De 15 lederkompetencer der indgår i evalueringen 2012

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "De 15 lederkompetencer der indgår i evalueringen 2012"

Transkript

1 De 15 lederkompetencer der indgår i evalueringen 2012 Kompetencetitel Lav Beskrivelse 1 EVNE TIL AT PRIORI- TERE 2 EVNEN TIL AT TÆN- KE STRATEGISK Mangler sans for, hvad der er vigtigt, og hvad der bare er godt at gøre. Identificerer ikke de få vigtige prioriteter for sig selv eller for andre. Mener at alt har lige stor betydning. Overvælder andre med aktiviteter uden fokus. Er forfalden til handling, og gør lidt af alt meget hurtigt. Er dårlig til at styre sin tid. Siger ikke nej, vil det hele. Tænker eller taler ikke strategisk. Kan ikke sammensætte en overbevisende strategisk plan. Har det bedre med her og nu og den daglige drift. Mangler overblik i at samle forskellige elementer til et sammenhængende strategisk perspektiv. Kan ikke tegne fremtidsbilleder. Afviser nytten af strategi, anser det for værdiløst. Har kun ringe erfaring og er ikke velinformeret om forretnings- og verdensbegivenheder. Forsøger at forenkle for meget. Bruger sin og andres tid på det, der er vigtigt. Stiller skarpt på de få vigtige prioriteter og lægger de trivielle sager til side. Fornemmer hurtigt, hvad der vil hjælpe med til eller forhindre at et mål nås. Eliminerer hindringer. Skaber fokus. Sørger for sammenhæng mellem organisationens mål og værdier og decentrale mål og værdier. Har øje for balance mellem sikker drift, innovation og risikovillighed. Ser klart fremad. Kan imødese fremtidige konsekvenser og trends nøjagtigt. Har en bred viden og perspektiv. Er fremtidsorienteret og tænker langsigtet. Kan tegne troværdige billeder og visioner af muligheder og sandsynligheder. Kan skabe konkurrencedygtige og gennembrydende strategier og planer. Kan se muligheder for synergi og integration. Er opsøgende af viden om uddannelsespolitiske initiativer. Anvender strategiske evalueringer af organisationens indsats til at fremme egen og organisatorisk læring. 3 FORHANDLING Ikke en god forhandler - opnår ikke meget. Anvender ineffektive forhandlingsteknikker - for hårde eller for bløde, går efter indrømmelser på samtlige punkter eller er for eftergivende for at få aftalen i stand. Dårlig til at håndtere konflikter, angreb, stridigheder og punkter, der er svære at nå til enighed om. Holder sig tilbage eller er bange for at indtage et fast standpunkt. Er en dårlig lytter. Søger ikke eller ved ikke hvordan man finder de fælles interesser. Bliver frustreret, aggressiv eller personlig og skader relationen. Forhandler dygtigt i svære situationer med både interne og eksterne grupper. Håndterer uoverensstemmelser med et minimum af postyr. Vinder indrømmelser uden at skade relationer eller få den anden part til at tabe ansigt. Kan være både direkte og stærk såvel som høflig og diplomatisk. Vinder hurtigt andre parters tillid i forhandlinger og optræder respektfuldt. Aftaler principper og proces for forhandlingen. Er klar med hensyn til om beslutningstagningen er åben eller lukket. At forhandlingspartnerne ved hvad præmisserne for forhandlingerne er. Har god sans for timing.

2 4 VISIONSLEDELSE Kan ikke kommunikere eller sælge en vision, har en dårlig præsentationsteknik eller stil. Kan ikke fortælle de historier og tegne fremtidsbilleder, som andre kan forstå eller motiveres ved. Bliver usikker ved at tænke på eller skulle forholde sig til den ukendte fremtid. Er ikke tilstrækkeligt karismatisk eller entusiastisk til at få andre til at brænde for visionen. Kan ikke forenkle tingene tilstrækkeligt til at folk kan forstå en kompleks strategi. Opfører sig ikke som han/hun virkelig tror på visionen. Kommunikerer en overbevisende og attraktiv vision samt fornemmelse af organisationens fundamentale formål. Taler om i morgen. Taler om muligheder. Er optimistisk. Sætter milepæle og benytter symbolik og historiefortællinger for at samle støtte bag visionen. Sørger for at visionen er delt og accepteret af alle. Kan inspirere og motivere hele enheder eller organisationer. Sørger for at have viden og overblik til at kunne udvikle kerneopgaverne. Fremmer og leder innovative processer, der omsætter ideer og viden til ny praksis. Arbejder for at integrere det internationale aspekt i organisationen. 5 FORANDRINGSLE- DELSE 6 HELHEDSSYN OG TVÆRGÅENDE SAMARBEJDE Evner ikke at mobilisere og motivere organisationen til forandring. Får ikke kommunikeret størrelsen og graden af forandringen. Ser ikke større forandringer, som en naturlig del af organisationslivet. Bliver usikker eller mister fokus ved forandringer. Lader sig stoppe eller ryste når denne møder modstand, frustration eller personlige angreb. Har ingen plan, metode eller principper for gennemførsel af forandringer. Kender ikke eller overraskes over folks reaktioner og de psykologiske processer, der træder i kraft under forandringer. Fokuserer i meget lille grad på at sikre, at der er en sammenhæng i den måde medarbejdere og ledere agerer i organisationen. Mangler fokus på kvaliteten i uddannelser, kurser og professionsudvikling. Bidrager sjældent til debatten om, hvad der hæmmer henholdsvis fremmer en sammenhængende opgaveløsning og tager stort set aldrig initiativ til en sådan tværgående opgaveløsning. Agerer isoleret og er sjældent opmærksom på at hjælpe til på andre lederområder end sit eget. Mangler organisatorisk forståelse og Kommunikerer en attraktiv vision for den fremtidige ønskede situation. Sikrer klar, tydelig og tilpas kommunikation om forandringerne. Forklarer årsagerne til forandringerne og konsekvenserne, taler både til logik og følelser. Tager synligt lederskab for forandringerne og anviser præcis retning og vej. Forudser reaktionerne fra folk og planlægger sin tilgang herefter. Planlægger og organiserer gennemførsel af forandringer effektivt. Identificerer og involverer berørte medarbejdere og nøgleinteressenter så tidligt som muligt. Involverer folk i beslutninger, der påvirker dem. Har det fint med at håndtere risici og uvished. Skifter gerne gear. Arbejder på at eliminere suboptimering og sådan at medarbejdere og lederkolleger agerer som en del af et større fællesskab og med sammenhæng og høj kvalitet i uddannelser, kurser og professionsudvikling. Bidrager til den løbende debat om hæmmende og fremmende rammer for sammenhængende opgaveløsninger. Opfordrer til og tager initiativ til samarbejde på tværs i organisationen/enheden. Giver gerne en hjælpende hånd til andre ledelsesområder, f.eks. ved ressourcebehov, flaskehalse m.v. Har god organisatorisk

3 er dårlig til at skabe en klar sammenhæng i opgaveløsningen og tydelig rollefordeling. 7 INTEGRITET Nyder ikke tillid i stor udstrækning. Kommer med bortforklaringer eller tager ikke stilling. Behandler til tider andre forskelligt eller ligegyldigt. Siger ét, gør noget andet og opfattes som inkonsekvent. Har svært ved at holde på noget fortroligt og fortæller til få eller mange. Giver løfter, som han/hun ikke holder eller ikke kan holde. Følger ikke tingene til dørs eller som aftalt, og skaber dermed problemer for andre. Giver andre skylden for sine fejl. Tænker kun på sig selv, er ligeglad med andre. 8 KOMMUNIKATION Utydelig og uklar. Har vanskeligt ved at udtrykke sine idéer, tanker og følelser præcist. Personlig stil skygger for budskabet. Er monoton og statisk i sin kommunikationsform og -stil, varierer ikke. Ikke energisk eller entusiastisk nok til at trænge i gennem. Efterlader sine omgivelser med tvivl, usikkerhed eller frustration over sine budskaber. Ser udelukkende kommunikation som et spørgsmål om at tale længe og højt nok. Dårlig lytter. Inviterer ikke til, undgår eller afslår dialog med andre. Kommunikerer slet ikke. forståelse. Sikrer en samlet, gennemskuelig og sammenhængende opgaveløsning ved at tydeliggøre roller, funktion og ansvarsfordeling. Nyder tillid i vid udstrækning. Betragtes som et direkte og sandfærdigt individ. Sætter normer for adfærd og samværsformer ved at være eksemplet. Griber ind overfor adfærd, der kan reducere betydningen af de besluttede værdier for organisationen. Kan levere den usminkede sandhed på en passende og nyttig måde. Håndterer ting fortroligt. Indrømmer fejltagelser og tager ansvaret. Giver ikke et misvisende billede af sig selv for personlig vindings skyld. Modvirker kliker, intriger og magtkampe gennem saglighed og faglighed. Tager imod kritiske tilbagemeldinger på en positiv måde. Kommunikerer på en entydig og klar måde. Der er overensstemmelse mellem det talte ord og kropssprog. Tilpasser sin kommunikationsstil i forhold til situation, budskab og modtagere. Kommunikerer på en troværdig måde. Taler både til fornuft, følelse og vilje. Sikrer at budskabet er modtaget og forstået. Kan udtrykke sig uden at nedgøre eller demotivere. Opretholder og opfordrer til åben, tillidsfuld og dialogbaseret kommunikation i mellem sig selv og andre, i eget område og på tværs af organisationen. Begrunder og kommunikerer ledelsesbeslutninger. Skaber et godt omdømme for organisationen i et konstruktivt samspil med medierne. Foreslår nye og mere hensigtsmæssige kommunikationsformer og - fora. 9 NETVÆRK OG PARTNERSKABER Har et meget begrænset netværk lokalt, nationalt og internationalt og involverer sig sjældent i relevante lokale sammenhænge. Har et meget begrænset og ubetydeligt netværk Har gode kontakter og relationer til medier og et godt samspil med disse. Dygtig til at skabe og opretholde effektive netværk med andre personer og organisationer. Faciliterer

4 indenfor medier. Er dårlig til at skabe og udvide sit netværk udenfor CVU Lillebælt. Er dårlig til at videndele og formår ikke at understøtte videndelingsprocesser. Skaber ikke, eller kun i meget begrænset grad, netværk mellem egen organisation og andre relevante organisationer og interessenter. 10 PERSONALELEDELSE Kommunikerer uklart eller kryptisk til medarbejdere. Sætter ikke mål. Har ingen særlig systematik for fordeling af arbejde - uddeler bare arbejde. Snakker mest, lytter ikke meget. Forfordeler nogle og er hård ved andre. Er for utålmodig til at strukturere arbejde for andre. Uddelegerer ikke særlig godt. Tager sig ikke tid til ledelse. Mangler interesse eller lyst til at lede og er mere ivrig for at arbejde med egne opgaver. Har kun ringe dialog. videndeling og går selv foran. Skaber netværk og samarbejde mellem egen organisation og relevante eksterne partnere samt interessenter. Har personligt et stærkt netværk lokalt, nationalt som internationalt. Involverer og engagerer sig i relevante sammenhænge i lokalsamfundet. Er god til at udstikke og fastlægge klare retningslinjer. Sætter udfordrende mål og sikrer en passende fordeling af arbejdsbyrden. Fordeler arbejdet på en veltilrettelagt og organiseret måde. Opretholder tovejskommunikation med andre mht. arbejde og resultater. Bringer det bedste frem i mennesker. Er god til at kommunikere og have dialog med medarbejderne. Fastholder og rekrutterer fagligt og personligt kompetente medarbejdere. Sammenkobler organisationens strategi og udfordringer med aktive indsatser for at ansvarsområdet har de nødvendige personlige og faglige kompetencer. 11 SÆTTE MÅL OG SKABE RESULTATER Anvender ikke målsætninger og mål til at lede sig selv eller andre. Er ikke disciplineret og systematisk ved tildeling og evaluering af arbejde. Er uorganiseret. Ringe tidsdisciplin. Kaster opgaver ud til folk på må og få, eller mangler mål eller prioriteter. Sørger ikke for feedback undervejs i arbejdet. Leverer ikke konsekvent resultater. Får ikke tingene gjort til tiden. Spilder tid og ressourcer med at forfølge det uvæsentlige. Der kommer altid noget i vejen: mangelfuld prioritering, undervurdering af tidsrammer, får stor modstand. Ikke tilstrækkelig slagkraftig eller engageret til at presse tingene igennem. Tøver når der kommer noget i vejen. Gør ikke alt hvad han/hun kan for at fuldføre opgaver. Tildeler tydeligt ansvar for opgaver og beslutninger og er tydelig omkring funktioner og roller. Sikrer fælles dialog om mål og gensidige forventninger. Opstiller klare målsætninger, milepæle og mål. Sørger for, at indsatser og effekter bliver målt, synliggjort, drøftet og fulgt op på. Overvåger processen, fremskridtet og resultaterne. Sikrer feedback i arbejdet. Man kan regne med, at lederen når målet med succes. Leverer ofte mere end forventet. Er konstant og konsekvent én af topudøverne. Meget fokuseret på 'bundlinien' og hvad der virkelig tæller. Skubber urokkeligt sig selv og andre mod resultater. Har et højt ambitions- og energiniveau. Sikrer at evalueringer fører til forbedringer. Handler ved ineffektivitet og fejl.

5 12 UDDELEGERING Går ikke ind for og stoler ikke på uddelegering. Savner tiltro til medarbejderens talent eller anerkender det ikke. Udfører selv de fleste ting eller samler til bunke, holder de spændende og interessante ting for sig selv. Ønsker eller ved ikke hvordan man ansvarliggør andre. Uddelegerer, men tør ikke reelt give ansvaret fra sig, kontrollerer og kigger folk over skuldrene. Uddelegerer ansvaret, men ikke den formelle kompetence. Mangler en plan for, hvordan man arbejder gennem andre. Kaster blot opgaver i hovedet på folk, kommunikerer ikke rammerne og målet videre. Uddeler klart og trygt både rutinemæssige samt vigtige opgaver og beslutninger. Deler kompetence og ansvar bredt med andre. Tror på at folk kan yde noget. Lader medarbejdere færdiggøre deres eget arbejde. Ansvarliggør medarbejderne. Distribuerer egen ledelse. Giver mandater til medarbejderne og team. Anviser rammerne og målet for opgaverne. Er tilgængelig. Sikrer opfølgning på en ikkekontrollerende form 13 UDVIKLING AF MEDARBEJDERE 14 VÆRDIBASERET LEDELSE Udvikler og opbygger ikke kompetence hos sine medarbejdere. Er særdeles drevet af resultater og kortsigtet, har ikke tid til at beskæftige sig med langsigtet udvikling eller ser det ikke som sin opgave. Vælger det sikre - kan ikke få sig selv til at overdrage virkeligt udfordrende (risikofyldt) arbejde til andre. Tror at udvikling er at gå på kursus - ved ikke hvordan udvikling virkelig foregår. Kender ikke medarbejderens langsigtede ønsker og ambitioner. Presser ikke folk til at tage deres udvikling alvorligt eller afsætter ingen ressourcer til det. Foretrækker at rekruttere kompetence og talent frem for at udvikle det. Leder på baggrund af faste regler og procedurer. Har ikke et fælles værdigrundlag. Værdierne er for luftige eller overordnede. Værdierne kan være for håndfaste grænsende til regelstyring. Kontrollerende, tror ikke at folk selvstændigt kan yde noget og træffe gode beslutninger. Efterlever ikke selv værdigrundlaget i praksis. Sørger for udfordrende opgaver og hverv. Afholder formelle og uformelle samtaler om udvikling. Er bevidst om hver medarbejders jobmål og langsigtede karrieremål. Skaber udfordrende og motiverende udviklingsplaner for medarbejderne samlet og for den enkelte. Sikrer gennemførsel. Presser medarbejdere til at tage udviklingsskridt. Opbygger kompetence hos medarbejderne. Vurderer løbende rammerne for ledelsesudøvelse og medarbejdernes præstationer. Sørger for, at udviklingen af medarbejderne rettes mod professionens forventninger til kvalitet. Sikrer at værdigrundlaget om faglighed, saglighed og udvikling er fælles, kendt og accepteret. Kommunikerer og praktiserer et klart sæt værdier og principper, hvor saglighed, uvildighed og loyalitet er i fokus i ledelse. Italesætter og drøfter løbende værdiernes mening og betydning sammen med medarbejdere. Lader medarbejderne være ansvarlige for eget arbejde. Delegerer ansvar og beslutningskompetence. Holder sig til værdigrundlaget i både medvind og modvind. Har tålmodighed i arbejdet med at få omsat de udtrykte værdier til praksis i organisationen.

6 15 KVALITETSLEDELSE Skaber ikke effektive arbejdsprocesser. Fokuserer ikke på kunden i den måde han/hun designer og leder arbejdet på. Går ikke op i en løbende forbedring af arbejdsprocesser, ydelser og produkter. Holder sig til det gamle og velkendte frem for at træde tilbage og se efter et nyt mønster i tingene. Lytter ikke til medarbejdere vedrørende forbedring af arbejdsdesign og -processer. Gør ikke andre ansvarlige for at designe deres egen arbejdsproces. Optaget af at skabe produkter og ydelser af højeste kvalitet, som lever op til interne og eksterne kunders krav. Er synlig engageret i løbende forbedringer via delegering af ansvar og beslutningskompetence. Styrer efter mål og leder på baggrund af fakta. Er villig til at re-tænke ting fra fra bunden, så det fører til de mest effektive arbejdsprocesser. Er åben for forslag, idéer og eksperimenter og arbejder for at skabe et åbent læringsmiljø, hvor hele enheden lærer sammen.

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

gladsaxe.dk Personalepolitik

gladsaxe.dk Personalepolitik gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Holdningsnotat - Folkeskolen

Holdningsnotat - Folkeskolen Holdningsnotat - Folkeskolen På alle niveauer har der været arbejdet hårdt for Skolereformens start, og nu står vi overfor at samle op på erfaringerne fra år 1. Centralt for omkring folkeskolen står stadig,

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

23. maj 2013 Adfærd og netværk

23. maj 2013 Adfærd og netværk 23. maj 2013 Adfærd og netværk v/ Rikke Bech Skougaard Mål At få skabt større bevidsthed og opmærksomhed omkring din adfærd 2 Adfærd Vores adfærd er synlig for andre Vi vurderes/dømmes Det er ikke tanken,

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Indsatsplan : Strategi for fællesskaber for børn og unge

Indsatsplan : Strategi for fællesskaber for børn og unge Indsatsplan 2016 2018: Strategi for fællesskaber for børn og unge Strategi for fællesskaber og indsatsplanen skal samlet set understøtte realisering af visionen om, at børn og unge oplever glæden ved at

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

Ledelsesgrundlaget Maj 2015

Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

VORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten

VORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten Center for Sundhed og Omsorg VORES VÆRDIER Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede Vi forbedrer løbende kvaliteten Vi skaber en god arbejdsplads Vi har fokus på borgere og brugere Plejehjemmet

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc.

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc. EQ EVNEN EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Rapport for John Doe ID UH555936 Dato 06 Juli 2016 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Hogan EQ vurderer

Læs mere

Kompetenceprofiler for

Kompetenceprofiler for Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Ledelse og fastholdelse af frivillige

Ledelse og fastholdelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse og fastholdelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Smilehullet 1: Dårligt samarbejde og godt samarbejde

Smilehullet 1: Dårligt samarbejde og godt samarbejde Smilehullet 1: Dårligt samarbejde og godt samarbejde 1 De 5 faldgruber for et team Team = menighedsråd, gravere, udvalg, præster, musikgrupper, spejderledere Uopmærksom på RESULTATER Undgår ANSVARLIGGØRELSE

Læs mere

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle. Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Dagtilbudspo liti dkendt i Nyb org B yråd 19.03. 2013

Dagtilbudspo liti dkendt i Nyb org B yråd 19.03. 2013 Dagtilbudspolitik Godkendt i Nyborg Byråd 19.03.2013 Dagtilbudspolitik i Nyborg Kommune Fra pasningsgaranti til kvalitetsgaranti! Dagtilbudspolitikken for 2013 2017 er den første politik for børns udvikling

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Ledelse af frivillige v/rie Frilund Skårhøj D. 31. oktober 2012 Frivillighed i dag Der er mange foreninger (ca 100.000) Man er med i en periode Der skal være kort fra idé til handling Frivillighed er populært

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation ADFÆRDSPROFILEN AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation www.studentervaeksthus.au.dk DAGENS PROGRAM Velkommen Dine egne ord & succeshistorier Teorien bag Adfærdsprofilen De 4 præferencer

Læs mere

Ambitiøse pejlemærker

Ambitiøse pejlemærker ledelses grundlag 1 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være tydeligt for lederne, hvad der stilles af krav og

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere