Aalborg Universitet. Forord

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Aalborg Universitet. Forord"

Transkript

1

2 Aalborg Universitet Forord Dette paper er udarbejdet i perioden februar juni 2007, som et led i afgangsprojektet Strategi og forretningsudvikling i byggebranchen. Paperet er udarbejdet som en oversigt og beskrivelse af de anvendte teorier og modeller i forbindelse med specialet. I paperet redegøres for strategibegrebet med udgangspunkt i Mintzbergs strategiskoler, for derigennem at belyse den historiske udvikling. Indenfor feltet er der redegjort for forretningsudvikling som en særskilt aktivitet med henblik på at bringe fokus på forretningsudvikling og samtidig fremhæve forskellen mellem forretningsudvikling og det traditionelle strategibegreb. Netværksteorien beskrives ud fra en erkendelse af, at den moderne organisation bliver mere afhængig af omgivelserne og de kompetencer der kan findes der. Paperet henvender sig primært til læserne af specialet, men kan samtidig anvendes som en oversigt over de metoder og teorier der findes, i forbindelse med arbejdet med strategi og forretningsudvikling i byggebranchen. Ved kildehenvisninger er Harvard-metoden anvendt med [Forfatterens efternavn, udgivelsesår]. For en uddybning af kilden henvises til litteraturlisten bagerst. Aalborg Universitet Institut for Produktion Speciale i Byggeledelse Peter Kjeldahl & Claus O. Jensen 3

3 10. semester Indholdsfortegnelse FORORD...3 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING Struktur og indhold STRATEGI ERHVERVSBETINGELSER STRATEGISK PLANLÆGNING Vejen til strategisk planlægning - strategiskoler Indholdet i strategisk planlægning EMERGENT STRATEGISK LEDELSE Vejen til emergent strategisk ledelse Indholdet i emergent strategisk ledelse Strategisk planlægning og emergent strategisk ledelse STRATEGIMODELLER Porters Five Forces SWOT-analyse Porters værdikæde PEST-analyse Valg af modeller FORRETNINGSUDVIKLING KOMPETENCEBEGREBET FORRETNINGSUDVIKLING I STRATEGIPROCESSEN En generisk forretningsudviklingsmodel FORRETNINGSUDVIKLING TRE TYPER AF REGELBRUD Det strategiske positioneringskort ORGANISATION SAMARBEJDE PÅ TVÆRS AF ORGANISATIONER Arbejdsmønstre Flerfagligt samvirke... 52

4 Aalborg Universitet Den geografisk spredte projektorganisation Opgavebehandling NETVÆRKSTEORI Netværksperspektivets udvikling Netværksstruktur Netværksprocesser Netværksanalyse OPSAMLING LITTERATURLISTE

5 1 Indledning 10. semester Flere danske virksomheder oplever i disse år en række udfordringer i markederne og samfundet. Global arbejdsdeling, en øget digitalisering af forretningsprocesser og det igangværende paradigmeskift i samfunds- og erhvervsstrukturen mod et viden- og konkurrencesamfund vurderes i [Radich, 2006] at være faktorer, der til stadighed presser virksomhederne mere og mere. Som følge af de nye erhvervsbetingelser opleves i stigende grad virksomhedsopkøb, outsourcing af nationale arbejdspladser, markante brancheglidninger og fremkomst af nye, anderledes og aggressive forretnings- og konkurrenceformer alt sammen et udtryk for virksomhedernes strategiske valg og fravalg. Virksomhedslederes evne til at tænke kreativt, skabe innovation og udvikle nye forretninger eller sagt med andre ord at beherske det strategiske ledelsesområde forventes at have afgørende betydning for virksomhederne i fremtiden. [Radich, 2006] Det vurderes imidlertid at forandringerne i markedet og i samfundet også medfører en række nye handlemuligheder for virksomhederne i stort set alle brancher i Danmark. Det er efterhånden almindelig kendt at byggebranchen længe har været kritiseret for en ringe kvalitets- og produktivitetsudvikling sammenlignet med andre brancher i Danmark. Ved at sætte fokus på begreberne strategi og forretningsudvikling i omstående paper ønskes det at skabe et teoretisk og praktisk grundlag for at arbejde med byggebranchens strategiske muligheder i vores afgangsprojekt. Begreberne strategi og forretningsudvikling er meget righoldigt beskrevet i et utal af bøger og anden litteratur. Ved at sætte fokus på begreberne gennem beskrivelser, analyser og vurderinger opnås en klarhed og overblik over det omfattende teoriområde, der samlet set fremstår som en strategjungle - sammensat af forskellige strategielementer som vist på figur 1.1 6

6 Aalborg Universitet Gennem paperet er det tilstræbt at inddrage klassiske kilders teorier og modeller da mange af deres synspunkter stadig finder stor anvendelse og accept i dag. Som et supplement hertil inddrages Anders Drejers nyere synspunkter på begreberne strategi og forretningsudvikling. Dette er bevidst valgt for at hente inspiration i nogle af de nyeste tendenser indenfor området som Anders Drejer og StrategyLab må betegnes at stå i spidsen for i Danmark. Figur 1.1 Strategi-junglen. 1.1 Struktur og indhold Paperet er bygget op omkring fire kapitler; strategi, forretningsudvikling, organisation og konklusion. Formålet med at adskille strategi og forretningsudvikling i to særskilte kapitler skyldes et ønske om at sætte fokus på begreberne hver for sig og de indeholdte processer og tankegange der ofte præsenteres under et samlet hele. Professer Anders Drejer har foretaget en sådan adskillelse hvorfor hans synspunkter og idéer udgør en væsentlig inspirationskilde i dette paper. Kapitel 1: Strategi Kapitlet indeholder indledningsvist en kort introduktion til strategibegrebet på et overordnet niveau med fokus på strategiens grundlæggende elementer. Denne introduktion er valgt med henblik på at skitsere rammerne for det strategiske ledelsesområde. Ved efterfølgende at præcisere 7

7 10. semester sammenhængen mellem strategi og gældende erhvervsbetingelser tilstræbes det, at trække rammerne yderligere op. Herefter redegøres der for strategibegrebet i et historisk perspektiv hvor de vigtigste strategiskoler præsenteres med henblik på, at opnå en dybdegående forståelse for emneområdet. Dette valg begrundes med at udviklingen af strategibegrebet har fundet sted over tid i takt med at nye opfattelser og erkendelser er opstået. Et indgående kendskab til både nye og gamle strategiskoler bidrager således til en nuancering af begrebet, som vurderes at være til stor gavn for vores anvendelse af de indeholdte teorier og metoder og i særdeleshed for vores egen helhedsopfattelse af det strategiske ledelsesområde. Kapitel 2: Forretningsudvikling Kapitlet indledes med en introduktion til begrebet forretningsudvikling og begrebets relation til strategisk planlægning. Kompetence-begrebet er et centralt område indenfor forretningsudvikling hvorfor der foretages en afklaring heraf og præsenterer vores egen definition. Eftersom forretningsudvikling sigter på at etablere nye forretningsområder præsenteres en række modeller der kan benyttes i en analyse- og udviklingssituation. Kapitel 3: Organisation Kapitlet omhandler en beskrivelse af netværksmodellen da det vurderes at brug af netværk, strategiske alliancer og nye samarbejdsformer kan skabe et bedre grundlag for forretningsudvikling. Efter en indledning der kort skitserer netværksperspektivets udvikling redegøres for netværksmodellen og de to indeholdte hovedelementer, netværksstruktur og netværksprocesser. Slutteligt for hvordan projektarbejdet udføres på tværs af organisationer. Kapitel 4: Konklusion Som afslutning på paperet revurderes de to begreber strategi og forretningsudvikling til et nyt samlet begreb strategisk forretningsskabelse med inspiration fra [Drejer et al., 2006]. Det nye begreb angiver en reference ramme for afgangsprojektets arbejde og formål. 8

8 2 Strategi Aalborg Universitet Strategi oprinder fra det græske ord strategia, som betyder at planlægge militære operationer. Interessen for strategi stammer dermed fra den militære tænkning hvor operationer kræver, at mange menneskers indsats må samordnes, ledes og organiseres, for at opnå en effektiv indsats. [Bakka et. al, 2002] I ordets oprindelige betydning ligger således et signal om, at strategi er noget, der bevidst udformes, og at det omfatter tanker om mål og midler samt scenarier for implementering og resultat. [Lægaard, et. al, 2006] Virksomheder indgår ligeledes i konkurrence med andre fjender hvor overlevelse afhænger af ledelsens evne til at omstille og udvikle organisationen under skiftende vilkår. Hensigten med strategi er at sikre effektive præstationer for en given organisation i forhold til de krav, der stilles af samfundsudviklingen, af markedet og af de toneangivende interessenter. [Fivelsdal & Bakka, 2002] Slagmarken hvor kampene udkæmpes mellem virksomhederne består af regionale, nationale og globale markeder afhængig af virksomhedernes geografiske forretningsområder mens våben spænder fra medarbejdernes viden og kompetencer på det operationelle niveau til finansiel styrke og indgåelse af strategiske alliancer og netværk på det strategiske niveau. Midlerne er mange, hvor valg og fravalg afhænger af ledernes opfattelse af henholdsvis organisationen og omverden som virksomheden virker i. Der findes et utal af forskellige definitioner på strategi hvor [Lægaard et. al, 2006] præsenterer en almindelig kendt og forholdsvis bred definition: Vejen til målet gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi. Den kendte teoretiker Michael Porter havde forinden i en artikel What is strategy? [Porter, 1996] fremsat sit synspunkt på, at strategi handler om differentiering i forhold til markedet, kombineret med en effektiv 9

9 10. semester drift operational effectiveness hvor udviklingen af den effektive drift ikke kan karakteriseres som en egentlig strategi. Porter skelner således mellem effektiv drift og forretningsudvikling hvor sidstnævnte udgør essensen i strategibegrebet. Den danske Professor Anders Drejer deler Michael Porters synspunkt på strategi idet han i [Drejer et al., 2006] understreger betydningen af, at fokusere på drift og forretningsudvikling som to særskilte aktiviteter der har til formål at understøtte hinanden og samlet set bidrage til virksomhedens fortsatte eksistensberettigelse. Denne enighed vil sidenhen blive uddybet i afsnit xx. Baseret på erfaring med praksis hævder Drejer endvidere i [Drejer et al., 2006], at: Strategi er en konstant og vanskelige balanceakt mellem tre ting: kunden, kunnen og fremtiden. Udsagnet kan ikke betragtes som en egentlig definition på strategibegrebet men belyser meget præcist de mest centrale elementer i strategibegrebet og giver samtidig en antydning af at samspillet mellem elementerne er vanskelige at håndtere. Formuleringen repræsenterer på samme tid de to almindelig kendte perspektiver der kan anlægges på en virksomhed, henholdsvis markedsperspektivet (kunden) og et ressourceperspektiv (kunnen) der begge relaterer til en ukendt fremtid. I lighed med Anders Drejer anser vi det, at binde organisationens omgivelser sammen med organisationens handlemuligheder på et overordnet virksomhedsniveau, som strategiens rolle. Dertil, i henhold til Porter, at der bør skelnes mellem strategi og operationel effektivitet men at de på samme tid er indbyrdes afhængige. Slutteligt at strategiens egentlige formål er, at skabe konkurrenceevne og merværdi. Mens der er bred enighed om strategiens egentlige formål, at skabe konkurrenceevne og merværdi, er der større uenighed blandt forskere omkring de bagvedliggende antagelser og forudsætninger, der ligger til grund for selve strategiudviklingen eller vejen til målet gennem et mønster af handlinger. Uenigheden består i, hvorvidt strategier kan planlægges ud i fremtiden eller ej, hvor et svar på spørgsmålet skal findes i en fortolkning af organisationens omgivelser, eller mere specifikt i en fortolkning af omgivelsernes indvirkning på organisationens handlemuligheder. 10

10 Aalborg Universitet 2.1 Erhvervsbetingelser Som det netop er blevet fremhævet spiller omgivelserne en væsentlig rolle i strategiudviklingen. Overordnet set kan omgivelsernes indvirkning på en organisation betegnes som de ydre erhvervsbetingelser, som en organisation opererer under. Erhvervsbetingelserne har imidlertid ændret sig over tid fra en stabil karakter til øget turbulens [Drejer et. al, 2006]. Mens der er bred enighed om de turbulente erhvervsbetingelsers forekomst er der manglende klarhed over, hvad der præcist menes hermed. Såvel praktikere som teoretikere anvender ofte turbulensbegrebet i flæng uden, at der tages stilling til, hvad begrebet egentligt betyder og indebærer. Nærværende afsnit har således til formål at bidrage med en begrebsafklaring for at skabe klarhed. Overordnet kan erhvervsbetingelser karakteriseres som de betingelser, hvorunder en organisation fungerer, såvel internt som eksternt. Internt i organisationen kan en høj grad af turbulens komme til udtryk ved uforudsigelighed og hastige forandringer og er ofte genereret af politiske forhold, uklare samarbejdsklimaer og/eller ledelsesforhold. I modsætning hertil opstår de eksterne erhvervsbetingelser som følge af krav fra omgivelserne. Er de eksterne erhvervsbetingelser eksempelvis turbulente, stilles der krav til organisationen om fleksibilitet og omstillingsevne, så virksomheden er i stand til hurtigt at reagere på nye opståede muligheder eller afværge pludselig trusler samt til at genere innovative produkter. [Radich, 2006] Denne overensstemmelse mellem erhvervsbetingelsernes karakter og organisationens struktur har organisationsteoretikeren, Henry Mintzberg, tidligere fremhævet i bla. [Mintzberg, 1983] som afgørende for en virksomheds succes. Et sådan grundlæggende synspunkt kan betegnes som et typisk markedsperspektiv på virksomheden hvor strategier udformes outside-in. Når der efterfølgende refereres til erhvervsbetingelser henvises der til de eksterne erhvervsbetingelser eller det som der i daglig tale kaldes for virksomhedens omgivelser. Årsagen til, at det netop vælges indledningsvist at fokusere på omgivelsernes betydning, skyldes den tætte tilknytning til de første strategiskoler som sidenhen formede det traditionelle strategibegreb; strategisk planlægning, der præsenteres i afsnit

11 10. semester Turbulente erhvervsbetingelser Ifølge [Mintzberg, 1983] og [Ansoff & McDonnell, 1990] kan omgivelsernes generelle karakteristika vurderes ud fra henholdsvis graden af forandring og graden af forudsigelighed hvor: Graden af forandring betyder, i hvor høj grad omgivelserne sandsynligvis vil forandre sig og kan opdeles i hhv.: Kompleksitet, dvs. i hvor høj grad omgivelserne er påvirket af politiske og teknologiske, sociale og lignende faktorer. Nyhedsgrad, dvs. i hvor høj grad omgivelserne stiller organisationen overfor helt nye situationer. Graden af forudsigelighed betyder, i hvor høj grad forandringerne i omgiverne kan forudsiges før de sker og kan opdeles i hhv.: Hastighed, dvs. hvor hurtigt sker forandringerne. Synlighed, dvs. i hvor høj grad kan man skaffe sig adgang til relevante oplysninger om fremtiden. Med udgangspunkt i en vurdering af disse faktorer hver for sig, er det således muligt at få et indtryk af omgivelsernes natur, og dermed også af, hvordan virksomheden bør organisere sig og agere rent strategisk. [Ansoff & McDonnell, 1990] har udviklet en model, der indskriver faktorerne i en avanceret model jf. fem turbulensniveauer, jf. tabel 2.1. Omgivelsernes karakteristika Gentagende Voksende Forandrende Diskontinuert Overraskende Kompleksitet National Regional Global Forandring Nyhedsgrad Relateret Extrapolerbar Sammenlignelig med respons Diskontinuert ikke relaterbart Forudsigelighed Hastighed Langsommere end respons Synlighed Gentagende Forecastbar Forudsigelighed Delvist forudsigelig Hurtigere end respons Ikke forudsigelige overraskelser Turbulensniveau 1. stabil Foranderlig Turbulent 12 Tabel 2.1 Fem turbulensniveuer. [Ansoff & McDonnel, 1990] Modellen skelner mellem fem omgivelsesniveauer fra gentagende til overraskende omgivelser hvorudfra der kan udskilles fem niveauer af det strategiske turbulensniveau fra henholdsvis stabil over foranderlig til turbu-

12 Aalborg Universitet lent. Efterfølgende beskrives de tre turbulensniveauer stabil, foranderlig og turbulent, med inspiration fra [Drejer et. al, 2006]. Stabile omgivelser kan karakteriseres som primært nationale omgivelser, hvor forandringerne er relateret til de nuværende karakteristika i omgivelserne. Forandringerne sker tilmed langsommere, end tiden det tager for organisationen at respondere. Samtidig har forandringerne en tendens til at gentage sig. Foranderlige omgivelser er primært regionale og kan tilnærmelsesvist ekstrapoleres fra kendte omgivelser. Hastigheden, hvormed forandringer opstår, svarer til organisationens responstid. Hvis forandringerne ikke kan forecastes, så kan de forudses relativt nøjagtigt. Turbulente omgivelser optræder, når organisationen agerer i globale omgivelser, der er karakteriseret af diskontinuerte forandringer. Forandringshastigheden er meget hurtigere end organisationens responstid og forandringerne er umulige at forudse. Sammenhængen mellem begreberne Ved at antage en sammenhæng mellem omgivelsernes karakteristika og den type af strategiske beslutninger, der træffes i organisationer i forbindelse med problemløsning, opnås en mulighed for at udtale sig kvalificeret om strategi og strategisk ledelse. Med udgangspunkt i denne erkendelse har [Radich, 2006] opstillet en række overordnede anbefalinger til vurdering af strategier: I stabile omgivelser kan beslutninger træffes i henhold til den rationelle beslutningsmodel, der følger den logiske og sekventielle rækkefølge fra problemidentifikation via diagnosticering og fortolkning til realisering. Sådanne omgivelser kan forudses og behandles analytisk, hvorfor strategisk planlægning bør praktiseres hvor analyse, formulering og implementering af strategi kan adskilles. Foranderlige omgivelser indeholder såvel stabile som turbulente situationer og/eller tidspunkter. I sådanne omgivelser bør den strategiske ledelse udføres mere dynamisk gennem opstilling af flere mulige scenarier for fremtidige omgivelsessituationer. Gennem denne tilgang tages der hensyn til den stigende usikkerhed der ligger i en forudsigelse af fremtiden. 13

13 10. semester I turbulente omgivelser kan de strategiske problemer ikke løses gennem den rationelle beslutningsmodel på grund af deres kompleksitet. Planlægning må i høj grad suppleres af alternativer af impulsiv og kreativ karakter. Dette kan opnås gennem emergent strategisk ledelse baseret på en iscenesat fleksibilitet der sikrer en hurtig respons og konstant tilstedeværelse af flere handlemuligheder. Anbefalingerne i [Radich, 2006] tegner dermed et samlet billede af de eksterne erhvervsbetingelsers betydning for det strategiske arbejde. Som det allerede fremgår af beskrivelserne, eksisterer der ikke en eksakt opskrift på det strategiske ledelsesområde, eftersom parametrene i såvel tabel 2.1 og figur 2.1 kan gradbøjes samt opfattes og tolkes forskelligt fra person til person. Mellem stabilitet, foranderlighed og turbulens eksisterer der således en række gråzoner, hvor valg og fravalg af strategier ikke entydigt fremgår. Eksterne erhvervsbetingelser Stabilitet Foranderlighed Turbulens Strategisk planlægning Emergent strategisk ledelse Figur 2.1. Sammenhæng mellem de eksterne erhvervsbetingelser og det strategiske arbejde. [Egen tilvirkning] Forekomsten af gråzoner og forskellige fortolkningsmuligheder indikerer at det strategiske ledelsesområde bevæger sig mellem kunst og videnskab eller sagt med andre ord, at strategiske beslutninger må træffes på baggrund af intuition, erfaringer og objektiv, reproducerbar viden. En god strateg kan derfor karakteriseres som en person, der er i stand til at se i mønstre baseret på et kendskab til emperiske regelmæssigheder vedrørende strategiers succes. 14

14 Aalborg Universitet Et meget centralt begreb indenfor strategisk ledelse bliver således strategisk beslutningstagning som [Mintzberg, 1976] definerer som: De af topledelsen foretaget beslutninger, der har afgørende indflydelse på organisationens måde at drive forretning på, dens overlevelsesevne, de handlinger der foretages, de ressourcer der forpligtes, samt den præcedens, der dannes i kølvandet på sådanne beslutninger. Efter at have præciseret de centrale elementer i strategibegrebet beskrives efterfølgende de to hovedstrømninger indenfor strategisk ledelse, strategisk planlægning og emergent strategisk ledelse. Beskrivelsen tager udgangspunkt i strategiskolerne for derigennem at opnå en dybdegående forståelse for hvordan strategiteorien har udviklet sig over tid. Denne fremgangsmåde medfører en akademisk adskillelse mellem perspektiverne og skolerne som på overfladen ikke virker til at være relevant i forhold til den praktiske ledelsessituation hvor de ofte anvendes i en pragmatisk kombination. En tvungen adskillelse vurderes imidlertid at give grundlag for en større nuancering af strategiudviklingens bagvedliggende antagelser og forudsætninger som vurderes at have afgørende betydning for de værktøjer og metoder der sidenhen vælges i en ledelsessituation. Dette skyldes at værktøjer og metoder ofte er skabt indenfor rammerne af en bestemt skole med sin egen logik og fortolkning af virksomheden og omgivelserne i sagens natur er sådanne værktøjer og metoder derfor heller ikke født værdifrie hvorfor de må benyttes med omtanke. 2.2 Strategisk planlægning Den strategiske planlægningstilgang opstod som begreb i 1960 erne og dets popularitet løb frem til 1970 erne hvor tilgangen havde sin storhedstid. Erhvervsbetingelserne var på daværende tidspunkt karakteriseret ved monopol erhvervspositioner, begrænset konkurrence, konstant stigende købekraft samt høj efterspørgsel og vækst. Med politisk venlige erhvervsbetingelser havde virksomhederne i princippet ideelle rammer for nyttiggørelse af planlægnings-, analyse- og rationaliseringsværktøjer hvilket afspejledes i virksomhedernes strategiske ledelse. [Radich, 2006] 15

15 10. semester Vejen til strategisk planlægning Den strategiske planlægningstilgang har rødder i de tre strategiskoler, designskolen, den strategiske planlægningsskole og positioneringsskolen der har fælles prioritering af en normativ, præskriptiv forskningsmetodeform i henhold til figur 2.2. Den præskriptive forskningsmetodes dominans skyldtes forskningens tætte relation til virkeligheden og de tilhørende erhvervsbetingelser i perioden fra 1950 til 1970 [Radich, 2006]. Figur 2.2. Strategiskolernes placering i forhold til tid og forskningsmetode. [Egen tilvirkning] Efterfølgende præsenteres de tre skolers væsentligste synspunkter og antagelser med udgangspunkt i deres definitioner formuleret af [Radich, 2006]. 16

16 Aalborg Universitet Designskolen Designskolen opfatter grundlæggende begreberne strategi og strategisk ledelse som udtryk for ledelsens evne til at formulere et enkelt overordnet, eksplicit værdigrundlag for virksomhedens eksistens og efterfølgende træffe de rationelle beslutninger, der er nødvendige for at optimere virksomhedernes konkurrenceevne. Skolen anser strategiudviklingen som en proces af velovervejet tænkearbejde, som har til formål at tilpasse virksomhedens interne situation til omgivelsernes eksterne situation. Strategiprocessen bør anses for en klar design proces som afsluttes når strategien er færdigformuleret. Herefter kan den gøres eksplicit og forståelig med henblik på implementering. Skolen fremhæver indirekte den positive betydning af et hierakisk topdown ledelsessystem hvor den strategiske ledelsesfunktion er placeret på øverste ledelsesniveau. [Mintzberg, 1998] I forlængelse af skolens virksomhedssyn forudsættes det at den optimale udnyttelse af skolens teorier og metoder finder sted i en organisationsform af samme karakter som Mintzbergs Maksinbureakrati. Øget konkurrenceevne tilstræbes gennem en optimering af standardisering, specialisering, effektivisering og stordrift. [Mintzberg, 1998] På det praktiske plan har skolen udviklet en række normative ledelsesværktøjer i overensstemmelse med den anvendte forskningsmetode. Heriblandt kan nævnes SWOT- og PEST(EL)-analyseteknik og porteføljeplanlægningsteknik. Den strategiske planlægningsskole SP-skolen opfatter grundlæggende begreberne Strategi og Strategisk ledelse som udtryk for henholdsvis resultatet af og indholdet i en normativ systematisk, faseopdelt planlægningsproces, med en klar adskillelse mellem processens analyse- og implementeringsdel. Skolen er inspireret af systemtænkningen og betragter strategiudviklingen som en formel og omhyggelig proces af planlægning. Strategiudviklingen nedbrydes derfor i mindre trin fra analyse af virksomhedens situation til udvikling af forskellige alternative scenarier. Til sammenligning med designskolen er de udarbejdede strategier langt mere færdigarbejdet og detaljeret. Dertil fokuseres skarpt på opstilling af mål, budgetter, programmer og handlingsplaner af forskellig art. [Mintzberg, 1998] 17

17 10. semester Strategiudviklingen placeres i en særskilt ekspert-/stabsfunktion med direkte reference til topledelsen som følge af processens kvantitative og analytiske tilgang. Dertil har skolen på det praktiske plan udviklet en række arbejdsteknikker og checklister. Skolens centrale værktøjskasse består dog af EDB-baseret programmer, Strategic Issue Management System og et beslutningsstøttesystem ANSplan-A. Positioneringsskolen P-skolen opfatter grundlæggende begreberne strategi og Strategisk ledelse som udtryk for ledelsens analytiske valg af attraktiv markedsposition og hertil svarende optimal generisk konkurrencestrategi. I modsætning til designskolen og den strategiske planlægningsskole er positioneringsskolen, repræsenteret ved Michael Porters forskning, fokuseret på strategiens indhold frem for de processer, som ligger til grund for strategiens fremkomst. Ifølge skolen er valget af strategi således resultatet af en logisk, analytisk proces, som i høj grad foregår inde i topledelsens hoveder. Et andet karakteristisk træk er validiteten af skolens teorier, anbefalinger og teknikker som er understøttet af emperiske studier. 1 Skolen konstaterer på baggrund af de emperiske studier at en attraktiv markedsposition udgøres af en placering i en vækstbranche med lav kunde- og leverandørmagt, effektive barrierer mod nye indtrængende virksomheder, der er svært at substituere med andre ydelser. Skolens forskning har således været koncentreret omkring en afklaring af de kræfter der driver konkurrencen indenfor et erhvervsområde. Som et resultat af dette forskningsarbejde udviklede Michael Porter den berømte model Porters Five Forces der beskriver sammenhængen mellem de forskellige konkurrencekræfter og deres samlet indflydelse på virksomheden. [Mintzberg, 1998] Porter præsenterede ligeledes teorien om de tre generiske strategier der kort sagt hævdede at den enkelte virksomheds succes i en branche var bestemt af ledelsens analytiske evne til at realisere en optimal konkurrencestrategi der bør koncentreres om valg mellem tre generelle basisstrategi- 1 De emperiske studier har primært haft til formål at forklare hvorfor nogle virksomheder vedvarende kan være mere succesfulde end andre virksomheder, der tilsyneladende er underkastet de samme erhvervsbetingelser. [Mintzberg, 1998] 18

18 Aalborg Universitet er; pris-lederskab, differentiering eller fokus. Skolen anbefaler som en hovedregel, at ledelsen bør vælge en af basisstrategierne for ikke at ende i et ingenmandsland. Slutteligt har skolen fostret Porters værdikæde der udgør skolens bidrag på organisationssiden og som udtrykker den samlet strøm af værdiskabende aktiviteter der forbinder leverandører med slutkunden. Vurdering Skolerne der tilsammen danner grundlag for den strategiske planlægningstilgang bygger alle på et rationalitetsprincip i beslutningstagningen hvor det forudsættes at strategier kan udtænkes og derefter implementeres sekventielt. Derfor er skolerne også overvejende optaget af, hvordan strategi bør formuleres og mindre interesseret i, hvordan strategierne faktisk udvikles. Det er ligeledes kendetegnende for skolerne at virksomhedens fremtidige handlinger planlægges ud fra et markedsperspektiv Indholdet i strategisk planlægning Strategi og strategisk ledelse er i strategisk planlægning et udtryk for resultatet af og indholdet i en normativ, præskriptiv, systematisk faseopdelt planlægningsproces - kaldet strategiudvikling. Den strategiske planlægnings proces består af tre sammenhængende faser, henholdsvis analyse-, formulerings-, og implementeringsfasen i henhold til figur 2.3. Strategisk analyse Strategiformulering Strategisk Implementering Figur 2.3. Den strategiske planlægningsproces. Processen er lineær og baseret på langtidsbetragtninger af omgivelser og virksomhedens interne ressourcer. Overordnet går processen ud på, at identificere hvor virksomheden er nu, og herefter udvikle strategier for virksomhedens fremtid. Mere specifikt er hensigten med strategisk planlægning at koordinere og integrere aktiviteterne i organisationen og dertil specificere en tidslinje for færdiggørelse af hver aktivitet. Tilhængere 19

19 10. semester af strategisk planlægning har det synspunkt, at det kun er via sådan en bevidst, planlagt proces, at der kan opnås succes. [Radich, 2006] De anvendte principper i strategisk planlægning medfører såvel en række fordele som ulemper. Fordelene består af: Virksomheden opnår et sigte/en retning Grundlag opnås for organisatorisk strukturering Mulighed for optimering af virksomheden gennem evaluering af mulige tiltag På den anden side kritiseres strategisk planlægning for: Vanskeligt at forudse fremtiden Nutidens ændrede markedsforhold Stor afstand fra planer til implementering 2.3 Emergent strategisk ledelse Interessen for emergent strategisk ledelse opstod i forlængelse af den turbulens der oplevedes i erhvervslivet i forbindelse med de to oliekriser i 1970 erne. Dertil var der en stigende tendens til ændringer i markederne fra stabile erhvervsbetingelser til mere dynamiske som følge af digitalisering, globalisering og øget fragmentering. Sidstnævnte antyder således at erhvervslivet ikke længere var karakteriseret ved få store industrivirksomheder men i højere grad af et større antal fremvoksende virksomheder indenfor såvel gamle som helt nye brancher. I takt med denne udvikling oplevede virksomhederne en øget konkurrence hvor den strategiske ledelse måtte tage hånd om øget usikkerhed og stigende kompleksitet i omverden. Behovet for et supplement til den strategisk planlægning blev sidenhen understreget i The rise and fall of Strategic Planning i [Mintzberg, 1993] Vejen til emergent strategisk ledelse Emergent strategisk ledelse har rødder i de tre strategiskoler, intuivationsskolen, ressourced-based-skolen og konkurrenceskolen der har fælles prioritering af en deskriptiv forskningsmetodeform med fokus på strategiprocesser i et undersøgende, udforskende og lærende perspektiv. Overgangen til 20

20 Aalborg Universitet den deskriptive forskningsmetodes dominans skyldes studiet af den nye virkelighed. [Radich, 2006] Figur 2.4. Strategiskolernes placering i forhold til tid og forskningsmetode. [Egen tilvirkning] Efterfølgende præsenteres de tre skolers væsentligste synspunkter og antagelser med udgangspunkt i deres definitioner formuleret af [Radich, 2006]. Intuivationsskolen I-skolen opfatter grundlæggende begreberne Strategi og Strategisk ledelse som et flertydigt begreb, hvis indhold og praktiske udøvelse er bestemt af den aktuelle ledelse i den konkrete erhvervssituation. 21

21 10. semester Forskellige ledelsesteoretiske tilhørsforhold bevirker, at der inden for skolen er forskellige måder at betragte strategiformuleringsprocessen. Det generelle synspunkt hviler på en fælles opfattelse af at strategiprocessen afhænger af den konkrete situation som virksomheden befinder sig i. To eksempler herpå kommer til udtryk ved henholdsvis entrepreneur- og læringsteorien. Tilhængere af førstnævnte teori opfatter strategiformuleringen som en visionær proces, ud fra en opfattelse af, at fremtiden ikke på forhånd er givet, og som langt hen ad vejen kan skabes af en visionær ledelse mens tilhængere af læringsteorien ser strategiudviklingen som en fremvoksende proces baseret på en situationsbestemt ledelsesform. [Mintzberg, 1998] Ressourced-Based-skolen RB-skolen opfatter grundlæggende begreberne strategi og strategisk ledelse som udtryk for lederens valg af fremgangsmåden ved udvikling og nyttiggørelse af virksomhedens ressourcer og afledede kompetencer. Ifølge skolen skal vedvarende konkurrencefordele og vækst ud fra et strategisk synspunkt opnås gennem en udvikling af virksomhedens interne ressourcer og kernekompetencer. Antallet af markeder, som en virksomhed kan overkomme at operere i, begrænses af de økonomiske midler, som virksomheden til et givet tidspunkt har til rådighed for investering i udvikling af ressourcer og kompetencer. Den strategiske udviklingsproces fokuserer på en bevarelse og udvikling af kernekompetencer internt i organisationen mens understøttende ressourcer/kompetencer efter behov bør tilvejebringes via eksternt samarbejde med andre virksomheder. Adgangen til virksomhedens unikke ressourcer og kompetencer ligger i den kollektive viden, der over kortere eller længere perioder er opbygget gennem komplekse, organisatoriske rutiner og læringsprocesser. Skolens metodedannelser er fortsat under udvikling hvorfor der ikke foreligger et antal praktiske anvisninger eller ledelsesværktøjer. [Mintzberg, 1998] Konkurrenceskolen Konkurrenceskolen opfatter grundlæggende begreberne strategi og strategisk ledelse som et udtryk for ledelsens evne til at formulere og kommunikere ambitiøse visioner for virksomhedens fremtidige udvikling og efterfølgende tilføre virksomhedens 22

22 Aalborg Universitet organisationskultur egenskaber som i udpræget grad fremmer kreativ konkurrenceadfærd. Skolens synspunkter er baseret på en fundamental anderledes forståelse af virksomhedens omgivelser præget af deregulering, industriel overkapacitet, teknologisk udvikling, diskontinuitet og ændrede forbrugsvaner. Den strategiske udviklingsproces kan ikke længere ekstrapoleres af fortiden hvorfor processen må nytænkes. Gennem skolens teoriudvikling sættes fokus på opnåelse af en større grad af helhed og dynamik i virksomhedens strategiske ledelsessystemter. Nytænkningen kommer til udtryk i fem basale indsatsområder der tilsammen former skolens metodedannelser; virksomhedskultur, markedsviden, kompetenceudvikling, problemløsningsevne og visionsledelse og som tager udgangspunkt i såvel virksomhedens interne og eksterne relationer. [Drejer et al., 2006] De udviklede metoder sigter på at udvikle lederens evne til at tænke og være visionær. I stedet for til stadighed at handle på kort sigt er det ledelsens væsentligste opgave, at forme virksomhedens fremtid gennem en besvarelse af helt centrale spørgsmål; hvilke nye færdigheder og kernekompetencer det er nødvendigt at generere? Hvordan sikrer vi os, at vores industri udvikler sig i den retning, vi ønsker? Hvilke alliancer skal vi indgå? [Drejer et al., 2006] Vurdering Skolerne der tilsammen danner grundlag for den emergente tilgang bygger på et begrænset rationalitetsprincip i beslutningstagningen. Endvidere kan Intuivskolen og Resourced-Based-skolen karakteriseres ved at tage udgangspunkt i et ressourceperspektiv hvor strategiudviklingen sigter på i en intern ressource- og kompetenceudvikling. Konkurrenceskolens syn på samme er funderet i både ressource- og markedsperspektivet Indholdet i emergent strategisk ledelse Strategi og strategisk ledelse er i emergent strategisk ledelse et udtryk for resultatet af og indholdet i en deskriptiv forskningsmetodeform. Den fremvoksende planlægningsproces består af tre faser i henhold til figur

23 10. semester Figur 2.5. Den emergente strategiske ledelsesproces. Den strategiske analyse- og formuleringsfase forløber som en iterativ beslutningsproces som følge af de vilkår som de turbulente omgivelser medfører. Ligeledes er der en tæt relation mellem formulerings- og gennemførelsesfasen hvorfor den samlet strategiproces snarere kan karakteriseres som et mønster af handlinger frem for et fast forløb. Den strategiske ledelsesproces stiller krav til et fleksibelt organisationsdesign hvor eksterne bindinger søges reduceret for at sikre en høj opstillingsparathed. De anvendte principper i emergent strategisk ledelse medfører såvel en række fordele som ulemper. Fordelene består af: Omgivelserne tages løbende i betragtning Grundlag for refleksion og læring for virksomhedens ansatte Mere omstillingsparat og fleksibel overfor såvel eksterne som interne ændringer På den anden side kritiseres emergent strategisk ledelse for: Virksomheden mangler et sigte/en retning Krav om ressourcer til løbende refleksion og læring Processen er ustruktureret og uforudsigelig Strategisk planlægning og emergent strategisk ledelse Debatten om hvorvidt strategier kan planlægges eller ej, har fundet sted siden fremkomsten af Intuivskolen i 1970 erne. Mintzberg har samlet op på problematikken i en model, hvor den endelig strategi er et resultat af strategisk planlægning og emergent strategisk ledelse, se figur

24 ? Aalborg Universitet Modellen viser, at organisationen til en vis grad kan handle rationelt og derigennem udforme tiltænkte strategier baseret på nøje planlægning. En del af den tiltænkte strategi går til grunde som følge af ydre faktorer, der forstyrrer de ønskede handlemuligheder. Den realiserede strategi bliver således en kombination af en bevidst valgt strategi og en ny fremvoksende strategi som følge af de muligheder og begrænsninger, der opstår i omgivelserne. I stedet for at fokusere på de to tilganges divergerende elementer ud fra en enten-eller holdning betragter Mintzberg dermed de to tilgange som komplimentære. Det vurderes at både-og holdningen giver et mere realistisk billede af strategiudviklingen set i lyset af forandringerne i omgivelserne. Med udgangspunkt i en konkret virksomhed der opererer indenfor en specifik branche kan forholdet mellem de to tilgange diskuteres som illustreret på figur 2.6 med rød. En stabil branche kan i den forbindelse forventes at have en høj planlægningsgrad i modsætning til en branche præget af turbulens hvor den fremvoksende strategi bør opprioriteres.? Figur 2.6. Five P s for strategy [Mintzberg & Quinn, 1991] Drejer har ligeledes påpeget mulighederne i at anvende de to tilgange i en kombination der samlet set kan bidrage til virksomheders fortsatte konkurrenceevne og skabelse af merværdi. I [Drejer et al., 1996] argumenteres for hvorledes principperne i strategisk planlægning på den ene side kan sikre en effektiv drift på lang sigt - en strategiudvikling baseret på principper om rationel beslutningstagning med karakter af rationali- 25

25 10. semester seringsforanstaltninger, som Porter betegner som Operationel Effectiveness i [Porter, 1996]. På den anden side kan den emergente strategiske ledelsesform fokusere på grundlæggende forretningsfornyelse og forandringsledelse. 2.4 Strategimodeller I det følgende beskrives og diskuteres modeller og analyseværktøjer til en strategisk analyse. Beskrivelserne foretages forholdsvis kortfattet da det ønskes at ligge vægt på diskussionsdelen da det er heri refleksionerne over anvendelsesmulighederne kan finde sted og ikke mindst en diskussion af modellernes begrænsninger og faldgruber. Dermed forudsættes et vist kendskab til modellerne hos læseren i forvejen. Præsentationen af strategimodellerne er afgrænset til at omfatte de fire modeller der anvendes gennem specialet. Begrundelse for valg og fravalg af modellerne foretages afslutningsvist i dette afsnit Porters Five Forces Michael Porters første model, Porters Five Forces, fokuserer på en perspektivering af branchens attraktivitet og konkurrencesituation for virksomhederne i branchen. Formålet for virksomheden er, at blive bevidst om konkurrencesituationen på de markeder, hvor den afsætter eller ønsker at afsætte sine produkter, og på den baggrund vælge en konkurrencestrategi. Modellen er baseret på en struktureret fremgangsmåde der forsøger at identificere de fem såkaldte konkurrencekræfter; konkurrenter, nyopståede virksomheder, substituerende produkter, leverandørmarked og kundernes marked. Virksomheden kan herefter stille sig i en fordelagtig position ved at vælge en strategi baseret på omkostningslederskab, differentiering eller fokus, i henhold til Porters tre generiske strategier. Hvis virksomheden anvender omkostningslederskab fokuseres på, at produkterne skal produceres billigere end hos konkurrenterne. Ved differentiering satser virksomheden på produkter, der adskiller sig fra konkurrenterne, og ved fokus satses der på et specifikt element, som virksomheden fokuserer på at udføre bedre end konkurrenterne. De tre strategier har alle til formål at skabe et forspring i forhold til konkurrenterne for på den måde at skabe større profit. 26

26 Aalborg Universitet Overordnet kan modellen siges at danne et godt udgangspunkt for en analyse af en branche da den bidrager til at indplacere virksomheden i forhold til nærmiljøet, herunder kunder, konkurrenter og leverandører. Modellen kan imidlertid kritiseres for at være statisk i opbygningen idet de enkelte delelementer ændrer sig med tiden. Sagt på en anden måde kan et konkurrenceelement ændre sig over relativt kort tid fra at være til virksomhedens fordel til at blive en alvorlig trussel. I en stabil branche hvor virksomheden ikke er præget af dynamiske og turbulente erhvervsbetingelser vurderes resultaterne fra analysen at være behæftet med en større sikkerhed. Et andet kritikpunkt kan siges at være modellens oplæg til ligeligt fokus på de fem konkurrenceelementer. Det er bl.a. i [Lægaard et al., 2006] påpeget at kunderne ofte spiller en vigtigere rolle end de øvrige elementer i modellen. Ved at gå et skridt videre kan den væsentligste pointe i forhold til modellen være at tilpasse brugen i forhold til virksomhedens konkrete situation. Således kan en vægtning af de enkelte konkurrenceelementer med fordel indgå i en samlet vurdering af konkurrencesituationen. Endvidere kan modellen kritiseres for at opfatte kunder og leverandører som trusler, hvilket ikke altid vurderes at være den rigtige betragtningsvinkel. I andre situationer kan kunder og leverandører med fordel opfattes som samarbejdspartnere. Modellen er endvidere baseret på et konkurrenceperspektiv hvorfor den ikke behandler forhold omkring udvikling af organisationen, herunder interne ressourcer og kompetencer. Afslutningsvis kan modellens indforståede mekanisme som støttende en analytisk og målrettet proces også kritiseres. Det er således tvivlsomt hvorvidt der kan udvikles en strategi på baggrund af analyseresultatet alene. Overordnet set vurderes Porters Five Forces at være en egnet model i en strategianalyse med dens fokus på nærmiljøet, og indskrivningen af virksomheden i forhold til de fem konkurrencekræfter, men at den samtidig må tages i anvendelse som en del af en større strategiproces SWOT-analyse SWOT-analysen er et redskab til analyse af de stærke og svage sider samt muligheder og trusler for en virksomhed. Modsat Porter fokuser SWOT både på de eksterne og interne forhold i virksomheden, hvor- 27

27 10. semester med modellen ligger mellem konkurrence- og ressourceperspektivet. De stærke sider kan ligge inden for områderne; teknologi, organisation, beliggenhed og leverandører. Mulighederne og truslerne for virksomheden berører bl.a. områderne; konkurrencesituationen, marked, ny lovgivning og ny teknologi. Ud fra styrker, svagheder, muligheder og trusler opstilles defensive eller offensive strategier, hvor de defensive har til formål at beskytte virksomheden mod eventuelle trusler samt udbedrer svaghederne for virksomhederne. De offensive strategiers formål er at udnytte styrker og at forbedre mulighederne for virksomhederne Porters værdikæde Porter har udover Porters Five Forces også anskuet virksomheden som en intern kæde af forbundne aktiviteter. Modellen benævnes Porters værdikæde, og fokuserer på de enkelte aktiviteter i virksomheden som opdeles i værdiskabende og støttende aktiviteter. Hermed fokuseres udelukkende på ressourceperspektivet ved denne model. Formålet er at finde styrker og svagheder til de enkelte led i værdikæden. Modellen kan kritiseres for at være baseret på en forældet tankegang om værdikæden. Bevægelsen fra industrisamfund til videnssamfund har øget behovet for at anskue virksomhedens eksistensberettigelse ud fra en mere helhedsorienteret tankegang. Hvor fokus tidligere har været rettet mod produktion og fysisk produktionsfremskaffelse, er det i stigende grad nødvendigt at tænke mere bredt i forhold til succesparametre som f.eks. forholdet til kunder, medarbejdere, leverandører og samarbejdsformer [Lægaard et al., 2006]. Sådanne aktører kan i stigende grad tage del i værdiskabelsesprocessen. Porters værdikæde kan således suppleres med tankegange fra netværksteorien med stillingstagen til midlertidig opstilling af infrastrukturer i forhold til kunden og de virksomheder der medvirker i produktionsopgaven. Øvrige aktiviteter kan være organisering af samarbejde og mødeafholdelser samt rammer for tilfredsstilende informationsudveksling PEST-analyse PEST/STEP-analysen er som Porters Five Forces et værktøj til at vurdere organisationens omgivelser og har til formål at fremhæve relevante forhold vedrørende; politiske, økonomiske, sociale og teknologiske for- 28

28 Aalborg Universitet hold. Målet med analysen er at identificere hvilke kræfter der driver forandringerne på samfundsniveau eller i de omgivelser der kan betegnes som fjernmiljøet. Analysen kan benyttes til at identificere hvilke muligheder og trusler fremtiden byder på. Indsigten giver virksomheden mulighed for at være på forkant med fremtidens udfordringer og konsekvenser for virksomheden. På denne baggrund kan en række fremtidsscenarier opstilles hvorefter virksomhedens strategi kan udformes. Kritikken af PEST/STEP-analysen er primært baseret på den følsomme brug af historiske data. Således kan alle udviklingstrends ende på et tidspunkt hvor det er vanskeligt, at forudsige det nøjagtige tidspunkt. Bruges de historiske data med omtanke kan tallene bruges til at belyse nogle bestemte mønstre for den udvikling som der ønskes et indtryk af Valg af modeller Et gennemgående element i strategibegrebet er, at strategi både handler om det eksterne og det interne også kaldet henholdsvis markeds- og ressourceperspektivet. Det er vores opfattelse at konkurrenceevne opnås gennem et kendskab til og udvikling af indholdet i begge perspektiver. Spørgsmålet er imidlertid hvor tyngdepunktet skal placeres i den konkrete analyse, om der skal tilstræbes en balanceret tilgang eller om det ene perspektiv skal vægtes højere end det andet? Det vurderes at svaret herpå skal findes i ambitionsniveauet hos ledelsen i den enkelte virksomhed. I tilfælde hvor det er ambitionen at præge markedet gennem en udvikling heraf og derved fokusere på kundernes behov og ønsker vil det være hensigtsmæssigt at tage udgangspunkt i et markedsperspektiv og herefter udvikle sine kompetencer i den afledte retning. Hvis ambitionen i modsætning dertil, er at koncentrere sig om det man er bedst til bør den strategiske analyse i stedet tage udgangspunkt i et ressourceperspektiv og herefter indrette sig i forhold til kunderne og markedet. Det næste spørgsmål der synes relevant i forlængelse af ovenstående er hvorledes vægtningen i den strategiske analyse kan ligges på det ene perspektiv frem for det andet? Det er vores opfattelse af en vægtning kan søges på to måder; dels gennem sit valg af modeller samt i den grundighed og dybde der efterfølgende ligges i de enkelte modeller. 29

29 10. semester Således er det kendetegnende for strategimodellerne at de på forskellig vis fokuserer på det interne og det eksterne miljø som det fremgår af figur 2.7. Figur 2.7. Modeller til den strategiske analyse. [Egen tilvirkning] 30

30 3 Forretningsudvikling Aalborg Universitet I [Drejer et al., 2006] hævdes det, at danske virksomheder nu og i de kommende år vil blive presset på at skabe nye forretninger - eller evnen til at skabe forretningsudvikling. Fokus bør dermed i stigende grad rettes mod skabelsen af innovative forretningskoncepter og den tilhørende gennemførelse af forretningerne via kompetencer, organisering og ydelsesudvikling. I Vision 2020 [Regeringen, 2006] påpeges den samme udvikling at være nødvendig i bestræbelserne på en fortsat udvikling af byggebranchen. Således hævdes det, at den danske byggebranche i fremtiden skal profilere sig i forhold til andre brancher på innovation, høj viden og en stærk kompetenceudvikling med visionen om at være et foregangserhverv sammenlignet med øvrige erhverv i Danmark. Med udgangspunkt i de påpegede tendenser i [Drejer et al. 2006] og [Regeringen, 2006] er der behov for en anderledes måde at tænke strategi på ikke en erstatning, men et supplement, der kan tage sig af den mere kreative og innovative side af strategi. Dette alternativ kaldes forretningsudvikling, og ses som en separat proces i virksomhedens strategiske ledelse. Forretningsudvikling defineres i dette projekt som: forretningsudvikling er den proces, hvormed en virksomheds ledelse skaber og fornyer virksomhedens forretningsmæssige grundlag og eksistensbetingelser [Drejer et. al, 2006]. Drejer foreslår med andre ord, at den traditionelle strategiske planlægningsproces suppleres med en separat proces med fokus på forretningsudvikling. I forlængelse heraf tilføjer Drejer tanken om, at konkurrencen i fremtiden ikke længere vil handle om produktmarkedskonkurrence eller endog konkurrence på kompetenceniveau, men derimod på idéer og forretningsmodeller, der ændrer de regler, som der konkurreres på inden for branchen [Drejer et. al, 2006]. Endvidere refererer Drejer til [Levitt, 1960] der allerede argumenterede i 1960 for, at virksomheder bør definere deres forretning langt bredere, end blot ud fra deres produkter. I forlængelse heraf påpeger Drejer at enhver forretning opfylder en række behov og krav hos kunderne og at ledelsen kan agere ud fra meget mere end de nuværende produkter. En forretning kan således defineres som kombinationen af en forretningside, et 31

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Titel 1 Introduktion til Erhvervsøkonomi og Virksomheden: etablering og omgivelser.

Titel 1 Introduktion til Erhvervsøkonomi og Virksomheden: etablering og omgivelser. Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni 2015 Institution VUC Vest Esbjerg afdelingen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HF - valgfag

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Sælgerprofil Navn Virksomhed

Sælgerprofil Navn Virksomhed Sælgerprofil Navn Virksomhed Indhold PeopleTools Sælgerprofil Anvendelse af PeopleTools PeopleTools Kompetencehjul Fem sælgerroller Definitioner Udfordrende sælger Selvkørende sælger Problemløsende sælger

Læs mere

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI i vindervirksomheder Indholdsfortegnelse Om forfatterne 10 Forord 11 1. Hvad er en vindervirksomhed? 15 1.1. Corporate governance: Tilfør ressourcer til strategi 18

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering september 2011 Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering Resume Vilkårene for at drive og udvikle virksomheder i Danmark bliver stadigt mere komplekse, og det giver ekstra udfordringer i

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Interne forhold > realistiske og målrettede strategier * def. * SWOT, muligheds og trusselsmatrix = analyseværktøjer til at idenficere stærke/svage sider,

Læs mere

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner ACE Denmark Akkrediteringsinstitutionen Att. sekretariatschef Rune Heiberg Hansen acedenmark@acedenmark.dk Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

GUIDE TIL KOMMUNIKATIONSPLANER OG TILFREDSMÅLINGER

GUIDE TIL KOMMUNIKATIONSPLANER OG TILFREDSMÅLINGER GUIDE TIL KOMMUNIKATIONSPLANER OG TILFREDSMÅLINGER FORORD Den offentlige sektor skal være tættere på virksomhederne. Vi skal være bedre til at servicere, samarbejde og kommunikere. Som en del af regeringens

Læs mere

Forbrugerombudsmanden. Carl Jacobsens vej 35. 2500 Valby. Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen. Frederiksberg, 19.

Forbrugerombudsmanden. Carl Jacobsens vej 35. 2500 Valby. Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen. Frederiksberg, 19. Forbrugerombudsmanden Carl Jacobsens vej 35 2500 Valby Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen Frederiksberg, 19. december 2011 Vedrørende standpunkt til markedsføring via sociale medier. Indledende bemærkninger.

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013. Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche?

Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013. Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche? Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013 Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche? Vision Vinderstrategi er kendt for at være større virksomheder og vækstvirksomhedersmest attraktive

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk Værktøjskassen Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) Forord De væsentligste modeller til gennemførslen af marketingprocessen er her oplistet. Enkelte af modellerne er forklaret! God fornøjelse!

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 6. 8. 2011 juni 2012 Institution Københavns tekniske Gymnasium, Sukkertoppen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e)

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV Institut for Økonomi og Ledelse Fibigerstræde 2 9220 Aalborg Karina Knudsen Studiesekretær Telefon: 9940 8003 Email: karknu@business.aau.dk 6. maj 2014 EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Tirsdag den 8. marts 2011

Tirsdag den 8. marts 2011 Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta! Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Resumé af bogen: Blue Ocean Strategy De nye vinderstrategier.

Resumé af bogen: Blue Ocean Strategy De nye vinderstrategier. af bogen: De nye vinderstrategier. Sådan skaber man blå oceaner. Markedsbetingelserne indenfor de fleste forretningsområder har gradvist udviklet sig så udbud overstiger efterspørgslen. Accelereret teknologisk

Læs mere

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Tendensen de seneste år har været, at der er blevet og til stadighed bliver flere konkurrenter til samme kunde-, pris- og produktgruppe. Resultatet er

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Enhver virksomhed bør løbende formulere og vedligeholde strategiske planer for forretningens udvikling. Nye teknologier og ændrede kundeønsker

Læs mere

Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed

Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed 104 105 KAPITEL 6 Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed 106 Involvér hele virksomheden i TripAdvisor-indsatsen Jo mere du inddrager dine medarbejdere og gør projektet omkring TripAdvisor

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier

Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier Valdemar Nygaard TEMA: EN REFERENCERAMME FOR ANALYSER

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

idealtype for fremtidens organisationer i dansk erhvervsliv og organisationsliv

idealtype for fremtidens organisationer i dansk erhvervsliv og organisationsliv Forord Erfaringerne viser, at nye ledelses- og organisationsformer har meget svært ved at slå igennem i praksis. Det gælder også eller måske især de innovative af slagsen. I hvert fald er hovedkonklusionen

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18 1 af 6 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor

Læs mere

Dansk-historie-opgave

Dansk-historie-opgave Dansk-historie-opgave Vejledning CG 2015 Opgaven i historie eller dansk (DHO) skal træne dig i at udarbejde en længere, faglig opgave. Den er første trin i en tretrinsraket med indbygget progression: I

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Forventningsafstemning Hvad er en bestyrelse hvad skal der til for at vi kan kalde den professionel? Hvad

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Af: Frank Radich, udviklingschef for Strategy Lab Anders Drejer, professor, Strategy Lab Louis Printz, professor, Strategy Lab

Af: Frank Radich, udviklingschef for Strategy Lab Anders Drejer, professor, Strategy Lab Louis Printz, professor, Strategy Lab Emergent Strategisk Ledelse - vejen frem? Beskrivelse og analyse af emergent strategisk ledelse som teoretisk ledelsesbegreb og praktisk ledelsesværktøj. Af: Frank Radich, udviklingschef for Strategy Lab

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin sommer 15 Institution VUC-vestegnen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hf Erhvervsøkonomi C Kofi Mensah

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 6. 8. 2010 juni 2011 Institution Københavns tekniske Gymnasium, Sukkertoppen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e)

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Principper for organisering af it-området i Koncernservice

Principper for organisering af it-området i Koncernservice Bilag 5 til rapport om Koncernservice Principper for organisering af it-området i Koncernservice Projektet har i sit arbejde diskuteret en række principielle forhold vedr. organiseringen af it-området

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere