De 15 lederkompetencer der indgår i evalueringen 2012

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "De 15 lederkompetencer der indgår i evalueringen 2012"

Transkript

1 De 15 lederkompetencer der indgår i evalueringen 2012 Kompetencetitel Lav Beskrivelse 1 EVNE TIL AT PRIORI- TERE 2 EVNEN TIL AT TÆN- KE STRATEGISK Mangler sans for, hvad der er vigtigt, og hvad der bare er godt at gøre. Identificerer ikke de få vigtige prioriteter for sig selv eller for andre. Mener at alt har lige stor betydning. Overvælder andre med aktiviteter uden fokus. Er forfalden til handling, og gør lidt af alt meget hurtigt. Er dårlig til at styre sin tid. Siger ikke nej, vil det hele. Tænker eller taler ikke strategisk. Kan ikke sammensætte en overbevisende strategisk plan. Har det bedre med her og nu og den daglige drift. Mangler overblik i at samle forskellige elementer til et sammenhængende strategisk perspektiv. Kan ikke tegne fremtidsbilleder. Afviser nytten af strategi, anser det for værdiløst. Har kun ringe erfaring og er ikke velinformeret om forretnings- og verdensbegivenheder. Forsøger at forenkle for meget. Bruger sin og andres tid på det, der er vigtigt. Stiller skarpt på de få vigtige prioriteter og lægger de trivielle sager til side. Fornemmer hurtigt, hvad der vil hjælpe med til eller forhindre at et mål nås. Eliminerer hindringer. Skaber fokus. Sørger for sammenhæng mellem organisationens mål og værdier og decentrale mål og værdier. Har øje for balance mellem sikker drift, innovation og risikovillighed. Ser klart fremad. Kan imødese fremtidige konsekvenser og trends nøjagtigt. Har en bred viden og perspektiv. Er fremtidsorienteret og tænker langsigtet. Kan tegne troværdige billeder og visioner af muligheder og sandsynligheder. Kan skabe konkurrencedygtige og gennembrydende strategier og planer. Kan se muligheder for synergi og integration. Er opsøgende af viden om uddannelsespolitiske initiativer. Anvender strategiske evalueringer af organisationens indsats til at fremme egen og organisatorisk læring. 3 FORHANDLING Ikke en god forhandler - opnår ikke meget. Anvender ineffektive forhandlingsteknikker - for hårde eller for bløde, går efter indrømmelser på samtlige punkter eller er for eftergivende for at få aftalen i stand. Dårlig til at håndtere konflikter, angreb, stridigheder og punkter, der er svære at nå til enighed om. Holder sig tilbage eller er bange for at indtage et fast standpunkt. Er en dårlig lytter. Søger ikke eller ved ikke hvordan man finder de fælles interesser. Bliver frustreret, aggressiv eller personlig og skader relationen. Forhandler dygtigt i svære situationer med både interne og eksterne grupper. Håndterer uoverensstemmelser med et minimum af postyr. Vinder indrømmelser uden at skade relationer eller få den anden part til at tabe ansigt. Kan være både direkte og stærk såvel som høflig og diplomatisk. Vinder hurtigt andre parters tillid i forhandlinger og optræder respektfuldt. Aftaler principper og proces for forhandlingen. Er klar med hensyn til om beslutningstagningen er åben eller lukket. At forhandlingspartnerne ved hvad præmisserne for forhandlingerne er. Har god sans for timing.

2 4 VISIONSLEDELSE Kan ikke kommunikere eller sælge en vision, har en dårlig præsentationsteknik eller stil. Kan ikke fortælle de historier og tegne fremtidsbilleder, som andre kan forstå eller motiveres ved. Bliver usikker ved at tænke på eller skulle forholde sig til den ukendte fremtid. Er ikke tilstrækkeligt karismatisk eller entusiastisk til at få andre til at brænde for visionen. Kan ikke forenkle tingene tilstrækkeligt til at folk kan forstå en kompleks strategi. Opfører sig ikke som han/hun virkelig tror på visionen. Kommunikerer en overbevisende og attraktiv vision samt fornemmelse af organisationens fundamentale formål. Taler om i morgen. Taler om muligheder. Er optimistisk. Sætter milepæle og benytter symbolik og historiefortællinger for at samle støtte bag visionen. Sørger for at visionen er delt og accepteret af alle. Kan inspirere og motivere hele enheder eller organisationer. Sørger for at have viden og overblik til at kunne udvikle kerneopgaverne. Fremmer og leder innovative processer, der omsætter ideer og viden til ny praksis. Arbejder for at integrere det internationale aspekt i organisationen. 5 FORANDRINGSLE- DELSE 6 HELHEDSSYN OG TVÆRGÅENDE SAMARBEJDE Evner ikke at mobilisere og motivere organisationen til forandring. Får ikke kommunikeret størrelsen og graden af forandringen. Ser ikke større forandringer, som en naturlig del af organisationslivet. Bliver usikker eller mister fokus ved forandringer. Lader sig stoppe eller ryste når denne møder modstand, frustration eller personlige angreb. Har ingen plan, metode eller principper for gennemførsel af forandringer. Kender ikke eller overraskes over folks reaktioner og de psykologiske processer, der træder i kraft under forandringer. Fokuserer i meget lille grad på at sikre, at der er en sammenhæng i den måde medarbejdere og ledere agerer i organisationen. Mangler fokus på kvaliteten i uddannelser, kurser og professionsudvikling. Bidrager sjældent til debatten om, hvad der hæmmer henholdsvis fremmer en sammenhængende opgaveløsning og tager stort set aldrig initiativ til en sådan tværgående opgaveløsning. Agerer isoleret og er sjældent opmærksom på at hjælpe til på andre lederområder end sit eget. Mangler organisatorisk forståelse og Kommunikerer en attraktiv vision for den fremtidige ønskede situation. Sikrer klar, tydelig og tilpas kommunikation om forandringerne. Forklarer årsagerne til forandringerne og konsekvenserne, taler både til logik og følelser. Tager synligt lederskab for forandringerne og anviser præcis retning og vej. Forudser reaktionerne fra folk og planlægger sin tilgang herefter. Planlægger og organiserer gennemførsel af forandringer effektivt. Identificerer og involverer berørte medarbejdere og nøgleinteressenter så tidligt som muligt. Involverer folk i beslutninger, der påvirker dem. Har det fint med at håndtere risici og uvished. Skifter gerne gear. Arbejder på at eliminere suboptimering og sådan at medarbejdere og lederkolleger agerer som en del af et større fællesskab og med sammenhæng og høj kvalitet i uddannelser, kurser og professionsudvikling. Bidrager til den løbende debat om hæmmende og fremmende rammer for sammenhængende opgaveløsninger. Opfordrer til og tager initiativ til samarbejde på tværs i organisationen/enheden. Giver gerne en hjælpende hånd til andre ledelsesområder, f.eks. ved ressourcebehov, flaskehalse m.v. Har god organisatorisk

3 er dårlig til at skabe en klar sammenhæng i opgaveløsningen og tydelig rollefordeling. 7 INTEGRITET Nyder ikke tillid i stor udstrækning. Kommer med bortforklaringer eller tager ikke stilling. Behandler til tider andre forskelligt eller ligegyldigt. Siger ét, gør noget andet og opfattes som inkonsekvent. Har svært ved at holde på noget fortroligt og fortæller til få eller mange. Giver løfter, som han/hun ikke holder eller ikke kan holde. Følger ikke tingene til dørs eller som aftalt, og skaber dermed problemer for andre. Giver andre skylden for sine fejl. Tænker kun på sig selv, er ligeglad med andre. 8 KOMMUNIKATION Utydelig og uklar. Har vanskeligt ved at udtrykke sine idéer, tanker og følelser præcist. Personlig stil skygger for budskabet. Er monoton og statisk i sin kommunikationsform og -stil, varierer ikke. Ikke energisk eller entusiastisk nok til at trænge i gennem. Efterlader sine omgivelser med tvivl, usikkerhed eller frustration over sine budskaber. Ser udelukkende kommunikation som et spørgsmål om at tale længe og højt nok. Dårlig lytter. Inviterer ikke til, undgår eller afslår dialog med andre. Kommunikerer slet ikke. forståelse. Sikrer en samlet, gennemskuelig og sammenhængende opgaveløsning ved at tydeliggøre roller, funktion og ansvarsfordeling. Nyder tillid i vid udstrækning. Betragtes som et direkte og sandfærdigt individ. Sætter normer for adfærd og samværsformer ved at være eksemplet. Griber ind overfor adfærd, der kan reducere betydningen af de besluttede værdier for organisationen. Kan levere den usminkede sandhed på en passende og nyttig måde. Håndterer ting fortroligt. Indrømmer fejltagelser og tager ansvaret. Giver ikke et misvisende billede af sig selv for personlig vindings skyld. Modvirker kliker, intriger og magtkampe gennem saglighed og faglighed. Tager imod kritiske tilbagemeldinger på en positiv måde. Kommunikerer på en entydig og klar måde. Der er overensstemmelse mellem det talte ord og kropssprog. Tilpasser sin kommunikationsstil i forhold til situation, budskab og modtagere. Kommunikerer på en troværdig måde. Taler både til fornuft, følelse og vilje. Sikrer at budskabet er modtaget og forstået. Kan udtrykke sig uden at nedgøre eller demotivere. Opretholder og opfordrer til åben, tillidsfuld og dialogbaseret kommunikation i mellem sig selv og andre, i eget område og på tværs af organisationen. Begrunder og kommunikerer ledelsesbeslutninger. Skaber et godt omdømme for organisationen i et konstruktivt samspil med medierne. Foreslår nye og mere hensigtsmæssige kommunikationsformer og - fora. 9 NETVÆRK OG PARTNERSKABER Har et meget begrænset netværk lokalt, nationalt og internationalt og involverer sig sjældent i relevante lokale sammenhænge. Har et meget begrænset og ubetydeligt netværk Har gode kontakter og relationer til medier og et godt samspil med disse. Dygtig til at skabe og opretholde effektive netværk med andre personer og organisationer. Faciliterer

4 indenfor medier. Er dårlig til at skabe og udvide sit netværk udenfor CVU Lillebælt. Er dårlig til at videndele og formår ikke at understøtte videndelingsprocesser. Skaber ikke, eller kun i meget begrænset grad, netværk mellem egen organisation og andre relevante organisationer og interessenter. 10 PERSONALELEDELSE Kommunikerer uklart eller kryptisk til medarbejdere. Sætter ikke mål. Har ingen særlig systematik for fordeling af arbejde - uddeler bare arbejde. Snakker mest, lytter ikke meget. Forfordeler nogle og er hård ved andre. Er for utålmodig til at strukturere arbejde for andre. Uddelegerer ikke særlig godt. Tager sig ikke tid til ledelse. Mangler interesse eller lyst til at lede og er mere ivrig for at arbejde med egne opgaver. Har kun ringe dialog. videndeling og går selv foran. Skaber netværk og samarbejde mellem egen organisation og relevante eksterne partnere samt interessenter. Har personligt et stærkt netværk lokalt, nationalt som internationalt. Involverer og engagerer sig i relevante sammenhænge i lokalsamfundet. Er god til at udstikke og fastlægge klare retningslinjer. Sætter udfordrende mål og sikrer en passende fordeling af arbejdsbyrden. Fordeler arbejdet på en veltilrettelagt og organiseret måde. Opretholder tovejskommunikation med andre mht. arbejde og resultater. Bringer det bedste frem i mennesker. Er god til at kommunikere og have dialog med medarbejderne. Fastholder og rekrutterer fagligt og personligt kompetente medarbejdere. Sammenkobler organisationens strategi og udfordringer med aktive indsatser for at ansvarsområdet har de nødvendige personlige og faglige kompetencer. 11 SÆTTE MÅL OG SKABE RESULTATER Anvender ikke målsætninger og mål til at lede sig selv eller andre. Er ikke disciplineret og systematisk ved tildeling og evaluering af arbejde. Er uorganiseret. Ringe tidsdisciplin. Kaster opgaver ud til folk på må og få, eller mangler mål eller prioriteter. Sørger ikke for feedback undervejs i arbejdet. Leverer ikke konsekvent resultater. Får ikke tingene gjort til tiden. Spilder tid og ressourcer med at forfølge det uvæsentlige. Der kommer altid noget i vejen: mangelfuld prioritering, undervurdering af tidsrammer, får stor modstand. Ikke tilstrækkelig slagkraftig eller engageret til at presse tingene igennem. Tøver når der kommer noget i vejen. Gør ikke alt hvad han/hun kan for at fuldføre opgaver. Tildeler tydeligt ansvar for opgaver og beslutninger og er tydelig omkring funktioner og roller. Sikrer fælles dialog om mål og gensidige forventninger. Opstiller klare målsætninger, milepæle og mål. Sørger for, at indsatser og effekter bliver målt, synliggjort, drøftet og fulgt op på. Overvåger processen, fremskridtet og resultaterne. Sikrer feedback i arbejdet. Man kan regne med, at lederen når målet med succes. Leverer ofte mere end forventet. Er konstant og konsekvent én af topudøverne. Meget fokuseret på 'bundlinien' og hvad der virkelig tæller. Skubber urokkeligt sig selv og andre mod resultater. Har et højt ambitions- og energiniveau. Sikrer at evalueringer fører til forbedringer. Handler ved ineffektivitet og fejl.

5 12 UDDELEGERING Går ikke ind for og stoler ikke på uddelegering. Savner tiltro til medarbejderens talent eller anerkender det ikke. Udfører selv de fleste ting eller samler til bunke, holder de spændende og interessante ting for sig selv. Ønsker eller ved ikke hvordan man ansvarliggør andre. Uddelegerer, men tør ikke reelt give ansvaret fra sig, kontrollerer og kigger folk over skuldrene. Uddelegerer ansvaret, men ikke den formelle kompetence. Mangler en plan for, hvordan man arbejder gennem andre. Kaster blot opgaver i hovedet på folk, kommunikerer ikke rammerne og målet videre. Uddeler klart og trygt både rutinemæssige samt vigtige opgaver og beslutninger. Deler kompetence og ansvar bredt med andre. Tror på at folk kan yde noget. Lader medarbejdere færdiggøre deres eget arbejde. Ansvarliggør medarbejderne. Distribuerer egen ledelse. Giver mandater til medarbejderne og team. Anviser rammerne og målet for opgaverne. Er tilgængelig. Sikrer opfølgning på en ikkekontrollerende form 13 UDVIKLING AF MEDARBEJDERE 14 VÆRDIBASERET LEDELSE Udvikler og opbygger ikke kompetence hos sine medarbejdere. Er særdeles drevet af resultater og kortsigtet, har ikke tid til at beskæftige sig med langsigtet udvikling eller ser det ikke som sin opgave. Vælger det sikre - kan ikke få sig selv til at overdrage virkeligt udfordrende (risikofyldt) arbejde til andre. Tror at udvikling er at gå på kursus - ved ikke hvordan udvikling virkelig foregår. Kender ikke medarbejderens langsigtede ønsker og ambitioner. Presser ikke folk til at tage deres udvikling alvorligt eller afsætter ingen ressourcer til det. Foretrækker at rekruttere kompetence og talent frem for at udvikle det. Leder på baggrund af faste regler og procedurer. Har ikke et fælles værdigrundlag. Værdierne er for luftige eller overordnede. Værdierne kan være for håndfaste grænsende til regelstyring. Kontrollerende, tror ikke at folk selvstændigt kan yde noget og træffe gode beslutninger. Efterlever ikke selv værdigrundlaget i praksis. Sørger for udfordrende opgaver og hverv. Afholder formelle og uformelle samtaler om udvikling. Er bevidst om hver medarbejders jobmål og langsigtede karrieremål. Skaber udfordrende og motiverende udviklingsplaner for medarbejderne samlet og for den enkelte. Sikrer gennemførsel. Presser medarbejdere til at tage udviklingsskridt. Opbygger kompetence hos medarbejderne. Vurderer løbende rammerne for ledelsesudøvelse og medarbejdernes præstationer. Sørger for, at udviklingen af medarbejderne rettes mod professionens forventninger til kvalitet. Sikrer at værdigrundlaget om faglighed, saglighed og udvikling er fælles, kendt og accepteret. Kommunikerer og praktiserer et klart sæt værdier og principper, hvor saglighed, uvildighed og loyalitet er i fokus i ledelse. Italesætter og drøfter løbende værdiernes mening og betydning sammen med medarbejdere. Lader medarbejderne være ansvarlige for eget arbejde. Delegerer ansvar og beslutningskompetence. Holder sig til værdigrundlaget i både medvind og modvind. Har tålmodighed i arbejdet med at få omsat de udtrykte værdier til praksis i organisationen.

6 15 KVALITETSLEDELSE Skaber ikke effektive arbejdsprocesser. Fokuserer ikke på kunden i den måde han/hun designer og leder arbejdet på. Går ikke op i en løbende forbedring af arbejdsprocesser, ydelser og produkter. Holder sig til det gamle og velkendte frem for at træde tilbage og se efter et nyt mønster i tingene. Lytter ikke til medarbejdere vedrørende forbedring af arbejdsdesign og -processer. Gør ikke andre ansvarlige for at designe deres egen arbejdsproces. Optaget af at skabe produkter og ydelser af højeste kvalitet, som lever op til interne og eksterne kunders krav. Er synlig engageret i løbende forbedringer via delegering af ansvar og beslutningskompetence. Styrer efter mål og leder på baggrund af fakta. Er villig til at re-tænke ting fra fra bunden, så det fører til de mest effektive arbejdsprocesser. Er åben for forslag, idéer og eksperimenter og arbejder for at skabe et åbent læringsmiljø, hvor hele enheden lærer sammen.

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Ledelsens Dag 2006 KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Intrapersonel Interpersonel Struktur Konflikthåndtering samarbejde eller kaos Enig Uenig Tillid Harmoni Statisk Dynamisk Mistillid

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER De følgende elleve centrale coaching kompetencer er beskrevet for at skabe større forståelse for de færdigheder og tilgange, der anvendes i moderne coacharbejde som defineret af ICF. De vil også kunne

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Stor arbejdsmængde og tidspres?

Stor arbejdsmængde og tidspres? Stor arbejdsmængde og tidspres? Risiko for dig Stress Frustration - Ikke at have tid til at levere et ordentligt stykke arbejde Risiko for at man lukker sig om sig selv jeg fokuserer på egne opgaver på

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Dagsorden 1 2 3 4 Projektet og baggrund for projektet Den innovative organisation Centrale udfordringer for uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Spørgsmål til FOKUS kompetencer

Spørgsmål til FOKUS kompetencer Spørgsmål til FOKUS kompetencer Nedenstående spørgsmål er lavet som eksempler på, hvordan man kan spørge til kompetencer, der er behov for i forhold til jobbet. Kompetencerne i listen er hentet fra FOKUS.

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

*** Kommunikationsstrategi ***

*** Kommunikationsstrategi *** *** Kommunikationsstrategi *** VISION Vi vil være Danmarks bedste idrætsorganisation 1 af 7 Dansk Svømmeunions kommunikationsstrategi Indledning For en organisation som bygger på medlemsdemokrati og som

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Økonomi- og indkøbschef

Økonomi- og indkøbschef Stillings- og personprofil Økonomi- og indkøbschef Norddjurs Kommune Opdragsgiver Norddjurs Kommune Adresse Torvet 3 8500 Grenaa Telefon 89 59 10 00 Stilling Økonomi- og indkøbschef Refererer til Afdelingen

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

BERNERS KERNEVÆRDIER

BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS VÆRDIGRUNDLAG...... er vores grundlag for alle beslutninger og handlinger, som træffes og udføres i vores virksomhed. Det tjener til orientering for medarbejderne. Vores værdigrundlag

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

KvægKongres 2014. God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO

KvægKongres 2014. God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO KvægKongres 2014 God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO 45 minutter med kommunikation Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO Tlf.: 7658 7530 Mobil: 2362 0184 Mail: aej@lmo.dk

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Stillings og personprofil Direktør Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Opdragsgiver Danske Fysioterapeuter Adresse Danske Fysioterapeuter Nørre Voldgade 90 1358 København K Tlf.: 3341 4620 www.fysio.dk

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere