Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm"

Transkript

1 LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L

2 Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2

3 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at: Kopiere, udskrive og anvende materialet Lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden Fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at: Sælge materialet Fremvise materialet for tredje part mod betaling Fjerne denne side 3

4 Værdistrømsanalyse Er I klar til det fremtidige flow? 4

5 Det ideelle flow og pull Don t make anything until it is needed, and then make it very quickly. Womack and Jones The thing to do is to keep everything in motion, and take the work to the man and not the man to the work. Henry Ford, Today and Tomorrow,

6 Leankonvertering i fem læringstrin 1. Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser 2. Ledelsen kan se potentialet for forbedringer 3. Processer flyttes sammen, og kun det nødvendige er til stede - Forberedelse for flow - 5S anvendes til at lære at overholde en standard 4. Implementér trækstyring og løbende opfølgning - Implementér, visualisér og anvend løbende opfølgning - Reagér på afvigelser - Ledere og medarbejdere lærer at gøre problemer synlige - Ledere og medarbejdere lærer at reagere hurtigt på afvigelser 5. Balancér medarbejdernes belastning og indfør standardarbejde - Virksomheden ejer processerne (lederen og medarbejderne er på samme side af problemet) - Lederen sikrer sig, at standarderne kan følges 6

7 Udarbejdelse af den fremtidige værdistrøm Den fremtidige værdistrøm beskriver målet for det videre arbejde. 1. Producer til TAKT Følg samme TAKT i alle processer 2. Levér service efter kundebehov Afdæk kundernes behov 3. Etablér kontinuerligt flow Reducér antallet af ansvarsskift og hav de rette informationer på rette sted 4. Ryk processerne sammen Undgå ventetid mellem arbejdsprocesserne 5. Etablér trækstyring Lad kundernes behov igangsætte ydelserne 6. Udjævn mikset af ydelser Disponér ressourcerne, så kundernes behov kan mødes 7. Identificér forbedringer og opret en A3 7

8 1 Levering til TAKT Hvor hurtigt skal vi levere? Individuel effektivitet i forhold til systemets effektivitet 8

9 1 TAKT Eksempel Synkronisér den hastighed, hvormed der produceres, med den hastighed, hvormed der sælges TAKT = = 7,4 timer x 60 minutter/time 20 biler 444 minutter 20 biler = 22,2 minutter/bil For hver 22,2 minutter vil en bil være klar til afhentning af kunden. 9

10 2 Levér service efter kundebehov Levering af service efter kundebehov kræver mulighed for at levere serviceydelsen som enkeltstyk. Ved levering af enkeltstyk er spild minimeret er der mindre ventetid for kunden bliver kvalitetsproblemer hurtigere synlige er gennemløbstiden mindst leveres ydelsen, når kunden har behov for det. 10

11 2 Afdæk kundernes behov Aktiviteter fordelt på årets måneder: Vinterdæk: 1500 biler Sommerdæk: 1500 biler Service: Reparation: 3750 biler 1390 biler 11

12 2 Opdel i forudsigeligt og uforudsigeligt arbejde 2. Uforudsigelig tid for arbejde Fejlfinding Reparation af skader Ekstraarbejde 1. Forudsigelig tid for arbejdet Service uden ekstraarbejde Skifte dæk 12

13 3 Etablér kontinuerligt flow 13

14 3 Etablér kontinuerligt flow Hvad er flow? Ydelserne frembringes uden ventetid mellem processerne - derfor optimalt med enkeltstyksflow Der arbejdes stabilt i samme hastighed, som kunderne efterspørger ydelserne - ikke "fuld fart på og vent" 14

15 3 Etablér kontinuerligt flow Forudsætninger: Cyklustiderne for processerne er lige lange Processerne er koblet sammen Der er ingen transport mellem processerne Der er ingen ventetid mellem processerne 15

16 3 Flyder arbejdet 1. Flyder informationen? Ved alle, hvad de skal gøre og hvornår? Hvor hurtigt reageres der på problemer, der kan forhindre levering til tiden? Hvad sker der for at løse disse problemer, og hvor hurtigt bliver de løst? 2. Flyder det, vi arbejder på (bilen)? Bliver bilen flyttet fra en værdiskabende proces til den næste uden forsinkelse og berigtigelse? 3. Flyder medarbejderne? Er det arbejde, medarbejderne udfører, gentagende og konsistent inden for en fast tidsramme? Kan medarbejderne gå fra at udføre en værdiskabende proces til den næste? 16

17 3 Over muren-sagsbehandling 17

18 3 Etablér kontinuerligt flow 18

19 3 Etablér kontinuerligt flow Undgå falsk flow Venter medarbejdere på godkendelse fra kunder eller interne funktioner? Er der mere end én opgave i kø mellem processerne? Venter medarbejdere på opgaver fra den foregående proces? Er nogle af medarbejdere færdige før TAKT? Varierer udbyttet fra processen eller gruppen af processer fra time til time og fra skift til skift? 19

20 4 Ryk processerne sammen U-celle-princippet Indretning af arbejdspladsen Mælkemandsruter 20

21 4 Balancering i service Virkning: Arbejdspladsen indrettes efter opgaven og ikke efter medarbejderen Fjerner transport mellem processer Belastning fordeles jævnt mellem medarbejderne Hvornår: Flere ydelser gennemløber de samme processer med høj frekvens i en periode Eksempler for Service: To mand på en bil Forsendelse af varer Godkendelsesprocedure 21

22 4 Principper for balancering 1. Der skal være så mange overleveringer som muligt for at få en gratis kvalitetskontrol. 2. Aktiviteterne kobles sammen for at få stabiliseret cyklustiderne og for at gøre afvigelserne fra cyklustiden synlig. 3. Medarbejderne arbejder på tværs for at få dobbelt så mange overleveringer og koblinger, samt for at få dobbelt så mange elementer at balancere aktiviteterne med, så cyklustiderne er ens. 22

23 4 - Mælkemandsrute Virkning: Reservedele tilføres fra lageret med en forudsigelig frekvens. Medarbejderen kan arbejde kontinuerligt på opgaven. Hvornår: Kunden kommer til virksomheden for at få udført ydelsen. Anlægget eller bilen, der skal serviceres, forbliver på det samme sted under arbejdet. Eksempler for Service: Reservedele til mekanikeren på værkstedet. 23

24 4 Indret arbejdspladsen Virkning: Reservedele og værktøj medbringes til kunden. Medarbejderen kan arbejde kontinuerligt på opgaven. Hvornår: Medarbejderen kommer til kunden for at udføre ydelsen. Anlægget eller bilen, der skal serviceres, forbliver på det samme sted under arbejdet. Eksempler for Service: Indretning af medarbejderens bil eller værktøjskasse. 24

25 4 Supermarked Hvis det ikke er muligt at løse én opgave ad gangen, vil der være serieproduktion Serieproduktion medfører ventetid og ophobning af opgaver (kø) Denne kø af opgaver placeres i et supermarked til den efterfølgende proces Supermarkedet anvendes til styring af den foregående proces Når beholdningen når ned til et vist niveau, igangsætter det en opfyldning (indkøb eller fremstilling) 25

26 5 Etablér trækstyring Der indføres trækstyring for at reducere lagre, opgaver i kø og ventetid for kunden. Trækstyring er et signal, der knytter kundens behov (TAKT) til fremstillingen af ydelsen. Kanban Kanban er et signal, der igangsætter fremstilling eller indkøb af et antal ydelser, der på forhånd er defineret. Opgavepakker Opgavepakker anvendes til at styre fremstillingen af ydelser (opgaver), der har forskellig cyklustid. Ydelserne samles i pakker, der belaster processerne i en kendt tid. Tidsvinduer Tidsvinduer med en fast størrelse anvendes til fordeling af ydelser (opgaver), når ydelsen ikke er kendt, før kunden bestiller den. 26

27 5 To-korts kanbansystem Produktions-kanban Træk-kanban Leveringsproces Kundeproces Supermarked 1. Kunden tager det, der er behov for, fra supermarkedet, når der er behov for det. 2. Leveringsprocessen erstatter det, som er blevet taget fra supermarkedet. 3. Hvis kundeprocessen udtager direkte fra supermarkedet, kan transportkanban (Træk-kanban) elimineres. 4. Der er ingen planlægning for hverken leveringsprocessen eller kundeprocessen. 27

28 5 Opgavepakker Opgavepakker: Sammenlægning af flere ens ydelser, der løses inden for f.eks. to timer. Opgavepakker = TAKT * antal ydelser Opgavepakker giver i administrative sammenhænge mulighed for at flytte grupper af opgaver rundt og dermed skabe et mere praktisk arbejdsflow. Samtidig forløber opgavepakken ikke over længere tid, end det er muligt i løbet af dagen at vide, om planen holder. Eksempel: TAKT: 10 min. Opgavepakker = 10 min * 12 = 2 timer Opgavepakken giver ro til at løse opgaverne inden for to timer 28

29 5 Tidsvinduer 29

30 6 Variation i belastningen Hvis der er stor variation i belastningen i løbet af dagen, er det ofte ikke muligt at anvende den samme TAKT for hele dagen Grafen nedenfor viser variationen i belastningen ved antallet af telefoniske henvendelser pr. time i løbet af dagen 30

31 6 Buffer- og sikkerhedsressourcer Bufferressourcer Et middel til at opfylde kundens behov, når kundeordremønstret eller TAKT varierer Når kunden kræver det, skal ressourcen være til rådighed og derfor skal der være en plan klar for dette Andre kan yde assistance Sikkerhedsressourcer B B Et middel til at opfylde kundens behov, når interne restriktioner eller ineffektivitet afbryder procesflowet En nødplan skal kunne fremskaffe ressourcer, hvis bufferressourcer ikke er tilstrækkelige i det konkrete tilfælde Andre kan overtage arbejdet hele dagen S S Bufferressourcer Sikkerhedsressourcer 31

32 6 Aftal serviceniveauet Hvordan lever vi op til den service, vi lover kunderne? Forskellige servicemål til de forskellige opgaver Hvor lang tid må kunden vente? Lav en synlig kø af opgaver 32

33 7 Nødvendige forbedringer Fjern usikkerhed ved processerne (information om ydelsen) Fjern spild ved processerne (godkendt første gang) Placér processer sammen, så operatørerne kan fordele opgaverne mellem sig (ingen intern transport) Fjern eller reducér ventetid for kunden Indfør trækstyring 33

34 7 Reduktion af ikke-værdiskabende aktiviteter Værdiskabende over for ikke-værdiskabende aktiviteter 34

35 7 Reduktion af ikke-værdiskabende aktiviteter Værdiskabende over for ikke-værdiskabende aktiviteter 35

36 Værdistrømsanalyseprocessen Design af en lean værdistrøm Værdistrømsanalysen er ledelsens værktøj til at få overblik over processerne og styringsprincipperne Værdistrømsanalysen viser materiale- og informationsflow Begynd med at bruge det udarbejdede kort over den nuværende situation Værdistrømsanalysen er grundlaget for jeres handlingsplan Gør det 70% rigtigt og kom i gang Fortsæt med at udvikle/forfine værdistrømmen ved at gentage processen Genanvend det nuværende fremstillingsforløb og udstyr Udstyr kan flyttes og kombineres Transportbaner kan fjernes Små anskaffelser er som hovedregel tilladt 36

37 DK Auto A/S Et eksempel 37

38 Fremtidig værdistrøm Kundens gennemløbstid Aftaletid: 5 min Aflevering: 10 min Modtagelse 10 min Leanrejsen - 7 dage DK Auto A/S Leverandør af reservedele Ordrer inden kl. 11 Fra lager inden kl Reservedele 2 A/W C/T=15 min Bestilling C/T = 30 min Til rådighed =92% P-plads timer Kør ind 5 min. Undersøg bilen 7 C/T = 15 min A/W = 35% Afstand= 30 m FIFO Indskrivning Fordeling Giv job C/T = 5 min A/W C/T = 3 min A/W C/T info= 1 min Udføre service C/T = 50 min CF = 96% Afstand= 120 m Antal lifte = 7 2 Aftaletid: 5 min Modtagelse C/T=10min Pris og info C/T=10min Faktura C/T=5 min CF=88% Gennemløbstid=7 dage Ventetid=7 dage Procestid=25 min 1 7 FIFO Servicereminder Bestille tid Vejtest Ankomst 7 C/T = 15 min CF = 98% Afstand= 120 m Faktura Kør ud 5 min. Kunden Antal ordrer = 420/md. CF=59% Overlevering 1 C/T = 10 min P-plads timer 240 min 5 min 5 min 240 min 15 min 50 min 15 min 10 min Gennemløbstid=580 min Ventetid=490 min Procestid=90 min 38

39 Fremtidig værdistrøm Kundens gennemløbstid Aftaletid: 5 min Aflevering: 10 min Modtagelse 10 min Leanrejsen - 7 dage DK Auto A/S Leverandør af reservedele Ordrer inden kl. 11 Fra lager inden kl Reservedele 2 A/W C/T=15 min Bestilling C/T = 30 min Til rådighed =92% P-plads timer Kør ind 5 min. Følg arbejdssedlen for at sikre, at alle har information om den ydelse, som kunden forventer udført. Info? Info? Undersøg bilen 7 C/T = 15 min A/W = 35% Afstand= 30 m FIFO Indskrivning Fordeling Giv job C/T = 5 min A/W C/T = 3 min A/W C/T info= 1 min Udføre service C/T = 50 min CF = 96% Afstand= 120 m Antal lifte = 7 2 Aftaletid: 5 min Modtagelse C/T=10min Pris og info C/T=10min Faktura C/T=5 min CF=88% Gennemløbstid=7 dage Ventetid=7 dage Procestid=25 min 1 7 FIFO Servicereminder Bestille tid Vejtest Ankomst 7 C/T = 15 min CF = 98% Afstand= 120 m Faktura Kør ud 5 min. Kunden Antal ordrer = 420/md. CF=59% Overlevering 1 C/T = 10 min P-plads timer 240 min 5 min 5 min 240 min 15 min 50 min 15 min Info? Info? 10 min Gennemløbstid=580 min Ventetid=490 min Procestid=90 min 39

40 Fremtidig værdistrøm Kundens gennemløbstid Fjern spild ved at få en bedre succesrate: 1. Rigtig første gang (CF) 59% i levering til kunden 2. Leverandør Rigtig første gang (CF) 88% i indskrivningen af reservedele 3. Rigtig første gang (CF) 96% i udførelse Indskrivning af service 4. Rigtig første gang (CF) 98% i vejtest Ordrer inden kl. 11 Fra lager inden kl Reservedele 2 A/W C/T=15 min Bestilling C/T = 30 min Til rådighed =92% P-plads timer Kør ind 5 min. Info? Info? Undersøg bilen 7 C/T = 15 min A/W = 35% Afstand= 30 m FIFO Aftaletid: 5 min Aflevering: 10 min Modtagelse 10 min Fordeling Giv job C/T = 5 min A/W C/T = 3 min A/W C/T info= 1 min Leanrejsen - Udføre service C/T = 50 min CF = 96% Afstand= 120 m Antal lifte = 7 2 Aftaletid: 5 min Modtagelse C/T=10min Pris og info C/T=10min Faktura C/T=5 min CF=88% 1 7 FIFO Servicereminder Bestille tid Vejtest Ankomst 7 C/T = 15 min CF = 98% Afstand= 120 m Faktura Kør ud 5 min. Kunden Antal ordrer = 420/md. CF=59% Overlevering 1 C/T = 10 min P-plads timer 240 min 5 min 5 min 240 min 15 min 50 min 15 min 7 dage DK Auto A/S Gennemløbstid=7 dage Ventetid=7 dage Procestid=25 min Info? Info? 10 min Gennemløbstid=580 min Ventetid=490 min Procestid=90 min 40

41 Fremtidig værdistrøm Kundens gennemløbstid Reservedele 2 A/W C/T=15 min Bestilling C/T = 30 min Til rådighed =92% Kør ind 5 min. Undersøg bilen 7 C/T = 15 min A/W = 35% Afstand= 30 m Fordeling Giv job C/T = 5 min A/W C/T = 3 min A/W C/T info= 1 min Leanrejsen - Fjern spild ved at knytte processerne tættere sammen: Leverandør 1. af reservedele Tilfør reservedelene til mekanikeren i kit 2. Mekanikere arbejder 2 og 2 Indskrivning Ordrer 3. Placér inden kl. værktøj 11 og udstyr ved arbejdspladsen 2 Fra 4. lager Mærk parkeringspladsen op inden 5. Lad kl lageret komme til mekanikerenaftale tid: 5 min Info? P-plads timer Finde bil Hente ekstra reservedele Info? Info? FIFO Modtagelse C/T=10min Pris og info C/T=10min Faktura C/T=5 min CF=88% Reservedelskit Aftaletid: 5 min Aflevering: 10 min Modtagelse 10 min Udføre service C/T = 50 min CF = 96% Afstand= 120 m Antal lifte = 7 2 mekanikere på hver bil 50 min 1 7 FIFO Servicereminder Bestille tid Vejtest Ankomst 7 C/T = 15 min CF = 98% Afstand= 120 m Faktura Kør ud 5 min. Kunden Antal ordrer = 420/md. CF=59% Overlevering 1 C/T = 10 min P-plads timer 240 min 5 min 5 min 240 min 15 min 15 min 7 dage DK Auto A/S Gennemløbstid=7 dage Ventetid=7 dage Procestid=25 min Ventetid på udstyr Gå efter specialværktøj Info? Finde bil 10 min Gennemløbstid=580 min Ventetid=490 min Procestid=90 min 41

42 Fremtidig værdistrøm Kundens gennemløbstid Synliggør kundens ventetid: 1. Leverandør Hvornår kan kunden få tid til service? 2. af reservedele Hvor lang tid skal kunden undvære sin bil? Indskrivning Ordrer inden kl. 11 Fra lager inden kl Reservedele 2 A/W C/T=15 min Bestilling C/T = 30 min Til rådighed =92% P-plads timer Finde bil Kør ind 5 min. Hente ekstra reservedele Info? Info? Undersøg bilen 7 C/T = 15 min A/W = 35% Afstand= 30 m FIFO Fordeling Giv job C/T = 5 min A/W C/T = 3 min A/W C/T info= 1 min Leanrejsen - Udføre service C/T = 50 min CF = 96% Afstand= 120 m Antal lifte = 7 2 mekanikere på hver bil 50 min 2 Aftaletid: 5 min Modtagelse C/T=10min Pris og info C/T=10min Faktura C/T=5 min CF=88% Reservedelskit Aftaletid: 5 min Aflevering: 10 min Modtagelse 10 min 1 7 FIFO Servicereminder Bestille tid Vejtest Ankomst 7 C/T = 15 min CF = 98% Afstand= 120 m Faktura Kør ud 5 min. Kunden Antal ordrer = 420/md. CF=59% Overlevering C/T = 10 min P-plads timer 240 min 5 min 5 min 240 min 15 min 15 min 7 dage DK Auto A/S Gennemløbstid=7 dage Ventetid=7 dage Procestid=25 min Ventetid på udstyr Info? Gå efter specialværktøj Info? 10 min Gennemløbstid=580 min Ventetid=490 min Procestid=90 min 42 1 Kunder i kø Finde bil

43 Fremtidig værdistrøm Kundens gennemløbstid Undersøg kundernes efterspørgsel for Leverandør at kunne indføre trækstyring. Opdel af reservedele ydelserne i forudsigelige og uforudsigelige opgaver. Ordrer inden kl. 11 Fra lager inden kl Reservedele 2 A/W C/T=15 min Bestilling C/T = 30 min Til rådighed =92% P-plads timer Finde bil Kør ind 5 min. Hente ekstra reservedele Info? Info? Undersøg bilen 7 C/T = 15 min A/W = 35% Afstand= 30 m FIFO Indskrivning Fordeling Giv job C/T = 5 min A/W C/T = 3 min A/W C/T info= 1 min Leanrejsen - Udføre service C/T = 50 min CF = 96% Afstand= 120 m Antal lifte = 7 2 mekanikere på hver bil 50 min 2 Aftaletid: 5 min Modtagelse C/T=10min Pris og info C/T=10min Faktura C/T=5 min CF=88% Reservedelskit Aftaletid: 5 min Aflevering: 10 min Modtagelse 10 min 1 7 FIFO Servicereminder Bestille tid Vejtest Ankomst 7 C/T = 15 min CF = 98% Afstand= 120 m Faktura Kør ud 5 min. Kunden Antal ordrer = 420 /md. CF=59% Overlevering C/T = 10 min P-plads timer 240 min 5 min 5 min 240 min 15 min 15 min 7 dage DK Auto A/S Gennemløbstid=7 dage Ventetid=7 dage Procestid=25 min Ventetid på udstyr Info? Gå efter special - værktøj Info? 10 min Gennemløbstid=580 min Ventetid=490 min Procestid=90 min 43 1 Kunder i kø Finde bil

44 Kundens gennemløbstid Aftaletid: 5 min Aflevering: 5 min Modtagelse 10 min Leanrejsen - 5 dage DK Auto A/S Leverandør af reservedele Ordrer inden kl. 11 Fra lager inden kl Forpluk 2 A/W C/T=15 min Bestilling C/T = 30 min Til rådighed =92% Kør ind 5 min. Undersøg bilen 2 C/T = 5 min A/W = 35% Afstand= 0 m Buffer Indskrivning Fordeling Giv job C/T = 5 min A/W C/T = 3 min A/W C/T info= 1 min C/T = 25 min CF = 96% Afstand= 40 m Antal lifte = 7 2 Aftaletid: 5 min Pris og info C/T=10min Faktura C/T=5 min CF=88% 1 Udføre service Gennemløbstid=5 dage Ventetid=5 dage Procestid=20 min FIFO Servicereminder Bestille tid Vejtest Ankomst 7 C/T = 15 min CF = 98% Afstand= 120 m Faktura Kør ud 5 min. Kunden Antal ordrer = 420/md. CF=59% Overlevering 1 C/T = 10 min P-plads timer 10 min 5 min 40 min 5 min 240 min 5 min 25 min 15 min 10 min Gennemløbstid=355 min Ventetid=300 min Procestid=55 min 44

45 Kundens gennemløbstid Aftaletid: 5 min Aflevering: 5 min Modtagelse 10 min Leanrejsen - 5 dage DK Auto A/S Leverandør af reservedele Ordrer inden kl. 11 Fra lager inden kl Forpluk 2 A/W C/T=15 min Bestilling C/T = 30 min Til rådighed =92% Kør ind 5 min. Undersøg bilen 2 C/T = 5 min A/W = 35% Afstand= 0 m Buffer Indskrivning Fordeling Giv job C/T = 5 min A/W C/T = 3 min A/W C/T info= 1 min C/T = 25 min CF = 96% Afstand= 40 m Antal lifte = 7 2 Aftaletid: 5 min Pris og info C/T=10min Faktura C/T=5 min CF=88% 1 Udføre service Gennemløbstid=5 dage Ventetid=5 dage Procestid=20 min FIFO Servicereminder Bestille tid Vejtest Ankomst 7 C/T = 15 min CF = 98% Afstand= 120 m Faktura Kør ud 5 min. Kunden Antal ordrer = 420/md. CF=59% Overlevering 1 C/T = 10 min P-plads timer 10 min 5 min 40 min 5 min 240 min 5 min 25 min 15 min 10 min Gennemløbstid=355 min Ventetid=300 min Procestid=55 min 45

46 Kundens gennemløbstid Aftaletid: 5 min Aflevering: 5 min Modtagelse 10 min Leanrejsen - 5 dage DK Auto A/S Leverandør af reservedele Ordrer inden kl. 11 Fra lager inden kl Forpluk 2 A/W C/T=15 min Bestilling C/T = 30 min Til rådighed =92% Kør ind 5 min. Undersøg bilen 2 C/T = 5 min A/W = 35% Afstand= 0 m Buffer Indskrivning Fordeling Giv job C/T = 5 min A/W C/T = 3 min A/W C/T info= 1 min C/T = 25 min CF = 96% Afstand= 40 m Antal lifte = 7 2 Aftaletid: 5 min Pris og info C/T=10 min Faktura C/T=5 min CF=88% 1 Udføre service Gennemløbstid=5 dage Ventetid=5 dage Procestid=20 min FIFO Servicereminder Bestille tid Vejtest Ankomst 7 C/T = 15 min CF = 98% Afstand= 120 m Faktura Kør ud 5 min. Kunden Antal ordrer = 420/md. CF=59% Overlevering 1 C/T = 10 min P-plads timer 10 min 5 min 40 min 5 min 240 min 5 min 25 min 15 min 10 min Gennemløbstid=355 min Ventetid=300 min Procestid=55 min 46

47 Kundens gennemløbstid Aftaletid 5 min Aflevering: 5 min Modtagelse 10 min Leanrejsen - 5 dage DK Auto A/S Leverandør af reservedele Ordrer inden kl. 11 Fra lager inden kl Forpluk 2 A/W C/T=15 min Bestilling C/T = 30 min Til rådighed =92% Kør ind 5 min. Undersøg bilen 2 C/T = 5 min A/W = 35% Afstand= 0 m Buffer Indskrivning Fordeling Giv job C/T = 5 min A/W C/T = 3 min A/W C/T info= 1 min C/T = 25 min CF = 96% Afstand= 40 m Antal lifte = 7 2 Aftaletid: 5 min Pris og info C/T=10 min Faktura C/T=5 min CF=88% 1 Udføre service Gennemløbstid=5 dage Ventetid=5 dage Procestid=20 min FIFO Servicereminder Bestille tid Vejtest Ankomst 7 C/T = 15 min CF = 98% Afstand= 120 m Faktura Kør ud 5 min. Kunden Antal ordrer = 420/md. CF=59% Overlevering 1 C/T = 10 min P-plads timer 10 min 5 min 40 min 5 min 240 min 5 min 25 min 15 min 10 min Gennemløbstid=355 min Ventetid=300 min Procestid=55 min 47

48 Kundens gennemløbstid Aftaletid: 5 min Aflevering: 5 min Modtagelse 10 min Leanrejsen - 5 dage DK Auto A/S Leverandør af reservedele Ordrer inden kl. 11 Fra lager inden kl Forpluk 2 A/W C/T=15 min Bestilling C/T = 30 min Til rådighed =92% Kør ind 5 min. Undersøg bilen 2 C/T = 5 min A/W = 35% Afstand= 0 m Buffer Indskrivning Fordeling Giv job C/T = 5 min A/W C/T = 3 min A/W C/T info= 1 min Udføre service C/T = 25 min CF = 96% Afstand= 40 m Antal lifte = 7 2 Aftaletid: 5 min Pris og info C/T=10min Faktura C/T=5 min CF=88% Gennemløbstid=5 dage Ventetid=5 dage Procestid=20 min 1 FIFO Servicereminder Bestille tid Vejtest Ankomst 7 C/T = 15 min CF = 98% Afstand= 120 m Faktura Kør ud 5 min. Kunden Antal ordrer = 420/md. CF=59% Overlevering 1 C/T = 10 min P-plads timer 10 min 5 min 40 min 5 min 240 min 5 min 25 min 15 min 10 min Gennemløbstid=355 min Ventetid=300 min Procestid=55 min 48

49 Forbedringer til værdistrømmen for Fremtidig værdistrøm Der laves spørgeguide til afklaring af kundens behov ved booking af aftale og indskrivning af kunden Typer af arbejdsopgaver har entydig betegnelse på arbejdssedlen Alle forhold angivet af kunden noteres, som kunden beskriver det (forslag til diagnose i indskrivningen noteres separat) Der er en tester for hver 4. lift. Der er olieaftapning for hver 2. lift. Hvert bilmærke har et antal lifte ved siden af hinanden, og specialværktøj pr. bilmærke hænger i området Parkeringspladsen er opmærket med numre eller for ankomst og modtagelse Der er indført standardarbejde i undersøgelsen af bilen og udførelsen af service 49

50 Ændringer til værdistrømmen for Fremtidig værdistrøm Alle reservedele pakkes i kit til hvert service hhv. reparation Lageret har en mælkerute, der tilfører kits til mekanikeren og henter ekstra reservedele ved ekstra arbejde. Der er indført trækstyring med timeslots og fjernet planlægningspunkter 50

51 Problemer gøres synlige Problemer løses så tidligt som muligt Problemer skal derfor gøres synlige tidligt Ryk synliggørelse af problemer til venstre i værdistrømmen Brug tiden til at håndtere problemet - undgå brandslukning Hold altid kunden skadesløs Fjern altid årsagen til problemet Planlæg, hvor afvigelser gøres synlige i Fremtidig værdistrøm 51

52 Følger vi planen? Gå til centrum for processerne og besvar følgende: 1. FØLGER VI PLANEN? - Hvor kan vi se det 2. HVOR ER PROBLEMET? - Hvor kan vi se det 3. HVAD ER DER GJORT FOR AT SKÆRME KUNDERNE FOR PROBLEMET? 4. HVEM HAR OVERTAGET PROBLEMET? - Gå til problemet og se - Hvor kan vi se det 5. HVORNÅR ER DET LØST? - Hvor kan vi se det 52

53 Grundlaget for Fremtidig værdistrøm Gå eventuel til genba for at finde følgende: 1. Spild (potentiale for forbedringer) 2. Supplér værdistrømsanalysen med observationerne 3. Besvar de fem spørgsmål på den foregående side 4. Notér, hvor svarene skal kunne findes og indbyg det i den Fremtidige værdistrøm 53

54 Spild i service 1. Mere end du skal bruge 2. Ventetid 3. Tomkørsel 4. Overservicering 5. Opgaver i kø 6. Unødige håndteringer 7. Reklamationer 8. Uudnyttede evner 54

55 Udarbejdelse af Fremtidig værdistrøm Efter opdatering af værdistrømmen med resultatet af Gå til genba: 1. Markér potentiale for forbedringer i værdistrømmen (spild fjernes) 2. Find bedre løsninger, som fjerner spildet 3. Find en bedre vare- og informationsstrøm uden det erkendte spild 4. Tegn den forbedrede vare- og informationsstrøm, Fremtidig værdistrøm 5. Markér i Fremtidig værdistrøm, hvor informationerne, som giver svaret på de fem spørgsmål, findes 6. Fastlæg rækkefølgen for forbedringerne fra Nuværende til Fremtidig værdistrøm 55

56 Bliv inspireret til den fremtidige værdistrøm, som udarbejdes efterfølgende Gå til genba 56

57 A3-skema Handlingsplan 57

58 Handlingsplan for Fremtidig værdistrøm Ud fra den valgte rækkefølge, kan der laves en plan for implementering af Fremtidig værdistrøm Terminerne skal være så korte, at planen er realiseret i løbet af 30 dage (max. 90 dage) A3-skemaet er et eksempel på et format for en handlingsplan 58

59 A3 bygger på PDCA-cirklen A3 Tema Skemaet er beskyttet med pasord: DI 1 Problemformulering 7 Handlingsplan Aktivitet Ansvar Dato Effekt Plan 2 Udgangspunkt Svær Let Kort Lang Status 3 Problemanalyse Do 4 Mål Plan Check 8 Opfølgning og standardisering 5 Interessenter 9 Korrigerende handlinger Act 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg Dato Ejer Involverede 59

60 A3 bygger på PDCA-cirklen A3 Tema Skemaet er beskyttet med pasord: DI 1 Problemformulering 7 Handlingsplan Aktivitet Ansvar Dato Effekt Svær Let Kort Lang Status 2 Udgangspunkt 3 Problemanalyse 4 Mål 8 Opfølgning og standardisering 5 Interessenter 9 Korrigerende handlinger 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg Dato Ejer Involverede 60

61 A3 bygger på PDCA-cirklen A3 Tema 1 - Problemformulering 7 - Handlingsplan Svær Let Kort Lang Aktivitet Ansvar Dato Effekt Status 2 - Udgangspunkt 3 - Problemanalyse 8 - Opfølgning og standardisering 4 - Mål 5 - Interessenter 9 - Korrigerende handlinger 6 - Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg Dato Involverede Ejer 61

62 Handlingsplanen i A3-skemaet Den besluttede handlingsplan udarbejdes i A3-skemaet A3-skemaet er et dokument, som samler alle væsentlige informationer i ét dokument På bagsiden af skemaet kan laves opfølgning i tabeller og grafer udført i hånden Skemaet er et dokument til at fastholde de indgåede aftaler Skemaet opdateres derfor løbende under udarbejdelsen, så alle interessenter kan genkende de indgåede aftaler Alle de indsamlede informationer indsættes i A3-skemaet, som oplæg til aftaler med interessenterne. 62

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

VSM. Øvelse. DK Auto A/S

VSM. Øvelse. DK Auto A/S DI-version 2015-07-17 VSM Værdistrømsanalyse for service Øvelse 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 13 Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

5S-processen - Talspil

5S-processen - Talspil LEANREJSEN - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse LEANREJSEN - Flow-øvelse - Både Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Kanban. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse.

Kanban. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse. LEANREJSEN - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver

Læs mere

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase - Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase - Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Auditbeskrivelser for FAS

Auditbeskrivelser for FAS 2-3-2 V02 2-3-2 V03 2-3-2 V04 2-3-2 V05 2-3-2 V06 2-3-2 V07 2-3-2 V08 Er der for en given værdistrøm: Kortlagt ydelsernes transportvej ved 5S og flow? Punktet er relevant i konverteringsfasen, hvor der

Læs mere

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11 DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation : LEANREJSEN - 5S og Flow Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Problemløsning i praksis

Problemløsning i praksis LEANREJSEN - Problemløsning i praksis Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation : LEANREJSEN - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

VSM-a - Fase 2. Version:

VSM-a - Fase 2. Version: Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

SMED. Øvelse - Kaffebrygning

SMED. Øvelse - Kaffebrygning DI-version 2012-05-16 SMED Øvelse - Kaffebrygning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - Smed - Øvelse - Kaffebrygning - 2012-05-166 side 1 af 10 Øvelse - Kaffebrygning Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse for produktion. Øvelse. Lastbilfabrikken A/S. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse for produktion. Øvelse. Lastbilfabrikken A/S. DI version DI version 2012-05-22 VSM Værdistrømsanalyse for produktion Øvelse Alle rettigheder tilhører DI 2-2-1 - VSM-P - Øvelse - Lastbilfabrikken - 2012-05-22 side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS)

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) DI version 2015-12-15 Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 16 Rettigheder

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version DI version 2015-12-15 5S og flow Kaizenlederens vejledning 2-3-1-5S Og Flow - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

TPM - Systematisk vedligeholdelse

TPM - Systematisk vedligeholdelse LEANREJSEN - - Systematisk vedligeholdelse Adobe full screen: Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

Bisca A/S. Nordens største kiks og kagefabrik. Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN. Per Jensen Teknisk Chef

Bisca A/S. Nordens største kiks og kagefabrik. Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN. Per Jensen Teknisk Chef Bisca A/S Nordens største kiks og kagefabrik Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN Per Jensen Teknisk Chef Side 1 Hvem er vi? 2 Hvem er vi? 40.000 m3 under tag 18 produktions linier 16000 ton/år

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves

Læs mere

Kanbankalkulator Version 7

Kanbankalkulator Version 7 DI version 2012-02-26 Kanbankalkulator Version 7 Vejledning 2-4-1 - Kanban Kalkulator Vejledning Ver 7-2012-02-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 53 Indledning Rettigheder Indledning Rettigheder

Læs mere

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden?

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden? Lean-forsyningskæde Under et Lean-forsyningskædeprojekt for et par måneder siden stillede en af leverandørerne følgende spørgsmål: Er det muligt at være Lean, når man er leverandør til en kunde, som arbejder

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version DI-version 2015-07-20 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-07-20 side 1 af 13 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1 Copyright by DI 2 Få

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof 1 DATAFANGST Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst Af Kim Rønhof 1 2 Der er således 3 begreber i dagens oplæg Lean(e) Kvalitetsarbejde Og Datafangst 3 Først hvad er lean? Lean handler

Læs mere

VSM. Øvelse. Keramex A/S - Ordremodtagelse

VSM. Øvelse. Keramex A/S - Ordremodtagelse DI-version 2014-06-10 VSM Værdistrømsanalyse for administration Øvelse - Ordremodtagelse Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-040 side 1 af 13 Rettigheder Denne øvelse

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser

HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser HECO International A/S case Produkter og marked: HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser til 2 takts dieselmotorer, der optimerer driften i for eksempel motorer

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

SAS - Standardarbejde i Administration og Service

SAS - Standardarbejde i Administration og Service LEANREJSEN - - Standardarbejde i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til

Læs mere

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning LEANREJSEN - Medarbejderuddannelse og træning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation : LEANREJSEN - Problemløsning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12 DI-version 2014-12-12 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Ledelsens Vejledning - 2014-12-1207 side 1 af 5 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen"

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien Innovationsprocessen Figurer på nettet www.di.dk/innovation Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen" Figur side 17 Har din virksomhed behov for at styrke sin udviklingsevne? Udfyld skemaet med situationen i jeres virksomhed.

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Lederuddannelse og træning

Lederuddannelse og træning : LEANREJSEN - Lederuddannelse og træning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

IK Installationskvalificering

IK Installationskvalificering DI-version 2014-06-23 IK Installationskvalificering for Udstyr Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - IK - Installationskvalificering - 2014-06-23 (Ant)-23 side 1 af 10 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

My Shop. Funktioner, oversigt: Kom i gang: Online shop system

My Shop. Funktioner, oversigt: Kom i gang: Online shop system My Shop Online shop system Infusion name: My_Shop Ajax baseret, online SHOP system Vejledning til installation og brug -------------------------------------------------------- Author: Egon Jessen, webmaster@myphp.dk

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

SMED - Single Minute Exchange of Die

SMED - Single Minute Exchange of Die LEANREJSEN - - Single Minute Exchange of Die Adobe full screen: Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Benchmarking-tjekliste

Benchmarking-tjekliste Benchmarking-tjekliste Formål: Hjælpe med planlægningen før et benchmark-besøg. Anvisning: Hvis man gør brug af benchmarking-værktøjet, bør man følge nedenstående retningslinjer. Retningslinjer for benchmarking

Læs mere