Kompetencer på toppen? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kompetencer på toppen? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer"

Transkript

1 Kompetencer på toppen? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

2 Kompetencer på toppen? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer Forum for Offentlig Topledelse 2007 Layout: UHI, Danske Regioner Tryk: Danske Regioner Oplag: 500 Trykt udgave Elektronisk udgave Forums bestyrelse: Adm. direktør Peter Gorm Hansen, KL Kommunaldirektør Jens Christian Birch, Næstved Kommune Adm. direktør Kristian Wendelboe, Danske Regioner Regionsdirektør Helle Ulrichsen, Region Hovedstaden Kommitteret Henrik Hassenkam, Finansministeriet Departementschef og formand for bestyrelsen Christian Kettel Thomsen, Finansministeriet Henvendelse om publikationen kan ske til: Finansministeriet Danske Regioner KL Find Forums øvrige publikationer på

3 Kompetencer på toppen? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer Forord Sammenfatning Del I Toplederkompetencer Gøre-vide-være-modellen Samspillet mellem gøre, vide og være Toplederens ledelsesvilkår Det unikke ved toplederkompetence Del II Toplederes kompetenceudvikling Behov for skræddersyede kompetenceudviklingsaktiviteter Typer af kompetenceudviklingsaktiviteter Målet med kompetenceudviklingsaktiviteter Toplederevalueringer Vilkår for toplederes kompetenceudvikling En strategi for toplederes kompetenceudvikling? 40 Appendiks Oversigt over netværkets deltagere Oversigt over oplægsholdere i netværket Kommissorium for netværkets arbejde

4

5 Forord Kære toplederkollega! Der er som aldrig før fokus på vores rolle og resultater som topledere. Offentlig ledelse har været på dagsordenen et stykke tid. Bedre ledelse nævnes hyppigt som et af svarene på, hvad der skal til for at udvikle service i den offentlige sektor, skabe mere attraktive arbejdspladser eller skabe mere effektive institutioner. Nu sætter vi selv fokus på vores kompetencer, og på hvordan vi kan udvikle dem. Vi vil gerne som offentlige topledere gå forrest både for at fremme en kultur i vores organisationer, hvor evaluering og livslang læring bliver en selvfølge, og fordi vi ved, at vi selv må lære nyt. Selvom vi kan trække på tæft og kendte mønstre fra mange års ledelseserfaring, når vi skal handle og træffe beslutninger, kan vi ikke altid falde tilbage på rutine. Vi har behov for, at vores viden sættes ind i nye rammer, og for at vi kan tilegne os ny viden. Vi skal kunne udvikle vores tænkemåde, handlemønstre og kompetencer, så vi kan være med til at drive innovation og udvikling, og kort sagt gå i brechen for en offentlig sektor, der målt i kvalitet er på højt internationalt niveau. Der er for os ingen tvivl om, at der er behov for at sætte fokus på, hvordan vi som topledere kan blive bedre på de faglige og personlige kompetencer. Men hvilke kompetencer skal der til helt konkret, for at vi kan leve op til kodeksanbefalingerne og til de øvrige krav, der stilles til os? Forums arbejde med udviklingen af Kodeks for god offentlig topledelse har været en milepæl, hvor vi har fået sat ord på toplederopgaven, men målstregen ligger længere fremme. Et er at afdække de nødvendige kompetencer. Et andet er, hvordan vi kan evaluere og

6 FORORD udvikle disse kompetencer. Hvad skal der til? Møder vi udviklingsmuligheder, eller støder vi på barrierer? Disse typer spørgsmål har vi stillet skarpt på i netværket om toplederkompetencer. Diskussionerne har været personligt givende for os, der har deltaget i netværket ved at give stof til eftertanke og refleksion om egne kompetencer, men også ved at vi har haft lejlighed til at skabe relationer og udveksle erfaringer på tværs af stat, region og kommune. Men der er behov for, at diskussionerne om toplederes kompetencer og kompetenceudvikling bredes ud til en større kreds. Målgruppen for dette debatoplæg er derfor dagens og morgendagens offentlige topledere. Pjecen giver et bud på en tænkning om kompetencer i form af vores såkaldte Gøre-vide-være-model, og på baggrund af vores drøftelser i netværket giver vi et forslag til, hvilke generelle, overordnede kompetencer en offentlig topleder har behov for. Det kan bidrage til at give den enkelte topleder et afsæt, når han eller hun skal reflektere over egne kompetencer og arbejde videre med sin kompetenceudvikling, bl.a. i dialog med sine kolleger. Pjecen giver desuden et input til debatten om offentlige toplederes kompetenceudvikling med udgangspunkt i, at kompetenceudviklingen også skal knyttes til de opgaver og de vilkår, som er særlige for offentlige topledere. Som forslag til, hvordan spørgsmålet om toplederes kompetenceudvikling bæres videre, præsenterer vi idéen om, at der formuleres en tværoffentlig strategi for offentlige toplederes kompetenceudvikling. Forum for Offentlig Topledelse har involveret en række eksperter i fx processen med udviklingen af Kodeks. Men en af styrkerne i Forumprojektet er, at vores produkter og processer primært er udviklet med og af os selv som topledere, og det er vores konkrete praksis, der er udgangspunkt. Dette perspektiv har netværket om toplederkompetencer også hildet. Udgangspunktet for diskussionerne har været, at vi er praktikere. Tilgangen har ikke været teoretisk eller abstrakt, diskussionerne har ligget tæt på ledelsesvirkeligheden og begrebsliggjort den, så udbyttet har været let omsætteligt til og fra dagligdagens konkrete forhold. KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

7 Det er på baggrund af vores personlige erfaringer, at vi har drøftet kompetencer, og hovedmetoden i netværket har været, at vi har brugt hinanden til erfaringsudveksling, idégenerering og netværksdannelse. Vi håber, at denne pjece kan være et indspark i en videre debat. En debat om centrale kompetencer for offentlige topledere i dag og fremover, og om hvilke aktiviteter der bedst og mest realistisk kan fungere i en topleders hverdag. Men også en debat om behovet for, at offentlige toplederes fortsatte kompetenceudvikling bliver opprioriteret. På vegne af netværket Henrik Kolind

8 SAMMENFATNING Sammenfatning I første del præsenterer vi en kompetencemodel, der består af fire elementer. Hensigten med den analytiske model er at give et sprog og en struktur til tænkningen om toplederkompetencer. De færdigheder, egenskaber, opgaver og vilkår, der nævnes i modellen, er resultater af netværkets drøftelser og skal således ikke opfattes som nødvendigvis udtømmende. Det ene element i kompetencemodellen er viden og færdigheder, som toplederen har tilegnet sig via uddannelse og efteruddannelse, oplæring eller egne erfaringer. Det kaldes med en samlet betegnelse for Vide i modellen. Det andet element i modellen kaldes Være og omfatter toplederens personlige egenskaber. Det er de mere grundlæggende karakteristika, der indkredser den enkeltes personlighed og intellekt, og vi giver et bud på, hvilke personlige egenskaber en topleder med fordel kan bringe i spil i sin ledelsesopgave. Disse elementer forstås som kompetencer i den forstand, at det er kvalifikationer, som toplederen i en eller anden udstrækning skal besidde for at varetage et konkret job. Det gælder ikke blot om at være god til noget, men at være god til det rigtige, som det rigtige defineres i den pågældende kontekst. Vide og Være må derfor knyttes til, hvad toplederen skal Gøre, det vil sige toplederens opgaver i den konkrete stilling, som er det tredje element i modellen. De specifikke opgaver afhænger af sektor, organisation og hvilken situation organisationen står i, men vi giver et bud på en række generelle toplederopgaver. Det fjerde element, der udgør rammen om gøre, vide og være, er toplederens Ledelsesvilkår i den offentlige sektor. De er med til bl.a. strukturelt og værdimæssigt at præge, hvordan toplederen kan varetage opgaverne, og hvilke kompetencer der skal bringes i spil i opgavevaretagelsen. Vilkårene drejer sig eksempelvis om ledelsesstrukturer, nulfejlskultur og åbenhed i organisationens processer. KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

9 Der kan argumenteres for, at en række af kompetencemodellens opgaver, færdigheder og egenskaber også gælder for ledere på andre niveauer i organisationen. Argumentet har gyldighed, men med et aber dabei. For toplederens opgaver og kompetencer rummer den unikke dimension, at toplederen som den eneste er øverst i hierarkiet. Det betyder, at toplederen skal samle trådene og have overblik over hele puslespillet og i visse tilfælde er sidste instans i en beslutningsproces, mens andre ledere i organisationen har til opgave at fokusere på deres respektive delområder. Topledere skal derfor konstant fokusere på det store billede den store retning, den store fortælling og de store beslutninger et billede der ofte har mere vidtfavnende afledte konsekvenser og berører flere mennesker. Dermed ikke sagt, at toplederens opgaver er sværere end andre lederes, opgaverne er blot anderledes. Toplederen skal ikke være dygtigere over en bred kam end andre ledere i organisationen, men toplederen skal have de kompetencer, der kræves for at være god til netop toplederopgaverne. Det betyder bl.a., at toplederen skal have modet og viljen til at træffe de tunge beslutninger, og robustheden til at stå ved dem også i modvind. Og toplederen skal have de kommunikative evner, der gør, at han eller hun baserer beslutningerne på input fra organisation og omgivelser og formår at formidle beslutninger, mening mv. effektivt uanset målgruppe. I anden del præsenterer vi en række holdninger relateret til offentlige toplederes kompetenceudvikling. Et af vores hovedbudskaber er, at der mangler kompetenceudviklingsaktiviteter, som er målrettet offentlige ledere på et klart afgrænset topniveau. Der findes en lang række af lederudviklingstilbud ved uddannelsesinstitutioner, konsulenthuse, personaleorganisationer mv., men her deltager som regel offentlige og private ledere sammen, og målgruppen er ikke begrænset til ledere på toppen, men omfatter ledere på alle niveauer. Denne type af tilbud drager offentlige topledere nytte af i vid udstrækning, bl.a. i forhold til generelle ledelsesværktøjer. Men det er vores opfattelse, at der er et udækket behov for aktiviteter, der supplerer disse generelle tilbud, og hvor der alene sættes fokus på offentlig topledelse.

10 SAMMENFATNING Der er behov for kompetenceudviklingsaktiviteter, der kommer tættere på toplederens opgavevaretagelse inden for de vilkår, som er særlige i den offentlige sektor. Aktiviteterne skal bl.a. inddrage fælles tværoffentlige udfordringer for at bidrage til topledernes strategiske kompetenceudvikling på et samfundsmæssigt niveau. En kobling til topledernes opgaver medfører, at aktiviteterne fokuserer på samspillet mellem handling og refleksion og dermed i vid udstrækning læring på jobbet. Aktiviteterne kan gerne have et internationalt islæt, hvor målgruppen møder repræsentanter for offentlige topledere i udlandet for at få et nyt syn på tingene. Sådanne typer af aktiviteter kunne tage forskellig form. Kurser, netværk, ordninger med mentorer eller læringspartnere samt deltagelse i tværoffentlige projekter involverer kontakt mellem flere offentlige topledere. Deltagelse i projekter i organisationen, kontakt til forsknings- og undervisningsverdenen samt coaching er mere eller mindre individuelle former for kompetenceudvikling for den enkelte topleder. Sidstnævnte individuelle aktiviteter kan toplederne i princippet selv tage initiativ til, mens de førstnævnte aktiviteter, der involverer flere offentlige topledere, med fordel kan organiseres af enten private eller offentlige aktører. Vores holdning er, at der ikke kun skal fokuseres på fx enten netværk eller studieture, men at en vis bredde i forskellige former for udbud er en fordel. Det giver toplederne mulighed for at vælge den aktivitetsform, der passer bedst til hans eller hendes behov, temperament og hverdag. Det kan dog kortlægges nærmere ved en bredere undersøgelse af, hvilke typer af tilbud offentlige topledere konkret efterspørger. Aktiviteterne kan inspireres af de generelle kompetencer i Gøre-videvære-modellen. Disse kompetencer kan være et generelt pejlemærke for målet for toplederes kompetenceudvikling, men de specifikke mål er individuelle for den enkelte topleder. Dels fordi målet er et moving target for den enkelte topleder afhængig af, hvilke udfordringer han eller hun står over for i sin organisation. Dels fordi toplederne kommer fra forskellige udgangspunkter med forskellige uddannelsesbaggrund og arbejdserfaringer. Toplederevalueringer kan være et værdifuldt bidrag for toplederen til at identificere sit udgangspunkt for kompetenceudvikling og prioritere 10 KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

11 sine mål. Det afgørende er, at toplederen er bevidst om egne kompetencer og løbende gør sig overvejelser om, hvilke kompetencer der skal udvikles for at kunne varetage udfordringerne i organisationen aktuelt og fremover, og at toplederen arbejder systematisk med egen kompetenceudvikling. Derudover vil toplederevalueringen også være et signal om, at toplederen sætter sig selv i centrum for en evalueringskultur, hvor der ikke blot i ord, men også i handling, lægges vægt på konstant læring for løbende at udvikle den offentlige sektor. Kompetenceudviklingsaktiviteterne skal planlægges under hensyntagen til toplederens hverdag og omgivelser, der kan vanskeliggøre, at toplederen engagerer sig i kompetenceudvikling. Uanset eventuelle vanskeligheder, så har toplederen selv hovedansvaret for at sikre egen kompetenceudvikling, hvilket bl.a. også indebærer, at organisationen skal indrettes til at agere, når toplederen ikke er til stede. Afslutningsvis foreslår netværket udvikling af en strategi for kompetenceudvikling for offentlige topledere. En tværoffentlig strategi der sætter fokus på strategisk og systematisk udvikling af topledelse i Danmark. Netværket rejser spørgsmålet, om der bør formuleres en ramme for kompetenceudvikling, der fx løbende rækker fem år frem og giver muligheden for, at den enkelte topleder kan se sin udvikling i et lidt længere, planlagt forløb. Stat, region og kommune kunne i fællesskab systematisere rammer for kontaktflader og initiativer, der samlet set kan være med til at løfte toplederes udviklingsmuligheder. Udviklingen af en strategi kan tænkes som et koordineret tilbud af aktiviteter og muligheder, som både den enkelte topleder kan have nytte af, og som tværgående og fremadrettet generelt kan give topledelse et løft. 11

12 DEL I TOPLEDERKOMPETENCER Del I Toplederkompetencer Gøre-vide-være-modellen Der er fire centrale elementer i kompetencemodellen: Gøre: Kodeks for god offentlig topledelse giver ni anbefalinger til, hvad god offentlig topledelse kræver. Anbefalingerne konkretiseres i kompetencemodellen i en række operationaliserbare opgaver, som toplederen står overfor. Toplederopgaverne er som udgangspunkt givet i kraft af den formelle stillingsfunktion, men afhænger i praksis også af, hvad den politiske leder ønsker, og hvilke opgaver den enkelte topleder finder, at han eller hun skal involvere sig i og være god til. Vide: Toplederens viden og færdigheder er kvalifikationer, der kan hjælpe toplederen til at varetage sine opgaver på bedste vis. Viden og færdigheder er redskaber, som toplederen har opsamlet og lært via uddannelse og efteruddannelse, oplæring eller egne erfaringer. Være: Den anden type af kvalifikationer, der er forudsætninger for at løse opgaverne og være en god offentlig topleder, er de personlige egenskaber. De personlige egenskaber er de mere grundlæggende karakteristika, der indkredser den enkeltes personlighed og intellekt. Vilkår: Toplederen arbejder inden for rammerne af en række vilkår, der er kendetegnende for den offentlige sektor. Det kan være fx strukturelle forhold om organiseringen af den offentlige forvaltning eller samspillet med det politiske niveau. Eller det kan være værdimæssige normer, som er med til at sætte standarder for, hvordan toplederen bør varetage sine opgaver, fx krav om åbenhed, legitimitet, inddragelse af borgere og brugere mv. 12 KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

13 Netværkets bud på en kompetencemodel: TOPLEDERENS LEDELSESVILKÅR Toplederens forudsætninger Toplederens opgaver VIDE Færdigheder og viden Politik og politiske beslutningsprocesser Strategisk planlægning Styringsredskaber Pressehåndtering Konflikthåndtering Forhandlingsteknik Internationale forhold VÆRE Personlige egenskaber Intelligens Relationel forståelse Kommunikative evner Beslutnings- og resultatorienteret Robust og rodfæstet Selvindsigt Energi GØRE Skabe resultater Igangsætte og gennemføre forandringer Rådgive politikere Udvikle og formidle vision, mål og strategi Træffe beslutninger om sager/drift Delegere og skabe overblik og styring Rekruttere ledere Skabe rammer for en attraktiv arbejdsplads Skabe og vedligeholde relationer til interessenter Gøre-vide-være-modellen. Forum-netværket for toplederkompetencer

14 Toplederens kompetencer kan ses som et samspil mellem disse fire elementer. Kompetencer er toplederens kvalifikationer (summen af viden, færdigheder og egenskaber), der bringes i spil og omsættes i konkret handling i forbindelse med en række konkrete opgaver inden for de givne ledelsesvilkår. Kompetencer forstås i den forstand som kvalifikationer, som er nødvendige at besidde for at varetage et konkret job. Det gælder ikke blot om at være god, men at være god til det rigtige, som det rigtige defineres i den pågældende kontekst. Det vil sige, at toplederens kvalifikationer forstås som kompetencer, når de bidrager til hans eller hendes topledelsespræstation. På baggrund af drøftelserne i netværket gives ovenfor ét bud på, hvordan toplederkompetencer kan ses som færdigheder/viden og personlige egenskaber knyttet til bestemte toplederopgaver og vilkår. Der kan også argumenteres for et andet, større eller mindre udvalg af opgaver, færdigheder mv., eller der kan argumenteres for en anden model. Det vigtigste er imidlertid at sparke en diskussion i gang om toplederkompetencer, ikke at lukke diskussionen med en afgrænsning. Hensigten med den analytiske model er at give et sprog og en struktur, der bidrager til at klare diskussion og tanker om toplederkompetencer. I praksis bygger toplederhandlinger på en kombineret anvendelse, hvor det kan være svært at skelne mellem de fire elementer. Netværket har tilstræbt at finde frem til generelle kompetencer, som er fælles på tværs af offentlige organisationer. Men der kan være behov for særlige toplederkompetencer som supplement, eller der kan være behov for at vægte den ene kompetence mere end den anden, afhængig af hvilken sektor og organisation toplederen står i spidsen for, og om organisationen fx er i en normal situation, i en større forandringsproces eller i en krisesituation. I den forstand er modellen idealtypisk, fordi den giver et samlet billede af ideelle kompetencer for en topleder. En topleder er ikke en Supermand, og det er ikke nødvendigt at være perfekt til alt for at være en dygtig topleder. Det vil afhænge fra stilling til stilling, hvad de væsentligste og mest kritiske kompetencer er for at være en god topleder i den pågældende kontekst. Sondringen mellem management og leadership er en klassisk tilgang at anskue toplederens opgaver på. Management fokuserer på at gøre tingene rigtigt, det vil sige, at toplederen beskæftiger sig med, hvordan man optimerer styring, processer og ressourcer. Leadership er der- DEL I TOPLEDERKOMPETENCER 14 KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

15 imod at gøre de rigtige ting, og toplederen er derfor optaget af spørgsmål om, hvorvidt organisationen tager fat i de rigtige udfordringer, om at skabe mening og motivation og være rollemodel. Traditionelt har der inden for offentlig topledelse været fokus på management, det vil sige den offentlige topleders ansvar for at omsætte politiske holdninger og beslutninger så effektivt som muligt. I de senere år er der kommet større fokus på betydningen af leadership, hvilket bl.a. indebærer en anden form for proaktiv handlen, innovativ tænkning og vægt på kommunikation internt og eksternt. Kompetencemodellen rummer både management og leadership dimensionerne. Samspillet mellem gøre, vide og være Toplederen har en overordnet opgave i at fastholde et fokus på resultater, hvilket kræver, at toplederen har et personligt resultat- og beslutningsorienteret drive. Det indebærer, at toplederen skal skabe rammer og vilkår for, at andre ledere kan skabe resultater. Og det indebærer også at drive processer frem til, at der er truffet beslutning om løsninger. Processerne foregår i bilaterale sammenhænge over for de enkelte ledere og multilateralt i direktionen og andre lederfora. Et vigtigt aspekt af at skabe reelle resultater er, at toplederen skal beholde et afpasset fokus på en sag, når en vigtig beslutning er truffet, og initiativerne skal implementeres, eller fastholde et fokus på løbende resultater. De reelle resultater skal vurderes på, at initiativerne er implementeret, eller der løbende er fokus på målopfyldelse. Toplederen har behov for styringsredskaber for at sikre sig, at der bliver sat systemer og målepunkter op, så toplederen også modtager information om, hvorvidt hans eller hendes beslutninger i realiteten bliver ført ud i livet. Et resultatorienteret fokus forudsætter beslutningskraft, mod og risikovillighed til at træffe og fastholde et valg. Jeg oplevede en situation, hvor jeg virkelig blev udfordret på en række af mine kompetencer på både vide- og være-dimensionen: håndtering af de politiske beslutningsprocesser, konflikthåndtering og forhandlingsteknik samt beslutningsorienteret, robust og rodfæstet. Jeg vil beskrive 15

16 situationen i krydsfeltet mellem afklaring af det politiske rum og ledelse af ledere. Helt konkret levede en af mine liniedirektører ikke op til mine forventninger og den øvrige direktions ledelsesniveau. Utilstrækkeligheden handlede om den ledelsesprofessionelle performance: Dels utilstrækkelig evne til at udvikle sin organisation i overensstemmelse med ændrede vilkår. Dels utilstrækkelig indlevelse i direktionens værdigrundlag, så ledelsesformidling til den samlede organisation ikke var entydig. Et krydsfelt af mange samtidige hensyn skulle tilgodeses: En afskedigelse i overensstemmelse med juraen og de personalepolitiske værdier, passende balance mellem diskretion og ærlighed i direktionen, sikre den rigtige fortælling i organisation og offentlighed samt sikre politisk mandat, som gav mig initiativretten til at kunne bruge anledningen offensivt frem for defensivt i dannelsen af det nye ledelseshold. 1 Toplederen har en opgave i at rådgive de politiske beslutningstagere i større politiske projekter såvel som i enkeltsager. Rådgivningen kan være af strategisk indholdsmæssig karakter eller være af en mere forhandlingstaktisk karakter, eventuelt i internationalt regi. Pressehåndtering er en integreret del af rådgivningen med mediernes øgede fokus på politisering og kontroversielle sager. Der kan argumenteres for, at politisk rådgivning ikke er en egentlig ledelsesopgave, men det er en toplederopgave, der fylder meget for de fleste offentlige topledere, og den er vanskelig at adskille fra toplederens øvrige opgaver som fx formidling mellem det politiske niveau og organisationen. En af de største udfordringer jeg har haft var rådgivningen af en ny kommunalbestyrelse. Det var den politiske 1 Alle citaterne i pjecen er fra netværkets drøftelser DEL I TOPLEDERKOMPETENCER 16 KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

17 ledelses opfattelse, at forvaltningen primært var loyal over for den tidligere borgmesters politik. Jeg oplevede det som vanskeligt at komme ind i en gensidigt tillidsskabende situation. Toplederen har en væsentlig funktion som kommunikationsled mellem den faglige organisation og den politiske leder. Toplederen skal rådgive den politiske leder på baggrund af det faglige beslutningsgrundlag fra organisationen. Den modsatte vej skal toplederen formidle de politiske mål til organisationen og sikre, at de efterleves og implementeres, bl.a. ved også klart at udtrykke krav, forventninger og beslutninger. Toplederen har ligeledes en væsentlig funktion som kommunikationsled til organisationens interessenter. Det kan være andre offentlige institutioner, interesseorganisationer, forskningsinstitutioner, pressen, internationale samarbejdsparter, mv. Toplederen skal med hvad der kan kaldes relationel forståelse sørge for at skabe og vedligeholde relationer og netværk for at varetage især den målsættende og strategiske del af organisationens samarbejde med omverdenen. I samspillet med både den politiske ledelse, den faglige organisation og interessenter skal toplederen vise sig robust og rodfæstet. Den personlige integritet indebærer modet og viljen til at stå ved sine synspunkter. Robustheden er nødvendig, når ubehagelige beslutninger skal træffes, fx ved afskedigelser eller større forandringsprojekter, og når det er nødvendigt at stå ved beslutninger, selvom beslutningerne har vist sig ikke at være de optimale. Toplederen skal kunne stå fast i modvind og håndtere kritik. Man skal som topleder have kompetencer til både at lede i stormvejr, når bølgerne går højt, og hvor alt er usigtbart; og man skal kunne lede i klart vejr ved at se, hvad der er i horisonten, det vil sige, hvor det er det langsigtede perspektiv, der styres efter. 17

18 De varierende kontaktflader til både politiske miljøer, organisationen og dens medarbejdere, internationale samarbejdsparter mv. har betydning for, at toplederen skal have relationel forståelse i mødet med forskellige mennesker for hurtigt at kunne skabe en forbindelse, både på tomandshånd og i større forsamlinger. Toplederen skal kunne læse sine omgivelser og fornemme, hvad den pågældende situation kræver. En topleder kan ikke håndtere forskellige arenaer efter en forud fastlagt skabelon. Man sidder i de styregrupper, man som topleder er nødt til at tage sig af. Man prioriterer de møder, der er vanskelige. Så jeg vil sige det sådan, når folk spørger, hvad topledere laver: En topleder gør det, der er nødvendigt. Toplederen skal sikre varetagelsen af driften af organisationen og sikre, at der er sammenhæng mellem mål, strategi, ressourcer og budget. Toplederen er tillige en nøgleperson i udviklingen og formidlingen af vision, mål og strategi. Det kan være politiske visioner, hvor samspillet sker med den politiske leder. Eller det kan være visioner for organisationen, dens opgavevaretagelse eller værdimæssige grundlag, der udvikles sammen med direktionen og resten af organisationen. Mangfoldigheden i forskellige typer af problemstillinger, spørgsmål, sager mv. i forhold til både den daglige opgavevaretagelse og de fremtidige udfordringer betyder, at toplederen skal have de intellektuelle evner, strategiske færdigheder og dømmekraft til ganske hurtigt at sætte sig ind i, vurdere og formidle problemstillinger, interessepositioner og løsningsmuligheder. På vej til et pressemøde med min politiker havde jeg kun kort tid til at opdatere hende på en speget sag. Jeg skulle på få kritiske minutter levere varen til hende, så hun på trods af omstændighederne kunne være klædt på så godt som muligt til at håndtere sagen. Den skulle sidde i skabet første gang. Jeg har ikke mange af denne slags situationer henover en uge, men når de er der, er det mit DEL I TOPLEDERKOMPETENCER 18 KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

19 job at kende dem og så agere maksimalt i den tilspidsede situation. Det forventes af mig, og jeg ser det både som et privilegium og en belastning. Jeg vil kalde det at peak performe. Kompetencemæssigt handler det vel om at bruge sin analytiske sans til at finde frem til det væsentlige i substansen kombineret med kommunikation og energi. I forhold til både drift og strategier skal toplederen kunne se, om der er et behov for forandring. Toplederen skal med forståelse for styring og strategi og sans for kommunikation have fokus på nye politiske situationer og tiltag, nye udfordringer i organisationen mv. Med andre ord skal toplederen være den, der håndterer det nye, omsætter det og igangsætter de rette processer. Toplederen skal sørge for, at der er de mest effektive rammer for opgavevaretagelsen i organisationen. Toplederen har ansvaret for, at den overordnede organisering, ansvarsområder og arbejdsformer løbende tilpasses arbejdsopgaver, ressourcesituation mv. Jeg oplevede, at alle var enige om, at man var dårlig til at skabe resultater. Alle sloges med alle også politikere og administration. Intet blev nået, og vores ventelister bare voksede. Jeg satte så nogle mål op og sagde, at inden der er gået 1 1/2 år har vi afskaffet ventelisterne, og vi fik sat fokus på projektarbejdsformen til at gennemføre omfattende organisatoriske forandringer, hvor vi måtte lære undervejs. Det krævede beslutningskraft, kommunikation og mod til at gennemføre forandringerne. Toplederen skal sikre en optimal delegering, så beslutningskompetencen kommer ud, hvor mellemledere og medarbejder sidder med den relevante viden for at løse problemerne. Delegeringen går hånd i hånd med styring og overblik, bl.a. via information fra organisation til topleder om målopfyldelse og aktiviteter. Det er en balance mellem decentralisering og centralisering, en balance mellem at delegere, give rum og tillid og alligevel bevare overblikket, styre og sikre målopfyldelsen. 19

20 DEL I TOPLEDERKOMPETENCER Balancen mellem centralisering og decentralisering er væsentlig i ledelsesopgaven. Organisationens effektive opgavevaretagelse indebærer også, at rekruttering af niveau 2-ledere er en vigtig toplederopgave, fordi de rigtige ledere og det rigtige direktionshold har stor betydning for, hvilke resultater organisationen skaber. Toplederens opgave at sætte direktionsholdet kræver, at toplederen har relationelle og sociale evner samt selvindsigt i egne kompetencer, når han eller hun skal reflektere over, hvilke lederprofiler organisationen har behov for. At få direktionsholdet til at fungere forudsætter gode kommunikative evner og til tider kompetencer til konflikthåndtering. Er der tale om, at man skal have et team til at fungere, hvor der skal være forskellige kompetencer, der skal spille sammen? Eller er der tale om, at man skal lede baronier eller hertugdømmer? Her er magtbalancen afgørende. Selvom toplederen bistås af et konsulentfirma i en rekrutteringsproces, er det toplederens opgave at sætte rammerne for udvælgelsen og træffe den endelige afgørelse. Offentlige topledere støder ofte på den situation, at man ikke selv frit kan vælge sine ledere, men i høj grad må arbejde med de ledelsesressourcer, der er til rådighed i organisationen, med blik for kandidaternes styrker, svagheder og udviklingsmuligheder. Som den øverste administrative leder har toplederen en opgave i at skabe rammerne for en attraktiv arbejdsplads. Der kan være mange facetter af en attraktiv arbejdsplads. Det kan være de fysiske forhold, løn- og personalepolitik. Men det kan også være at skabe mening og motivation for organisationen. Mening med bestemte politiske tiltag, mening med organisationsændringer, mening der gør at medarbejderne får et tilhørsforhold til organisationen. Toplederens evne til at kommunikere en mening er en ypperlig form for koordinering. 20 KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

21 Toplederen skal kunne motivere medarbejderne til at tage ejerskab og initiativ. Det gælder de nære medarbejdere i direktionen, med hvem toplederen har daglig kontakt, men det gælder også medarbejdere længere nede i organisationen og medarbejdere, som fysisk ikke befinder sig i huset inden for umiddelbar rækkevidde. Motivationen skal skabes og vedligeholdes i det daglige, og motivationen skal bevares i krisesituationer, også selvom fx organisationen får dårlig omtale. Toplederen skal have antennerne ude og opfange alle de uformelle og usagte signaler og opfange, hvad der rører sig generelt i organisationen. Loyalitet i strukturerne er en god værdi, men hverken styringsmæssigt eller kommunikationsmæssigt opererer vi med de klassiske hierarkier. Vi skal med vores kommunikative evner kunne balancere i paradokset mellem at kommunikere til hele organisationen uden at vi by-passer mellemlederne. Toplederens værktøj eller middel er i høj grad sig selv, og derfor skal toplederen kende sig selv. Det er nyttigt, at toplederen er bevidst om værdier, handlinger, hvad han eller hun udstråler mv., fordi hver en handling toplederen foretager er synlig for organisation og omverden, og fordi toplederen er rollemodel for de andre ledere og organisationen i øvrigt. Dette forhold at toplederen konstant er på og skal håndtere mange udfordringer nødvendiggør, at toplederen har drive, engagement og energi på et højt niveau også på en dårlig dag, hvor toplederen alligevel må mande sig op og performe professionelt. Jeg blev udfordret på alle mine kompetencer på et tidspunkt, hvor organisationen var under opbygning. Jeg var igennem alle aspekter af Gøre-vide-være-modellen. Det handlede om, hvordan vi i kølvandet på strukturreformen fik nye chefer, som skulle være med i rekruttering og opbygning af organisationen. Og det handlede om at få folk til at spille sammen på den lange bane. Jeg tænkte ved mig selv: Hvor meget kan du tackle? Hvor meget kan du 21

22 stå i mod? Det var en kompetence at kunne mande sig op, og jeg lærte for alvor, hvad personlig integritet, professionalisme og selvindsigt betyder. DEL I TOPLEDERKOMPETENCER Toplederens ledelsesvilkår Toplederens ledelsesvilkår har betydning for, hvordan toplederens opgaver formes, og hvilke kompetencer toplederen skal bringe i spil. Toplederens ledelsesvilkår har nok lige så stor betydning for toplederes opgavevaretagelse som hans kompetencer. Et ledelsesvilkår med væsentlig betydning for den offentlige topleders opgavevaretagelse er, at ledelsesstrukturen gøres kompleks af samspillet mellem den politiske og den administrative ledelse. I nogen sammenhænge er det de demokratisk valgte forsamlinger, der er beslutningstagere. I visse sammenhænge er det den politiske leder, og i andre sammenhænge er det toplederen, der er beslutningstager. Grænsen er i praksis flydende, hvilket kan give anledning til usikkerhed. For toplederens opgavevaretagelse betyder det, at det ofte er et vilkår, at der er en politisk interesse for drift, rekruttering mv. Den offentlige topleder skal løbende definere, hvornår den politiske leder skal inddrages, og hvornår det er hensigtsmæssigt at holde sagen på et embedsmandsniveau. Der er dog en vis spændvidde i, hvor langt den politiske interesse rækker alt efter organisation, kultur, tradition og den enkelte politiske leders ønsker og interesser. Det stiller krav om, at den offentlige topleder har politisk tæft og kan anvende både strategiske og kommunikative kompetencer. Toplederens opgavevaretagelse kan vanskeliggøres af, at det kan være svært at opstille entydige og målbare mål i offentligt regi. Bundlinien kan rumme både politiske, økonomiske, demokratiske, sociale og miljømæssige mål, der gerne skal opfyldes på samme tid, uagtet at de til tider strider mod hverandre. Den komplekse bundlinie kan udfordre 22 KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

23 topledere i forhold til at udtrykke klare forventninger til organisationen og følge op på indfrielsen af målene. En nulfejlskultur er stadig et typisk offentligt ledelsesvilkår, selvom debatten også iblandes holdninger i retning af, at fejl er uundgåeligt i organisationer, der er sporet ind på en forandringsorienteret kultur. Nulfejlskulturen understøttes ikke mindst af mediernes interesse for enkeltsager, hvor borgere er blevet klemt i systemet, og organisationernes politiske chefer stilles til regnskab. Tillige er nogle offentlige opgaveområder af så alvorlig og/eller irreversibel karakter, at fejlagtig sagsbehandling, beslutning, handling mv. vil have seriøse menneskelige konsekvenser i fx forsvaret og sundhedssystemet. Det er i den offentlige sektor et ledelsesvilkår, at der ikke blot er krav til de resultater, som toplederen og organisationen skal levere, men også til processen undervejs. Processen skal være åben og følge bestemte spilleregler fastlagt i regulering eller politiske forpligtelser. De åbne processer kræver, at den offentlige topleder proaktivt sikrer fx effektive arbejdsgange, risikostyring og optimal ressourceanvendelse. Desuden kræver det, at toplederen reaktivt kan bruge sine kompetencer, når fx uheldige enkeltsager skal håndteres behændigt, og der skal kommunikeres i en krisesituation, og toplederen skal vise robusthed til at stille sig op og påtage sig ansvaret. Vilkåret med åbenhed om processer og resultater har dog den fordel, at det gør det lettere at sammenligne egen organisation mod andre, enten internt mellem institutioner og forvaltninger i kommuner og regioner, eller eksternt fx i forhold til administrationer i andre lande. Det kan bidrage til toplederens opgave at skabe resultater, fastlægge mål og strategier, når organisationen kan spejle sig selv i sammenlignelige organisationer. Det kan måske også bidrage til at kommunikere en retning og skabe mening for organisationens medarbejdere, når målet kan konkretiseres i form af en anden organisations resultater. Den offentlige topleder må agere under vilkår, hvor rekruttering og fastholdelse af medarbejdere er en stadig stigende udfordring. Toplederen har en opgave i at skabe motivation i organisationen. Lønnen er en parameter, men motivation er dog meget andet end løn. Den afhænger bl.a. også af, om en medarbejder finder arbejdsopgaverne 23

24 interessante og meningsfyldte, og medarbejderen kan identificere sig med organisationens image. Den offentlige topleder har brug for både en forståelse af medarbejdernes perspektiver og en forståelse for, hvordan omgivelserne ser på organisationen. Toplederen skal kunne lytte til organisationen og følge med i medarbejderstabens generelle tilfredshed, som god eller dårlig ledelse også er med til at påvirke. Samtidig skal han eller hun være synlig og udtrykke egne og organisationens værdier og holdninger både over for medarbejdere og over for omgivelserne. DEL I TOPLEDERKOMPETENCER Det unikke ved toplederkompetencer Der kan argumenteres for, at en række af kompetencemodellens opgaver, færdigheder og egenskaber gælder, ikke kun for topledere, men også for ledere på andre niveauer i organisationen. Argumentet har gyldighed, men med et aber dabei. For toplederens opgaver og kompetencer rummer en særskilt dimension. Den unikke dimension er toplederens position som den øverste i hierarkiet, hvilket betyder, at toplederen ideelt set skal samle trådene og have overblik over hele puslespillet. Selvom mange topledere i praksis noget af dagen beskæftiger sig med almindelige, kortsigtede problemer, skal toplederen også udstikke den overordnede retning, kommunikere den samlende fortælling og være sidste led i store beslutninger. Den særskilte dimension indebærer ikke, at toplederens opgaver er sværere end andre lederes, opgaverne er blot anderledes, eftersom toplederen skal have det øverste helikopterperspektiv, hvor andre ledere i organisationen skal fokusere på deres respektive delområder. Toplederen skal ikke være dygtigere over en bred kam end andre ledere i organisationen, men toplederen skal have de kompetencer, der kræves for at være god til netop toplederopgaverne. Pointen illustreres bedst ved at sætte toplederens situation i relief af, hvad der kræves af andre ledere i organisationen, selvom det i virkelighedens verden er vigtigere at fokusere på helheden og holdindsatsen, end på hvad der skiller toplederen fra andre ledere i organisationen. 24 KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

25 Toplederen skal fungere som formidler og brobygger mellem det politiske niveau og den faglige organisation. Toplederen skal oversætte fagligt rationale til politisk rationale og omvendt ved at forstå begge verdener og være i stand til at formidle det essentielle fra den ene til den anden. Niveau 2-ledere skal også formå denne formidling, men toplederen bør være den fremmeste og har den primære rolle. Toplederen skal tegne de strategiske hovedlinier for hele organisationen. Niveau 2-ledere skal også fastlægge strategier, men det sker på de enkelte fagområder. Tilsvarende har niveau 2-chefer et driftsansvar for et fagligt område, mens toplederen har driftsansvaret for hele organisationen. Toplederen kan udpege fx 2-3 centrale prioriteter på et år for hele organisationen, mens andre ledere kan prioritere inden for deres respektive områder. Toplederen skal overordnet fokusere på organisationens samlede organisatoriske udvikling og kompetenceudvikling og behov for forandring. I hverdagen skal toplederen sikre uddelegering og koordinering i forhold til niveau 2-ledere og de forskellige afdelingers opgaveløsning. Niveau 2-ledere skal foretage den videre nedbrydning af sådanne opgaver i forhold til de lavere niveauer i organisationen. Toplederen må bestræbe sig på at stå uden for funktionssystemerne i organisationen og have overblikket over organisationens samlede opgaveløsning for at kunne sætte ind, dér hvor der er ubalance, dér hvor der er et særligt behov. Det kan være, når et nyt projekt skal sættes i søen, en vanskelig enkeltsag skal håndteres, en afdeling ikke fungerer mv. Ledere på lavere niveauer har tilsvarende opgaver men inden for deres respektive områder i at fjerne sten på vejen eller tage enheder eller medarbejdere i hånden, når det er påkrævet. Ledere på alle niveauer skal træffe beslutninger om dette eller hint, men eskaleres sager, er det toplederen, der skal tage den endelige beslutning. Ledere på alle niveauer skal skabe mening og være rollemodeller med afsæt i organisationens værdier. Men toplederen har som den øverste personaleleder en særlig rolle i at lægge linien for fortællinger og værdier. Toplederen skal personificere organisationens samlede identitet, så medarbejderen ikke kun føler sig som del af en afdeling, men som del af en fælles organisation. Toplederen skal fortælle den store for- 25

26 tælling, der er fælles for hele organisationen, mens ledere længere nede i organisationen skal fortælle de små fortællinger, der angår de enkelte enheder i organisationen. Både toplederen og niveau-2-ledere skal lede ledere og få forskellige afdelinger/kontorer til at samarbejde. Men toplederen har en særlig rolle i som spillende anfører på direktionsholdet at definere spilleregler, der også sætter rammerne for de øvrige lederes samarbejde. Den kompetente topleder skal kunne fortolke landskabet forude og afkode, hvilke krav der vil blive stillet til organisationen, på den korte bane i forhold til fx politiske krav, men også på den lange bane i forhold til den samfundsmæssige udvikling. Toplederen er den primære udenrigsminister, der på øverste strategiske og politiske niveau varetager de eksterne relationer og netværk til interessenter. Niveau 2- ledere skal se udfordringer og varetage eksterne relationer inden for deres respektive områder. Toplederen skal snarere have sans for de store linier frem for detaljerne. Toplederen skal kunne se multiple perspektiver, sammenhænge og interesser under ét. Men det store perspektiv betyder, at konsekvenserne af toplederens handlinger forstørres: Når toplederen udstikker den store retning og træffer de store beslutninger har det typisk flere og større afledte konsekvenser, og den store fortælling berører flere medarbejdere. Synligheden af konsekvenserne er forstørret, fordi organisationens og interessenters øjne altid hviler på toplederen. Dermed er der nok også behov for, at toplederen er robust og beslutningskraftig. Flere konsekvenser betyder, at der løbes en større risiko, og toplederen skal være hårdfør nok til at tage skraldet og håndtere en eventuel abe i fuld offentlighed. Toplederen skal have viljen til at stå alene og turde træffe afgørende beslutninger. Selvom den overordnede jobbeskrivelse er givet, er det et vilkår for toplederen, at succeskriterierne for den konkrete opgaveløsning og kompetencerne er diffuse. Det er som regel ikke eksplicit, hvad de reelle forventninger er til toplederen fra den politiske ledelse og organisationen, og det kan ikke afklares i en professionel dialog på samme måde som en niveau 2-leder kan drøfte sine succeskriterier med toplederen. Toplederen må mærke og prøve sig frem. DEL I TOPLEDERKOMPETENCER 26 KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

27 Del II Toplederes kompetenceudvikling Behov for skræddersyet kompetenceudvikling En række af institutioner, konsulenthuse og personaleorganisationer i Danmark tilbyder lederuddannelser og lederudviklingsaktiviteter. Enkelte uddannelser retter sig eksplicit mod offentlige ledere, fx Master of Public Management og Master of Public Administration på universiteter og KIOL på Danmarks Forvaltningshøjskole. Men typisk retter tilbuddene sig mod både private og offentlige ledere, og som regel er det ikke klart defineret, hvilket lederniveau aktiviteten retter sig mod. Det betyder, at der på samme hold kan deltage offentlige og private topledere, og offentlige og private mellemledere. Udbyderne tilbyder typisk tillige lederuddannelsesforløb og -rådgivning, der er skræddersyet til de enkelte organisationer. Foruden danske udbydere findes en række internationale udbydere, hvoraf INSEAD og IMD anses for at være to af de førende. INSEAD er placeret dels i Paris, dels i Singapore, mens IMD Business School er placeret i Schweiz. De tilbyder begge bl.a. executive og MBA-forløb, programmer, netværk, forskning og publikationer om eksempelvis governance, ledelse, innovation, forandring og globalisering. Undervisningsmetoderne involverer eksempelvis også on-line læring og simulerede caseforløb. Institutionerne har endvidere partnerskabsaftaler med andre ledelsesakademier fx Wharton University of Pennsylvania. Det kan være givende at udveksle erfaringer mellem den private og offentlige sektor, og en række problemstillinger, viden, redskabsfag, værktøjer mv. er fælles for de to sektorer. Ligeledes kan en række udfordringer mv. være ens for en topleder og en mellemleder. En del af en topleders kompetenceudvikling kræver imidlertid, at der gås tæt på spørgsmål, udfordringer, dilemmaer, vilkår, som kun den offentlige topleder står med i hverdagen. Der er gode muligheder for at købe skræddersyet lederudvikling, herunder lederudvikling for toplederen. Det vil typisk være den enkelte organisation, der engagerer et firma som led i et større lederudviklings- 27

28 DEL II TOPLEDERES KOMPETENCEUDVIKLING program i organisationen. Det kan have fordele at se toplederens kompetenceudvikling i sammenhæng med udviklingen af den øvrige ledergruppe og i sammenhæng med den specifikke organisation, dens mål, opgaver og kultur. Men det kan ikke nødvendigvis opfylde alle toplederens kompetenceudviklingsbehov. Toplederen får derved ikke erfaringsudveksling med toplederkolleger, der kan bidrage med nye perspektiver på de udfordringer offentlige topledere står overfor i en horisontal sammenhæng på tværs af offentlige organisationer. Der findes således en række tilbud om lederudvikling, som topledere kan deltage i, men der er brug for, at kompetenceudviklingen i større udstrækning tager udgangspunkt i topledernes opgaver og vilkår. Der savnes flere aktiviteter, der skræddersyes eksklusivt til offentlige topledere, og som giver målgruppen lejlighed til at bruge hinanden på tværs af offentlige organisationer med den særlige referenceramme af udfordringer og vilkår, som de har til fælles. Behovet for at kompetenceudviklingen tager udgangspunkt i opgaver indebærer, at der er behov for kompetenceudviklingsaktiviteter for topledere, der fokuserer på samspillet mellem handling og refleksion. Læring på jobbet handler om, hvordan udførelsen af jobbet giver erfaringer og kompetencer. Handlinger og oplevelser på jobbet bliver ofte til de bedste erfaringer, når toplederen bearbejder dem og tænker over dem. Læring på jobbet kræver derfor et samspil og en vekselvirkning mellem handling og refleksion, som kompetenceudviklingsaktiviteter kan bidrage til. Kompetenceudviklingsaktiviteterne kan med fordel have et internationalt islæt, hvor der er lejlighed til at møde repræsentanter for samme målgruppe i udlandet eller førende undervisere. Det kan give et frisk syn på tingene og være en øjenåbner for en helt anden måde at gøre tingene på. Et konkret udbytte kan dog forudsætte, at programmet giver plads til, at der eksplicit reflekteres over de udenlandske erfaringer i en dansk kontekst. Systematisk kompetenceudvikling indebærer, at kompetenceudvikling er gennemtænkt og planlagt, aktiviteterne gennemføres og evalueres, og der følges løbende op med planlægning af nye mål og aktiviteter osv. Systematisk kompetenceudvikling er den enkelte topleders ansvar, 28 KOMPETENCER PÅ TOPPEN? Et debatoplæg fra Netværket om toplederkompetencer

29 men det forudsætter også, at der kontinuerligt eksisterer relevante tilbud. Derfor er der behov for, at der løbende udbydes en række aktiviteter med fokus på offentlig topledelse i et tværoffentligt perspektiv, der dækker topledernes efterspørgsel. En opprioritering af toplederes kompetenceudvikling skal ikke føre til, at offentlige topledere skal honorere bestemte krav eller indgå i fastlagte systematiske forløb, der er ens for alle i den offentlige sektor uafhængigt af det konkrete job. Det kan dog tænkes, at der kan arbejdes med nogle rammer for toplederes kompetenceudvikiling. Et blik på udenlandske erfaringer viser, at nogle lande fra national side har tilrettelagt systematiske forløb på højt niveau. Eksempler på udenlandske systematiske forløb US Government Federal Executive Institute opererer med en national kompetence- og kompetenceudviklingspolitik. Der arbejdes bl.a. med individuelle udviklingsplaner med uddannelsesmål på kort og langt sigt. Der er desuden sparringssamtaler med en uddannelsesansvarlig samt medlemskab af en karriereudviklingsgruppe. Canada School of Public Service arbejder inden for rammerne af en national læring-, trænings- og udviklingspolitik, inden for hvilken der er udviklet en lederudviklingsstrategi, der tager udgangspunkt i en række lederudviklingsbehov. ANZSOG, The Australia and New Zealand School of Government, bygger på et samarbejde mellem fakulteter og den offentlige sektor i begge lande. De tilbyder en executive master i offentlig administration, et executive fellowprogram, executive worshops, et omfattende case program og driver desuden et forskningsprogram. Typer af kompetenceudviklingsaktiviteter Der kan peges på flere forskellige typer af kompetenceudviklingsaktiviteter relevante for topledere. Kurser, netværk, ordninger med mentorer og læringspartnere samt deltagelse i tværoffentlige projekter ind- 29

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Resultater af Forums e-survey 4

Resultater af Forums e-survey 4 Resultater af Forums e-survey 4 Resultater af Forums e-survey 4 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2006 Forums bestyrelse: Departementschef Christian Kettel Thomsen, Finansministeriet (formand)

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Fælles normer for topledelse i den offentlige sektor Velkomst Velkommen. Jeg er glad for at se så mange af jer i dag,

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5 - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forums e-survey 5 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2009 Forums bestyrelse: Departementschef

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000

April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 April 2013 Struktur og ledelse Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 Indledning... 3 Målet med strukturen... 3 Afdelingerne... 3 Ledelsesorganisering... 4 Principper for struktur og ledelse... 4

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Sammenfatning af udvalgets konklusioner

Sammenfatning af udvalgets konklusioner KAPITEL 2 Sammenfatning af udvalgets konklusioner Kapitel 2. Sammenfatning af udvalgets konklusioner Danmark er et folkestyre og en retsstat. De politiske beslutninger på nationalt, regionalt og kommunalt

Læs mere

Bliv en stærkere personalechef

Bliv en stærkere personalechef INVITATION TIL Bliv en stærkere personalechef Udviklingsforløb for personalechefer i staten Kære personalechef Du inviteres hermed til at deltage i Personalestyrelsens udviklingsforløb for personalechefer

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet Jobcoach-konceptet Håndværksrådet ser gode perspektiver for, at andre aktører kan have gavn af at arbejde videre med det grundlæggende koncept for Jobcoach. Det konkrete arbejde med jobcoach-projektet

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Spillebane for ledelse ved Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse. - udmøntning af Region Sjællands ledelsesværdier

Spillebane for ledelse ved Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse. - udmøntning af Region Sjællands ledelsesværdier Spillebane for ledelse ved Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse - udmøntning af Region Sjællands ledelsesværdier Klarhed Fornyelse Sammenhæng Resultater Indlevelse 1. Indledning Som del af sundhedsvæsnet

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog 5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Kompetenceprofiler for

Kompetenceprofiler for Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Martin Sandberg Buch Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Hvordan kan vi lede på nye måder, der går på tværs? Undersøgelsens formål Hvordan kan ledelse gøre en forskel i tværsektorielt samarbejde i sundhedsvæsenet?

Læs mere

Kolding, den 30. november 2016 KEN / JS. Kravprofil til brug ved ansættelse af salgs- og marketingdirektør til Loomis Danmark A/S

Kolding, den 30. november 2016 KEN / JS. Kravprofil til brug ved ansættelse af salgs- og marketingdirektør til Loomis Danmark A/S Kolding, den 30. november 2016 KEN / JS Kravprofil til brug ved ansættelse af salgs- og marketingdirektør til Loomis Danmark A/S BAGGRUND Dette notat er udarbejdet i forbindelse med rekruttering og udvælgelse

Læs mere

Personale- og Ledelsespolitik

Personale- og Ledelsespolitik Personale- og Ledelsespolitik værdigrundlag Forord I december 2004 tiltrådte HSU Beredskabsstyrelsens nye personale- og ledelsespolitik. Politikken er blevet til gennem dialog og samarbejde på tværs af

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Kvalitetskonference 15.11.07

Kvalitetskonference 15.11.07 Kvalitetskonference 15.11.07 Mission og vision i 1997: Lederskab i Verdensklasse v/ Direktør Preben Buchholt, Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, Aalborg Kommune Lederskab Det begynder med ledelse

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere