Virksomhedens værdier og etik. Holdningstyranni eller demokratisering af arbejdspladsen? jdf DEBATOPLÆG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Virksomhedens værdier og etik. Holdningstyranni eller demokratisering af arbejdspladsen? jdf DEBATOPLÆG"

Transkript

1 Virksomhedens værdier og etik Holdningstyranni eller demokratisering af arbejdspladsen? jdf DEBATOPLÆG Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

2 DBA-projektets bæredygtighedsforståelse Økonomi Viden Socialt ansvar Etisk ansvar Arbejdsmiljø Ydre miljø Kompetenceudvikling Medarbejderdeltagelse Det er hensigten, at de 5 bæredygtighedselementer, som er illustreret i de opretstående søjler, skal integreres i arbejdspladsprojekterne, og at de 3 tværgående bæredygtighedsfaktorer er forudsætninger for at kunne arbejde med elementerne.

3 Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig retning. Den vision kan kun nås, hvis der tages udgangspunkt i at udvikle bæredygtighed fra neden på de enkelte arbejdspladser. Og den vision kan kun blive til virkelighed, hvis hver eneste leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Da LO i 2001 besluttede sig for at igangsætte et projekt om bæredygtige arbejdspladser var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der pegede hen mod bæredygtige, samfundsansvarlige arbejdspladser og arbejdspladsdemokrati. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelsesinstitutioner samt en række forskere og organisationsfolk eksperimenteret med, udviklet og diskuteret, hvordan man i praksis kan arbejde med et begreb som bæredygtighed på arbejdspladsniveau. Vi kaldte fra start af DBA-projektet for På vej mod den bæredygtige arbejdsplads, fordi en arbejdsplads ikke bare sådan lige bliver bæredygtig fra den ene dag til den anden eller fra det ene år til det andet. DBA-projektet har lært os, at bæredygtighed mest af alt er en vision eller et orienteringspunkt, som arbejdspladserne kan fokusere på og bevæge sig i retning ad trin for trin. Og at der ikke findes en klart defineret mållinie, der markerer hvornår bæredygtighed er nået. Du kan læse meget mere om DBA-projektets mange erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter, temahæfter, dialogværktøjer mm., som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de mange personer, der har været en del af og har bidraget til DBA-projektet. En særlig tak skal der lyde til de 15 arbejdspladser ledelse og medarbejdere og de 6 uddannelsesinstitutioner, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Med venlig hilsen Marie-Louise Knuppert LO-sekretær 3

4 VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK. Debatoplæg Indhold Indledning 5 Hvorfor værdier og etik? 6 8 Værdier som ledelsesværktøj 9 Nye værdier på arbejdspladserne Nye krav til medarbejderne 11 Værdier og etik på den bæredygtige arbejdsplads Udgangspunktet bestemmer resultatet 15 Holdningstyranniet 15 Samfundsansvar til pynt 16 Værdier uden inddragelse 18 Den bæredygtige arbejdsplads 18 Fælles værdier Medarbejderdeltagelse i værdibaseret ledelse 20 Ansvar i tråd med værdier Medarbejderdeltagelse og samfundsansvar 22 De positive erfaringer fra DBA-projektet Nye roller Samfundsansvar som hyldevare 28 Værdier til pynt 29 Det velmente samfundsansvar 29 Også udfordringer på den bæredygtige arbejdsplads 31 Mulighederne ligger i udfordringen 4

5 Indledning Frihed er det bedste guld, men det kan være meget tungt at bære. Specielt hvis friheden ikke er ægte, men en ny og avanceret form for tvang. Så kan den være ubærlig. Samfundsmæssig ansvarlighed og værdibaseret ledelse er blevet centrale i udviklingen af både offentlige og private arbejdspladser. Både samfundsmæssig ansvarlighed og værdibaseret ledelse kan være en vej til demokratisering af arbejdslivet og dermed til en større grad af frihed for den enkelte medarbejder. Samtidig kan både samfundsansvar og værdier i det daglige også være en kilde til frustration og stress. I dette debatoplæg diskuteres hvorfor samfundsansvar og værdier både kan være udtryk for en positiv udvikling og i nogle sammenhænge alligevel skabe stress og frustration blandt medarbejdere. Hovedsynspunktet er, at man kan ikke sige, om samfundsmæssig ansvarlighed og værdibaseret ledelse er et gode eller et onde. En hammer kan bruges til at bygge boliger med, men den kan også slå mennesker ihjel. Spørgsmålet er derfor snarere, hvordan samfundsmæssig ansvarlighed og værdibaseret ledelse kan bruges på den gode måde. I dag er spørgsmålet ikke så meget, om virksomheder skal forholde sig til etiske, sociale og miljømæssige spørgsmål men snarere, hvordan de skal gøre det. Hvad er det for nogle værdier, virksomhederne optager? Og hvilken betydning har denne udvikling for arbejdsmiljøet og demokratiseringen af arbejdspladsen? Er der tale om hyldeværdier, som ledelsen optager og implementerer uden inddragelse af medarbejderne, eller er der tale om en proces, der involverer og integrerer medarbejderne i såvel valg af værdier som implementering af den valgte strategi? Debatoplægget giver ikke et endegyldigt svar på disse spørgsmål, men det præsenterer og diskuterer, hvad vi i dag ved om udviklingen af samfundsmæssig ansvarlighed og værdibaseret ledelse i arbejdslivet. Formålet med oplægget er at sætte en debat i gang om, hvordan virksomhedsledelser, medarbejdere og fagbevægelse sammen kan være med til at sikre den nødvendige inddragelse af medarbejderne i diskussionen af samfundsansvar og værdier med henblik på at sikre udviklingen af den bæredygtige arbejdsplads. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 5

6 VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK. Debatoplæg 2. Hvorfor værdier og etik? I de senere år er der kommet stigende fokus på begreber som værdier og etik, samfundsansvar eller samfundsengagement, inddragelse af interessenter og ikke kun af ejere, værdibaseret ledelse m.fl. Væksten i de mange begreber signalerer, at virksomhedernes rolle og ansvar er under forandring. Virksomheder anses i stigende grad som samfundsborgere med et medansvar for ikke bare den økonomiske, men også den sociale og miljømæssige udvikling af samfundet. Det er mange årtier siden, at løsningen på forurening fra virksomhederne i Danmark var naturens egen evne til at fortynde ( naturen sletter alle spor ), eller hvor fokus primært var rettet mod oprydning efter de værste miljøproblemer. I dag er indsatsen på miljøområdet rettet mod forebyggelse. Også i forhold til arbejdsmiljøet er der i dag på mange arbejdspladser kommet øget fokus på, at både medarbejdere og virksomheden som sådan kan drage mange direkte fordele af forebyggelse frem for helbredelse. Det gælder såvel i forhold til det fysiske som det psykiske arbejdsmiljø. I dag stiller omverdenen i stigende grad krav om, at virksomhederne påtager sig et medansvar for den forebyggende indsats. En indsats, som virksomhederne selv kan have en egeninteresse i at udvise ud fra en grundholdning om, at integration af bæredygtighed på arbejdspladsen styrker konkurrenceevnen på længere sigt. Nye krav til virksomheder Virksomheder pålægges samfundsansvar, som må harmonere med virksomhedens værdier Krav fra potentielle medarbejdere Krav fra lokalsamfundet Politiske krav Virksomheden Ledelse og medarbejderes egne værdier Krav fra forbrugere Krav fra NGO er Krav fra kunder og leverandører Virksomheder pålægges i dag værdier fra en lang række interessenter, som de må forholde sig til og sikre er i overensstemmelse med virksomhedernes egne værdier. Kilde: Oxford Research

7 Udviklingen af disse krav har skabt et behov for at præcisere eller definere værdier og etik i forhold til miljømæssige og sociale forhold på arbejdspladsen og for at demonstrere dette engagement overfor omverdenen. Det nye er, at virksomhedernes medansvar ikke kun gælder i forhold til virksom heden selv. Erhvervslivet stilles i stigende grad til ansvar for forhold, som ligger udenfor virksomhedens port. En række faktorer har bidraget til at fremme behovet for værdier og etik:. Globaliseringen af produktionen indebærer, at virksomhederne køber ind, eller selv opererer på markeder, hvor de reguleringsmæssige rammer og produktionsforhold kan være væsentligt anderledes. Forgreningen af produktionsnetværket har endvidere gjort det svært for virksomhederne at skabe gennemsigtighed i værdikæden. Krav om værdier, politikker, standarder, certificering eller lignende er et middel til at sikre og signalere, at forretningsaktiviteter er baseret på ansvarlige vilkår.. Omdømmet har stor betydning for mange virksomheder i dag. Mange store koncerner har oplevet at være i mediernes søgelys i forbindelse med sager, som vedrører forhold enten i egen virksomhed eller hos leverandører. Ønsket om at undgå mediernes søgelys og værne om sit omdømme kan være et incitament for virksomhederne til at tage etik og værdier på dagsordenen og etablere ledelsessystemer inden for området. En ny undersøgelse viser, at det i dag er det store flertal af virksomheder, som bekymrer sig om deres etiske, sociale og miljømæssige omdømme. Mellem 70-80% af de adspurgte virksomheder vurderer, at deres etiske, sociale og miljømæssige omdømme har betydning for konkurrenceevnen og deres samarbejde med eksisterende og nye kunder. Samme undersøgelse peger på, at virksomhedernes bæredygtige omdømme får stigende betydning for konkurrenceevnen i fremtiden 1.. Forbrugernes krav er ligeledes en faktor, der har påvirket udviklingen. Selv om den bevidste forbruger udgør en relativt lille andel af den samlede forbrugergruppe, vidner udviklingen i mærkningsordninger om en stigende interesse hos forbrugerne for gennemsigtighed i de produk tionsforhold, der ligger bag produkterne.. Værdier og etik er blevet et krav på markedet. I dag er den primære formidler af markedskravet om værdier og etik ikke forbrugerne, eller for den sags skyld medarbejderne, men virksomhederne selv. De krav, som den ene virksomhed møder på markedet, omsættes til krav til denne virksomheds underleverandører. Det multiplicerer effekten af markedskravet, og det betyder, at krav stillet på ét geografisk marked omsættes til krav til virksomhederne på andre geografiske markeder. En virksomhed på det tyske marked kan for eksempel ikke garantere, at den undgår børnearbejde i fremstillingen af sine produkter uden, at den stiller kravet om at undgå børnearbejde videre til sine underleverandører. Hvis underleverandøren findes i Danmark, som selv har sine egne underleverandører i Pakistan, stilles kravet derfor i første omgang til den danske Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 7

8 VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK. Debatoplæg leverandør, der så har ansvaret for at sikre, at produktionen i Pakistan foregår på en ordentlig måde. I dag efterspørger markedet information om sådanne forhold, men i fremtiden bliver det til krav om garanti og kontrol. Etik og værdier er dermed ikke længere kun et diffust markedspres men et konkret krav om dokumentation for virksomhedernes etiske, sociale og miljømæssige forhold 2. Værdier som ledelsesværktøj Samtidig sætter nye ledelsesværktøjer også værdier og etik på dagsordenen, og i langt de fleste virksomheder foregår virksomhedsledelse på et bredere værdigrundlag end tidligere. Grundantagelsen er, at det gavner forretningen og styrker konkurrenceevnen på længere sigt. Både private og offentlige virksomheder er underlagt krav om konstant omstilling og tilpasning til hastigt skiftende markeder og krav. Disse krav betyder, at virksomhederne efterspørger og kræver af deres medarbejdere, at de udviser initiativ, fleksibilitet, ansvar og engagement, evner kompetenceudvikling og omstillingsparathed. Omvendt efterspørger stadig flere grupper af medarbejdere på arbejdsmarkedet at have et arbejde med indhold, ansvar og personlig udvikling begreber som nærmest er blevet synonyme med det gode og meningsfulde arbejde. Disse krav fra medarbejderne honoreres af virksomhederne gennem eksempelvis projektarbejde, som i de senere år er blevet udbredt til størstedelen af arbejdsmarkedet. Det være sig i højteknologiske virksomheder, rådgivende firmaer over industrien til omsorgssektoren, hvor der i dag anvendes organiseringer i selvstyrende grupper, teams, netværk og ad hoc projektgrupper. Dermed er ansættelse i en moderne virksomhed blevet et bytteforhold, hvor der udveksles værdier af en helt anden kaliber end tidligere tiders kontante afregning for udført arbejde. Medarbejderen kommer med initiativ, fleksibilitet, engagement, er parat til forandring og villig til at involvere sig. Til gengæld forventer medarbejderen at få lov til at udfolde sig som et helt menneske, til at udvikle sin personlighed og sine kompetencer og til at blive inddraget i dialog, teamwork og den fælles identitet, som arbejdspladsen udgør 3. Den moderne tilgang til virksomhedsledelse er udtryk for, at med den kompleksitet, som produktionen har i dag, må hierarkierne på arbejdspladserne nødvendigvis blive fladere og fladere. Derfor bliver det vanskeligere og vanskeligere at opstille regler og rutiner for alting. Virksomheden må i stedet forlade sig på, at medarbejderne kan tænke og handle selv. Det kræver så 8

9 til gengæld, at der er andre mekanismer til at sikre fælles retning og perspektiv på alle de små konkrete beslutninger i hverdagen, som foretages af mange forskellige mennesker. Her bliver værdierne det konkrete styringsværktøj. Den værdibaserede ledelse er imidlertid også udtryk for, at styrkeforholdet på store dele af arbejdsmarkedet er ved at ændre sig. I industrisamfundet ejede kapitalen produktionsapparatet og interessemodsætningerne var til at tage og føle på. Kapitalens interesse var at få mest mulig arbejdskraft til at bruge maskinerne og at få arbejdskraften til den billigste pris. Medarbejdernes interesse var den modsatte: At arbejde så lidt som muligt til så høj en pris som muligt. I dag betyder produktionsapparatet relativt mindre eller rettere, medarbejderne overtager i stigende grad kontrollen med produktionsapparatet, fordi det er det, som de selv har siddende mellem ørerne. Der er stadig en kamp om at betale så lidt/så meget som muligt for den tid, der bruges på produktionen, men i virkeligheden er magtforholdet mellem parterne blevet mere lige. Derfor er behovet steget for at definere fælles værdier udover, at vi alle skal have vores udkomme. De mest anvendte værdier i danske virksomheder 1. Kunden 2. Medarbejderen 3. Innovation 4. Åbenhed, dialog 5. Kvalitet 6. Arbejdsmiljø 7. Ansvar 8. Viden 9. Samarbejde 10. Miljø 11. Engagement 12. Tillid 13. Respekt 14. Resultater 15. Troværdighed 16. Enhed 17. Diversitet 18. Shareholders 19. Effektivitet 20. Loyalitet Mette Morsing (2001): Værdier i danske virksomheder Skitse af et fænomen med mange ansigter. Nye værdier på arbejdspladserne Samlet set betyder de nye strømninger, at værdierne i danske virksomheder har været i opbrud, og at nye værdier er kommet til. En undersøgelse blandt 400 danske virksomheder fra 2001 viser, at der i høj grad er fokus på de nye værdier i danske virksomheder, og at de nye værdier i et vist omfang har skubbet traditionelle markedsøkonomiske værdier som aktionærværdi og effektivitet ned ad ranglisten. Samtidig peger undersøgelsen på, at de deltagende virksomheder i overraskende omfang benytter sig af de samme værdier. Tabellen viser de tyve mest udbredte værdier blandt undersøgelsens 400 danske virksomheder. Sammenfaldet i værdierne er måske ikke så underligt endda, da værdierne jo ofte har samme formål i virksomhederne. Organisations- og ledelsesforsker Anita Mac fra Center for Værdier i Virksomheder på RUC peger på, at fællesnævneren for værdierne er, at de anvendes til at skabe et fælles vi. De skaber en slags forventningsfællesskaber, som definerer, hvilke forventninger medarbejderne skal leve op til. Umiddelbart kan det virke paradoksalt i en tid, hvor der tales meget om individualisering og om, at individet shopper rundt efter de værdier og normer, som passer netop ham eller hende. Men netop i en tid med opbrud i værdier og normer skaber værdierne på arbejdspladsen et normsæt, som fortæller medarbejderen hvilke normer, der skal ageres og navigeres efter på arbejdspladsen, så medarbejderen får en mulighed for at vide, hvad der Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 9

10 VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK. Debatoplæg forventes på arbejdspladsen. Samtidig formuleres værdierne så tilpas luftigt, at den enkelte medarbejder stadig levnes rum til selv at tolke, hvad værdierne betyder for ham eller hende 4. Begrebernes luftige karakter betyder dog samtidig, at de ikke altid tjener formålet; at skabe en fælles forståelse af forventninger på arbejdspladsen. For eksempel er det åbenlyst, at en værdi som engagement kan have meget forskellige betydninger afhængig af, om den fortolkes af arbejdsgiveren eller medarbejderen. Konsekvensen er ofte en retorik, som kan være overordentlig svær at argumentere imod. Hvem har lyst til at modsige kerneværdierne i samfundsmæssig ansvarlighed og værdibaseret ledelse og dermed sige, at de ikke er ansvarlige, engagerede, omstillingsparate, innovative og fleksible? Det ville jo betyde, at man gjorde sig til talsmand for, eller stemplede sig selv som, uansvarlig, træg og reaktionær. 10

11 Nye krav til medarbejderne Stigende samfundsmæssig ansvarlighed og introduktion af værdier som engagement og udbredelse af ansvar i virksomhederne er et stykke hen ad vejen et svar på det mangeårige krav om demokratisering af arbejdslivet. Set fra et medarbejdersynspunkt er der grundlæggende tale om en positiv udvikling, men ikke desto mindre kan både større samfundsansvar, færre regler og mindre formel kontrol i mange sammenhænge også opleves som et nyt åg. Således er problemer omkring det psykiske arbejdsmiljø kommet til at fylde mere og mere i arbejdsmiljødebatten. De gradvist stigende problemer med det psykiske arbejdsmiljø skyldes det generelt stigende tempo på arbejdsmarkedet, men til en hvis grad også kravene om større engagement, fleksibilitet og medansvar. Det som medarbejdere i stigende grad oplever er høje krav til arbejdet og lange arbejdstider, og undersøgelser viser, at stressafledte sygdomme er stigende. Dette er et vigtigt skift i arbejdsmiljøsituationen. Vi ved, at mange danske virksomheder i dag er karakteriseret af mere vidensintensive produktioner, som i højere grad stiller mentale krav til medarbejderne i form af viden, omstillingsparathed mv. Ofte fokuseres imidlertid på, at dette skift i arbejdsmiljøproblemerne i Danmark først og fremmest rammer (højtuddannede) medarbejdere, som er underlagt store krav om engagement, viden og omstillingsparathed. Faktum er bare, at en række undersøgelser peger på, at problemerne rammer bredere end som så. LO har lavet en spørgeskemaundersøgelse, som viser, at mere end hver 10. medarbejder må melde sig syg i kortere eller længere perioder på grund af arbejdspres eller stress, og det er ikke kun funktionærer og tjenestemænd, dette rammer. Især specialarbejdere og lavere funktionærer/tjenestemænd påvirkes mærkbart af udviklingen på arbejdspladserne. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 11

12 VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK. Debatoplæg LO-undersøgelse af stressrelateret sygefravær Ufaglærte (specialarbejdere) 16% Lavere funktionærer/tjenestemænd 12% Højere funktionærer/tjenestemænd 10% Ufaglærte (ikke specialarbejdere) 9% Faglærte arbejdere 8% Ialt 11% Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt 2003 beskæftigede lønmodtagere udført af Gallup for LO, sommer For både højt- og lavtuddannede gælder, at kombinationen af værdibaseret ledelse og nye organiseringsformer potentielt kan udsætte medarbejderne for en konstant konkurrence. Det betyder at f.eks. projektorganiseret arbejde kan få den konsekvens, at der ikke bliver plads til de lidt skæve medarbejdere, som ikke umiddelbart ligner de øvrige medarbejdere i gruppen. Det kan være den lidt ældre medarbejder, som måske ikke helt kan opretholde samme tempo, som de yngre, eller det kan være småbørnsforælderen, som ikke er helt så fleksibel, fordi barnet skal hentes i institutionen 5. 12

13 Værdier og etik på den bæredygtige arbejdsplads Spørgsmålet, som rejser sig, er således, hvordan værdier og etik i virksomhederne kan udvikles og implementeres i en form, så belastningerne og de negative konsekvenser for medarbejderne minimeres? Så de netop fremmer demokratiet på arbejdspladsen istedet for at blive til et holdningstyranni og endnu en række krav, som medarbejderne skal forholde sig til uden at få reel indflydelse? For at svare på dette spørgsmål, er det nødvendigt at skelne mellem:. Implementeringen af samfundsmæssig ansvarlighed på den ene side, og. Værdibaseret ledelse på den anden side. Selvom de to begreber relaterer sig til hinanden, er der alligevel tale om to væsensforskellige udviklinger. Samfundsmæssig ansvarlighed er meget konkret og instrumentelt og manifesteres ofte i specifikke krav til virksomheden. Samtidig kan muligheden for medarbejderinddragelse være begrænset, fordi kravene om samfundsansvar oftest pålægges virksomheden af eksterne interessenter. Medarbejderne kan således blive inddraget i implementeringen af kravene, men ikke altid i den oprindelige formulering af de værdier, som ligger bag det samfundsmæssige ansvar. Værdibaseret ledelse er derimod anderledes fundamentalt og principielt og udtrykkes som regel gennem meget overordnede begreber som engagement, ansvar og udvikling. Implikationerne for medarbejderne er derfor også væsensforskellige. I forhold til værdibaseret ledelse er mulighederne for medarbejderinddragelse dog større, fordi formuleringen af værdier som ledelsesværktøjer ofte er en proces, som virksomheden selv initierer og i den forstand kontrollerer. Udgangspunktet bestemmer resultatet Grundtanken i bæredygtighed på arbejdspladsen nødvendiggør en inddragelse og reel indflydelse til medarbejderne. Bæredygtighed eksisterer simpelthen ikke uden, at det udmøntes i det faktiske arbejde, som udføres af den enkelte medarbejder i den enkelte virksomhed. Derfor kan bæredygtighed kun skabes på baggrund af den erfaring, viden, værdier og vilje, der eksisterer blandt dem, som udfører arbejdet, eksempelvis den erfaring, som medarbejderne har som samfundsborgere, forbrugere mv. Topledelsen kan skabe en ramme, der fremmer bæredygtighed ved at prioritere bære- Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 13

14 VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK. Debatoplæg dygtighed og formidle denne prioritering ud til medarbejderne, men topledelsen kan ikke skabe bæredygtighed. Bæredygtighed skabes, når medarbejderne begynder at arbejde på nye måder, der er mere bæredygtige 6. I og med at det er medarbejderne, som udøver bæredygtigheden, bliver demokrati og medarbejderinddragelse en præmis for skabelsen af den bæredygtige arbejdsplads. Derfor bliver virksomhedens arbejde med samfundsmæssig ansvarlighed og værdibaseret ledelse helt afhængig af, hvad ledelsens udgangspunkt for arbejdet er:. Er ønsket om at arbejde med etik og formulere værdier i virksomheden motiveret af en reaktiv holdning hos ledelsen med henblik på at imødegå eksterne krav uden egentlig vilje til sideløbende at skabe reelle ændringer indadtil i organisationen eller at opnå nye metoder til at styre og kontrollere medarbejdernes effektivitet?. Eller er udgangspunktet et ægte og proaktivt ønske om at udvikle medarbejderne, fordi man tror på, at det udvikler virksomheden? Med udgangspunkt i den skelnen mellem samfundsmæssig ansvarlighed og værdibaseret ledelse, som blev introduceret ovenfor, illustrerer nedenstående figur disse to meget forskellige udgangspunkter og de sandsynlige resultater. Etik og værdier på den bæredygtige arbejdsplads Udgangspunktet bestemmer resultatet Samfunds ansvar Værdibaseret ledelse Holdningstyranniet Risikobestemt og reaktiv holdning hos ledelsen Samfundsansvar til pynt. Re-labelling. Påklistrede værdier. Hyldevarer Værdier uden inddragelse. Styring. Holdningsbearbejdelse. Acceptér eller forsvind Den bæredygtige arbejdsplads Ægte og proaktiv holdning til udvikling af arbejdspladsen Ansvar i tråd med værdier. Anvendelse af værktøjer. Gennemsigtighed. Formidling Fælles værdier. Personlig udvikling. Dialog. Inddragelse og demokrati Kilde: Oxford Research

15 Postulatet i dette debatoplæg er, at udgangspunktet for en virksomheds bæredygtighedsbestræbelser er altafgørende for dels, om virksomheden rent faktisk bliver mere bæredygtig, og dels om konsekvenserne for virksomhedens medarbejdere vil være positive. Således vil værdier eller samfundsansvar, som er motiveret af en risikobestemt og reaktiv holdning hos ledelsen, munde ud i et holdningstyranni, hvor værdierne og samfundsansvaret bare bliver endnu en række krav, som medarbejderne skal forholde sig til uden at have reel indflydelse på dem. Dermed er ikke opnået en bæredygtig virksomhed, men snarere et holdningstyranni. Omvendt vil et samfundsansvar og værdier, som er affødt af et ægte og proaktivt engagement fra ledelsen, have de bedste forudsætninger for at bidrage til en udvikling af bæredygtig udvikling af virksomheden til gavn for ledelse og medarbejdere. Dette uddybes i det følgende. Holdningstyranniet Holdningstyranniet Risikobestemt og reaktiv holdning hos ledelsen Samfundsansvar til pynt. Re-labelling. Påklistrede værdier. Hyldevarer Værdier uden inddragelse. Styring. Holdningsbearbejdelse. Acceptér eller forsvind Samfundsansvar til pynt. Re-labelling. Påklistrede værdier. Hyldevarer Hvis udgangspunktet for ledelsen er risikobestemt og reaktiv holdning til samfundsansvar og værdier, vil resultatet blive derefter. Både i relation til samfundsansvaret og værdierne vil der være et misforhold mellem retorik og realiteter, og ingen af delene må forventes at blive langtidsholdbart. Samfundsansvar til pynt Hvis ledelsens tilgang til samfundsansvar alene er bestemt af overvejelser om at formindske forretningsrisici, så vil der som hovedregel være tale om en reaktiv tilgang. Man indfører ikke fleksjob eller bedre arbejdsmiljøforhold, før det er højst nødvendigt, og kun i det mindst mulige omfang. Ofte bliver der tale om at kalde det, man gjorde i forvejen, for noget andet, og opmærksomheden omkring samfundsmæssigt ansvar holder kun så længe, der er søgelys på det. De nødvendige ressourcer bliver sjældent stillet til rådighed, og der er ikke sammenhæng i indsatsen. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 15

16 VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK. Debatoplæg Begrebet bæredygtigt arbejde kan således misbruges som en relabelling af allerede kendte og iværksatte aktiviteter for at give disse aktiviteter større legitimitet. Det vil sige, at man gør tingene, som man plejer, men kalder det noget nyt, eller at der ikke er sammenhæng mellem ord og handling. Hvis bæredygtighed bruges som en relabelling af den eksisterende miljø- og arbejdsmiljøindsats, uddannelsesaktiviteter, organisationsudvikling, så kan det bidrage til at give disse aktiviteter højere legitimitet for en tid, men det vil også bidrage til at udvande bæredygtighedsbegrebet 7. Hvis værdierne bare er ledelsesinitierede foranstaltninger, eksempelvis med et legitimerende sigte, så bliver de endnu et krav til medarbejderne. Når der ikke lægges op til, at medarbejderne skal forholde sig til værdierne, bliver værdierne en elitær strategi i virksomheden, hvor medarbejdere, som ikke er enige eller ikke kan honorere kravene, skal udsættes for holdningsbearbejdelse, så de retter sig ind efter værdierne. Og tiltag til at tage større samfundsansvar, som for eksempel at implementere standarder og bæredygtig afrapportering, bliver bureaukratiske systemer, som medarbejderne ikke forstår hensigten med, og som ikke stemmer overens med den hverdag, som de oplever. Værdier uden inddragelse Tilsvarende med værdibaseret ledelse: Hvis den primært er udtryk for en reaktiv og opportunistisk strategi i en virksomhed, vil værdierne typisk blive formuleret af topledelsen i samarbejde med en konsulent på et weekend seminar. Værdierne vil være overfladiske, uden indre sammenhæng og de vil blive trukket ned over hovedet på medarbejderne. I denne situation kan der for alvor blive tale om holdningstyranni og om traditionel kommandoledelse, forklædt som medindflydelse. Værdier uden inddragelse. Styring. Holdningsbearbejdelse. Acceptér eller forsvind I det tilfælde hvor bæredygtighedsbegrebet anvendes udelukkende som et legitimitetsskabende redskab, hvor der ikke er sammenhæng mellem retorik og realiteter, hvor værdier og etik for medarbejderne bliver blot endnu et krav, som de skal leve op til og ikke levnes indflydelse på eller for den sags skyld muligheder for at honorere, risikeres en række meget negative konsekvenser for både medarbejdere og virksomhed. Og medarbejdernes eneste valg består i virkeligheden i, at de kan vælge at acceptere værdierne ved at lade som om de er enige, eller de kan forlade arbejdspladsen. Gabet mellem realitet og ledelsens retorik må ikke blive for stort, for så vil der uvægerligt opstå en modreaktion fra medarbejderne. Det er ikke nok at formulere værdier eller organisering af arbejdet, hvis dette ikke følges af en tilsvarende ændring af indholdet af arbejdet. Så bliver værdierne en vittighed. Det siger sig selv, at hvis medarbejderne ikke føler, at værdierne efterleves, og at de ikke får rammerne til selv at efterleve værdierne, så vil værdierne 16

17 ikke have den effekt, som de oprindelig var tiltænkt, nemlig at skabe en fælles forventningsramme i virksomheden. Samtidig vil det sætte medarbejderne under et pres, som kan betyde et ringe psykisk arbejdsmiljø, og hvad deraf følger af omkostninger for virksomheden i form af nedsat produktivitet, medarbejdergennemstrømning og fravær. Derudover ligger en helt anden risiko for virksomheden, hvis forsøget på at skabe en fælles identitet og forventningsramme bliver så stærkt, at det skaber ensretning af medarbejderen. Således kan peges på, at der ligger en indbygget forventning om, at nye værdier og organiseringsformer disciplinerer de skæve medarbejdere, og det er ikke nødvendigvis positivt, hverken for medarbejdere eller virksomhed:. For medarbejderne kan det have den negative konsekvens, at den anderledes kollega eller småbørnsforælderen, der tit skal gå tidligt, bliver uønsket i gruppen.. For virksomheden kan det have den negative konsekvens, at medarbejdernes forskelligheder udraderes. Eksempelvis at den medarbejder, som altid stiller de kritiske spørgsmål, holder op med det, fordi retten til uenighed er ophævet. Sagt med andre ord, så risikeres en ensretning, som går ud over kreativiteten og innovationen hos medarbejderne, som i sidste ende betyder, at virksomheden går glip af medarbejderes ideudvikling og fornyelse af virksomheden. Værdibaseret ledelse stiller store krav til mellemlederne De nye værdier stiller jo ikke blot store krav til medarbejderne. Også mellemlederne får jo helt nye roller, som ofte ikke harmonerer med deres kompetencer. Mellemledere er traditionelt rekrutteret på grund af lang anciennitet eller faglig og teknisk dygtighed, hvilket stemmer godt Derudover skal enhver virksomhedsledelse naturligvis gøre sig klart, at tilslutning til bæredygtighed og formulering af nye værdier stiller store krav ikke blot til medarbejderne men også til ledelsen. For det første må ledelsen naturligvis afsætte de ressourcer, som skal til, for at facilitere at medarbejderne kan efterleve de nye værdier. For det andet opstår også nye krav til ledelsen selv, fordi den skal lede efter principper, som er væsensforskellige fra tidligere tiders ledelse gennem kontrol og regler. Et skift, som ikke mindst stiller store krav til mellemlederne i virksomhederne, som jo er bindeleddet mellem medarbejdere og ledelse, og således er det led, som skal sikre, at processen ikke knækker på midten. overens med tidligere tiders fokus på effektivitet og kontrol. Men med skiftet i værdier skal de snarere levere medarbejderunderstøttelse og understøtte processen, hvilket de slet ikke har kompetencer til, fordi de ikke har fået uddannelse og redskaber til det. Derfor opleves på mange virksomheder af såvel medarbejdere som ledelse at den egentlige stopklods i værdiarbejdet faktisk er mellemlederniveauet. (Interview med Anita Mac, Oxford Research 2004) Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 17

18 VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK. Debatoplæg Den bæredygtige arbejdsplads Den bæredygtige arbejdsplads Ægte og proaktiv holdning til udvikling af arbejdspladsen Ansvar i tråd med værdier. Anvendelse af værktøjer. Transparens. Formidling Fælles værdier. Personlig udvikling. Dialog. Inddragelse og demokrati Hvis den værdibaserede ledelse derimod udspringer af en ægte erkendelse af, at det er den eneste rigtige måde at lede moderne virksomheder på, vil engageringen af medarbejderne ske langt tidligere og langt grundigere. Værdierne vil have mening og sammenhæng, og de vil blive understøttet af en dialog, som aldrig slutter, om hvad værdierne betyder for de konkrete beslutninger og politikker i hverdagen. Dermed ikke sagt, at samfundsansvaret og nye værdier ikke vil stille store krav til medarbejderne og ledelsen i virksomheden. Stadig kan de nye organiseringsformer få en række negative konsekvenser, eksempelvis i forhold til arbejdsmiljøet, men forudsætningerne for at gøre noget ved det vil være bedre. Fælles værdier Medarbejderdeltagelse i værdibaseret ledelse Konsekvenserne (eksempelvis i relation til arbejdsmiljø) afhænger helt af, hvordan værdierne indføres og forvaltes. Kernen i demokratispørgsmålet er nemlig: Hvem får lov til at være med i tolkningen af de værdier, som skaber de forventningsfællesskaber, der definerer, hvad medarbejderne og virksomheden skal leve op til? Fælles værdier. Personlig udvikling. Dialog. Inddragelse og demokrati Derfor må ledelsesprincipperne i virksomheden nødvendigvis baseres på elementer, som forsøger at fremme 8 :. Autonomi i form af en høj grad af selvbestemmelse i arbejdet, for derigennem at sikre udvikling af medarbejdernes kompetencer.. Demokrati forstået som inddragelse af forskellige interesser og holdninger på virksomheden ikke blot via inddragelse af de tillidsvalgte men også gennem medarbejdernes aktive deltagelse i udvikling af eget arbejde den strategiske udvikling af arbejdspladsen.. Dialog forstået som en dialog- og samarbejdsorienteret målfastsættelse i virksomheden, hvor overordnede mål for virksomhedens udvikling gøres til genstand for forhandling, der kan understøtte forandringernes chancer for succes. 18

19 Uanset hvor ægte og proaktivt et ønske om at udvikle medarbejderne, der måtte ligge bag en virksomheds intentioner med værdibaseret ledelse, kan der alligevel opstå konflikter og uenighed om værdierne i virksomheden. I sådanne tilfælde ligger løsningen imidlertid også i demokratiseringen af arbejdspladsen. Demokratiseringen og medarbejderdeltagelsen betyder, at man tør tage konflikter op. Hvis man ikke tager konflikter op, så bliver værdierne netop et holdningstyranni. Bæredygtighed og medarbejderdeltagelse kræver, at virksomheden skaber rammerne for, at medarbejderne selv kan gennemføre en refleksiv modningsproces. Her kan de bruge deres faglighed til at udvikle begreber som bæredygtighed, så deres egen rolle i relation til bæredygtighed bliver nærværende. Konflikter opstår, fordi de mennesker, som udgør virksomheden, ikke er en homogen gruppe. De har forskellige holdninger, værdier og forudsætninger. Det fordrer, at virksomheden skaber nogle frirum, hvor medarbejderne løbende kan diskutere de fælles værdier og løbende kan udfordre hinandens værdier indbyrdes. Hvis ikke de får lejlighed til det, så skabes der ikke noget kvalificeret modspil til ledelsen, og de egenskaber i form af kreativitet, forandringsvillighed og engagement, som jo netop efterspørges, risikerer at gå tabt. Samtidig vil det ofte være tilfældet, at hvis nye tiltag ikke fungerer i denne situation, vil det ofte være, fordi virksomheden ikke har tilstrækkelig viden Bæredygtighed gennem medarbejderinddragelse Hvorvidt bæredygtighed bliver holdningstyranni eller demokratisering af arbejdspladsen afgøres i den grad af den lokale kontekst, eksempelvis af ledelsens syn på medarbejderne. Den helt store succes i projektet, Den Bæredygtige Konsekvenser af bæredygtighed Langt de fleste virksomheder er i dag opmærksomme på vigtigheden af at få medarbejderne med i processen. Men det, som både ledelse og medarbejdere ofte ikke er opmærksomme på, er de konsekvenser, som værdierne får i virksomheden. Der skal jo også være grænser for værdierne. Eksempelvis skal en fælles værdi som ansvar jo ikke føre til, at medarbejdere og ledelse render og ringer til hinanden på alle tider af døgnet. Det, som ofte mangler i Arbejdsplads, er, at det er lykkedes at skabe en forståelse for medarbejderdeltagelse og nødvendigheden heraf. Alene dagsordenen i Den Bæredygtige Arbejdsplads udtrykker jo, at erhvervslivet er modnet, og dagsordnen åbner jo op for en masse gode tiltag i relation til arbejdsmiljø, indflydelse og social og miljømæssig bæredygtighed. (Interview med Henrik Lund, RUC - Institut for Miljø, Teknologi og Samfund. Oxford Research 2004) formuleringen af værdier, er overvejelser omkring, hvilke konsekvenser værdierne får for den enkelte i virksomheden. (Interview med Anita Mac, Oxford Research 2004) Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 19

20 VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK. Debatoplæg om, hvad der virker eller om, hvordan forskellige politikker kan understøtte hinanden. Netop derfor vil medarbejderdeltagelse igen være svaret, fordi der deri ligger, at man forsøger at gøre brug af al den viden, som findes i virksomheden. På den måde bliver bæredygtighedsbegrebet og værdierne på arbejdspladsen mere langtidsholdbare. Men det er klart, at medarbejderdeltagelse er forpligtende for ledelsen, for det kræver, at ledelsen også selv indgår i dialogen og er villig til at skabe rammerne for, at medarbejdernes bidrag indgår i substansieringen af værdierne og virksomhedens forståelse af bæredygtighed. Derudover er det vigtigt at være opmærksom på, at medarbejderdeltagelse ikke blot handler om formuleringen af et sæt fælles værdier. Det er mindst lige så vigtigt at opnå en dialog om, hvilke konsekvenser værdierne kan få og ikke mindst hvor grænserne for værdierne går. Derved åbnes op for en legitimering af uenighed, som betyder, at medarbejdere ikke risikerer at blive klemt af luftigt formulerede værdier, som det kan være svært at være uenig i. Ansvar i tråd med værdier Medarbejderdeltagelse og samfundsansvar Som nævnt ovenfor, kan præmisserne for medarbejderinddragelse i de værdier, som knytter an til virksomhedens samfundsansvar, være forskellige fra virksomhedens egen formulering af værdier i relation til ledelsen af virksomheden. Ansvar i tråd med værdier. Anvendelse af værktøjer. Transparens. Formidling Det skyldes, at kravene om samfundsansvar oftest pålægges virksomheden af eksterne interessenter. Det kan være et generelt samfundsmæssigt krav om rummelighed, som udspringer af en nationalpolitisk dagsorden, eller det kan være krav, som virksomheden pålægges af dens kunder eller leverandører. Dermed fremstår kravene om samfundsmæssig ansvarlighed ofte mere konkrete og instrumentelle, og de vil ofte skulle dokumenteres i helt konkrete og målelige tiltag via eksempelvis standarder og certificeringer. Realiteterne vil ofte være, at medarbejderne realistisk set ikke er med til at definere hvordan virksomheden konkret møder de eksterne krav. De pålægges virksomheden direkte fra interessenterne, og der er ofte meget specifikke krav til, hvordan den samfundsmæssige ansvarlighed skal udmøntes og dokumenteres. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at uanset hvilke krav virksomhederne stilles, og hvordan virksomhedens efterlevelse af kravene formidles, eksempelvis i form af adfærdsregler, standarder, sociale regn- 20

21 skaber eller lignende, så bunder også disse krav i værdier blot formuleret af andre end virksomheden selv. Evolutionen i CSR - Formidling af værdier Værdier Principper Adfærdsregler Normer Standarder Kilde: Oxford Research 2004, efter Leipziger (2003): The Coporate Responsibility Codebook Samfundsmæssig ansvarlighed er i dag så langt i sin egen udvikling, at det, der oprindeligt var værdier og principper, som kunne diskuteres, mange steder er blevet til egentlige adfærdsregler eller ligefrem til normer og standarder, som det i sagens natur er svært at nuancere eller vælge imellem. Et eksempel er mærkningsordninger, som oprindeligt har været udtryk for værdier og principper, der kunne diskuteres, men som i dag er låst fast i bestemte sæt af kriterier og indikatorer. Enten vælger en virksomhed at leve op til de helt specifikke krav, der stilles for at kunne bruge Ø-mærket, eller også vælger virksomheden Ø-mærket helt fra som en mulighed. Her kan virksomheden ikke nøjes med at leve op til nogle kriterier, fordi de passer med virksomhedens egne værdier og så til gengæld se bort fra andre, som den ikke finder væsentlige. Tilsvarende med certificeringsordninger som EMAS eller ISO Enten følger virksomheden procedurerne for certificering til punkt og prikke, eller også lader den helt være med at søge certificering. Selvom medarbejderne således ikke kan deltage i den indledningsvise formulering af de eksternt pålagte værdier, må medarbejderne inddrages i implementeringen af for eksempel en EMAS-certificering, et Ø-mærke eller i opstillingen af et socialt/etisk regnskab. Dermed skabes det bedste fundament for, at der opnås en sammenhæng mellem virksomhedens egne værdier og de eksternt pålagte værdier, hvorigennem medarbejderne opnår en forståelse for hensigten med eksempelvis standarder og bæredygtig afrapportering. Uden inddragelse vil medarbejderne opleve, at der ikke er sammenhæng mellem de værdier og den samfundsansvarlighed, som virksomheden signalerer udadtil, og den hverdag, som medarbejderne oplever på virksomheden. Samtidig er medarbejderdeltagelse i relation til krav om samfundsmæssig ansvarlighed også vigtig, fordi det præcis som med tilfældet værdibaseret ledelse i sidste ende er medarbejderne, som skal implementere og sikre Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 21

22 VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK. Debatoplæg værdiernes overholdelse gennem udførelsen af det daglige arbejde i virksomheden. Medarbejdernes positive deltagelse, som kun kan sikres gennem inddragelse, er dermed en præmis for, at virksomheden i sidste ende kan opnå de certificeringer og blåstemplinger, som flere og flere såvel store som små danske virksomheder oplever i stigende omfang er nødvendige. De positive erfaringer fra DBA-projektet I LO s projekt Mod Den Bæredygtige Arbejdsplads har en række virksomheder og offentlige institutioner deltaget, fordi de ønskede at udvikle forskellige aspekter af bæredygtighed på deres arbejdsplads. Erfaringerne fra disse projekter viser, at det er muligt at udvikle både det psykiske og det fysiske arbejdsmiljø på arbejdspladserne til at være mindre stressende, mindre rutinepræget og mere fagligt motiverende ofte ved simple ændringer i organiseringen af arbejdet. Økonomi DBA-projektets bæredygtighedsforståelse Viden Socialt ansvar Etisk ansvar Arbejdsmiljø Ydre miljø Kompetenceudvikling Medarbejderdeltagelse Det er hensigten, at de 5 bæredygtighedstemaer, som er illustreret i de opretstående søjler, skal integreres i arbejdspladsprojekterne, og at de 3 tværgående bæredygtighedsfaktorer er forudsætninger for at kunne arbejde med temaerne. Som illustreret i figuren er der i DBA-projektet antaget et perspektiv på bæredygtighed, som sætter ledelsernes og medarbejdernes udviklingsønsker ind i en ny ramme og gør personerne til aktivt deltagende aktører. Således er netop medarbejderdeltagelse et af de centrale parametre, som går på tværs af de emner, som rummes i begrebet bæredygtighed. Her illustreret med temaer som viden, etisk ansvar, socialt ansvar og arbejdsmiljø. En helt central forudsætning for en sådan udvikling er, at medarbejderne deltager i planlægningen og implementeringen af ændringer i arbejdsgangen på deres arbejdsplads. På mange af de deltagende virksomheder og offentlige institutioner har det vist sig, at medarbejderne i den grad er blomstret op med det ansvar, de er blevet givet. Kreativiteten og motivationen for at skabe en bedre arbejdsplads har været helt uventet på nogle af de deltagende arbejdspladser. Både ledelse og medarbejdere på arbejdspladserne har været overraskede over, hvor mange uudnyttede faglige og kreative potentialer den øgede frihed og medarbejderdeltagelse har frembragt i medarbejderne. Nedenfor følger et par gode eksempler på, hvordan øget medarbejderdeltagelse, selvforvaltning i teams, dialog mellem medarbejdere og ledelse samt lydhørhed overfor individuelle behov og rum til kreativitet har øget den sociale bæredygtighed på en række af de arbejdspladser, som deltog i DBA-projektet: 22

23 . Medarbejderdeltagelse og plads til kreativitet forbedrer arbejdsmiljø og øger produktion På E.C. Maskinfabrik, som er en traditionel mandsdomineret arbejdsplads, har muligheden for refleksion omkring, og indflydelse på, det fysiske og psykiske arbejdsmiljø været en uvant udfordring og en stor succes for medarbejdernes arbejdsmiljø. Medarbejdernes mulighed for selv at deltage i organiseringen af arbejdet har sparket liv i tidligere uudnyttede kreative potentialer. Arbejdsgangen er på mange området blevet omstruktureret som følge af medarbejdernes egne idéer, og det har forbedret såvel sikkerheden på arbejdspladsen som det psykiske arbejdsmiljø. Konsulenten på DBA-projektet skriver, at medarbejdernes kreative ressourcer vælter op til overfladen, når de får plads og lov til medbestemmelse: På en eftermiddag udviklede 2 medarbejdere værktøjer til en hel afdeling, der gjorde det af med tunge, besværlige løft. Værktøjerne producerede de selv, og resultatet er en betydelig hurtigere omstillingstid, men med mindre stress og fysisk udmattelse til følge. Kilde: Allan Mørch Møller. Evaluering af DBA-projektet. E.C. Maskinfabrik Stærk medarbejderdeltagelse og dialog mellem ledelse og medarbejdere På virksomheden NKT Cables prioriteres medarbejderdeltagelse og en løbende dialog mellem de forskellige niveauer af medarbejdere og ledelse højt. Medarbejderne betragtes som en vigtig og konstruktiv ressource for virksomheden. I 14 år har arbejdet været organiseret i produktionsgrupper, som også er medstyrende grupper. Tanken bag produktionsgrupperne er, at alle medarbejderne kan indgå i alle led i produktionen, således at arbejdet bliver mere varieret. Disse produktionsgrupper har, som medstyrende grupper, ydermere indflydelse på planlægning, udførelse og kvalitetskontrol af deres arbejde samt ansættelse af nye medarbejdere, uddannelse og sikkerhedsforanstaltninger. fortsætter Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 23

24 VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK. Debatoplæg Produktionsgrupperne holder jævnligt møder, hvor ledelsesrepræsentanter også kan indgå i planlægningen af arbejdet. I forbindelse med udarbejdelsen af virksomhedens tredje rammeaftale for produktion, hvor også produktionsgrupperne skulle evalueres, udviklede ledelsen og tillidsrepræsentanter fra hvert område og forbund den overordnede rammeaftale, mens alle medarbejderne i produktionsgrupperne var med til at fylde aftalen ud med såkaldte spilleregler for arbejdet eller en grundlov for den enkelte produktionsgruppe. Meningen med grundloven er, at de overordnede principper i rammeaftalen formuleres til forpligtende handlingspunkter for grupperne. Koblingen mellem denne grundlov og det daglige arbejde foregår ved, at grundloven er fast punkt på dagordenen i produktionsgruppemøderne. Kilde: LO. Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed. 2. temahæfte fra projektet På vej mod den bæredygtige arbejdsplads. og NKT Cables, Asnæs. Slutrapport.. Faglig udfordring udvikler uudnyttede potentialer På HTHs produktionsenhed i Ølgod har ledelsen erfaret, at medarbejdernes motivation for at udvikle og udnytte deres egne faglige potentialer bliver højere, hvis medarbejderne stilles større udfordringer og gives mere ansvar. I perioder, hvor produktionsenheden har haft svært ved at tiltrække arbejdskraft med den fornødne kvalificering, har ledelsen erfaret, at det har været muligt at lade mindre kvalificerede medarbejdere overtage stillinger i virksomheden, som traditionelt ville have været besat af højtuddannede medarbejdere. Ledelsen har oplevet, at de lavere uddannede medarbejdere er vokset med opgaven, idet deres motivation for at udnytte egne potentialer er blevet meget større, fordi de er blevet stillet en større faglig udfordring og har fået mere ansvar. Kilde: Steen Høyrup: Arbejdspladsrapport DBA-projektet. HTH-køkkener fortsætter 24

25 . Medarbejderdeltagelse skaber dynamik og rummelighed I Silkeborg kommune har en decentralisering af ledelsesstrukturen på dagplejeområdet medført en ændring i organisering af dagplejerne i teams samt en øget autonomi til disse teams. Effekten har været, at de enkelte teams har mere frihed til at organisere arbejdet på egne præmisser og derfor bedre kan skabe plads for forskellige medarbejderes individuelle arbejds- og uddannelsesbehov. I modsætning til tidligere tiders ønsker om organisatorisk og faglig enshed, har kommunen nu overladt mere ansvar for udvikling og organisation til de nye dagplejeteams. Det giver mulighed for, at dagplejerne kan udvikle sig fagligt i eget tempo og ud fra individuelle behov, frem for at skulle gennemgå en standard kompetenceudvikling. Den nye omstrukturering har betydet, at såvel yngre som ældre medarbejdere har haft mulighed for at udvikle sig på egne præmisser ud fra individuelle forudsætninger og individuelle mål. Samtidig har alle haft mulighed for at komme til orde samt udvikle og præge organiseringen af deres arbejde gennem deres egne teams. Konsulenterne, som har været tilknyttet projektet, konkluderer: I forhold til rummelighed er der generelt i organisationen sket ændringer i teamopfattelsen. Et team er i højere grad blevet en dynamisk størrelse, der tager form efter, hvem det består af, og hvordan dets udvikling forløber. Kilde: Gunvor Mossin Kofoed og Hans Bechgaard: Evaluering af DBA-projektet i dagplejen, Silkeborg Kommune Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 25

På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

På vej mod den bæredygtige arbejdsplads På vej mod den bæredygtige arbejdsplads PUBLIKATIONER OG VÆRKTØJER Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked.

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked. CSR politik Corporate Social Responsibility (CSR) står for virksomhedens sociale ansvar og er udtryk for de frivillige politikker, virksomheden har sat op for etisk og social ansvarlighed i forhold til

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Kan det betale sig at tage et samfundsansvar? Carsten Ingerslev, Kontorchef Center for Samfundsansvar Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Oktober 2010

Kan det betale sig at tage et samfundsansvar? Carsten Ingerslev, Kontorchef Center for Samfundsansvar Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Oktober 2010 Kan det betale sig at tage et samfundsansvar? Carsten Ingerslev, Kontorchef Center for Samfundsansvar Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Oktober 2010 Om os Erhvervs- og Selskabsstyrelsen er en del af Økonomi-

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Agenda Kort introduktion til Teknologisk Institut og undertegnet Hvordan socialt

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer i at have

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22 Stena Metall koncernens indhold BAGGRUND...3 VORES FORPLIGTELSER... 4 Forretnings- og eksterne relationer... 4 Relationer til medarbejderne...5

Læs mere

Samråd ERU om etiske investeringer

Samråd ERU om etiske investeringer Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Enhedslisten. Fælles om et bedre arbejdsmiljø

Enhedslisten. Fælles om et bedre arbejdsmiljø Enhedslisten Fælles om et bedre arbejdsmiljø 1 Enhedslistens arbejdsmiljøudvalg Maj 2009 Fælles om et bedre arbejdsmiljø Fælles om et bedre arbejdsmiljø Manglende opmærksomhed på arbejdsmiljøet afsløres

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Arbejde og sundhed - mulige virkemidler

Arbejde og sundhed - mulige virkemidler Arbejde og sundhed - mulige virkemidler Oplæg for Forebyggelseskommission D. 21. august 2008 Seniorforsker, Ph.D. Plan for oplægget Hvorfor er arbejdspladsen interessant i et forebyggelsesperspektiv Noget

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til?

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Jeppe Læssøe, Forskningsprogram for Miljø- og Sundhedspædagogik Institut for Uddannelse (DPU) Aarhus Universitet, Campus København UNESCO om UBU

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

Arbejdsmiljøarbejdet er et fælles projekt der er under løbende udvikling. Norddjurs Kommunes arbejdsmiljøindsats er altid på vej fra god til bedre!

Arbejdsmiljøarbejdet er et fælles projekt der er under løbende udvikling. Norddjurs Kommunes arbejdsmiljøindsats er altid på vej fra god til bedre! Arbejdsmiljøpolitik Vision Gennem høj prioritering af arbejdsmiljøet i dagligdagen, systematisk forebyggelse og sundhedsfremmende indsats ønsker Norddjurs Kommune at skabe arbejdsglæde og trivsel på arbejdspladsen.

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER

JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER Forord Jysk børneforsorg/fredehjems hovedbestyrelse besluttede

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

Lean samarbejde og ledelse

Lean samarbejde og ledelse Lean samarbejde og ledelse Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lean og arbejdsmiljø et dynamisk spændingsfelt Torsdag den 17. juni 2010, Eigtveds Pakhus, København Samarbejde eller

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

Den danske model Frivillige aftaler. gennem mere end 100 år

Den danske model Frivillige aftaler. gennem mere end 100 år Den danske model Frivillige aftaler gennem mere end 100 år 1 Den danske model - frivillige aftaler gennem mere end 100 år Udgivet af CO-industri, redigeret november 2012 Oplag: 1.000 Design og grafisk

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Notat vedrørende analyse af balance mellem arbejds- og familieliv

Notat vedrørende analyse af balance mellem arbejds- og familieliv Notat vedrørende analyse af balance mellem arbejds- og familieliv Hvorfor er det så svært for den moderne medarbejder at skabe balance mellem arbejds- og familieliv? Der nedsættes Familie- og Arbejdsmarkedskommissioner

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere