Anbefalinger & idéer. Hvordan skaber danske virksomheder ansvarlig vækst?

Transkript

1 Anbefalinger & idéer Hvordan skaber danske virksomheder ansvarlig vækst?

2 Anbefalinger & idéer Hvordan skaber danske virksomheder ansvarlig vækst? Dette dokument er udarbejdet af LEADERLAB ( for Erhvervsstyrelsen på baggrund af TOPMØDET: DRIVING SUSTAINABLE GROWTH, som blev afholdt den 25. september 2014 Anbefalinger & idéer 2

3 Indhold Indledning - Topmøde for Ansvarlig vækst...4 DEL 1: Anbefalinger: Hvordan skaber danske virksomheder ansvarlig vækst? Anbefalinger til strategi og organisering Anbefalinger til arbejdet med partnerskaber Anbefalinger til arbejdet med cirkulær økonomi....9 DEL 2: Opsummering af idéer på topmødet Strategi og organisering som drivkraft for ansvarlig vækst Generelle kendetegn ved succesfulde strategier og organisering Barrierer og udfordringer ved strategi og organisering Idéopsamling: Strategi og organisering Partnerskaber som drivkraft for ansvarlig vækst Generelle kendetegn ved succesfulde partnerskaber Barrierer og udfordringer ved partnerskaber Idéopsamling: Partnerskaber Cirkulær økonomi som forretningskoncept Generelle kendetegn ved succesfuld implementering af cirkulær økonomi Barrierer og udfordringer ved cirkulær økonomi Idéopsamling: Cirkulær økonomi Opsamling fra Ideværksted Program for Topmødet Driving Sustainable Growth Deltagere på topmødet

4 Indledning: Topmøde for Ansvarlig vækst Bæredygtighed og bundlinje er ofte blevet betragtet som to modsatrettede størrelser. Men med øget globalisering, befolkningsvækst, ressourceknaphed, klimaforandring og stigende politisk fokus på regulering og internationale retningslinjer, har vilkårene for vækst og bæredygtighed ændret sig. De ændrede vilkår medfører nye risici og muligheder for virksomhederne. Risici ses for eksempel i form af stigende råvarepriser og energiomkostninger, ressourceknaphed og overholdelse af menneske- og arbejderrettigheder. Mulighederne opstår, når udfordringerne udnyttes som drivkraft for innovation og vækst - som det bliver blandt en række pionervirksomheder verden over. Det ses blandt andet i form af nye produktionsformer, nye markeder og kunder, nye forretningsmodeller samt nye veje til forretning og vækst på basis af virksomhedens materiale- og ressourcestrømme. Hvad kendetegner disse virksomheder? Hvordan integrerer de arbejdet med bæredygtig vækst i virksomhedens strategi og organisation? Hvordan driver de bæredygtig vækst via partnerskaber? Og hvordan udnytter de cirkulær økonomi til at drive forretning? Disse spørgsmål var omdrejningspunktet for Topmødet for ansvarlig vækst: Driving Sustainable Growth, som Erhvervsstyrelsen og DI afholdt den 25. september Topmødet blev afholdt som led i regeringens handlingsplan for virksomheders samfundsansvar deltagere fra 33 store danske virksomheder repræsenterende produktionsvirksomheder, finansielle institutioner, detailhandelsvirksomheder, servicevirksomheder og bygge- og anlægsvirksomheder - dedikerede én dag til at arbejde med, hvordan bæredygtighed og samfundsansvar kan udnyttes som drivkraft for vækst. Topmødet fokuserede på tre centrale tema er for arbejdet med ansvarlig vækst: 1. Strategi og organisering. Hvis danske virksomheder skal høste de forretningsmæssige gevinster af arbejdet med ansvarlig vækst, er det afgørende, at arbejdet integreres i virksomhedsstrategien, forankres i kerneforretningen og at medarbejderne aktivt inddrages i arbejdet. 2. Partnerskaber: Partnerskaber kan være en vigtig drivkraft for ansvarlig vækst. Danske virksomheder kan med fordel engagere sig i partnerskaber for herigennem at øge værdien og effekten af deres indsats. 3. Cirkulær økonomi: Med øget ressourceknaphed, stigende råvarepriser og miljøafgifter bliver det fremover mere afgørende for danske virksomheder at arbejde med innovative løsninger og forretningsmodeller med fokus på forarbejdning og genanvendelse af materialer, produkter og fysiske ressourcer til fordel for en cirkulær økonomi. Indledning: Topmøde for Ansvarlig vækst 4

5 De tre temaer skal ikke ses som udtømmende for den brede vifte af behov og muligheder dagsordenen i realiteten rummer. Hensigten med topmødets temaer har været at sikre en fokuseret dialog og idéudvikling med fokus på virksomhedernes rolle, og hvad de selv aktivt kan gøre for at styrke ansvarlig vækst. Mens virksomhederne kan gøre meget selv, er det også erkendelsen, at visse tiltag afhænger af eksterne faktorer, herunder samspillet med interessenter. Den sidste del af topmødet gav derfor de deltagende virksomheder mulighed for at pege på muligheder og udfordringer i forhold til det offentlige, investorer, kunder, forbrugere og civilsamfundet. I rapportens DEL 1 opstilles en række anbefalinger til danske virksomheders arbejde med bæredygtighed og ansvarlig vækst - baseret på input fra virksomheder og eksperter på topmødet. Rapportens DEL 2 opsummerer deltagernes idéer på topmødet. Rapporten anvender begreberne bæredygtighed, samfundsansvar, CSR og ansvarlighed synonymt. Indledning: Topmøde for Ansvarlig vækst 5

6 DEL 1 Anbefalinger: Hvordan skaber danske virksomheder ansvarlig vækst? 1. Anbefalinger til strategi og organisering Overordnet kan virksomheder siges at befinde sig på tre forskellige stadier i forhold til den strategiske og organisatoriske forankring af arbejdet med bæredygtighed. Disse tre stadier beskrives nedenfor: 1: Rapportering og standarder De fleste større virksomheder arbejder i dag systematisk med rapportering og standarder inden for ansvarlig vækst. Det er typisk efterlevelse af lovkrav eller miljømæssige og sociale mindstekrav på markederne, der er udgangspunktet for virksomhedens omdømme og legitimitet i forhold til bæredygtighed. Dette arbejde drives typisk fra en CSR-afdeling eller kommunikations- og stakeholder relations afdelingen i virksomheden. Arbejdet med bæredygtighed opfattes typisk som noget, man er blevet pålagt og noget der koster penge. Arbejdet er sjældent strategisk forankret i direktionen eller kerneforretningen. 2: Ressourceoptimering En del globale og nationale virksomheder er rykket videre end rapportering og standarder, og arbejder systematisk med ressourceoptimering. Der er typisk fokus på bedre udnyttelse af virksomhedens ressourcer så som energi, vand, olie, gas, råmaterialer og kemikalier. Dette arbejde drives ofte af en leder på afdelings- eller divisionsniveau og sker typisk som en mere integreret del af strategien og kerneforretningen. Arbejdet er centraliseret, strategisk forankret og forretningsdrevet, da en stor del af indsatserne giver direkte effekt på bundlinjen gennem et reduceret energi- og råvareforbrug. Anbefalinger: Hvordan skaber danske virksomheder ansvarlig vækst? 6

7 3: Innovation og partnerskaber En række globale og regionale pionervirksomheder er gået skridtet videre end rapporteringer, standarder og intern ressourceoptimering. Disse virksomheder integrerer arbejdet med bæredygtighed helt centralt i forretningsstrategien herunder i innovation og produktudvikling. På dette stadie er fokus på, hvordan man kan få arbejdet helt ud i alle relevante dele af virksomheden og tilbyde mere bæredygtige produkter. Virksomhederne rapporterer fortsat, anvender standarder og arbejder med ressourceoptimering, men fokuserer i højere grad på, hvordan de kan understøtte en bæredygtig adfærd hos deres kunder og underleverandører. Typisk ser man denne type virksomheder engagere sig i strategiske partnerskaber for at øge effekten af tiltag, de ikke kan drive alene. Baseret på diskussionerne på topmødet kan der opstilles følgende anbefalinger til virksomhederne i forhold til strategi og organisering: STRATEGI OG ORGANISERING ANBEFALINGER: Forankring i strategi, ledelse og organisation: Arbejdet med bæredygtighed skal forankres i forretningsstrategien og i alle dele af organisationen. Det er afgørende at skabe en kultur omkring ansvarlig vækst for at kunne skabe reel affekt af arbejdet. Fokus på værdiskabelse og forretningsudvikling: Det er afgørende, at bæredygtighed bliver en mere central drivkraft for virksomhedernes værdiskabelse og forretningsudvikling. Fokus bør især være på innovation og produktudvikling, og udvikling af langsigtede business cases. Bæredygtighed vis-a-vis interessenter: Virksomheder kan med fordel vende blikket udad og se på, hvordan de kan understøtte bæredygtighed hos deres kunder, leverandører og interessenter. Anbefalinger: Hvordan skaber danske virksomheder ansvarlig vækst? 7

8 2. Anbefalinger til arbejdet med partnerskaber Partnerskaber kan være en effektiv måde at drive og skalere sin bæredygtighedsindsats på i forhold til eksempelvis værdikæden eller kunder. Partnerskaber adskiller sig fra traditionelle forretningsmæssige kunderelationer ved typisk at have en højere grad af formalisering og ofte en længere tidshorisont. Man kan overordnet opstille fem kategorier af partnerskaber: 1. Virksomhed-NGO partnerskaber (for eksempel mellem Coca-Cola & WHO) 2. Virksomhed-Virksomhed partnerskaber (for eksempel mellem DONG Energy & Novo Nordisk) 3. Branchesamarbejde (for eksempel Sustainable Apparel Coalition) 4. Tværbranche partnerskaber (for eksempel Forest Stewardship Council - FSC) 5. Multi-stakeholder partnerskaber (for eksempel Dansk Initiativ for Etisk Handel, DIEH) 1: Virksomhed-NGO partnerskaber Den mest udbredte form for partnerskab i dansk erhvervsliv er mellem virksomheder og en NGO. Ofte er der tale om samarbejde om fælles markedsføring og PR. Dette kan - hvis der er et stærkt værdifælleskab være en effektiv strategi som gavner begge partner, men der ses også eksempler på det modsatte. 2: Virksomhed-Virksomhed partnerskaber Mange virksomheder er også aktive i såkaldt virksomhed-virksomheds partnerskaber. Der er her ofte tale om strategiske leverandørvalg, hvor man udbygger de indbyrdes relationer. Et eksempel på dette er energipartnerskabet mellem DONG Energy og Novo Nordisk. Dette kan være en effektiv måde at sikre langsigtet optimering af eksempelvis virksomhedens energiforbrug. 3: Branchesamarbejde Mange virksomheder indgår herudover i branchesamarbejder. Dette kan være en effektiv måde at sikre enighed om branchestandarder og klarhed om mærkningsordninger inden for miljø og sociale forhold. Flere virksomheder indgår i samarbejder på tværs af branchen om sager, der kræver deltagelse fra flere industrier for eksempel omkring afskovning eller sikring af rent drikkevand i lokalområder. 4: Multi-stakeholderpartnerskaber Endelig indgår nogle virksomheder i mere omfattende multi-stakeholderpartnerskaber. Disse kan involvere så forskellige aktører som lovgivere, offentlige institutioner, investorer, uddannelsesinstitutioner, virksomheder og NGO er. Denne type af partnerskaber etableres typisk omkring komplekse eller systemiske udfordringer, som kræver at mange aktører samles for at drive en udvikling. ANBEFALINGER TIL PARTNERSKABER Baseret på diskussionerne på topmødet kan der opstilles følgende anbefalinger til virksomhederne i forhold til partnerskaber: PARTNERSKABER ANBEFALINGER: Strategiske partnerskaber: Danske virksomheder skal være strategiske i deres valg af partnere, så det sikres, at fælles strategiske prioriteter og udfordringer er partnerskabets afsæt. Vælg gerne utraditionelle partnere: For at bryde med vanetænkning og fastlåste positioner samt at styrke nytænkning og innovation, er det ofte en god ide at indgå i partnerskaber med utraditionelle partnere. Partnerskabet skal forankres: Et strategisk partnerskab bør forankres og bemandes strategisk med dygtige og erfarne folk med respekt for kerneforretningen. Anbefalinger: Hvordan skaber danske virksomheder ansvarlig vækst? 8

9 3. Anbefalinger til arbejdet med cirkulær økonomi Cirkulær økonomi er særligt interessant for produktionsvirksomheder og virksomheder, der handler med fysiske produkter. Med stigende råvarepriser bliver det mere og mere attraktivt at kunne lukke sin cyklus og få sine produkter og råvarer tilbage med henblik på genanvendelse. Cirkulær økonomi drejer sig om at betragte produktion som en værdi-cyklus og ikke en lineær værdikæde. Overordnet kan virksomheder siges at befinde sig på tre forskellige stadier inden for cirkulær økonomi. 1: Anvendelse af genbrugsmaterialer Mange virksomheder arbejder med at anvende genbrugte materier som alternativ til nye materialer. Dette vil i mange tilfælde reducere råvareomkostninger og dermed gøre produkterne billigere, gavne miljøet, og være en fordel i markedsføring af produktet. 2: Retur systemer Nogle virksomheder går skridtet videre end anvendelse af genbrugte materialer, og arbejder systematisk på selv at sikre, at de får brugte produkter retur med henblik på genanvendelse. Eksempler på dette er gulvtæppe-producenten Desso og H&M, men også Apple og IKEA er på vej med løsninger til dette. Dette vil i mange brancher give billigere varer og styrke markedsføringen af produktet. Dette fokus afstedkommer samtidigt ofte et fokus på design af produkter, så de nemmere kan skilles ad og de producerede materialer lettere kan genavendes. 3: Cirkulære forretningsmodeller Enkelte virksomheder som for eksempel gulvtæppeproducenter Interface Flor, Philips, tøjproducenten Mud Jeans og børnetøjsfirmaet Vigga.US har lanceret cirkulære forretningsmodeller, hvor kunder kan abonnere på en service i stedet for at købe et produkt. Det styrker fokus på at designe holdbare produkter, som nemt kan serviceres og genbruges. Det giver i nogle tilfælde mulighed for at øge profitabiliteten og styrke kunderelationen. Anbefalinger til cirkulær økonomi Baseret på diskussionerne på topmødet kan der opstilles følgende anbefalinger til virksomhederne i forhold til cirkulær økonomi: CIRKULÆR ØKONOMI ANBEFALINGER: Udnyt potentialet for offentlig/privat samarbejde: Der er et væsentligt potentiale i offentligt-privat samarbejde for at sikre renhed og leverancesikkerhed inden for genbrugsmaterialer. Dette er særligt væsentligt i forhold til producenter, som er tilbageholdende med at anvende genbrugsmaterialer (eksempelvis producenter af børnelegetøj, fødevarer og medicinalprodukter og emballage, som er underlagt særligt høje krav om sikkerhed). Fokus på genanvendelige produkter: For nogle produkter har det forretningsmæssig værdi at etablere retursystemer og belønne kunder for at tilbagelevere brugte produkter. Det kræver styrket fokus på at skabe og designe produkter, der både fysisk og kemisk kan skilles ad og genanvendes. Nye cirkulære forretningsmodeller: Der ligger et ikke uvæsentligt potentiale i at få vendt holdningen til leasing, abonnementer og andre cirkulære forretningsmodeller, da dette vil øge fokus på produktion af produkter med lang levetid og mulighed for genbrug af materialer. Udfordringen er her, at mange opfatter leasing som fordyrende på sigt og i nogle tilfælde decideret bondefangeri af forbrugeren. Anbefalinger: Hvordan skaber danske virksomheder ansvarlig vækst? 9

10 DEL 2 Opsummering af idéer på topmødet DEL 2 opsummerer diskussionerne på topmødet i de tre tema er: strategi og ledelse, partnerskaber og cirkulær økonomi. For hvert tema opsummeres følgende: Hvad karakteriserer de gode eksempler på området? Hvilke barrierer og udfordringer findes der? Hvilke idéer kan der arbejdes videre? Anbefalinger til danske virksomheders arbejde på området DEL 2 fungerer som baggrundsinformation i forhold til de anbefalinger fra topmødet, der er beskrevet i DEL Strategi og organisering som drivkraft for ansvarlig vækst Den strategiske tilgang og organisatoriske forankring har stor betydning for den enkelte virksomheds evne til at udnytte det værdiskabende potentiale i arbejdet med ansvarlig vækst. Ansvarlig vækst omfatter så forskellige emner som miljø og energi, menneskerettigheder, social inklusion og samfundsudvikling. Dermed griber arbejdet potentielt ind i mange forskellige dele af en virksomheds drift. Det påvirker virksomhedens arbejdsgange og forudsætter involvering af forskellige faggrupper. Risikoen ved, at arbejdet foregår i sin egen silo uden den nødvendige forankring i virksomhedens vision, mission og forretningsmål, er at de nødvendige forretningsmæssige og værdiskabende resultater udebliver. Opsummering af idéer på topmødet 10

11 CASE Gulvtæppeproducenten INTER- FACE FLOR har skabt en strategi og organisering for samfundsansvar, hvor virksomhedens stærke bæredygtighedsmisson ( Mission Zero ) bliver forankret hos medarbejderne gennem en innovationskultur. Princippet One Mind At a Time sikrer, at alle medarbejdere har mulighed for at bidrage aktivt til Interfaces bæredygtighedsmål gennem opgaver, der relaterer til den enkeltes fagområde og daglige arbejde. CASE Seventh Generation er en amerikansk virksomheder, producerer plantebaserede produkter til rengøring og personlig pleje. Seventh Generation er et pionerbrand, der er født bæredygtigt, men for at sikre at virksomhedens bæredygtighedsprincipper forstås og efterleves blandt medarbejderne, benytter Seventh Generation dels et belønnings- og præstationssystem for både ledere og medarbejdere, dels en social medieplatform og spil- og konkurrence værktøjer (gamification) til at belønne medarbejderne for deres idéer og daglige handlinger, som understøtter virksomhedens bæredygtighedsmål. Topmødets sessioner om strategi og organisation udforskede de gode eksempler på forankring af arbejdet med samfundsansvar i strategi og organisation. Herudover indgik de deltagende virksomheder i en dialog, om hvilke barrierer, de selv oplever i forhold til at sikre denne forankring. 1.1 Generelle kendetegn ved succesfulde strategier og organisering De gode eksempler på forankring i strategi og organisation har følgende kendetegn til fælles: Kendetegn 1: (Strategi & organisering): LEDELSESFORANKRING Det er en fællesnævner, at der enten er en direktør, direktion eller ledelsesgruppe, der aktivt står som ejer af arbejdet med samfundsansvar. Endvidere kommunikeres der ofte direkte internt og eksternt om samfundsansvar som en del af virksomhedens strategiske prioriteter. Vejen til denne ledelsesforankring kan være en ambitiøs vision eller en stærk business case inden for specifikke delområder af arbejdet med samfundsansvar, der dels giver et klart og stærkt budskab om, hvorfor og hvordan man vil skabe ansvarlig vækst, dels sætter specifikke mål for, hvad organisationen i fællesskab skal opnå. Kendetegn 2: (Strategi & organisering): MEDARBEJDERINVOLVERING Virksomhedens medarbejdergruppe er i høj grad direkte involveret i arbejdet, og der bliver gjort en stor indsats for at skabe forståelse og ejerskab. Direkte medarbejderinvolvering er et væsentligt element i at skabe en kulturændring i virksomheden og skabe en intern motivation, stolthed og passion for virksomhedes aktiviteter. Men det er også væsentligt i forhold til at sikre, at budskabet om og effekterne af arbejdet når ud i de produktions- og kundeorienterede dele af virksomheden. Kendetegn 3: (Strategi & organisering): KUNDERELATIONER & INTERESSENTDIALOG De succesfulde eksempler inden for strategi og organisering er kendetegnende ved, at virksomhederne gennemfører en stærk kommunikationsindsats omkring deres initiativer inden for ansvarlig vækst, både internt og over for virksomhedernes kunder og interessenter. Således bliver arbejdet med samfundsansvar direkte anvendt til eksempelvis kundefastholdelse og som et konkurrenceparameter i forhold til at styrke kunderelationen. Kommunikationsindsatsen omkring ansvarlig vækst viser tydeligt virksomhedens kultur og identitet, og gør den dermed til en aktiv del af det samarbejde, kunden vil have med virksomheden. Opsummering af idéer på topmødet 11

12 CASE It-virksomheden IBM bruger skilled volunteering til både talent- og markedsudvikling. Helt konkret giver de med deres Corporate Service Corps program IBM-medarbejdere mulighed for at arbejde frivilligt med IT-relaterede udviklingsprojekter i udviklingslande og vækstmarkeder. På den måde får medarbejderne en dannelsesrejse, hvor de udvikler både deres faglige og sociale kompetencer, lokalsamfundene får løst nogle af deres IT- og infrastrukturproblemer - og IBM får indsigt i potentielle nye markeder og kundebehov. CASE Unilever er en af verdens største producenter af dagligvarer, især fødevarer, vaskemidler og hygiejneartikler. Unilever kører blandt andet en intern kampagne Every employee is the head of sustainability for at sikre sig, at målene i Unilevers Sustainable Living Plan bliver indfriet. Samtlige medarbejdere i Australien og New Zealand har modtaget et sæt nye visitkort, hvoraf det fremgår, at de hver især nu bærer titlen Head of Sustainability, og med dette nye ansvarsområde er fulgt en jobmanual, der giver medarbejderne eksempler på, hvordan de kan arbejde med ansvarlig vækst i praksis Barrierer og udfordringer ved strategi og organisering Forankringen af arbejdet med samfundsansvar i virksomhedens strategi og organisation møder ofte en række barrierer og udfordringer. Nogle af de mest centrale, identificeret af topmødets virksomheder, er beskrevet nedenfor. Barriere 1: (Strategi & organisering): MANGLENDE FÆLLES FORSTÅELSE AF BÆREDYGTIGHED Fraværet af et fælles sprog og en fælles intern forståelse af hvad det vil sige at arbejde med ansvarlig vækst, kan være en væsentlig barriere for at opnå den nødvendige forankring af resultaterne. Forskellige faggrupper og forretningsområder vil ofte have divergerende forståelser af begreber som bæredygtighed og samfundsansvar, og medarbejdere kan have svært ved at relatere virksomhedens generelle kommunikation herom med den funktion de sidder i og de forretningsmål, som de arbejder for. Barriere 2: (Strategi & organisering): MANGLENDE STRØMLINING OG FOKUS Arbejdet med ansvarlig vækst kan fokusere på en lang række forskellige indsatsområder, fra miljø og sociale forhold, over leverandørstyring til produktudvikling. Men hermed ligger der også en iboende risiko for, at arbejdet bliver for komplekst, diffust og at man vil for mange ting på samme tid. Det gør det svært at forankre arbejdet i organisationen og forretningen at operationalisere arbejdet og at skabe synlig effekt. Barriere 3: (Strategi & organisering): DER MÅLES IKKE PÅ CSR Mange dele af arbejdet med ansvarlig vækst måles der ikke på. Det hænger blandt andet sammen med, at det kan være svært at finde de rigtige måle- og effektpunkter i forhold til virksomhedens forretning. Det gør det vanskeligt at formidle værdien og resultaterne af arbejdet, og påvirker ledelsens fremadrettede prioriteter. 1.3 Idéopsamling: Strategi og organisering I det følgende afsnit opsamles de væsentligste ideer inden for strategi og organisering, som virksomheder kan arbejde videre med. Ligeledes opstilles samlede anbefalinger inden for strategi og organisering. IDE 1: (Strategi & organisering): INTEGRATION AF ANSVARLIG VÆKST I ALLE DELE AF FORRETNINGEN. For at skabe den nødvendige forankring af arbejdet med samfundsansvar er det vigtigt, at hver forretningsenhed forstår relevansen for eget område og ved, hvilke mål de skal være medvirkende til at opnå. En strategi for arbejdet med samfundsansvar skal derfor kommunikeres, analyseres og operationaliseres inden for det sprog og den kontekst, som hver enkelt forretningsenhed eller fagområde repræsenterer. Denne forankring af strategien i organisationen er afgørende for at skabe en kultur omkring ansvarlig vækst og for at kunne skabe reel effekt af arbejdet. IDE 2: (Strategi & organisering): SKAB EN FOKUSERET OG LANGSIGTET BUSINESS CASE En fokuseret og langsigtet business case for samfundsansvar er vigtig for at give virksomheden og specielt ledelsesgruppen et fælles fundament at tale og handle ud fra. Business casen bør deles op i en række klare skridt og tilhørende mål. Business casen skal tage udgangspunkt i samfundsansvar som en del af virksomhedens overlevelse og fremtidssikring af forretningen. Men det er vigtigt, at business casen beskriver både de kortsigtede og langsigtede gevinster. Eksempler på kortsigtede gevinster kan være brand- og kommunikationseffekter, mens eksempler på langsigtede gevinster kan være øget omsætning afledt af større produktivitet og ressourceeffektivitet pga. bæredygtighedstiltag (for eksempel nedbringelse af produktionsomkostninger såsom vand, energi, genanvendelse af råmaterialer) eller nye produkter eller servicetilbud til kunderne. Opsummering af idéer på topmødet 12

13 IDE 3: (Strategi & organisering): FOKUSER PÅ VÆRDISKABELSE OG KOMMUNIKER DET De afdelinger i virksomheden, der har ansvaret for implementering af arbejdet med samfundsansvar skal være opmærksomme på vigtigheden af at kunne demonstrere, hvordan konkrete aktiviteter skaber værdi for virksomheden. Dette er også vigtigt for at undgå, at afdelingen ikke blot ses som en omkostningsskabende stabsenhed eller kontrolinstans. De enheder som arbejder med samfundsansvar skal være parate til at udpege de områder af virksomhedernes drift, der ikke er bæredygtige. Men samtidig skal de være med til i samarbejde med forretningsenhederne at skabe kulturskiftet, herunder med fokus på nye forretningstilgange. SAMLEDE ANBEFALINGER: STRATEGI OG LEDELSE Mange danske virksomheder opnår ikke de forretningsmæssige fordele af arbejdet med bæredygtighed, da de stadig betragter - og organiserer arbejdet efter krav til rapportering og standarder. Arbejdet drukner i denne type virksomheder i overholdelse af lovkrav, og indsatsen opfattes som en udgiftsgenerende forpligtelse. Flere danske virksomheder kan integrere arbejdet med bæredygtighed i forretningsstrategien. Det er herudover afgørende, at bæredygtighed bliver mere central drivkraft i arbejdet med innovation og produktudvikling. Endelig bør virksomheder i stigende grad vende blikket udad og se på, hvordan de kan understøtte bæredygtighed hos deres kunder, leverandører og interessenter. CASE Tøjproducenten Patagonia har formået at få både kunder og medarbejdere med om bord på deres grønne bæredygtighedsrejse. Dels med kampagnen Common Threads Initiative, hvor forbrugere opfordres til ikke at købe nyt Patagonia-tøj, men i stedet at genbruge, bytte, sælge og reparere. Medarbejderne tilbydes blandt andet et praktikforløb, som giver mulighed for at arbejde i op til to måneder med løn for en miljøorganisation efter eget valg. Opsummering af idéer på topmødet 13

14 CASE DYECOO er en virksomhed, der har udviklet en ny, banebrydende teknologi til farvning af tekstiler. For at sikre teknologien videreudvikles og når et prisniveau, hvor den er konkurrencedygtig, har en række af virksomheder såsom Nike, Adidas og IKEA co-investeret i virksomheden i partnerskab. Ved at co-investere i partnerskabet er virksomhederne i fællesskab med til at sikre, at løsningen bliver hurtigere markedsmoden. Dermed løser partnerskabet en strategisk, miljømæssig udfordring omkring farvning af tekstiler, der deles af de deltagende virksomheder, og som er en problemstilling, hvor de ikke ligger i direkte konkurrence Partnerskaber som drivkraft for ansvarlig vækst De globale udfordringer, der direkte påvirker virksomhedernes leverancer af råvarer, omkostninger og omdømme, er sjældent faktorer, den enkelte virksomhed har mulighed for at påvirke eller udnytte alene. Derfor engagerer pionervirksomheder sig i partnerskaber. Partnerskaberne kan tage mange former, fra klassiske partnerskaber mellem virksomheder og NGO er, til branchepartnerskaber og alliancer over offentlig-private partnerskaber (OPP er) og partnerskaber på tværs af værdikæder eller hele brancher eller samfundssektorer. Specielt den sidste type af ukonventionelle partnerskaber, ses i højere grad som afgørende for at nå virksomhedernes strategiske mål med samfundsansvar. Arbejdet med partnerskaber er dog ikke uden faldgruber. Omkring 50 % af alle samarbejder opnår ikke de planlagte målsætninger (Harvard Business Review, 2004). Det er afgørende at sikre, at partnerskabet tilrettelægges og drives, så de baner vejen for reel ansvarlig vækst og ikke blot bliver en holdeplads for svære interne beslutninger i virksomheden. Topmødets sessioner om partnerskaber fokuserede på at udforske eksempler på succesfulde partnerskaber, samt hvorfor og hvordan disse partnerskaber formår at skabe resultater. Herudover indgik de deltagende virksomheder i en dialog om, hvilke barrierer de oplever i deres egne organisationer i forhold til at indgå i og skabe resultater via forskellige partnerskabskonstellationer. 2.1 Generelle kendetegn ved succesfulde partnerskaber De gode eksempler på partnerskaber, der blev fremhævet, har følgende kendetegn til fælles: Kendetegn 1: (Partnerskaber): KOMBINERER SAMFUNDSANSVAR OG FORRETNINGSMÅL Beslutningen om at træde ind i et partnerskab baserer sig på en klar forretningsmæssig udfordring og mulighed for virksomheden. Derudover kræver den en indsats i at opbygge partnerskabet i forhold til at identificere et værdifællesskab samt formulere en fælles vision og mission omkring en samfundsmæssig udfordring. En fælles samlende samfundsdagsorden i partnerskabet betyder, at de deltagende organisationer har nemmere ved at mødes i en åben dialog om egeninteresser, og hvordan hver enkelt part kan tilbyde værdi til partnerskabets fælles mål. Partnerskaber indgås netop, fordi løsningen på udfordringerne er afhængig af de forskelligartede partnere. Men fokus er på, at de enkelte virksomheder og organisationer hver især får effekt ud af partnerskabet i forhold til deres respektive strategiske mål. Kendetegn 2: (Partnerskaber): KLAR DAGSORDEN OG STRUKTURERET FREMDRIFT De succesfulde partnerskaber har lige fra begyndelsen en klar dagsorden, der understøttes af projekt- og effektmål for, hvad man vil opnå i fællesskab. Dertil er partnerskabet sikret de finansielle og menneskelige ressourcer, der skal til for at nå målene i henhold til en fælles tidsplan. Klare projekt- og effektmål gør det nemmere at kommunikere partnerskabets værdi til eksterne interessenter og ikke mindst internt i de deltagende virksomheder og organisationer. Samtidig er det med til at sikre enighed blandt partnerne om, hvilken indsats det kræver at deltage i partnerskabet, således at der ikke sker en skævvridning af forventninger til investeringer, aktiviteter og udbytte. Kendetegn 3: (Partnerskaber): ÅBENHED, TILLID OG VÆRDIFÆLLESSKAB Uanset at de succesfulde partnerskaber er karakteriserede ved at have en stram tidsplan og klare mål, så sætter disse partnerskaber også tid og rum af til at skabe den nødvendige tillid. Det handler blandet andet om at skabe forståelse for de kompetencer og mål, som Opsummering af idéer på topmødet 14

15 CASE BETTER COTTON INITIATIVE (BCI) er et samarbejde mellem flere hundrede aftagere af bomuld på tværs af forskellige brancher. BCI har som formål at sikre gode sociale vilkår for bomuldsdyrkere globalt. Samarbejdet er stiftet af blandt andet H&M, IKEA, Oxfam og WWF og drives i dag af en separat organisation med 40 ansatte. Gennem samarbejdet kan virksomhedspartnerne aktivt skabe ændringer i en meget kompleks værdikæde omkring bomuldsproduktion, hvor de hver for sig ikke ville have nogen indflydelse. partnerskabets parter bringer med sig. Andre forhold handler om at sikre åben dialog om forhold som immaterielle rettigheder, kontrakter og fortrolighed. Succesfulde partnerskaber er langtfra altid karakteriseret ved stærke kontraktuelle bindinger, men det er under alle omstændigheder nødvendigt at sikre en forventningsafstemning om vilkårene for opbygningen af partnerskabet. 2.2 Barrierer og udfordringer ved partnerskaber Opbygningen af partnerskaber kan møde en række barrierer og udfordringer, hvoraf nogle af de mest centrale, som identificeret af topmødets virksomheder er beskrevet nedenfor. Barriere 1: (Partnerskaber): UDFORDRING AT LEVERE KLASSISK BUSINESS CASE I partnerskabets natur ligger, at man udforsker en fælles udfordring eller et fælles potentiale. Men i denne udforskning ligger også en uforudsigelighed, da man ikke har egenhændig kontrol over, i hvilken retning partnerskabet bevæger sig. Visse af partnerskabets mål og effekter vil blive udviklet og nuanceret løbende i samarbejdet. Det kan derfor være en udfordring at levere en klassisk business case som baggrund for indtrædelse i partnerskabet. Barriere 2: (Partnerskaber): SVÆRT AT SKABE ET VÆRDIFÆLLESSKAB Nogle af de bedste partnerskaber involverer partnere fra forskellige brancher eller på tværs af virksomheder, offentlige organisationer og civilsamfundsorganisationer. Dette skaber dog samtidig den barriere, at der kan være en asymmetri i de forskellige organisationers formål og værdigrundlag. Hvis ikke denne asymmetri bliver håndteret, kan den have negative konsekvenser for evnen til at samarbejde om partnerskabets konkrete aktiviteter og dermed om den endelige målopnåelse. Barriere 3: (Partnerskaber): INTERN MANGEL PÅ FORSTÅELSE OG TÅLMODIGHED Partnerskaber forudsætter, at de organisationer, der involverer sig også investerer de nødvendige fagressourcer i samarbejdet. Der kan dog være den barriere, at der internt hos de deltagende parter ikke er tilstrækkelig forståelse for baggrunden for og udbyttet af samarbejdet. Som en ekstern aktivitet er der en risiko for, at partnerskabet vil blive nedprioriteret i forhold til virksomhedens interne aktiviteter. 2.3 Idéopsamling: Partnerskaber I det følgende afsnit opsamles de væsentligste ideer inden for partnerskaber, som virksomheder kan arbejde videre med. Ligeledes opstilles samlede anbefalinger inden for partnerskaber. Ide 1: (Partnerskaber): SKAB KLART FORRETNINGSMÅL De bedste partnerskaber adresserer væsentlige aspekter af alle partnernes strategiske prioriteter. Sagt på en anden måde etableres de bedste partnerskaber typisk ved, at partnerne i fællesskab identificerer en eller flere strategiske udfordringer eller mål, som ønskes løst i fællesskab. Et partnerskab og partnerskabets effektmål bør altid opstilles med afsæt i partnernes eksisterende mål. Ellers bliver partnerskabets effekt begrænset og kortvarigt. Der er her hver enkelt organisations interesser samordnes mod et fælles mål og partnerskabet baseres på et fælles værdisæt. Ide 2: (Partnerskaber): PARTNERSKABET SKAL FORANKRES PÅ RETTE STED OG NIVEAU Et partnerskab har behov for ambassadører, både eksternt i forhold til samfundet og interessenter, men lige såvel internt i de enkelte organisationer. De personer, der er de deltagende organisationers tovholdere på partnerskabet bliver også partnerskabets repræsentanter og ambassadører internt i organisationerne. Derfor er det vigtigt, specielt hvis man som virksomhed arbejder for at trække andre organisationer med ind i et partnerskab, at man overvejer, hvor partnerskabet bør forankres i den enkelte organisation: Hører det bedst hjemme i en R&D afdeling, er det et forretnings- Opsummering af idéer på topmødet 15

16 CASE ACTIVE HOUSE ALLIANCE er et strategisk samarbejde mellem blandt andre Velux, Rockwool, Grundfos og Saint-Gobain om at udvikle bæredygtige huse, der er sundere at bo i og skaber gladere beboere. Alliancen arbejder aktivt for, på tværs af virksomhederne, at skabe standarder og klassificeringer, der udvikler og modner branchen som helhed i forhold til at skabe mere bæredygtigt byggeri. Partnerskabet arbejder ud fra et princip om åben dialog på tværs af faggrænser for dermed at skabe gennemsigtighed i forhold til, hvilke initiativer, der er nødvendige for at accelerere bæredygtigt byggeri. udviklingsprojekt, eller skal det forankres på direktionsniveau for at få succes? Forskellige forankringer vil skabe forskellige perspektiver på projektet, forskellige interne ambassadører og dermed også forskellige rammer for, hvordan projektet kan opnå resultater. Ide 3: (Partnerskaber): SPRING RAMMERNE FOR DET TRADITIONELLE En del af partnerskabets kerneformål er at samle forskellige videns- og forretningsområder omkring fælles mål med henblik på at drive ny udvikling og forandring, der ellers ikke vil kunne realiseres. Men dermed ligger det også implicit i partnerskabet, at virksomhederne skal møde samarbejdet med en villighed til at tilsidesætte business as usual og være deltager i et fælles eksperiment. Hvis man indgår i et partnerskab med en holdning om, at aktiviteterne skal køre traditionelt og som man er vant til, har man samtidig afskåret sig fra at høste nogle af de mest værdifulde effekter af et partnerskab. SAMLEDE ANBEFALINGER PARTNERSKABER Det er afgørende, at danske virksomheder bliver mere strategiske, når de afgør, hvilke typer partnerskaber de bør indgå i, og hvilke de med fordel selv burde medvirke til at etablere. Partnerskaber bør i højere grad tage deres afsæt i partnernes eksisterende strategiske satsningsområder. Det anbefales, at danske virksomheder proaktivt bruger mere tid på at identificere potentielle partnere med fælles strategiske prioriteter eller udfordringer. For at bryde med vanetænkning og fastlåste positioner og styrke nytænkning og innovation er det ofte en god ide at have en eller flere utraditionelle partnere med. Partnerskaber bør anvendes til at drive bæredygtig forretning på områder hvor virksomheden ikke vurderes selv at kunne opnå den samme effekt ved en prioriteret indsats. Succesfulde partnerskaber drives af passionerede folk. Et strategisk partnerskab bør forankres og bemandes strategisk med dygtige og erfarne folk med respekt for kerneforretningen. Opsummering af idéer på topmødet 16

17 CASE PHILIPS Healthcare har tre produktionssteder hvor de ombygger og opgraderer brugte scanner og sælger dem igen. Philips sælger således høj kvalitetsudstyr billigere og med fuld garanti. Både tidligere solgte og leasede produkter bruges. For Philip giver det adgang til nye kundegrupper, der ikke ellers vil have adgang til Philips produkter, fordi prisen er for høj. For kunden giver det adgang til et højkvalitets produkt fra en anerkendt leverandør, der fuldt ud dækker kundens behov Cirkulær økonomi som forretningskoncept Virksomheder oplever i disse år et stigende pres fra råvaresiden og konkurrenter såvel som nye og ændrede markedskrav. Det er drevet af stadig hastigere forandringer i form af ny teknologi og nye tendenser i alt fra organisationsformer til mode, ressourceknaphed, klimaforandringer og nye krav til ansvarlighed fra samfund og marked. Det stiller stadig stigende krav til virksomhederne om at tænke nyt og identificere nye forretningsmuligheder. Cirkulær økonomi handler om at skabe innovative løsninger og forretningsmodeller med fokus på forarbejdning og genanvendelse af materialer, produkter og fysiske ressourcer. For virksomhederne kan arbejdet med cirkulær økonomi være en kilde til vækst og øget konkurrencedygtighed. Den cirkulære økonomi har som intention at regenerere ressourcestrømme, skifte over imod mere vedvarende energi, eliminere giftige kemikalier, der forhindrer genbrug samt eliminere affald gennem innovativt design af materialer, produkter og systemer herunder også forretningsmodeller. Topmødets sessioner om cirkulær økonomi fokuserede på at udforske eksempler på virksomheder eller partnerskaber, der med succes har formået at implementere en cirkulær forretningsmodel. Herudover indgik de deltagende virksomheder i en dialog om, hvilke barrierer de oplever i deres egne organisationer i forhold til at implementere cirkulære forretningsmodeller. 3.1 Generelle kendetegn ved succesfuld implementering af cirkulær økonomi De gode eksempler på cirkulære forretningsmodeller, der blev fremhævet har følgende kendetegn til fælles: Kendetegn 1 (Cirkulær økonomi): ANLÆGGER NYE PERSPEKTIVER PÅ VÆRDIKÆDEN Første skridt på vejen mod implementering af cirkulære forretningsmodeller er kortlægning af virksomhedens værdikæde. Baseret på denne viden udforskes trin for trin, hvordan hvert enkelt led kan danne fundament for nye tilgange til ressourceanvendelse, øget genanvendelse eller nye forretningsmodeller. Formålet med denne kortlægning er at analysere, hvordan der i processen kan tænkes i partnerskaber, og hvordan led i værdikæden kan kobles på nye måder. Med andre ord handler det om at optimere virksomhedens værdikæde fra et cirkulært perspektiv ved at indgå i samarbejde med leverandører, aftagere eller på tværs af brancher. Kendetegn 2 (Cirkulær økonomi): LANGSIGTET PERSPEKTIV OG RISIKOVILLIGHED Omstilling af en værdikæde er i de fleste tilfælde et strategisk og langsigtet projekt. Dette gælder også for omstilling gennem cirkulær økonomi. De succesfulde implementeringer af cirkulære forretningsmodeller er således ikke kortsigtede, enkeltstående projekter men derimod en del af en længerevarende omstilling med en langsigtet business case. Ofte opleves gevinsterne også på den korte bane, men som konsekvens af det langsigtede fokus. Det langsigtede perspektiv kræver også en vis grad af risikovillighed hos virksomhederne, hvor virksomhederne er villige til at se kritisk på deres egen værdikæde (alene eller i partnerskaber), og også gøre værdikæden til centrum for innovation. Kendetegn 3 (Cirkulær økonomi): SKABER EN FORTÆLLING Som med en række af de andre emner præsenteret i denne rapport, så kræver omstilling til cirkulære forretningsmodeller også et kulturskifte, såvel hos virksomhederne som hos kunderne. De succesfulde cases er samtidig gode eksempler på effektiv historiefortælling om, hvordan Opsummering af idéer på topmødet 17

18 CASE Tekstilproducenten Aquafil sikrer 100 % regenerering af nylon uden tab af kvalitet. De får deres råmateriale fra fiskenet, tæpper, tekstiler med høj andel af nylon-6 polymere både fra genbrug og restmaterialer fra produktion. Produktet bliver til tæpper og tekstiler både til eksklusive kunder og til massemarkedet, med samme kvalitet som nyproduceret nylon, bedre miljøprofil, stærk historie, og konkurrencedygtig pris. dét at have en vision og turde tage en risiko er medvirkende til at skabe vækst og konkurrencefordele. En historiefortælling, der ikke alene fortæller historien om virksomhedens egen omstilling, men også inddrager, hvorledes kunderne og samarbejdspartnerne er medvirkende til at skabe en vigtig samfundsmæssig omstilling. Det vil således typisk gavne virksomhedens omdømme at blive fremhævet som et godt eksempel på cirkulær økonomi. 3.2 Barrierer og udfordringer ved cirkulær økonomi Arbejdet med implementering af cirkulære forretningsmodeller kan møde en række barrierer og udfordringer, hvoraf nogle af de mest centrale som identificeret af topmødets virksomheder, er beskrevet nedenfor. Barriere 1 (Cirkulær økonomi): MANGEL PÅ INTERN VIDEN OG INFRASTRUKTUR Omstilling af værdikæden med fokus på cirkulære forretningsmodeller kræver ofte viden og kompetencer, der ligger udover den, der findes internt i virksomheden. Cirkulære forretningsmodeller lægger op til samspil mellem en række af aktører og til tider decideret ny infrastruktur til håndtering af de ændrede ressourcestrømme. Identificering af forretningsmuligheder og opbygning af infrastruktur kræver ikke alene et indblik i egne behov og muligheder. Det kræver også indblik i, hvordan virksomhedens egen værdikæde overlapper med eller spiller sammen med andre virksomheders værdikæder. Barriere 2 (Cirkulær økonomi): IDENTIFICERING AF PRIMÆRE INDSATSOMRÅDER De fleste virksomheder vil ønske at gribe fat om implementering af cirkulære forretningsmodeller på de områder og de dele af deres værdikæde, hvor det giver den højeste og mest direkte effekt i forhold til virksomhedens drift, konkurrenceevne og vækst. Ofte kan det dog være en udfordring at identificere, hvor disse hot spots i værdikæden er, og det nødvendiggør indførelsen af nye typer af estimering og beregning af for eksempel miljøpåvirkning og omkostninger fra et ressourcesynspunkt. Barriere 3 (Cirkulær økonomi): SVÆRT AT MÅLE PÅ AFLEDTE EFFEKTER Det er vanskeligt at måle og kvantificere effekterne af eksempelvis markedsføring og indirekte miljøforbedringer, som følger af arbejdet med cirkulær økonomi. Samtidig mangler der et fælles sprog i virksomhederne, der kan sikre en fælles forståelse af resultater og udbytte på tværs af afdeling og fagområder. Barriere 4 (Cirkulær økonomi): MINDSET FORHINDRER FREMDRIFT Holdninger som det kan ikke lade sig gøre eller det har vi prøvet eller det kan man da ikke tjene penge på er med til at vanskeliggøre nye tiltag. Ligesom forventningen om korte tilbagebetalingstider ikke altid harmonerer godt med initiativer, der handler om at se virksomhedens produkter og ydelser i et nyt lys. 3.3 Idéopsamling: Cirkulær økonomi I det følgende afsnit opsamles de væsentligste ideer inden for cirkulær økonomi, som virksomheder kan arbejde videre med. Ligeledes opstilles samlede anbefalinger inden for cirkulær økonomi. IDE 1 (cirkulær økonomi): CORPORATE FORESIGHT OG RISIKO VURDERING Verden er under forandring, og det kommer til at påvirke alle virksomheder. Hvis ikke virksomhederne igangsætter forandringer, der adresserer ressourceknaphed og klimaforandringer, risikerer de at ende i en en krisesituation. Denne potentielle krisesituation skal vendes til en mulighed. Dette kombinerede trussels- og mulighedsbillede er det fundament, hvorpå initiativer omkring cirkulær økonomi skal bygges. Virksomhederne skal derfor skabe et rum til fremtidsscenarier og anvende deres corporate foresight aktiviteter, specielt omkring deres ressource strømme, som input til og katalysator for at bruge cirkulære forretningsmodeller som et risikostyringsværktøj i deres værdikæde. Opsummering af idéer på topmødet 18

19 CASE MUD Jeans leaser tøj til forbrugerne (jeans og trøjer). Tøjet er baseret på 98% økologisk bomuld, produceres i Italien, og når kunden leverer et slidt sæt tilbage og får et nyt sæt genbruges de gamle jeans til nye denim fibre til jeans eller andre modeprodukter. IDE 2 (cirkulær økonomi): FORANKRING I TOPLEDELSEN OG TVÆRORGANISATO- RISK I IMPLEMENTERING Arbejdet med cirkulær økonomi skal forankres i ledelsen, ellers er det meget vanskeligt for alvor at flytte noget. Samtidig er det ved implementering af cirkulære forretningsmodeller nødvendigt, at en række forretningsenheder og faggrupper er samlet om bordet fra begyndelsen af initiativet. Det sikrer både bred organisatorisk forankring af processen, og den nødvendige viden fra begyndelsen. Virksomhederne skal derfor skabe rammerne for og belønne, at initiativet skaber plads til samarbejde på tværs af afdelinger (for eksempel salgsafdelingen, bæredygtighedsafdelingen og driftsafdelingerne), og at man definerer det som et internt partnerskab med egne succeskriterier. IDE 3 (cirkulær økonomi): ÅBENHED OVER FOR NYE PARTNERSKABER Effektfulde omstillinger af værdikæden til cirkulære forretningsmodeller opstår tit i samspil med organisationer eller virksomheder, der ikke er en del af virksomhedens normale værdikæde eksempelvis hvor restprodukter fra en værdikæde kan genanvendes i en anden værdikæde. Etablering af disse nye forretningsmæssige relationer eller partnerskaber kræver, at man som virksomhed deler både muligheder og udfordringer i omstillingen af sin egen værdikæde. Disse nye relationer bør tage udgangspunkt i en afsøgning, hvor virksomheden matcher behov og muligheder med forskellige typer af partnere. Men hvis man som virksomhed ikke er villig til at udvise åbenhed om ens værdikædestrategi, vil det være vanskeligt at etablere succesfulde partnerskaber. SAMLEDE ANBEFALINGER CIRKULÆR ØKONOMI Flere danske virksomheder bør styrke deres indsats for at anvende eksisterende genbrugsmaterialer, etablere retursystemer og designe genanvendelige produkter i en cirkulær forretningsmodel. Specielt i brancher hvor sikkerhed er afgørende, holder producenter sig fra at anvende genbrugsmaterialer for at undgå risici for såkaldte urene materialer, som ikke lever op til krav om sundhed og fødevaresikkerhed. Det gælder eksempelvis for producenter af børnelegetøj, fødevarer og medicinalprodukter og emballage. Der er derfor fortsat et væsentligt potentiale i offentligt-privat samarbejde med henblik på at sikre renhed og leverancesikkerhed indenfor genbrugsmaterialer, eksempelvis plast. Der er på nogle produkttyper god ræson i, at virksomheder etablerer egne retursystemer og belønner kunder for at tilbagelevere særligt værdifulde brugte produkter. Det kræver styrket fokus på at skabe og designe produkter, der både fysisk og kemisk kan skilles ad og genanvendes. Leasingmarkedet er blandt mange forbrugere præget af et dårligt ry og forbindes med virksomheder, der udnytter og bondefanger forbrugere, som ikke kan betale kontant. Der ligger et ikke uvæsentligt potentiale i at få vendt holdningen til leasing, abonnement og andre cirkulære forretningsmodeller, da dette vil øge fokus på produktion af produkter med lang levetid og mulighed for genbrug af materialer. Opsummering af idéer på topmødet 19

20 4. Opsamling fra Ideværksted Efter at have diskuteret og identificeret muligheder og barrierer for, hvorledes private virksomheder kan drive ansvarlig vækst, blev selvsamme virksomheder nu bedt om at komme med ideer og input til, hvordan deres omverden kan støtte op om denne omstilling. Disse ideer er opsummeret herunder. 4.1 Hvad kan stat, regioner og kommuner gøre for at fremme ansvarlig vækst? Hvad kan stat, regioner og kommuner gøre for at skabe bedre betingelser for ansvarlig vækst? Maksimalt % af vægten i udvælgelseskriteriet for offentlige indkøb må være fokuseret på pris. Det skal være muligt i højere grad at beskrive og argumentere for life-time value som kriterium i udbud. Der skal være øget projektstøtte til projekter, der forsøger langsigtet omstilling af virksomheder til miljømæssig og social bæredygtighed. Statslige virksomheder burde gå i front med det gode eksempel i forhold til bæredygtig, offentlig indkøbspolitik og burde vælge leverandører, der overholder minimumskrav om samfundsansvar. Opsummering af idéer på topmødet 20