De 15 lederkompetencer der indgår i evalueringen 2012
|
|
- Kaj Fischer
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 De 15 lederkompetencer der indgår i evalueringen 2012 Kompetencetitel Lav Beskrivelse 1 EVNE TIL AT PRIORI- TERE 2 EVNEN TIL AT TÆN- KE STRATEGISK Mangler sans for, hvad der er vigtigt, og hvad der bare er godt at gøre. Identificerer ikke de få vigtige prioriteter for sig selv eller for andre. Mener at alt har lige stor betydning. Overvælder andre med aktiviteter uden fokus. Er forfalden til handling, og gør lidt af alt meget hurtigt. Er dårlig til at styre sin tid. Siger ikke nej, vil det hele. Tænker eller taler ikke strategisk. Kan ikke sammensætte en overbevisende strategisk plan. Har det bedre med her og nu og den daglige drift. Mangler overblik i at samle forskellige elementer til et sammenhængende strategisk perspektiv. Kan ikke tegne fremtidsbilleder. Afviser nytten af strategi, anser det for værdiløst. Har kun ringe erfaring og er ikke velinformeret om forretnings- og verdensbegivenheder. Forsøger at forenkle for meget. Bruger sin og andres tid på det, der er vigtigt. Stiller skarpt på de få vigtige prioriteter og lægger de trivielle sager til side. Fornemmer hurtigt, hvad der vil hjælpe med til eller forhindre at et mål nås. Eliminerer hindringer. Skaber fokus. Sørger for sammenhæng mellem organisationens mål og værdier og decentrale mål og værdier. Har øje for balance mellem sikker drift, innovation og risikovillighed. Ser klart fremad. Kan imødese fremtidige konsekvenser og trends nøjagtigt. Har en bred viden og perspektiv. Er fremtidsorienteret og tænker langsigtet. Kan tegne troværdige billeder og visioner af muligheder og sandsynligheder. Kan skabe konkurrencedygtige og gennembrydende strategier og planer. Kan se muligheder for synergi og integration. Er opsøgende af viden om uddannelsespolitiske initiativer. Anvender strategiske evalueringer af organisationens indsats til at fremme egen og organisatorisk læring. 3 FORHANDLING Ikke en god forhandler - opnår ikke meget. Anvender ineffektive forhandlingsteknikker - for hårde eller for bløde, går efter indrømmelser på samtlige punkter eller er for eftergivende for at få aftalen i stand. Dårlig til at håndtere konflikter, angreb, stridigheder og punkter, der er svære at nå til enighed om. Holder sig tilbage eller er bange for at indtage et fast standpunkt. Er en dårlig lytter. Søger ikke eller ved ikke hvordan man finder de fælles interesser. Bliver frustreret, aggressiv eller personlig og skader relationen. Forhandler dygtigt i svære situationer med både interne og eksterne grupper. Håndterer uoverensstemmelser med et minimum af postyr. Vinder indrømmelser uden at skade relationer eller få den anden part til at tabe ansigt. Kan være både direkte og stærk såvel som høflig og diplomatisk. Vinder hurtigt andre parters tillid i forhandlinger og optræder respektfuldt. Aftaler principper og proces for forhandlingen. Er klar med hensyn til om beslutningstagningen er åben eller lukket. At forhandlingspartnerne ved hvad præmisserne for forhandlingerne er. Har god sans for timing.
2 4 VISIONSLEDELSE Kan ikke kommunikere eller sælge en vision, har en dårlig præsentationsteknik eller stil. Kan ikke fortælle de historier og tegne fremtidsbilleder, som andre kan forstå eller motiveres ved. Bliver usikker ved at tænke på eller skulle forholde sig til den ukendte fremtid. Er ikke tilstrækkeligt karismatisk eller entusiastisk til at få andre til at brænde for visionen. Kan ikke forenkle tingene tilstrækkeligt til at folk kan forstå en kompleks strategi. Opfører sig ikke som han/hun virkelig tror på visionen. Kommunikerer en overbevisende og attraktiv vision samt fornemmelse af organisationens fundamentale formål. Taler om i morgen. Taler om muligheder. Er optimistisk. Sætter milepæle og benytter symbolik og historiefortællinger for at samle støtte bag visionen. Sørger for at visionen er delt og accepteret af alle. Kan inspirere og motivere hele enheder eller organisationer. Sørger for at have viden og overblik til at kunne udvikle kerneopgaverne. Fremmer og leder innovative processer, der omsætter ideer og viden til ny praksis. Arbejder for at integrere det internationale aspekt i organisationen. 5 FORANDRINGSLE- DELSE 6 HELHEDSSYN OG TVÆRGÅENDE SAMARBEJDE Evner ikke at mobilisere og motivere organisationen til forandring. Får ikke kommunikeret størrelsen og graden af forandringen. Ser ikke større forandringer, som en naturlig del af organisationslivet. Bliver usikker eller mister fokus ved forandringer. Lader sig stoppe eller ryste når denne møder modstand, frustration eller personlige angreb. Har ingen plan, metode eller principper for gennemførsel af forandringer. Kender ikke eller overraskes over folks reaktioner og de psykologiske processer, der træder i kraft under forandringer. Fokuserer i meget lille grad på at sikre, at der er en sammenhæng i den måde medarbejdere og ledere agerer i organisationen. Mangler fokus på kvaliteten i uddannelser, kurser og professionsudvikling. Bidrager sjældent til debatten om, hvad der hæmmer henholdsvis fremmer en sammenhængende opgaveløsning og tager stort set aldrig initiativ til en sådan tværgående opgaveløsning. Agerer isoleret og er sjældent opmærksom på at hjælpe til på andre lederområder end sit eget. Mangler organisatorisk forståelse og Kommunikerer en attraktiv vision for den fremtidige ønskede situation. Sikrer klar, tydelig og tilpas kommunikation om forandringerne. Forklarer årsagerne til forandringerne og konsekvenserne, taler både til logik og følelser. Tager synligt lederskab for forandringerne og anviser præcis retning og vej. Forudser reaktionerne fra folk og planlægger sin tilgang herefter. Planlægger og organiserer gennemførsel af forandringer effektivt. Identificerer og involverer berørte medarbejdere og nøgleinteressenter så tidligt som muligt. Involverer folk i beslutninger, der påvirker dem. Har det fint med at håndtere risici og uvished. Skifter gerne gear. Arbejder på at eliminere suboptimering og sådan at medarbejdere og lederkolleger agerer som en del af et større fællesskab og med sammenhæng og høj kvalitet i uddannelser, kurser og professionsudvikling. Bidrager til den løbende debat om hæmmende og fremmende rammer for sammenhængende opgaveløsninger. Opfordrer til og tager initiativ til samarbejde på tværs i organisationen/enheden. Giver gerne en hjælpende hånd til andre ledelsesområder, f.eks. ved ressourcebehov, flaskehalse m.v. Har god organisatorisk
3 er dårlig til at skabe en klar sammenhæng i opgaveløsningen og tydelig rollefordeling. 7 INTEGRITET Nyder ikke tillid i stor udstrækning. Kommer med bortforklaringer eller tager ikke stilling. Behandler til tider andre forskelligt eller ligegyldigt. Siger ét, gør noget andet og opfattes som inkonsekvent. Har svært ved at holde på noget fortroligt og fortæller til få eller mange. Giver løfter, som han/hun ikke holder eller ikke kan holde. Følger ikke tingene til dørs eller som aftalt, og skaber dermed problemer for andre. Giver andre skylden for sine fejl. Tænker kun på sig selv, er ligeglad med andre. 8 KOMMUNIKATION Utydelig og uklar. Har vanskeligt ved at udtrykke sine idéer, tanker og følelser præcist. Personlig stil skygger for budskabet. Er monoton og statisk i sin kommunikationsform og -stil, varierer ikke. Ikke energisk eller entusiastisk nok til at trænge i gennem. Efterlader sine omgivelser med tvivl, usikkerhed eller frustration over sine budskaber. Ser udelukkende kommunikation som et spørgsmål om at tale længe og højt nok. Dårlig lytter. Inviterer ikke til, undgår eller afslår dialog med andre. Kommunikerer slet ikke. forståelse. Sikrer en samlet, gennemskuelig og sammenhængende opgaveløsning ved at tydeliggøre roller, funktion og ansvarsfordeling. Nyder tillid i vid udstrækning. Betragtes som et direkte og sandfærdigt individ. Sætter normer for adfærd og samværsformer ved at være eksemplet. Griber ind overfor adfærd, der kan reducere betydningen af de besluttede værdier for organisationen. Kan levere den usminkede sandhed på en passende og nyttig måde. Håndterer ting fortroligt. Indrømmer fejltagelser og tager ansvaret. Giver ikke et misvisende billede af sig selv for personlig vindings skyld. Modvirker kliker, intriger og magtkampe gennem saglighed og faglighed. Tager imod kritiske tilbagemeldinger på en positiv måde. Kommunikerer på en entydig og klar måde. Der er overensstemmelse mellem det talte ord og kropssprog. Tilpasser sin kommunikationsstil i forhold til situation, budskab og modtagere. Kommunikerer på en troværdig måde. Taler både til fornuft, følelse og vilje. Sikrer at budskabet er modtaget og forstået. Kan udtrykke sig uden at nedgøre eller demotivere. Opretholder og opfordrer til åben, tillidsfuld og dialogbaseret kommunikation i mellem sig selv og andre, i eget område og på tværs af organisationen. Begrunder og kommunikerer ledelsesbeslutninger. Skaber et godt omdømme for organisationen i et konstruktivt samspil med medierne. Foreslår nye og mere hensigtsmæssige kommunikationsformer og - fora. 9 NETVÆRK OG PARTNERSKABER Har et meget begrænset netværk lokalt, nationalt og internationalt og involverer sig sjældent i relevante lokale sammenhænge. Har et meget begrænset og ubetydeligt netværk Har gode kontakter og relationer til medier og et godt samspil med disse. Dygtig til at skabe og opretholde effektive netværk med andre personer og organisationer. Faciliterer
4 indenfor medier. Er dårlig til at skabe og udvide sit netværk udenfor CVU Lillebælt. Er dårlig til at videndele og formår ikke at understøtte videndelingsprocesser. Skaber ikke, eller kun i meget begrænset grad, netværk mellem egen organisation og andre relevante organisationer og interessenter. 10 PERSONALELEDELSE Kommunikerer uklart eller kryptisk til medarbejdere. Sætter ikke mål. Har ingen særlig systematik for fordeling af arbejde - uddeler bare arbejde. Snakker mest, lytter ikke meget. Forfordeler nogle og er hård ved andre. Er for utålmodig til at strukturere arbejde for andre. Uddelegerer ikke særlig godt. Tager sig ikke tid til ledelse. Mangler interesse eller lyst til at lede og er mere ivrig for at arbejde med egne opgaver. Har kun ringe dialog. videndeling og går selv foran. Skaber netværk og samarbejde mellem egen organisation og relevante eksterne partnere samt interessenter. Har personligt et stærkt netværk lokalt, nationalt som internationalt. Involverer og engagerer sig i relevante sammenhænge i lokalsamfundet. Er god til at udstikke og fastlægge klare retningslinjer. Sætter udfordrende mål og sikrer en passende fordeling af arbejdsbyrden. Fordeler arbejdet på en veltilrettelagt og organiseret måde. Opretholder tovejskommunikation med andre mht. arbejde og resultater. Bringer det bedste frem i mennesker. Er god til at kommunikere og have dialog med medarbejderne. Fastholder og rekrutterer fagligt og personligt kompetente medarbejdere. Sammenkobler organisationens strategi og udfordringer med aktive indsatser for at ansvarsområdet har de nødvendige personlige og faglige kompetencer. 11 SÆTTE MÅL OG SKABE RESULTATER Anvender ikke målsætninger og mål til at lede sig selv eller andre. Er ikke disciplineret og systematisk ved tildeling og evaluering af arbejde. Er uorganiseret. Ringe tidsdisciplin. Kaster opgaver ud til folk på må og få, eller mangler mål eller prioriteter. Sørger ikke for feedback undervejs i arbejdet. Leverer ikke konsekvent resultater. Får ikke tingene gjort til tiden. Spilder tid og ressourcer med at forfølge det uvæsentlige. Der kommer altid noget i vejen: mangelfuld prioritering, undervurdering af tidsrammer, får stor modstand. Ikke tilstrækkelig slagkraftig eller engageret til at presse tingene igennem. Tøver når der kommer noget i vejen. Gør ikke alt hvad han/hun kan for at fuldføre opgaver. Tildeler tydeligt ansvar for opgaver og beslutninger og er tydelig omkring funktioner og roller. Sikrer fælles dialog om mål og gensidige forventninger. Opstiller klare målsætninger, milepæle og mål. Sørger for, at indsatser og effekter bliver målt, synliggjort, drøftet og fulgt op på. Overvåger processen, fremskridtet og resultaterne. Sikrer feedback i arbejdet. Man kan regne med, at lederen når målet med succes. Leverer ofte mere end forventet. Er konstant og konsekvent én af topudøverne. Meget fokuseret på 'bundlinien' og hvad der virkelig tæller. Skubber urokkeligt sig selv og andre mod resultater. Har et højt ambitions- og energiniveau. Sikrer at evalueringer fører til forbedringer. Handler ved ineffektivitet og fejl.
5 12 UDDELEGERING Går ikke ind for og stoler ikke på uddelegering. Savner tiltro til medarbejderens talent eller anerkender det ikke. Udfører selv de fleste ting eller samler til bunke, holder de spændende og interessante ting for sig selv. Ønsker eller ved ikke hvordan man ansvarliggør andre. Uddelegerer, men tør ikke reelt give ansvaret fra sig, kontrollerer og kigger folk over skuldrene. Uddelegerer ansvaret, men ikke den formelle kompetence. Mangler en plan for, hvordan man arbejder gennem andre. Kaster blot opgaver i hovedet på folk, kommunikerer ikke rammerne og målet videre. Uddeler klart og trygt både rutinemæssige samt vigtige opgaver og beslutninger. Deler kompetence og ansvar bredt med andre. Tror på at folk kan yde noget. Lader medarbejdere færdiggøre deres eget arbejde. Ansvarliggør medarbejderne. Distribuerer egen ledelse. Giver mandater til medarbejderne og team. Anviser rammerne og målet for opgaverne. Er tilgængelig. Sikrer opfølgning på en ikkekontrollerende form 13 UDVIKLING AF MEDARBEJDERE 14 VÆRDIBASERET LEDELSE Udvikler og opbygger ikke kompetence hos sine medarbejdere. Er særdeles drevet af resultater og kortsigtet, har ikke tid til at beskæftige sig med langsigtet udvikling eller ser det ikke som sin opgave. Vælger det sikre - kan ikke få sig selv til at overdrage virkeligt udfordrende (risikofyldt) arbejde til andre. Tror at udvikling er at gå på kursus - ved ikke hvordan udvikling virkelig foregår. Kender ikke medarbejderens langsigtede ønsker og ambitioner. Presser ikke folk til at tage deres udvikling alvorligt eller afsætter ingen ressourcer til det. Foretrækker at rekruttere kompetence og talent frem for at udvikle det. Leder på baggrund af faste regler og procedurer. Har ikke et fælles værdigrundlag. Værdierne er for luftige eller overordnede. Værdierne kan være for håndfaste grænsende til regelstyring. Kontrollerende, tror ikke at folk selvstændigt kan yde noget og træffe gode beslutninger. Efterlever ikke selv værdigrundlaget i praksis. Sørger for udfordrende opgaver og hverv. Afholder formelle og uformelle samtaler om udvikling. Er bevidst om hver medarbejders jobmål og langsigtede karrieremål. Skaber udfordrende og motiverende udviklingsplaner for medarbejderne samlet og for den enkelte. Sikrer gennemførsel. Presser medarbejdere til at tage udviklingsskridt. Opbygger kompetence hos medarbejderne. Vurderer løbende rammerne for ledelsesudøvelse og medarbejdernes præstationer. Sørger for, at udviklingen af medarbejderne rettes mod professionens forventninger til kvalitet. Sikrer at værdigrundlaget om faglighed, saglighed og udvikling er fælles, kendt og accepteret. Kommunikerer og praktiserer et klart sæt værdier og principper, hvor saglighed, uvildighed og loyalitet er i fokus i ledelse. Italesætter og drøfter løbende værdiernes mening og betydning sammen med medarbejdere. Lader medarbejderne være ansvarlige for eget arbejde. Delegerer ansvar og beslutningskompetence. Holder sig til værdigrundlaget i både medvind og modvind. Har tålmodighed i arbejdet med at få omsat de udtrykte værdier til praksis i organisationen.
6 15 KVALITETSLEDELSE Skaber ikke effektive arbejdsprocesser. Fokuserer ikke på kunden i den måde han/hun designer og leder arbejdet på. Går ikke op i en løbende forbedring af arbejdsprocesser, ydelser og produkter. Holder sig til det gamle og velkendte frem for at træde tilbage og se efter et nyt mønster i tingene. Lytter ikke til medarbejdere vedrørende forbedring af arbejdsdesign og -processer. Gør ikke andre ansvarlige for at designe deres egen arbejdsproces. Optaget af at skabe produkter og ydelser af højeste kvalitet, som lever op til interne og eksterne kunders krav. Er synlig engageret i løbende forbedringer via delegering af ansvar og beslutningskompetence. Styrer efter mål og leder på baggrund af fakta. Er villig til at re-tænke ting fra fra bunden, så det fører til de mest effektive arbejdsprocesser. Er åben for forslag, idéer og eksperimenter og arbejder for at skabe et åbent læringsmiljø, hvor hele enheden lærer sammen.
God ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereSelvevalueringsmetode
Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereVisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)
Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereSAMARBEJDE SKABER RESULTATER
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder
Læs mereVejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)
Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereTydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016
Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereLedelsesgrundlaget i Region Nordjylland
Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget 1 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland God ledelse hvad er det? 4-5 Ledelsesgrundlaget 6-7 Ledelse op 8-9 Ledelse ned 10-13 Ledelse på tværs
Læs mereAalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009
Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs mereLederkompetencer - Skanderborg Kommune
Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst
Læs mereLedelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering
Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen
Læs mereGenerelle lederkompetencer mellemledere
Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereEt stærkt og effektivt tilsyn. Strategi for Forsyningstilsynet
Et stærkt og effektivt tilsyn Strategi for Forsyningstilsynet 2019-2021 MISSION Med love og regler som baggrund for vores tilsyn med energiforsyningerne, skaber vi rammer, der tilskynder forsyningsvirksomhederne
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs mereSPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING
DIALOG RESULTATER TRIVSEL SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING Ledelsesevaluering - Evaluering af direktører (270-graders) # Spørgsmål i respondentvinklen "underordnede" (medarbejdere/ledere) 2 [x] viser
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereVIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE
VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition
Læs mereKommunikationspolitik for Aabenraa Kommune
Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag
Læs mereOmfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)
Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereIntro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Læs mereLedelse og management
Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer
Læs mereLedelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag
Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mereJob- og personprofil for områdechefer
Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk
Læs mereTjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab
liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereCENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE
LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed
Læs mereUngdomsskoleleder Job- og Kravprofil
Ungdomsskoleleder Job- og Kravprofil Indhold Indledning... 2 Ansættelsesudvalg... 2 Tidsplan... 3 Nordfyns Kommune... 3 Ledelsesopgaven... 5 Lederprofil... 6 Ansættelsesvilkår... 6 1 Ungdomsskoleleder
Læs merejari@kea.dk Tlf: 2344 4682
jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereInspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde
Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde For at få et redskab til at styrke kvaliteten i det tværfaglige samarbejde, er der i dette inspirationsmateriale samlet diverse
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSE 2017
Total beelser: 1.21 TRIVSELSUNDERSØGELSE 217 Svarprocent: 86% RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 1 Nedenfor fremgår resultater på undersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er sammensat af flere enkeltspørgsmål,
Læs mereSTRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi
STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel
Læs mereKompetenceprofiler for
Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger
Læs mereKopi fra DBC Webarkiv
Kopi fra DBC Webarkiv Kopi af: Forsvarets ledelsesgrundlag Dette materiale er lagret i henhold til aftale mellem DBC og udgiveren. www.dbc.dk e-mail: dbc@dbc.dk Forsvarets Ledelsesgrundlag God ledelse
Læs mereKommunikationspolitik for Aabenraa Kommune
Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag
Læs mereRapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen
Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereRÅDGIVNING. Gode råd om den vanskelige samtale
RÅDGIVNING Gode råd om den vanskelige samtale Indhold Hvad er en vanskelig samtale? 3 Hvorfor afholde den vanskelige samtale? 4 Hvorfor bliver samtalen vanskelig? 4 Forberedelse af den vanskelige samtale
Læs mereLÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI
LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI Side1 1 LÆSETID: 10 MINUTTER LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI 70% af alle planer bliver aldrig implementeret. At knække implementeringskurven er en udfordring ingen synes
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereSelvevaluering. dine erfaringer med ledelse
Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion
Læs mereSTÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL
STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereIDA Personlig gennemslagskraft
IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereStrategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør
Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning
Læs mereHoldningsnotat - Folkeskolen
Holdningsnotat - Folkeskolen På alle niveauer har der været arbejdet hårdt for Skolereformens start, og nu står vi overfor at samle op på erfaringerne fra år 1. Centralt for omkring folkeskolen står stadig,
Læs mereNr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år
Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Værdigrundlag. Fællesskab. På Nr. Lyndelse Friskole står fællesskabet i centrum, og ud fra det forstås alle væsentlige aspekter i skolens arbejde.
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereGo Morgenmøde Ledelse af frivillige
Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring
Læs mereFrederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi
1 Frederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi Frederiksbjerg Dagtilbud er en del af Børn og Unge i Aarhus Kommune, og dagtilbuddets kerneopgave, vision og strategi er i harmoni med magistratens
Læs mereLedelse af frivillige
Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder
Læs mereMatchrace: Billederne i folderen er fra september 2018, hvor lederne i Djurslands Bank prøvede kræfter med at sætte kurs, at arbejde sammen og med at
Ledelsesværdier Matchrace: Billederne i folderen er fra september 2018, hvor lederne i Djurslands Bank prøvede kræfter med at sætte kurs, at arbejde sammen og med at koordinere den samlede indsats. Billederne
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereAalborg Kommune. Klimamåling. Rapportspecifikationer. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Gennemførte 3962 Inviterede 4376 Svarprocent 91%
Aalborg Kommune Klimamåling Rapportspecifikationer Gennemførte 3962 Inviterede 4376 Svarprocent 91% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 7 Arbejdsopgaver
Læs mereHotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks
Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med
Læs meregladsaxe.dk Personalepolitik
gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereRegion Sjælland Trivselsmåling 2015
30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling
Læs mereAalborg Kommune. Klimamåling. Rapportspecifikationer. Jan Arnbjørn Gennemførte 46 Inviterede 48 Svarprocent 96%
Aalborg Kommune Klimamåling Rapportspecifikationer Gennemførte 46 Inviterede 48 Svarprocent 96% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 7 Arbejdsopgaver Arbejdsindhold
Læs mereLedelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland
Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region
Læs merePrincipper for borgerdialog i Rudersdal Kommune
Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i God ledelse og styring i Til alle ledere og medarbejdere ligeværdig dialog. Vi er alle forpligtede til at Demokratisk udgangspunkt Vi ønsker en god tone, respekt og ordentlig-
Læs mere23. maj 2013 Adfærd og netværk
23. maj 2013 Adfærd og netværk v/ Rikke Bech Skougaard Mål At få skabt større bevidsthed og opmærksomhed omkring din adfærd 2 Adfærd Vores adfærd er synlig for andre Vi vurderes/dømmes Det er ikke tanken,
Læs mere