Effektsikring af uddannelse. af direktør, cand. merc. Klaus Guldbrandsen. K&K Lederudvikling A/S
|
|
- Kjeld Jeppesen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Effektsikring af uddannelse af direktør, cand. merc. Klaus Guldbrandsen K&K Lederudvikling A/S K&K Lederudvikling A/S 1997
2 Indledning Der har gennem de senere år været en stadigt stigende fokus på, hvilken effekt der er af de investeringer, der foretages i udviklingen af de menneskelige ressourcer. Fokus har i første omgang været rettet imod, hvordan man kan dokumentere effekten af de aktiviteter, der gennemføres (se for eksempel kilde 1 og 2). I de organisationer, der har de største erfaringer med at foretage effektmåling, er man imidlertid ved at nå til den erkendelse, at dokumentation af effekten af udviklingsaktiviteterne har en række begrænsninger. Dette skyldes at målingen af den realiserede effekt er en resultatmåling, der, som alle andre resultatmålinger, har den begrænsning, at den foretages efter aktiviteten er gennemført. Resultatet af målingen foreligger således først når investeringen er foretaget og midlerne måske mere eller mindre er spildt. Selvom erfaringerne med effektmåling, og en række af de klassiske motivationsteorier, som f.eks. Hackman & Oldham (kilde 3), viser, at alene det at foretage en form for effektmåling har en meget positiv påvirkning af selve uddannelsesprocessen og dermed af resultaterne, er fokus derfor i højere grad begyndt at blive rettet mod, hvordan man kan sikre inden investeringerne foretages at der vil være en høj effekt af udviklingsaktiviteterne. I denne artikel vil vi vise, hvordan man i praksis kan effektsikre uddannelsesaktiviteterne. Forudsætninger for effekt af uddannelse. Før vi gennemgår de metoder og teknikker man kan benytte til at effektsikre uddannelsesaktiviteterne, vil vi først beskrive de forudsætninger, der skal være tilstede for at uddannelse kan have effekt. Figur 1: De fire hjørnesten i effektbegrebet. Jobmæssige forudsætninger Deltager forudsætninger Organisatoriske forudsætninger Pædagogiske forudsætninger Kilde: Villemoes (kilde 4). De jobmæssige forudsætninger er knyttet til det forhold, at uddannelse kun kan have en effekt, hvis det man har lært efterfølgende anvendes. Samtidig skal der være en nær tidsmæssig sammenhæng K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 2
3 imellem uddannelsesaktiviteten og anvendelsen. Hvis det ikke er tilfældet, vil det man har lært være glemt når det skal anvendes, og læringen må, som illustreret i nedenstående figur, starte forfra. Figur 2: Glemselskurven Udbytte Kursus slut D C B A Kursus start Tid Note: Figuren viser sammenhængen mellem indlæring, udbytte og glemsel. Hvis der kun finder indlæring sted på kurset, og de nye kvalifikationer ikke bliver trænet efter kurset, bliver udbyttet ringe. Glemselskurven falder brat (kurve A og B). Hvis man derimod vil mindske glemslen (kurve C-D), må de nye kvalifikationer fortsat trænes. Kilde: Kilde 5 side 26. Glemselskurven er specielt fremtrædende når der er tale om færdighedsrelateret uddannelse indenfor faglige eller tekniske områder, hvilket oftest er tilfældet med de virksomhedsinterne uddannelsesaktiviteter (se kilde 6). Man bør derfor som hovedregel kun gennemføre uddannelsesaktiviteter, der reflekterer nuværende eller umiddelbart forestående opgaver i jobbet, hvis man vil undgå, at en stor del af investeringen ofres på glemslens alter. I de tilfælde hvor man arbejder med fremadrettet kompetenceudvikling, hvor målet oftest er at uddanne medarbejderne til at kunne håndtere fremtidige udfordringer, er strategien kun vellykket, hvis der er meget kort tid imellem indlæringssituationen og anvendelsestidspunktet. Og man bør derfor i disse tilfælde tilstræbe undervisning Just in Time. Et praktisk eksempel på investeringer, der ofres på glemslens alter er en række af de PCuddannelser, der blev gennemført i starten af 90 erne. I denne periode investerede mange virksomheder mange penge i at styrke medarbejdernes kompetence indenfor standard softwareprogrammer, for senere at konstatere, at færdighederne var væk når installationerne blev gennemført blot få måneder senere 1. 1 Som et eksempel på denne form for fejlinvestering, gennemførte en stor dansk virksomhed i 1994 en førtidsuddannelse hvor 200 medarbejdere blev uddannet i at benytte et PC-baseret projektstyringsprogram. På grund af et investeringsstop, blev installationen af PC erne imidlertid udskudt 1 år. Konsekvensen var, at man et år senere, da PC erne blev indkøbt, måtte investere godt 1 mio. kr. i at træne medarbejderne endnu engang. K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 3
4 Deltagerforudsætningerne, der i figur 1 er nævnt som en anden forudsætning for effekt af uddannelse, er et spørgsmål om motivation. Et gammelt ordsprog siger du kan trække en hest til truget, men du kan ikke tvinge den til at drikke. Billedligt talt gælder ordsproget også for uddannelse. Hvis ikke hver enkelt deltager i uddannelsesforløbet er motiveret for at gå konstruktivt ind i uddannelsesaktiviteten, vil effekten være begrænset uanset hvor meget der er taget højde for de øvrige forudsætninger. For at uddannelse kan have en effekt, skal deltagerne således have et erkendt udviklingsbehov et forhold, der stiller store krav til omgivelserne og ikke mindst til ledelsen. De pædagogiske forudsætninger, den tredje forudsætning i figur 1, er primært et spørgsmål om at skabe sammenhæng imellem målet med uddannelsen og de pædagogiske virkemidler, der tages i anvendelse. Sammenhængen mellem mål og midler er specielt vigtig når man ønsker at benytte uddannelse som et led i en organisationsudviklingsproces, eller når man ønsker gennemgribende at påvirke ledelsesprocesserne. I de tilfælde hvor uddannelse benyttes som en løftestang for en organisationsudviklingsproces kan man med fordel benytte den uddannelsesmodel der ofte omtales som kaskadeprincippet. Udgangspunktet for kaskadeprincippet er, at indlæringen styrkes ved at det er en ledelsesmæssig opgave at undervise på uddannelsen og at lederne herefter tager initiativer til at uddannelsen anvendes umiddelbart efter træningen er gennemført. Endelig styrkes indlæringen ved, at lederne, efter at have deltaget i uddannelsen, selv formidler uddannelsen i egen organisation og dermed får en langt større indlæringsdybde. Kaskadeprincippet er illustreret i nedenstående figur. Figur 3: Kaskadeprincippet Niveau 1 Lære Bruge Lede Feedback Niveau 2 Lære Bruge Lede Feedback Niveau 3 Lære Bruge Lede Feedback Når man arbejder med lederudvikling bør man ved valget af midler være opmærksom på følgende forhold: Der skal være et stærkt erkendelseselement i træningen (hvilket kan sikres gennem en foranalyse af lederprofilen blandt samtlige deltagere i programmet) Uddannelsen skal være meget handlingsorienteret (ledertræning handler oftest 75% om at påvirke holdninger og 25% om at udvikle færdigheder. Da holdninger påvirkes via erfaringer må der gennem uddannelsen skabes nogle nye erfaringer) K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 4
5 Der skal sikres forankring af uddannelsen i hver enkelt deltagers daglige arbejde (hvis ikke forbindelsen mellem uddannelsen og dagligdagen er tæt, falder man let tilbage til de gamle vaner noget der eventuelt kan undgås ved hjælp af Action Learning) Udover det at sikre overensstemmelse imellem mål og midler, er de pædagogiske forudsætninger også et spørgsmål om underviserens formidlingsevne og den accept underviseren har blandt deltagerne. Specielt når der er tale om uddannelse indenfor områder, hvor indholdet primært er af holdningsprægende karakter, bliver underviserens evner og accept blandt deltagerne af afgørende betydning for effekten. Når vi i figur 1 taler om tilstedeværelsen af en række organisatoriske forudsætninger som den sidste af de fire forudsætninger for effekt af uddannelse, er fokus rettet imod det forhold, at meget uddannelse ikke lykkes på grund af tilstedeværelsen af en eller flere organisatorisk betingede implementeringsbarrierer. Disse barrierer er ofte knyttet til en række strukturelle eller kulturelle forhold, der på en eller anden måde hæmmer effekten af uddannelsen. Tilstedeværelsen af de organisatoriske forudsætninger kaldes derfor ofte, sammen med de jobmæssige forudsætninger, for de ledelsesmæssige forudsætninger for effekt af uddannelse. Det skyldes for det første, at det er en ledelsesmæssig opgave at sikre, at uddannelsesindsatsen rettes imod forhold, der er afgørende for organisationens succes nu og i fremtiden. Og for det andet, at det er en ledelsesmæssig opgave at efterspørge det, der formidles gennem uddannelsen. Endelig er det også en ledelsesmæssig opgave at eliminere de barrierer, der måtte være for anvendelsen af uddannelsen. Kort sagt, er det en ledelsesmæssig opgave at sikre implementering. Hvordan sikres tilstedeværelsen af de fire forudsætninger for effekt? Midlet til at effektsikre uddannelsesaktiviteterne er først og fremmest at benytte en struktureret udviklingsmodel, hvor leverandøren af uddannelsen (uanset om der er tale om en intern uddannelsesfunktion eller et konsulentfirma) i et tæt samarbejde med kunden, udvikler og tilrettelægger trænings- og uddannelsesforløbet. Og at udviklingsarbejdet baseres på facts. Der findes en række forskellige modeller, der giver et bud på, hvordan udviklingsforløb bedst tilrettelægges (se kilde 8), men vi anbefaler, at man benytter den model, der er vist i figur 4. Ideen med modellen er, at det er den ønskede tilstand, der er ledestjernen for udviklingsarbejdet. Herefter er en af de væsentligste opgaver at konkretisere kompetenceudviklingsbehovet. Og det vil i praksis sige, at afdække de kompetenceudviklingsområder kunden (den eller de personer, der efterspørger uddannelsen) og deltagerne i målgruppen tillægger størst betydning og beskrive størrelsen af kompetencegabet. K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 5
6 Figur 4: Kursusudviklingsmodellen Identifikation af behovet Kompetenceanalyse Udvikling af aktiviteten Afvikling af aktiviteten Effektmåling Kilde 1 side 8 Når disse forhold er tilstrækkeligt afklaret, er den næste opgave at formulere formålet med udviklingsaktiviteten i målbare termer det man også kalder den tilstræbte effekt. At vi benytter begrebet den tilstræbte effekt, skyldes en erkendelse af at det ikke er praktisk muligt at måle den totale effekt af en udviklingsaktivitet. Man må derfor i stedet på forhånd fastlægge nogle konkrete effektmål for uddannelsen og samtidig tage stilling til, hvordan man vil måle den aktuelle tilstand, fastsætte det operationelle mål, og efterfølgende foretage den endelige eftermåling. Når målene er fastsat udvikles uddannelsesaktiviteten, således at der sikres overensstemmelse mellem formålet og de pædagogiske virkemidler. Herefter afvikles uddannelsen, og man måler efterfølgende om den tilstræbte effekt realiseres. I praksis kan grundlaget for arbejdet med at effektsikre uddannelsesaktiviteterne etableres ved at gennemføre tre enkle målinger, og efterfølgende integrere resultatet af målingerne i udviklingsarbejdet. De tre målinger, og hovedprincipperne i målingerne er: Kompetence Tilfredsheds Indeks (KTI): Deltager Tilfredsheds Indeks (DTI): KTI er en måling, der gennemføres umiddelbart efter at der er identificeret et træningsbehov og målgruppen er defineret. Hovedprincippet i målingen er, at man, inden uddannelsen påbegyndes, måler i hvilket omfang deltagerne oplever at de har et behov for uddannelsen (deltagerforudsætningerne) og om deltagerne mener, at uddannelsen kan anvendes i jobbet (de jobmæssige forudsætninger). Målingen af DTI foretages umiddelbart efter at hver enkelt træningsaktivitet i uddannelsesforløbet er gennemført. Og målingen har derfor størst værdi når der er tale om et uddannelsesforløb med en større deltagerkreds, hvor de enkelte moduler i uddannelsesforløbet gentages. DTI er først og fremmest en måling af kvaliteten af den pædagogiske proces (tilstedeværelsen af de pædagogiske forudsætninger), men målingen er også med til at skabe et mere sikkert billede af, om de jobmæssige forudsætninger er tilstrækkeligt K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 6
7 dækket (er uddannelsen vigtig for succesfuld udfyldelse af jobbet?). Loyalitets Indikator (LI): LI er en måling der, som DTI, gennemføres umiddelbart efter træningen er gennemført. Ved LI er fokus rettet imod de organisatoriske- og de jobmæssige forudsætninger, idet man beder deltagerne om, umiddelbart efter træningen er gennemført, at tage stilling til, om uddannelsen kan anvendes (er der implementeringsbarrierer?). Og om det man har lært vil blive efterspurgt. Kort sagt beder man deltagerne om at tage stilling til, i hvilket omfang de ledelsesmæssige forudsætninger for effekt af uddannelsen er til stede. Sammenhængen mellem målingerne og de fire hjørnesten i effektbegrebet er illustreret i nedenstående figur. Figur 5: Effektsikring af uddannelsesaktiviteterne ved hjælp af målinger. KTI Jobmæssige forudsætninger Deltager forudsætninger DTI Organisatoriske forudsætninger Pædagogiske forudsætninger LI I de følgende afsnit beskrives de tre målinger mere detaljeret herunder hvordan målingerne konstrueres og tolkes samt de ledelsesmæssige implikationer ved målingerne. Og den praktiske anvendelse af målingerne illustreres via eksempler fra anvendelsen af målingerne ved nogle cases fra en række større private virksomheder og offentlige institutioner. Måling af Kompetence Tilfredsheds Indekset (KTI). Kompetencetilfredshedsindekset er som nævnt et udtryk for, hvor tilfredse en gruppe af mennesker er med deres kompetence indenfor nogle givne områder. Tanken med indekset er, med ét tal at udtrykke, hvor stor den relative tilfredshed er i respondentgruppen med kompetencen indenfor de områder, der indgår i analysen. Når vi anvender begrebet den relative tilfredshed er det fordi der ved beregningen af tilfredsheden tages højde for, hvor stor betydning respondenterne tillægger emneområderne inden den samlede tilfredshed beregnes. Filosofien bag indekset er, at kun emneområder, der har en stor betydning og hvor tilfredsheden med den eksisterende kompetence er lav, bør have fokus. K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 7
8 Det er en forudsætning for konstruktion af indekset, af der er gjort et vist forarbejde. Indekset kan således først anvendes, når man er så langt i tilrettelægningen af et kompetenceudviklingsprogram, at man har identificeret et udviklingsbehov, og har defineret målgruppen. Dette arbejde kan eventuelt være foretaget i forbindelse med en redefinition af organisationens strategi, hvorved der er opstået nogle kompetencebehov. Eller den indledende kompetenceanalyse kan være gennemført ved hjælp af kvalitativ analyse (ex. ved hjælp af semistrukturerede interviews i målgruppen og/eller blandt målgruppens kunder). Når det indledende arbejde er gjort, må man dele kompetenceudviklingsprogrammet op i nogle logiske emneområder. Det er vigtigt, at man gør sig umage med at beskrive emnerne i en terminologi som er kendt for målgruppen. Hvis der er tale om nye kompetenceområder, må man udarbejde en vejledning, der sikrer, at målgruppen forstår, hvad der ligger i de nye begreber. Herefter beder man målgruppen om, ved hjælp af et spørgeskema, at vurdere de enkelte emneområder ud fra 2 dimensioner: Hvor stor betydning mener respondenterne hvert enkelt emneområde vil have for udførelsen af jobbet indenfor de næste 2-3 år? Hvor tilfredse er respondenterne med deres evner (viden og færdigheder) til fremover at leve op til kravene i jobbet indenfor emneområderne? På basis af de udfyldte spørgeskemaer beregnes herefter den gennemsnitlige betydning (Wi) og den gennemsnitlige tilfredshed (Ci) for hvert enkelt emneområde. Afgørende for beregningen af kompetencetilfredshedsindekset (KTI) er det enkelte emneområdes relative vægt (Rwi), der beregnes ved at dividere den samlede vægt (summen af Wi erne) med det enkelte moduls vægt (Wi). KTI er herefter et simpelt vejet gennemsnit, der beregnes ifølge kilde 7 således: KTI = RWI x C1 + RW2 x C2 + RW3 x C3..Wn x Cn (n = antal emneområder). Udover beregningen af det samlede KTI kan man også beregne de væsentligste indsatsområder i kompetenceudviklingsprogrammet. Indsatsområderne er et udtryk for den indbyrdes styrke i kompetenceudviklingsområderne, således at de elementer i kompetenceudviklingsområdet, der har den laveste score bør have højest prioritet i kompetenceudviklingsprogrammet. Indsatsområderne beregnes ved at dividere de enkelte delelementers tilfredshed (Ci) med elementernes relative vægt (Rwi) og bagefter dividere med antallet af elementer. KTI kan efterfølgende bruges til at få et fingerpeg om, hvorvidt man har fat i nogle vigtige kompetenceudviklingsområder, eller der blot er tale om nice to have. Samtidig kan indekset også bruges til at evaluere vigtigheden af konkurrerende udviklingsprogrammer, og dermed skabe større kvalitet i diskussionen om anvendelsen af de ofte begrænsede udviklingsressourcer. Herudover giver beregningen af indsatsområderne også mulighed for at vurdere styrken af de enkelte elementer i kompetenceudviklingsprogrammet, således at man kan afgøre: Om enkelte elementer bør udgå af programmet (hvis betydningen af emneområdet er lav og tilfredsheden med den nuværende kompetence samtidig er høj) K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 8
9 Hvordan man bør prioritere elementerne i programmet, hvor de elementer der har den største difference imellem betydningen og tilfredsheden bør prioriteres højest. Om der bør informeres yderligere om betydningen af de enkelte elementer i programmet inden kompetenceudviklingen gennemføres for at øge deltagernes motivation for emnet (dette gælder for emner, hvor respondenterne vurderer betydningen lav, mens kunden til uddannelsesprogrammet vurderer betydningen høj). Kompetencetilfredshedsindekset er hermed et væsentligt værktøj ved tilrettelægningen og gennemførelsen af udviklingsprogrammer, hvor man ved aktiv brug af de informationer, der ligger i indekset kan undgå, at der spildes ressourcer på emner, der har lav relevans for organisationen. Samtidig kan man benytte indekset til på forhånd at sikre, at man inddrager målgruppens forventninger i kompetenceudviklingen, således at man herigennem øger effekten af aktiviteterne. I tabel 1 er der vist et eksempel på beregningen af et KTI blandt nogle personer, der stod overfor at skulle uddannes til at varetage en ny funktion som superbrugere på informatikområdet i en stor kommune. Tabel 1: Kompetencetilfredshedsindekset blandt superbrugerne i kommune X. Emne Betydning (Wi) Tilfredshed (Ci) Relativ vægt (Rwi) Indsatsområde Prioritet Analyser af IT-uddannelsesbehovene i 4,08 2,46 0,084 1,62 8 afdelingen Udvikling af IT-kurser 4,23 2,31 0,088 1,92 2 Undervisning på IT-kurser 4,31 2,46 0,089 1,85 3 Hjælpe og vejlede brugere 4,77 3,08 0,098 1,69 5 Instruere nye medarbejdere i programmerne 4,92 2,85 0,102 2,08 1 Fungere som sparringspartner og teste nye 3,92 2,62 0,081 1,31 11 programmer for IT-kontoret Færdigheder i Windows 95 4,31 2,85 0,089 1,45 10 Færdigheder i Word 4,62 3,08 0,096 1,54 9 Færdigheder i Excel 4,38 2,62 0,091 1,77 4 Færdigheder i Schedule+ (som kalendersystem) 4,38 2,69 0,091 1,69 5 Færdigheder i Exchange (som e-post) 4,38 2,69 0,091 1,69 5 Samlet vægt 48,3 Kompetence Tilfredsheds Index (KTI) 2,68 Som det fremgår af tabellen, prioriterede de kommende superbrugere udvikling af deres kompetence indenfor de pædagogiske områder højere end udvikling af deres færdigheder som superbrugere i programmerne. Og dette var en overraskelse for IT-kontoret, der var kunden til uddannelsen. IT-kontoret havde således planlagt at der primært skulle satses på den faglige uddannelse af superbrugerne og sekundært på udvikling af superbrugernes pædagogiske færdigheder. Samtidig viste en mere detaljeret analyse af superbrugernes kompetence indenfor de enkelte programmer, at den faglige uddannelse kunne komprimeres langt mere end oprindeligt planlagt, hvorved kommunen kunne reducere investeringen i uddannelsen med ca kr. Samtidig fik K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 9
10 kommunen et uddannelsesprogram, der var skræddersyet behovene i målgruppen og dermed et uddannelsesprogram, der havde en langt højere effekt end det, der oprindeligt var planlagt. Måling af Deltager Tilfredsheds Indekset (DTI). Målingen af tilstedeværelsen af de pædagogiske forudsætninger foretages bedst ved at måle den spontane tilfredshed blandt deltagerne, umiddelbart efter uddannelsen er gennemført. En isoleret måling af den spontane tilfredshed har imidlertid den begrænsning (udover at den ikke viser, hvor meget aktiviteten reelt forandrer), at den ikke tager højde for deltagernes behov for træning. Man kan i mange uddannelsessammenhænge være godt tilfreds med den måde uddannelsen blev gennemført på, men ikke føle at uddannelsen har nogen relevans. Vi kender sikkert alle bemærkninger som det var et udmærket kursus og en dygtig underviser. Jeg tror at mange kan have stor glæde af træningen, men for mig. Tilfredsheden er altså høj, men effekten lav, da deltageren ikke føler noget behov for træningen. Tilstedeværelsen af denne effekthæmmende faktor kan måles ved at man, udover at spørge om tilfredsheden, også spørger om betydningen af træningen (de jobmæssige forudsætninger). Når man både kender tilfredsheden og betydningen kan man herefter beregne den relative tilfredshed eller DTI (Deltager Tilfredsheds Indeks) efter samme metode, som blev anvendt ved beregning af KTI. Før man kan beregne DTI, må man først opdele uddannelsen i en række moduler. Deltagerne skal herefter evaluere hvert modul, således at de både angiver betydningen og tilfredsheden med det enkelte modul, hvorefter den gennemsnitlige betydning (Wi) og den gennemsnitlige tilfredshed (Ci) kan beregnes. Den afgørende faktor ved beregningen af DTI er, som ved beregningen af KTI, det enkelte moduls relative vægt (Rwi), der beregnes ved at dividere den samlede vægt ( WI) med det enkelte moduls vægt (Wi). DTI er herefter et simpelt vejet gennemsnit: DTI = RWI*C1 + RW2*C2.Wn*CN (n = antal moduler) For vurderingen af den forventede effekt af træningen er denne metode afgørende, idet der herved tages højde for den anden forudsætning for uddannelseseffekten tilstedeværelsen af et erkendt behov. K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 10
11 I nedenstående tabel er der vist et konkret eksempel på, hvordan beregningen kan anvendes i praksis. Bemærk, at der også er angivet de væsentligste indsatsområder, hvormed menes de områder, det er vigtigst at videreudvikle, hvis træningens samlede effekt skal øges. Beregningen er vist for et kursus i forhandlingsteknik, hvor der er anvendt et spørgeskema med en skala fra 1 til 5 for både betydning og tilfredshed. Tabel 2: Beregning af DTI for et kursus i kundeservice og forhandlingsteknik. Emne Betydning Tilfredshed Relativ vægt Indsatsområde Prioritet Wi Ci Rwi Adfærdsformer 4,33 4,33 0,14 4,48 3 Servicebegrebet 4,33 5,00 0,14 5,16 7 Kundens valg af leverandør 4,00 4,33 0,13 4,48 6 Kommunikation 4,67 4,00 0,15 3,84 1 Styring og opbygning af kundesamtalen 4,67 4,33 0,15 4,16 2 Præsentation af løsningen 4,33 4,33 0,14 4,48 3 Situationsspil 5,00 5,00 0,16 4,48 5 Samlede vægt 31,33 1 DTI = 4,48 I eksemplet kan man for det første se, at den totale deltagertilfredshed er meget høj (4,48 på en skala hvor 5 er maksimum). Og man kan dermed konstatere at de jobmæssige forudsætninger (at deltagerne finder uddannelsen af stor betydning for udførelsen af deres arbejde) og de pædagogiske forudsætninger (overensstemmelse mellem pædagogiske mål og midler samt underviserens formidlingsevne og accept) har været tilstede ved undervisningen. Herudover kan man ud fra tabellen konstatere, at såfremt man en anden gang skal gennemføre kurset og ønsker at øge DTI, skal man først og fremmest forbedre modulet kommunikation da dette modul er indsatsområde nummer 1. Endelig kan man konstatere at tre moduler (adfærdsformer, servicebegrebet og præsentation af løsningen) har den laveste betydning, og det derfor er indenfor disse områder man kan reducere i kurset, hvis dette er ønsket. Måling af Loyalitets Indikatorerne (LI). Som det fremgår af navnet er formålet med målingen af Loyalitets Indikatorerne, at få en indikation af, i hvilket omfang deltagerne, efter at have gennemført undervisningen, vil være loyale overfor indholdet i uddannelsen det vil sige at få en indikation af om uddannelsen vil blive anvendt. Det teoretiske grundlag for målingen af LI er hentet fra Hackmans og Oldhams Jobcaracteristics Model (kilde 3). Når denne model anvendes er det fordi den siger noget om de parametre, der er afgørende for, hvilke opgaver medarbejderne vælger at fokusere på i jobbet. Det afgørende for medarbejdernes fokus, er som illustreret i figur 6, opgavens identitet og faglige afveksling, selvstændigheden i opgaveløsningen og den feedback medarbejderne modtager vedrørende kvaliteten af opgavens udførelse (den ledelsesmæssige fokus). K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 11
12 Figur 6: Hackman & Oldhams Jobcaracteristics Model Indre Jobdimension Kritisk psykologisk tilstand Resultat Faglig afveksling Opgave identitet Opgave betydning Selvstændighed Tilbagemelding Oplevelse af meningsfyldt arbejde Oplevelse af ansvar for arbejdsresultat Kendskab til de faktiske resultater af arbejdet Høj indre arbejdsmotivation Arbejdsydelse af høj kvalitet Stor tilfredshed med arbejdet Lavt fravær og udskiftning Kilde 3. Målingen af LI gennemføres ved at stille deltagerne i uddannelsesprogrammet en række spørgsmål vedrørende de forhold der jfr. figur 6 er afgørende for deltagernes motivation for at anvende uddannelsen. Deltagerne bliver således bedt om, på en skala fra 1 til 5, hvor 1 er meget uenig og 5 er meget enig, at tage stilling til gyldigheden af en række udsagn (vigtigheden af indholdet i uddannelsen, synligheden ved anvendelsen af indholdet i uddannelsen, muligheden for selvstændigt at anvende uddannelsen, sandsynligheden for feedback ved anvendelse af uddannelsen etc.). LI beregnes herefter som et simpelt gennemsnit af besvarelserne for hvert enkelt udsagn og for samtlige udsagn. I nedenstående tabel er der vist et eksempel på en LI-måling fra en større produktionsvirksomhed. I eksemplet havde man valgt at iværksætte en omfattende kaskaderingsproces, hvor der i første omgang skulle uddannes en række interne konsulenter (facilitatorer), som fik til opgave, at udvikle træningsmaterialet til kaskaden og støtte lederne i kaskaderingen. Tabel 3: Loyalitets Indikatorerne ved uddannelsen af interne forandringskonsulenter i et OUprojekt. Udsagn Gennemsnitlig enighed Enighed Gennemførelse af kaskaden er afgørende for realisering 4,8 Helt enig af organisationens mål Kaskaden er meget efterspurgt i organisationen 3,2 Hverken enig eller uenig Jeg er meget motiveret for at undervise på kaskaden 4,9 Helt enig Resultaterne af kaskaden afhænger af min indsats 4,2 Delvis enig Det vil være tydeligt, hvilke resultater jeg opnår når jeg 4,4 Delvis enig underviser på kaskaden. Jeg vil modtage feedback på min undervisning 5,0 Helt enig Note: Deltagerne blev bedt om at markere hvor enige de var i udsagnene på en fem-punktsskala fra helt uenig til helt enig hvorefter gennemsnittet er beregnet ved at tildele hver svarmulighed en karakter fra 1-5. K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 12
13 Som det fremgår af tabellen, viste LI i det konkrete tilfælde, at der var en stærk motivation blandt deltagerne for at anvende uddannelsen. Der var imidlertid et væsentligt problem vedrørende organisationens efterspørgsel af uddannelsen. Man havde således svigtet opgaven med at informere og motivere organisationen for emnet, og kunne forvente, såfremt man ikke gjorde yderligere for at mobilisere organisationen for uddannelsen, at effekten ville være meget begrænset på trods af deltagernes stærke motivation og uddannelsens store betydning for realiseringen af organisationens strategiske mål. I det konkrete tilfælde lykkedes det at sikre effekten af uddannelsesprogrammet ved at iværksætte en række korrigerende handlinger. Man besluttede således, at udskyde den resterende del af træningsprogrammet til en ekstern kundetilfredshedsmåling havde dokumenteret organisationens behov for træningsprogrammet. Og der blev ligeledes iværksat et omfattende informations- og mobiliseringsprogram, hvor direktionen gik i dialog med alle medarbejderne om de bagvedliggende årsager til uddannelsen og de strategiske mål. Pointen i eksemplet er, at såfremt målingen af LI ikke var gennemført, havde organisationen, på trods af en omfattende kompetenceanalyse og etablering af et veludbygget effektmålingsprogram for uddannelsen, ikke været opmærksom på implementeringsbarriererne, og investeringen i uddannelsesprogrammet havde derfor ikke givet den ønskede effekt. Konklusion. Der investeres store summer i voksen- og efteruddannelse i Danmark i privat såvel som offentligt regi. Undersøgelser har således vist, at godt 2% af bruttonationalproduktet anvendes på efteruddannelse, og at ca. 1/3 af investeringerne foretages af private virksomheder (kilde 9). Og der er ingen tvivl om, at investeringerne fremover vil vokse som en konsekvens af den stigende forandringshastighed i samfundet. De store investeringer i efteruddannelse har naturligt rejst en øget fokus på, hvilken effekt der er af efteruddannelsesaktiviteterne. I første omgang i form af et ønske om at kunne identificere om investeringerne også giver de ønskede resultater (om den tilstræbte effekt realiseres). Denne form for effektmåling er naturligvis også vigtig, men har den begrænsning, at den som alle andre resultatmålinger er bagudrettet. Effekten opgøres således først når investeringen er foretaget og måske er mere eller mindre spildt. Dette har naturligt fået mange organisationsteoretikere og HRM-medarbejdere til at efterspørge metoder til, hvordan man i højere grad kan arbejde fremadrettet og på forhånd effektsikre uddannelsesinvesteringerne, således at ressourcerne ikke benyttes forkert. I denne artikel har vi givet et bud på, hvordan man i praksis, gennem en struktureret udviklingsmodel, støttet af tre enkle målinger (Kompetencetilfredsheds Indekset, Deltagertilfredsheds Indekset og Loyalitets Indikatoren), kan skabe et faktuelt grundlag for udviklingsarbejdet og sikre, at udviklingsaktiviteterne når de tilstræbte mål ved anvendelse af så få ressourcer som muligt. K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 13
14 Kildeoversigt: 1. Guldbrandsen, Klaus (1995): Hvordan dokumenteres og optimeres effekten af virksomhedens uddannelsesaktiviteter (Børsens artikelsamling Virksomhedens strategi og udvikling ) 2. Asmussen, Niels og Christensen, Poul B. (1988): Uddannelsesplanlægning transformation og evaluering (Asmussen) 3. Hackmann, J. R. og Oldham, G. R. (1979): Work Design (Addison Wesley) 4. Villemoes, Niels (1985): Personalepolitikken et ledelsesværktøj (Noter til cand. merc. Undervisningen, HHÅ). 5. El-Salanti, Nadia (1995): Uddannelse med udbytte effektsikring og effektmåling (Dansk Industri). 6. Mandag Morgen, Strategisk Forum (April 1995): De menneskelige ressourcer, Arbejdsmarkedets behov for en ny kompetencestrategi 7. Dahlgaard, Jens Jørgen og Kristensen, Kai (1992): Vejen til kvalitet (Centrum) 8. Bratton, John og Gold, Jeffrey (1994): Human Ressource Management Theory and Practice (Macmillan Press Ltd) 9. Bramming, Pia og Larsen, Henrik Holt (1995): Kompetenceudvikling en nøgle til konkurrenceevne? (Dansk Management Forum) K&K Lederudvikling A/S 1997 Side 14
Ledelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs mereLedelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S
Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og
Læs mereEffektmåling af uddannelse. af direktør, cand. merc. Klaus Guldbrandsen. K&K Lederudvikling A/S www.kk-leder.dk
Effektmåling af uddannelse af direktør, cand. merc. Klaus Guldbrandsen K&K Lederudvikling A/S www.kk-leder.dk K&K Lederudvikling A/S 2002 1. Indledning Vi befinder os i en tid med knappe ressourcer, hvor
Læs mereEvaluering af 1. semester cand.it. i itledelse,
Evaluering af 1. semester cand.it. i itledelse, eftera r 2016 Indhold Indledning... 3 FU-møder... 4 Modulevaluering gjort tilgængelig på modulets sidste kursusgang... 4 Modul 1: Informationsteknologi,
Læs mereUndervisningsmateriale til kurset Planlægning og administration af uddannelse
Undervisningsmateriale til kurset 40402 Planlægning og administration af uddannelse Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Undervisningsministeriet. 15. december 2010
Læs mereVELKOMMEN. Fra viden til handling
VELKOMMEN Fra viden til handling 1 PROGRAM Præsentation af oplægsholdere - værdisæt og visioner bag samarbejdet Præsentation af videntilhandling.dk Øvelsessession meningsfuld og anvendt dokumentation hjemme
Læs mereSUCCESS CASE EVALUERING Strategi og Metode
SUCCESS CASE EVALUERING Strategi og Metode PKL-PUF ÅRSMØDE 6. maj 2014 2 THE SUCCESS CASE METHOD (SCM) BAGGRUND En forskningsbaseret metode til at evaluere effekt af uddannelse i den kontekst, hvor den
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereInspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling
Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling Uddannelsesforbundets temakursus, Svendborg d. 23.04.15 Jens Henning Ravnsmed, jhr@kompetenceudvikling.dk Katja Munkholm Nielsen, kamni@kompetenceudvikling.dk
Læs mereMindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion
MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har
Læs mereVelkommen til nyhedsbrev nr. 1, 2006 fra The Coaching Company. I dette første
Kære læser Velkommen til nyhedsbrev nr. 1, 2006 fra The Coaching Company. I dette første nyhedsbrev kan du læse det spændende interview med HR direktør Jette Husum og Generaldirektør Kenneth Plummer fra
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling Modul 7
Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Oplæg fra jer! Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?
Læs mereSådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus
Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,
Læs mereHvad siger eleverne?
Hvad siger eleverne? Opsamling af elevtrivselsundersøgelserne for de gymnasiale uddannelser 2014 Gymnasieskolernes Lærerforening, maj 2015 Indhold Opsummering... 3 Analyse af elevtrivselsundersøgelse 2014...
Læs mereTilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere
Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed
Læs mereKrise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø
Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt
Læs merePERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT
ARKMANN RAINING ERSONLIG POWER & ENNEMSLAGSKRAFT DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du er langt dygtigere til at lave en god mental forberedelse og sætte dig selv op inden din præsentation.
Læs mereEvaluering af 2. semester, Cand.it. i it-ledelse, fora r 2017
Evaluering af 2. semester, Cand.it. i it-ledelse, fora r 2017 Indhold Indhold... 1 Indledning... 3 Forretningsudvalget (FU)... 3 Elektronisk semesterevaluering... 4 Modul 5: IT-baseret forbedring af organisatoriske
Læs mereBilag til pkt. 13. Oplæg til evalueringspolitik for Bornholms Vækstforum. Hvad skal evalueres? 4. juni 2012
Oplæg til evalueringspolitik for Bornholms Vækstforum 4. juni 2012 Evalueringspolitikkens formål er kort sagt at sikre bedst mulig udnyttelse af de ressourcer, der anvendes til at skabe vækst i det bornholmske
Læs mereNetværksmåling - Samarbejdspartnere
Netværksmåling - Samarbejdspartnere Juni 211 Svarprocent: 45% (133 svar ud af 294 mulige) Netværksrapport Indhold Indhold Overordnet vurdering Vurdering af den overordnede tilfredshed 4 Specifikke spørgsmål
Læs mereMedlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010
Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større
Læs mereTryg base- scoringskort for ledere
INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med
Læs mereVirksomhedssimuleringer
Virksomhedssimuleringer IntHRface benytter sig ofte af virksomhedssimuleringer til at udforske, udvikle og kvalificere nye muligheder og løsninger til en virksomheds udfordringer. Vi benytter os af virksomhedssimuleringer
Læs mereEVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER
Guide EVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER Det er rart at vide, om en aktivitet virker. Derfor følger der ofte et ønske om evaluering med, når I iværksætter nye aktiviteter. Denne guide er en hjælp til
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereHvad er effekten af efteruddannelse
Hvad er effekten af efteruddannelse Kursus-og Udviklingsafdelingen tilbyder effektevaluering af rekvirerede uddannelsesforløb på arbejdspladsen. En kvantitativ undersøgelse af medarbejdernes kompetencer
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereStrategi, vækst og lederskab
Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration
Læs mereHvad er kompetenceudvikling?
Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus
Læs mereMEDARBEJDERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT UDVIKLINGSFORLØB. Anvendelse i praksis = effektiv læring
MEDARBEJDERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT UDVIKLINGSFORLØB Anvendelse i praksis = effektiv læring Projekt Transfer Arbejdshæftet er udviklet i forbindelse med Projekt Transfer - Udvikling af transfer til AMU
Læs mereKompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015
Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.
Læs mereSemester- og kursusevaluering, 6. semester, Politik & Administration 2016
Semester- og kursusevaluering, 6. semester, Politik & Administration 2016 Indhold Indledning... 3 Forretningsudvalget (FU)... 3 Elektronisk kursus- og semesterevaluering... 3 Modul 12: Organisation og
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om effekten af integrationsindsatsen over for nyankomne udlændinge. April 2010
Notat til Statsrevisorerne om beretning om effekten af integrationsindsatsen over for nyankomne udlændinge April 2010 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om effekten
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer
Læs mereCCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9
INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug
Læs mereKompetenceudvikling og optimering af effekter
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE
Læs mereTrivselsundersøgelse 2015
Trivselsundersøgelse 2015 Rapportspecifikationer Gennemførte 94 Inviterede 102 Svarprocent 92% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 7 Omdømme Arbejdsopgaver
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereArtikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereU- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB
U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.
Læs mereEVALUERING AF PROJEKTER
EVALUERING AF PROJEKTER TIL EVALUERINGEN SKAL I LAVE EN FORANDRINGSTEORI En forandringsteori er et projektstyringsredskab, som skal vise hvilke resultater, man ønsker at skabe for en given målgruppe og
Læs mereForhandlingsteknik for erfarne forhandlere
Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger
Læs mereTeambuilding der virker -kunsten at gå efter guldet
Teambuilding der virker -kunsten at gå efter guldet Selvom det er sjovt, kan det godt være lærerigt. Guldminen suppleret med andre legende og lærende aktiviteter. Titlerne dækker over stærkt motiverende
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereEASI- dit udviklingsværktøj
Få afdækket trænings- og udviklingsbehov EASI- dit udviklingsværktøj Hvorfor handler mennesker ikke altid, som vi forventer? Find ud af, hvad der motiverer mennesker Spar tid på at identificere potentiale
Læs mereUdfordringer og behov for viden. Tabelrapport
Udfordringer og behov for viden Tabelrapport Udfordringer og behov for viden Tabelrapport Udfordringer og behov for viden 2013 Danmarks Evalueringsinstitut Citat med kildeangivelse er tilladt Publikationen
Læs mereStrategisk ledelse i skrumpende markeder
Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereTrivselsundersøgelse 2012
Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 211 Inviterede 248 Svarprocent 85% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6 Tilfredshed
Læs mereVisuel Skriftlig Mundtlig Kvalitativ Kvantitativ På kurset I arbejdssituationen. x x x X
Spørgeskema til deltagere og deres leder Visuel Skriftlig Mundtlig Kvalitativ Kvantitativ På kurset I arbejdssituationen x x x X Metoden - kort fortalt Spørgeskema til deltagere og deres ledere er en skriftligt,
Læs mereKundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande
Kundeanalyse 2012 blandt 1000 grønlandske husstande Udarbejdet af Tele-Mark A/S Carl Blochs Gade 37 8000 Århus C Partner: Allan Falch November 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Formålet
Læs mereEvaluering Inklusionslederuddannelse Schoug Psykologi & Pædagogik
Evaluering Inklusionslederuddannelse 24-06-2016 Schoug Psykologi & Pædagogik Indhold 1. Indledning... 3 2. Kort resumé... 3 3. Resultater... 5 3.1 Erfaring som leder... 5 3.2 Udbytte af de enkelte uddannelseselementer...
Læs mereChaufførerne er nøglen til en attraktiv kollektiv trafik
Chaufførerne er nøglen til en attraktiv kollektiv trafik Er chaufførerne dygtige og positive, bliver kunderne tilfredse og de anbefaler andre at bruge bussen. Målinger fra uddannelses- og bonusprogram
Læs mereTilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22)
Tilfredshed 12 Oktober 12 Region Nordjylland Svarprocent: 82% (18/22) Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Social kapital Information og overordnede resultater
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereHVORDAN SKABES DER FORUDSÆTNINGER FOR OVERFØRELSE AF LÆRING TIL DAGLIGDAGEN? Institut for Læring og Filosofi
HVORDAN SKABES DER FORUDSÆTNINGER FOR OVERFØRELSE AF LÆRING TIL DAGLIGDAGEN? Uddannelse et organisatorisk gode? Kompetenceudvikling på Aalborg Universitet skal skabe en kompetent organisation understøttet
Læs mereLønforhandling i Dansk Psykolog Forening. Evaluering 2017
Lønforhandling i Dansk Psykolog Forening Evaluering 2017 Dansk Psykolog Forening Oktober2017 Indhold Kort Fortalt... 2 Resumé... 3 Tilgang til evaluering af lønforhandling... 5 Metodisk bemærkning til
Læs mereUndersøgelse om effekten af uddannelse og kurser
Undersøgelse om effekten af uddannelse og kurser Af: Anne Tang Thomsen, Konsulent i Teglkamp & Co. og Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I sommeren 2017 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret
Læs mereLederuddannelse i Ingleby Farms
Lederuddannelse i Ingleby Farms Målgruppe 22 driftsledere Leder for 1-5 ansatte Uddannelsesniveau svarende til landmandsuddannelsen (trin 1 og 2) i Danmark Fra hhv. Letland, Lithavn, Rumænien og Danmark
Læs mere10 trin til Digital Læring. En E-bog fra Peak Balance
En E-bog fra Peak Balance Trin 1: Gør dig klar Hvorfor vil du lave digital læring? Der kan være mange årsager til at gå digitalt. En årsag kan være, at du gerne vil forankre viden hos modtagerne, så det
Læs mereLedelse. dokumentation. kvalitetsudvikling af ergoterapi
Møde med kliniske undervisere d. 7.04.2011 ERG508 Modul 12 Teoretisk og Klinisk undervisning Ledelse & dokumentation & kvalitetsudvikling af ergoterapi Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen.
Læs mereFIT. Feedback Informed Treatment Behandling justeret efter feedback. Alex Kastrup Nielsen FIT konference Odense 2018
FIT Feedback Informed Treatment Behandling justeret efter feedback Alex Kastrup Nielsen FIT konference Odense 2018 Om oplægsholder Faglig chef i TUBA - behandling og rådgivning til unge, der lider af senfølger
Læs mereKompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole
Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Overordnet vision Danmarks Domstole er en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser
Læs mereKompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek
Kompetencepolitik Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Indhold Side Forord...3 1. Kompetencepolitik...4 2. Kompetencestrategi...4 Grundlæggende kompetencer...5 Strategiske indsatsområder...6 3.
Læs mereMentor eller certificeret coaching
Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8
Læs mereKravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching
Bilag 2 Kravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching 1. Generelt om Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen er en uafhængig konkurrencemyndighed under Erhvervsministeriet.
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereLæringsarkitekten. På kurset arbejder du med: Undervisning målrettet organisation og deltagere. Del af uddannelse. Hvem deltager?
Læringsarkitekten Læringsarkitekten Lær at designe og tilrettelægge målrettede undervisnings- /læringsforløb Undervisning målrettet organisation og deltagere Læringsarkitekten er et kursus, hvor du får
Læs mereTRIVSELSRAPPORT 2014. Århus Købmandsskole. Nøgletalsanalyse af elevernes vurderinger på EUD Grundforløb
TRIVSELSRAPPORT 2014 Århus Købmandsskole Nøgletalsanalyse af elevernes vurderinger på EUD Grundforløb Indhold: Overordnet resultat overfor landsgennemsnittet...3 To læsetips...4 Udvikling i forhold til
Læs mereUddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile
Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Præsentationens indhold: Indledning Mål Kritiske succesfaktorer for at nå målet Uddybning af kritiske succesfaktorer Hvordan kommer vi i gang? Uddrag
Læs mereLEDERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT UDVIKLINGSFORLØB. Anvendelse i praksis = effektiv læring for MEDARBEJDEREN
LEDERENS VÆRKTØJER TIL ET GODT UDVIKLINGSFORLØB Anvendelse i praksis = effektiv læring for MEDARBEJDEREN Projekt Transfer Arbejdshæftet er udviklet i forbindelse med Projekt Transfer - Udvikling af transfer
Læs mereAARHUS KOMMUNE BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 BOSTØTTE, BOFÆLLESSKABER OG BOTILBUD I VOKSENHANDICAP
AARHUS KOMMUNE BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 BOSTØTTE, BOFÆLLESSKABER OG BOTILBUD I VOKSENHANDICAP INDHOLD Afsnit 01 Introduktion Side 03 Afsnit 02 Læsevejledning Side 05 Afsnit 03 Sammenfatning
Læs mereTransfer - En overset ledelsesopgave Morgenmøde d. 13/10/17 og d. 24/10/17
Transfer - En overset ledelsesopgave Morgenmøde d. 13/10/17 og d. 24/10/17 Hvorfor fokus på transfer? Massiv investering i efter-og videreuddannelse i den offentlige og private sektor Samtidig lav transferværdi
Læs mereAnalyser af LEARN-skalaer. Pilottest af kvalitetsmåling
Pilottest af kvalitetsmåling INDHOLD 1 Resumé 5 2 Indledning 6 2.1 Baggrund og formål 6 2.2 Analysetilgang 6 3 Skalaanalyser overordnet niveau 9 3.1 Interesse og motivation 9 3.2 Støtte fra medstuderende
Læs mereBRUGERUNDERSØGELSE 2016 Udredning og rehabilitering
BRUGERUNDERSØGELSE 2016 Udredning og rehabilitering Sundheds- og Omsorgsforvaltningen - Brugerundersøgelse 2016:Udredning- og rehabilitering 1 Brugerundersøgelse 2016 U&R Brugerundersøgelsen er udarbejdet
Læs mereBibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser
BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem
Læs mereKompetencestrategi for folkeskolen i Faaborg-Midtfyn Kommune
Kompetencestrategi for folkeskolen i Faaborg-Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Kompetencestrategi for folkeskolen i Faaborg-Midtfyn Kommune Kompetencestrategien skal sammen med læreres
Læs mereEvaluering af 2. semester cand.it. i it-ledelse - fora r 2014
Evaluering af 2. semester cand.it. i it-ledelse - fora r 2014 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Forretningsudvalget (FU)... 3 Elektronisk semesterevaluering... 3 Modul 5: It-baseret forbedring af organisatoriske
Læs mereFORNYELSE I FÆLLESSKAB. -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET
FORNYELSE I FÆLLESSKAB -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET FORNYELSE I FÆLLESSKAB OVERBLIK OVER TRIN OG VÆRKTØJER TRIN FORMÅL VÆRKTØJER Kulturtermometer Finde frem til hvilken
Læs mereGRIBSKOV KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2019 DAGTILBUD, SKOLE, FO OG KLUB
GRIBSKOV KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2019 DAGTILBUD, SKOLE, FO OG KLUB INDHOLD Afsnit 1 Introduktion Side 02 Afsnit 2 Sammenfatninger Side 04 Afsnit 3 Resultater dagtilbud Side 08 Afsnit 4
Læs mereEvaluering af den samlede undervisning på Korinth Efterskole Spejderskolen og plan for opfølgning. Juni 2012
Evaluering af den samlede undervisning på Korinth Efterskole Spejderskolen og plan for opfølgning. Juni 2012 Indledning Hvert år skal skolen lave en evaluering af sin samlede undervisning. Der foreligger
Læs mereVærd at vide om. 360 Lederevaluering på
Værd at vide om 360 Lederevaluering på 1. Baggrund og formål I University College Lillebælt er det hensigten, både at styrke den enkelte leder og udvikle dennes lederkompetencer, og at bringe den enkelte
Læs mereAARHUS KOMMUNE BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 BOSTØTTE, BOFÆLLESSKABER OG BOTILBUD I SOCIALPSYKIATRI OG UDSATTE VOKSNE
AARHUS KOMMUNE BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 BOSTØTTE, BOFÆLLESSKABER OG BOTILBUD I SOCIALPSYKIATRI OG UDSATTE VOKSNE INDHOLD Afsnit 01 Introduktion Side 03 Afsnit 02 Læsevejledning Side 05 Afsnit
Læs mereBesvarelser af elektronisk modulevaluering Efterår Diplomuddannelsen i Erhvervspædagogik
Besvarelser af elektronisk modulevaluering Efterår 2017 Diplomuddannelsen i Erhvervspædagogik Kolofon Februar 2018 Besvarelser af elektronisk modulevaluering efteråret 2017 Diplomuddannelsen i Erhvervspædagogik
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereBEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING
En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange
Læs mereProgram for læringsledelse
Program for læringsledelse Dagtilbud og skoler i Kolding Kommune er med i Europas største udviklingsprogram Program for læringsledelse Alle børn fra 0-18 år er målgruppen for et 4-årigt udviklingsprogram
Læs mereElevtrivselsundersøgelse
Elevtrivselsundersøgelse Gymnasieuddannelserne 2012 Gymnasieskolernes Lærerforening, maj 2013 Opsummering Overordnet er elevernes vurderinger af de gymnasiale uddannelser høje. Alt vurderes over middel
Læs mereIntern evaluering af projekt Verdensbiblioteket - det digitale i det lokale
Intern evaluering af projekt Verdensbiblioteket - det digitale i det lokale Med udgangspunkt i Verdensbiblioteket har projektet udviklet og afprøvet forskellige formidlingskoncepter ved hjælp af metoden
Læs mereLÆRDANSK SYDVEST KURSISTUNDERSØGELSE 2014 RESULTATER OG ANBEFALINGER KURSISTUNDERSØGELSE 2014 SYDVEST
LÆRDANSK RESULTATER OG ANBEFALINGER INDHOLD - Svarprocent - Hvem har svaret? - Resultater for udvalgte nøgleindikatorer: overordnet tilfredshed, ambassadørvilje - Resultater for hovedområder: uddannelse,
Læs mereEn kvantitativ undersøgelse Udarbejdet af Helle Willemoes Knøsgaard og Tobias Dam Christensen
Evaluering af MEDgrunduddannelsen En kvantitativ undersøgelse Udarbejdet af Helle Willemoes Knøsgaard og Tobias Dam Christensen Formål: Formålet med denne rapport er at evaluere MED-grunduddannelsen. MED
Læs mereKompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole
Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.
Læs mereSILKEBORG KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2018 SKOLE OG SFO
SILKEBORG KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2018 SKOLE OG SFO 1 INDHOLD Afsnit 01 Introduktion Side 03 Afsnit 02 Sammenfatning Side 05 Afsnit 03 Skoleresultater Side 07 Afsnit 04 SFO-resultater
Læs mereBesvarelser af elektronisk modulevaluering Efterår Diplomuddannelsen i Erhvervspædagogik
Besvarelser af elektronisk modulevaluering Efterår 2016 Diplomuddannelsen i Erhvervspædagogik Kolofon Maj 2017 Besvarelser af elektronisk modulevaluering efteråret 2016 Diplomuddannelsen i Erhvervspædagogik
Læs mereKUNDETILFREDSHEDSMÅLING 2013
KUNDETILFREDSHEDSMÅLING 2013 KALUNDBORG FORSYNING Totalrapport December 2013 INDHOLD 3 HOVEDRESULTATER OPSUMMERET 4 OM DENNE RAPPORT 4 EFFEKTANALYSE 5 OPBYGNING AF RAPPORTEN 6 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER
Læs mereProjekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen
Projekt KLAR Kompetent Læring Af Regionen Guidelines Transfer af viden, holdninger og færdigheder transfer af viden, holdninger og færdigheder opfølgning transfer ny læringskultur guideline til konsulenten
Læs mereMorsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)
- Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,
Læs mereNanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1
Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på
Læs merekursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder
kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld
Læs mere