudvikling på i Fødevarestyrelsen. Dette bilag uddyber følgende: 1. Kompetencemodellens

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Stillings og personprofil Direktør Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Opdragsgiver Danske Fysioterapeuter Adresse Danske Fysioterapeuter Nørre Voldgade 90 1358 København K Tlf.: 3341 4620 www.fysio.dk

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Lønpolitik Udgivet af Vordingborg Kommune 2015 Udarbejdet af: Økonomi og Personale Vordingborg Kommune Valdemarsgade 43 4760 Vordingborg Tlf. 55 36 36 36 www.vordingborg.dk

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser.

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser. Notat Fælles om udvikling af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser Uddannelses- og Forskningsministeriet igangsatte ultimo 2014 et udviklingsprojekt med henblik på at sikre, at de sundhedsfaglige

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet DSR Kreds Hovedstaden FagiDentiteten er UdFORdRet Behovet for at styrke den faglige identitet udspringer blandt andet af, at sygeplejerskers arbejdspladser er under konstante forandringer. der indføres

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Strategi 2012-2015 Bispebjerg Hospital Frederiksberg Hospital HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Region Hovedstaden 2 FORORD

Læs mere

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean 8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean AC Kvalitet og udvikling Erhvervelse af kompetencer indenfor uddannelsesområdet bredt f.eks.: Udvikling, gennemførelse, administration, dokumentation.

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Når opgaver skal flyttes

Når opgaver skal flyttes Når opgaver skal flyttes DSR, Kreds Midtjyllands anbefalinger til tillidsrepræsentanter, Kreds Midtjylland Indledning Denne pjece er en vejledning til dig som tillidsrepræsentant, således at du, på vegne

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Delstrategi for forskning udført af sundhedsfaglige professionsbachelorer

Delstrategi for forskning udført af sundhedsfaglige professionsbachelorer Hillerød Hospital Delstrategi for forskning udført af sundhedsfaglige professionsbachelorer 2010-2012 Fysioterapeuter Ergoterapeuter Sygeplejersker Bioanalytikere Jordemødre Radiografer Kliniske diætister

Læs mere