Der skal sikres en omkostningsbevidst ressourceanvendelse og løbende effektiviseringer af opgavevaretagelsen.

Transkript

1 Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets Økonomistyringsstrategi Fødevareministeriets økonomistyringsstrategi beskriver hvilke visioner og fokusområder, Fødevareministeriet på koncern- og institutionsniveau har for økonomistyringen i de kommende år. Økonomistyringsstrategien erstatter den hidtidige økonomistyringsstrategi for perioden Den nye strategi tager udgangspunkt i den hidtidige strategi, institutionernes nuværende økonomistyringskarakteristika samt de økonomistyringsmæssige udfordringer og rammebetingelser, der kan forventes i de kommende år for statslige driftsinstitutioner i almindelighed og på Fødevareministeriets område i særdeleshed. Økonomistyringsstrategien vil blive udmøntet i form af nogle konkrete målsætninger for de enkelte fokusområder samt en handlingsplan med en række konkrete indsatser, der skal sikre at målsætningerne nås. Baggrund Rammerne for den nye strategi er, at staten i de senere år har gennemført en række større omlægninger af økonomistyringen. Der er således blevet implementeret en regnskabs- og bevillingsreform i staten, og der er sket etablering af Økonomiservicecenteret, der varetager en række regnskabsadministrative opgaver for statens institutioner. Disse omlægninger indebærer nye krav og udfordringer for statens institutioner, men de giver også nye styringsmæssige muligheder, for eksempel i form af øget fleksibilitet i forhold til investeringer og i form af fritagelse fra mere rutineprægede økonomiadministrative opgaver, så fokus i stedet kan rettes mod den strategiske økonomistyring. Der er endvidere i de senere år senest med Finansministeriets vejledning Ansvar for styring åbnet for en større fleksibilitet i institutionernes brug af økonomistyringskoncepter, så der i mindre grad stilles detaljerede krav til styringen og i stedet fokuseres på målsætninger og fokusområder for styringen. Dette åbner mulighed for, at økonomistyringen på Fødevareministeriets område i højere grad kan indrettes, så den matcher de særlige opgaver og styringsmæssige udfordringer på ministerområdet. Endelig er det en vigtig rammebetingelse for en ny økonomistyringsstrategi, at der i de kommende år som følge af betydelige statslige budgetunderskud kan forventes stramme økonomiske rammer for statens institutioner. Det vil i sig selv medføre krav om effektiviseringer, men det vil også medføre, at råderummet til nye udgiftskrævende initiativer vil skulle findes inden for ministerområdernes egne rammer. Overordnede visioner og fokusområder i økonomistyringsstrategien På baggrund heraf foreslås det, at der skal være følgende overordnede visioner for økonomistyringsstrategien for den kommende 3-årsperiode: Der skal udvikles et solidt og gennemskueligt prioriteringsgrundlag for institutionernes ledelse og koncernledelsen med sammenhæng mellem økonomi og aktiviteter. Der skal sikres en omkostningsbevidst ressourceanvendelse og løbende effektiviseringer af opgavevaretagelsen. Der skal udvikles et grundlag for, at institutionerne på effektiv vis leverer resultater og effekter i overensstemmelse med målsætningerne for deres virke.

2 Der skal sikres og udvikles et højt fagligt niveau samt forretningsforståelse og videndeling i økonomistyringen på tværs af institutionerne, herunder en optimeret styring på og anvendelse af omkostningsprincipper. Ovennævnte visioner skal forfølges ved at videreudvikle og iværksætte initiativer inden for nedenstående fire fokusområder. De enkelte fokusområder kan medvirke til at fremme flere af ovenstående visioner. Der er således ikke et direkte link mellem ét fokusområde og én vision: 1. Udvikling af mål- og resultatstyringen, så styringen i højere grad fokuserer på samfundsmæssige og andre effekter af indsatsen, og så der på alle niveauer i koncernen er et klart og fælles billede af, hvilke mål, der forfølges, og hvilke resultater, der opnås. 2. Fokus på aktivitetsbaseret styring og budgettering som led i at skabe større gennemsigtighed og sammenhæng mellem ressourcer og opgaver, og så der etableres et klart grundlag for f.eks. fastsættelse af gebyrtakster. 3. Udvikling af prognosticering, ledelsesinformation mv. af høj faglig kvalitet, så grundlaget for ledelsesmæssige beslutninger, omprioriteringer mv. hele tiden er så godt som muligt, og så økonomiske ubalancer og udfordringer erkendes og håndteres i tide. 4. Fokus på effektiviseringer og omprioriteringer, så de aktuelle økonomiske udfordringer på ministerområdet kan håndteres, og så det er muligt fortsat at udvikle opgavevaretagelsen og levere ydelser af høj kvalitet trods de stramme økonomiske rammer i de kommende år. Det skal bemærkes, at institutionerne som følge af deres forskellige karakteristika og aktiviteter har forskellige udfordringer og behov i forhold til deres økonomistyring. Den konkrete udmøntning af fokusområderne i indsatser i de enkelte institutioner skal således tage højde herfor. 1. Udvikling af mål- og resultatstyringen Der er fra bl.a. Rigsrevisionens og Finansministeriets side en stigende opmærksomhed på offentlige institutioners mål og resultatopfølgning, herunder fokus på den samfundsmæssige effekt af institutionernes virke, og på at institutionerne når deres målsætninger med færrest mulige ressourcer. Samtidig medfører de stramme offentlige finanser et øget fokus på, at institutionerne varetager deres opgaver så effektivt som muligt og har fokus på kerneopgaverne. Der bruges i dag mange ressourcer på at udarbejde, drøfte og følge op på resultatkontrakter på Fødevareministeriets område. Det er derfor vigtigt dels, at resultatkontrakterne giver maksimal styringsmæssig merværdi, dels at det sker på en måde, der er så lidt ressourcebelastende som muligt. Det er i den forbindelse også vigtigt, at resultatkontrakterne suppleres af andre værkstøjer, der kan bidrage til at styrke arbejdet med strategier og mål for indsatsen. Der er derfor behov for at udvikle initiativer, der kan understøtte en videreudvikling af mål- og resultatstyringen på ministerområdet. Det kan for eksempel omfatte: Udvikling af koncernens kontraktstyringskoncept med færre og mere fokuserede mål og med øget fokus på resultat- og effektmål frem for mål om gennemførelse af specifikke aktiviteter, uden at disse er direkte koblet til institutionens strategiske mål. Det er i den forbindelse et vigtigt delmål, at ar-

3 bejdet med kontrakterne lettes i forhold til i dag, blandt gennem en forenkling af konceptet, så der fokuseres på mål frem for beskrivelser. Mere systematisk anvendelse af fx strategikort, hvor der skabes en sammenhæng mellem institutionernes aktiviteter og opgaver og de overordnede mål og strategier, de skal fremme. Der skal i den forbindelse sikres kontinuitet og sammenhæng i strategierne på koncernniveau og i de enkelte institutioner, så det sikres, at der arbejdes for fælles mål i koncernen. Fortsat udvikling af performance management, hvor der i endnu højere grad skabes et fælles billede af strategier, mål og resultater på alle niveauer i koncernen og i de enkelte institutioner, samt øget gennemsigtighed og klarhed over, hvordan den enkelte enhed og medarbejder bidrager til de fælles mål. Videreudvikling af effektbaseret styring gennem udvikling af metoder til og mere systematisk gennemførelse af effektmålinger, så der fortsat opbygges erfaringer og så styringen på aktiviteter og processer i højere grad suppleres af og med tiden i et vist omfang erstattes af styring på effekter. 2. Fokus på aktivitetsbaseret budgettering og styring Aktivitetsbaseret budgettering og styring kan bidrage væsentligt til at skabe større gennemsigtighed i sammenhængen mellem ressourcer, aktiviteter og resultater og er særligt relevant på Fødevareministeriets område, hvor flere institutioner leverer mængdeproduktion af relativt standardiserede ydelser. Samtidig har to af institutionerne (Fødevarestyrelsen og Plantedirektoratet) en høj grad af gebyrfinansierede aktiviteter, hvilket gør en optimal aktivitetsstyring og -budgettering decideret forretningskritisk, dels fordi gebyrerne skal kunne beregnes og dokumenteres, dels fordi udsving i aktiviteterne kan have store økonomiske konsekvenser, som skal kunne estimeres hurtigt og præcist. Et øget fokus på aktivitetsstyring og -budgettering vil således kunne medvirke til at optimere Fødevareministeriets ressourceanvendelse og opgavevaretagelse, skabe et forbedret grundlag for løbende omprioriteringer heraf, samt sikre større gennemsigtighed i og korrekt beregning af gebyrtakster. Samtidig var det netop et af formålene med overgangen til omkostningsstyring at sikre større gennemsigtighed i, hvilke aktiviteter offentlige institutioner anvender deres ressourcer på. Omkostningsreformen sikrer således grundlaget for, at offentlige institutioner i stigende grad kan styre deres økonomi i forhold til de udførte aktiviteter. Nedenfor er oplistet en nogle initiativer, der kan medvirke til at styrke grundlaget for aktivitetsbaseret budgettering og styring på Fødevareministeriets område: Optimering af regnskabsregistreringen, så der gennem f.eks. enklere og mere styringsegnede kontoplaner sikres et registreringsgrundlag for sammenkobling af ressourceforbrug og aktiviteter og dermed dels sikres aktuelle og retvisende omkostningsopgørelser for de enkelte aktiviteter, dels sikres grundlag for analyser af effektiviseringspotentialer inden for og på tværs af aktiviteterne. Udvikling af metoder til forbedring af aktivitetsstyring og -planlægning gennem bedre planlægningsog opfølgningsredskaber for medarbejdere og lokale ledere, så der skabes større klarhed og fokus i opgavevaretagelsen.

4 Udvikling af modeller til omkostningsberegning af aktiviteter og produktion gennem retvisende fordeling af omkostningerne som afsæt for eksempel korrekt gebyrberegning og konkret viden om sammenhængene mellem ressourceforbrug og resultater. 3. Udvikling af prognosticering og ledelsesinformation mv. Det er til brug for beslutningstagernes løbende prioriteringer essentielt, at der tilvejebringes et gennemskueligt grundlag af høj økonomifaglig kvalitet vedr. de økonomiske konsekvenser af og mulige finansieringskilder til forskellige beslutningsalternativer. Det er samtidig vigtigt, at beslutningstagerne har et grundigt kendskab til nuværende og kommende økonomiske udfordringer, som det er væsentligt at agere i forhold til, og at dette kendskab er baseret på et solidt grundlag af retvisende og konsistente forbrugsopgørelser og prognoser. Flere forskellige initiativer kan være med til at fremme dette fokusområde, herunder: Udvikling af de økonomiske prognoser, så de hviler på et solidt og gennemskueligt metodisk grundlag, som er fælles på tværs af institutionerne. Uden dette er der risiko for, at selv gode prognoser kan give anledning til fejlfortolkning og dårlige beslutninger. Forbedret ledelsesinformation som skaber et endnu bedre ledelsesmæssigt overblik over de allervæsentligste økonomiske risici og perspektiver i et gennemarbejdet rapporteringskoncept med fokus på enkelhed og overskuelighed. Bedre systemunderstøttelse af økonomistyringen, for eksempel gennem samkøb af økonomistyringsredskaber og gennem overvejelser om styrkelse af koncernstyringen gennem overførelse af udvalgte økonomidata til et koncernfælles ledelsesinformationssystem. Kompetenceudvikling af økonomimedarbejderne i forhold til nye opgaver og roller, for eksempel i forhold til at varetage en bestiller- og tilsynsfunktion i forhold til Økonomiservicecentret (ØSC) og i forhold til anvendelse af omkostningsprincipperne, herunder bedre formidling af principperne over for beslutningstagerne. 4. Fokus på effektiviseringer og omprioriteringer Offentlige institutioner er generelt ikke udsat for et markedspres og har derfor et behov for løbende at have fokus på effektiviseringer med henblik at levere mest og bedst mulig service indenfor de givne økonomiske rammer. Dette generelle rammevilkår bliver yderligere aktualiseret af dels den forventeligt stramme statsfinansielle situation i en årrække frem, dels at en række af ministerområdets institutioner allerede i udgangspunktet har betydelige økonomiske udfordringer i de kommende år. Der er derfor behov for at fokusere på løbende at kunne identificere og indfri potentialer for frigørelse af ressourcer gennem effektiviseringer og omprioriteringer. Dette både i de enkelte institutioner og på tværs af ministerområdet. Følgende initiativer kan være med til at fremme den ønskede fokusering: Fælles analyser af effektiviserings- og rationaliseringspotentialer på områder af tværgående karakter med afsæt i identifikation af opgavemæssige snitflader. Det kan for eksempel omfatte potentialer ved samlokalisering, samarbejde om administrative opgaver eller lignende.

5 Udvikling af metoder til benchmarking af institutionernes omkostningsstrukturer med henblik på gensidig læring og inspiration fra gode eksempler på for eksempel succesfuld procesoptimering og effektiviseringskampagner i institutionerne. Bedre udnyttelse af de positive styringsmæssige perspektiver i de omkostningsbaserede styringsprincipper, som for eksempel likviditetsstyringen, styringen af arbejdstid/ferieafholdelse, styring af anlægsinvesteringer mv. Udvikling og drift af et rullende budgetanalyseprogram med kontinuerlige og tilbagevendende analyseaktiviteter, som sikrer et vedvarende fokus på tværgående og institutionsspecifikke effektiviserings- og omprioriteringsmuligheder, f.eks. forankret i GØS-regi. Udvikling af metoder til styrkelse af den bruger- og medarbejderdrevne innovation. Strategiens implementering Ovenstående er alene eksempler på initiativer inden for de enkelte fokusområder, der kan bidrage til at indfri strategiens visioner. Som led i det videre arbejde med strategien skal det således identificeres, hvilke konkrete initiativer, der vurderes at have det største potentiale. Disse udvalgte initiativer vil skulle indgå i en konkret handlingsplan, som dermed bliver helt central i implementeringen af strategien. Handlingsplanen vil ikke nødvendigvis i udgangspunktet udtømme behovet for initiativer i hele strategiperioden frem til og med Det er således muligt, at handlingsplanen vil blive udvidet i takt med, at de først igangsatte initiativer gennemføres. Det er væsentligt, at økonomistyringsstrategien er forankret i alle institutioner på ministerområdet, så den udgør rammen om også de lokale udviklingstiltag, der ikke nødvendigvis udspringer direkte af strategiens fokusområder og initiativer. Strategien er derfor udarbejdet i regi af GØS og såvel strategien som handlingsplanen forudsættes forankret i FAL, som samtidig forelægges en fast fremdriftsrapportering i forhold til strategien og handlingsplanen og de konkrete visioner, de sigter på at fremme. Det vurderes væsentligt for strategiens implementering og bidrag til at videreudvikle økonomistyringen på ministerområdet i praksis, at der følges konsekvent op på, om strategien gennemføres som planlagt, og om dette i givet fald har de forudsatte positive effekter. En sådan konsekvent opfølgning vil samtidig give et godt grundlag for udarbejdelse af en ny økonomistyringsstrategi for perioden efter 2013.