Lederens konflikthåndtering og den vanskelige samtale

Transkript

1 Lederens konflikthåndtering og den vanskelige samtale Inspirationsmateriale til at gennemføre kurset som blended learning Nye læringsformer baseret på Blended Learning

2 AMU mål Efter uddannelsen kan deltageren i ledelsesfunktionen gennem sit kendskab til konflikter og reaktioner på disse forebygge og løse konflikter samt gennemføre udfordrende samtaler, der kan rumme konfliktpotentiale.

3 Program Lederens konflikthåndtering Velkomst Konflikter Konfliktadfærd De 5 konfliktstile Psykologiske reaktionsmønstre Dialogøvelser Den vanskelige samtale Velkomst Fra den svære samtale til den nødvendige samtale Samtalepraksis Dialogøvelser Brugen af bisidder

4 Kan et mindset gør forskellen?

5 Forberedelsesopgave I hold af 3 og 3. Diskutere følgende: - Hvordan håndtere du som leder vanskelige samtaler? - Hvilke styrker har du i forhold til gennemførsel af vanskelige samtaler? - Hvilke udfordringer har du i forhold til gennemførsel af vanskelige samtaler? - Hvad er mine forventninger til kurset og underviseren? Opsummere jeres dialog med Capture på ipad og gør den klar til upload. f

6 Fælles spilleregler Mål At fremme respekten for det fælles læringsrum. At gøre sammenhængen mellem acceptabel og uacceptabel adfærd i konflikter tydelig. At nå frem til enighed om spilleregler i gruppen. Hvilken adfærd er acceptabel i denne sammenhæng? Hvilken adfærd er ikke acceptabel i denne sammenhæng? Hvad indebærer det konkret at du selv skal gøre?

7 Refleksion - gruppedialog Hvordan skal spillereglerne håndhæves? Skal der være konsekvenser ved at bryde dem? Hvilke? Hvor let eller svært vil det være at overholde dem? Hvad får vi ud af at have disse regler? Hvad får andre ud af dem? Hvordan begrænser regler dig? Og andre?

8 Hvad er en konflikt? Der findes mange definitioner på en konflikt. Her anvendes: En konflikt er en uoverensstemmelse, der giver spændinger i og mellem mennesker.

9 Konflikttrappen At gøre det værre at gøre det bedre

10 Konflikttrappen Samtale opgives Det nytter jo ikke noget Personificering - Inddragelse af andre i konflikten Polarisering mig eller den anden Åbenlyse Fjendebilleder At skade hinanden Fjendebilleder De er dårlige mennesker Personificering - Vi giver hinanden skylden Uoverensstemmelse - Vi er uenige Kilde: Center for konfliktløsning

11 Konflikttrappen - video Polarisering mig eller den anden Samtale opgives Det nytter jo ikke noget Fjendebilleder De er dårlige mennesker Åbenlyse Fjendebilleder At skade hinanden Personificering - Inddragelse af andre i konflikten Personificering - Vi giver hinanden skylden Uoverensste mmelse - Vi er uenige Kilde: Center for konfliktløsning

12 Konflikttyper Fire typer af konflikter De fleste konflikter på arbejdspladser falder inden for én af fire typer: Konflikter om metoder Konflikter om ressourcer Konflikter om værdier Personlige konflikter. Når vi skal løse en konflikt, er det godt at finde ud af, hvilken type konflikt der er tale om.

13 Metodekonflikter Handler om mål, midler, struktur og procedurer. Metodekonflikter er almindelige og fører sjældent til fjendskab. Løsning: Dialog og problemløsning Resultat: Enighed

14 Ressourcekonflikter Udspringer af konkurrence om penge, tid, plads, materialer og personale. Det er en velkendt konflikttype fra mange arbejdspladser, hvor ressourcerne ofte ikke er tilstrækkelige til at dække alles behov. Lederen kan være under stærkt pres fra alle sider og kan ikke opfylde alles ønsker. Der kan let opstå frustrationer, sladder og myter: Hvorfor er det altid de andre, der får først? Løsning: Forhandling og kompromis Resultat: Aftale

15 Værdikonflikter Handler om kultur og om personlige værdier og holdninger. Hvad er rigtigt, og hvad er forkert? Moralske og etiske uoverensstemmelser, traditioner mv. Her kan der opstå konflikter mellem forskellige faggrupper, og kultursammenstød mellem for eksempel unge og ældre medarbejdere. Løsning: Dialog og lydhørhed, respekt for hinanden, respekt for forskellighed Resultat: Tolerance og gensidig forståelse

16 Personlige konflikter Handler om identitet, selvværd, loyalitet, tillid og afvisning. Konflikter af denne type medvirker ofte til et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Ofte er det dybe og ubevidste følelser, som afgør, hvordan konflikten udvikler sig, og hvordan den enkelte medarbejder opfatter situationen. Løsning: Åben kommunikation og aktiv lytning over for andres forventninger og behov Resultat: Større forståelse for den andens situation, empati og selvindsigt

17 Gruppeopgave I hold af 3 og 3. Diskutere følgende: 1) Hvilke typer af konflikter møder I oftes? 2) Er der typer af konflikter som mere farlig af blive indblandet i end andre? 3) Hvilke råd vil I give en leder, der skal til at håndtere en konfliktfyldt situation? Opsummere jeres dialog på spørgsmål 3 med Capture på ipad og gør den klar til upload. f

18 Forebyggelse af konflikter 1. Få styr på rammerne 2. Adskil det private og det professionelle 3. Kulturen skal kunne håndtere konflikter 4. Lederen som rollemodel

19 1. Få styr på rammerne side 1 Klare spilleregler I kan i fællesskab vedtage spilleregler for, hvordan I vil håndtere konflikter. Når I sammen har forholdt jer til, hvordan I skal reagere, så står den enkelte langt stærkere, når en situation opstår. Der er mange områder, hvor det er vigtigt at aftale fælles spilleregler. Oplagte emner er: Hvordan forholder vi os, når vi hører brugere, patienter, elever eller andre medarbejdere tale negativt om en kollega? Hvad gør vi, når samarbejdet ikke fungerer?

20 1. Få styr på rammerne side 2 Klare spilleregler fortsat Hvilke spilleregler har vi, når vi oplever, at en kollega er kørt af sporet eller ikke lever op til indgåede aftaler? Hvordan håndterer vi sladder og myter? Hvordan håndterer vi klager fra brugere eller kollegaer? Hvad gør hvis, hvis klagerne handler om en anden kollega? Hvad gør vi i forhold til medarbejdergrupper, der er i konflikt med hinanden?

21 2. Det private og professionelle Start med dig selv - Du skal selv finde ud af, hvad der får dig til at reagere aggressivt og forsvarspræget i en konfliktsituation, og hvordan du kan lære at reagere anderledes. Mange har især svært ved at håndtere kritik. Her er refleksion guld værd, så du kan lære at adskille den professionelle del fra den private del af din person.

22 3. Kulturen på plads Hvilke kulturtræk har virksomheden i forhold til konflikter. Er der tradition for at vende det blinde øje til? Konflikter er det noget der normalt håndteres i høje vendinger og gerne genstande flyvende i gennem luften? Konflikter behandles ofte i gennem en tredje part, i form af sladder????? Hvis kulturen ikke ligger op til det man som leder, finder en konstruktiv løsning, så er det formentligt den første konflikt, der skal håndteres.

23 4. Lederen som rollemodel Der er ikke to konflikter der er ens, og derfor kalder det måske på flere forskellige tilgange til rollemodellen for den konstruktive løsning

24 Konflikttyper og stile Konkurrence Samarbejde Assertiv Søge kompromis Ikke samarbejde Undgå Tilpasse sig Samarbejde Ikke assertiv Kilde: Thomas Kilmann

25 Find den rigtige stil side 1 Find den rigtige stil Umiddelbart skulle man tro, at stilarten Samarbejde er den bedste og det er den også i de fleste situationer, hvor de demokratiske spilleregler gælder, f.eks. på danske arbejdspladser. Men selv dér gælder det, at konflikthåndteringsstilen skal vælges afhængigt af, hvad man kan og vil opnå. Hvis man ikke har noget at vinde ved en forhandling, er det bedst at vælge Konkurrere eller Undgå Hvis man har meget at tabe i en situation, hvor der ikke kommer et forhandlingsresultat, eller har brug for goodwill, kan man vælge Tilpasse sig

26 Find den rigtige stil side 2 Find den rigtige stil - fortsat Hvis man intet kan udrette og heller ikke er truet, men nødt til at opretholde kontakt, kan man vælge Undgå Hvis man har brug for, at der sker noget, men på den anden side ikke for meget, så er Søge kompromis velegnet Hvis man kan se, at man alligevel taber, kan man måske ligeså godt indordne sig, komme modparten i forkøbet og bevare følelsen af og illusionen om at man bestemmer noget, ved at vælge Tilpasse sig

27 Fem konfliktstile side 1 Fem stilarter Konkurrere Denne stil går ud på ikke at tabe. Adfærden er typisk udfordrende, dominerende og kan være aggressiv. Til gengæld véd de andre, hvor de har den pågældende. Adfærden er berettiget og i visse situationer den bedste, hvilket vil fremgå senere. Samarbejde Denne stil går ud på, at begge parter skal være tilfredse. Samarbejde betyder ikke, at man er tossegod eller konfliktsky, tværtimod. Man insisterer på at samarbejde, selv om modparten måske kvier sig, og selv om man selv skal slagte et par hellige køer. Søge kompromis Denne stil går ud på, at det er nok, hvis begge parter bliver nogenlunde tilfredse, og at der findes en moderat, måske ufuldstændig løsning.

28 Fem konfliktstile side 2 Fem stilarter - forsat Undgå At undgå kan virke som ligegyldighed. De, der undgår, overlader problemløsningen til skæbnen eller udviklingen. Når de konfronteres med problemet, prøver de enten på at aflede opmærksomheden fra det eller at ignorere det. I nogle situationer kan denne stil være den mest diplomatiske. Tilpasse sig Med denne stil tilgodeser man andres behov måske endda på bekostning af sine egne. I visse situationer er det det bedste, man kan opnå skaden ville ellers blive større. Og man har nu vist vilje til at bøje af. Så er der lagt pres på modparten til næsteforhandlings-runde!

29 Når følelserne løber af med én

30 Gruppeopgave I hold af 3 og 3. Refleksionsteam: Hvad sker der her? Opsummere jeres dialog og indskriv jeres refleksioner i gruppediskussionen på læringsplatformen. f

31 Når følelserne løber af med én Den professionelle del af vores person, som består af vores uddannelse, faglighed, teorier, viden, etik mv. Den personlige del, som er vores personlighed, vores måde at agere på, vores fremtræden mv. Den private del, som er præget af vores opvækstbetingelser, oplevelser af traumer og succeser, vores psykiske bagage. Den side af os vedkommer kun dem, vi selv inviterer til at få del heri.

32 4. Lederen som rollemodel Vær bevidst om din rolle Ledelses og kollega adfærd Medarbejdernes syn på lederen

33 Lederens rolle aktiv lytning Aktiv lytning At lytte aktivt betyder, at man gør en aktiv indsats for at søge efter og forstå meningen med det, der bliver sagt. Hvad søger kollegaen eller medarbejderen at fortælle mig? Hvad betyder det sagte for den pågældende? Hvordan oplever den pågældende situationen?

34 Hvad får jeg ud af det? Din samtalepartner får større tillid til dig og får lyst til at fortælle om sig selv, når du viser ærlig interesse for, hvad hun siger. Din samtalepartner får større lyst til senere at lytte til dig. Du bliver selv mere engageret i din samtalepartner, når du lytter opmærksomt. Du husker derfor også bedre, hvad der blev sagt. Når du lytter aktivt, er det lettere at opfatte din samtalepartners holdninger, interesser og ønsker.

35 Hvordan aktiv lytning ser ud? Øjenkontakt Åben kropsholdning Fremadlænet Nikker Afpasser ansigtsudtryk Opmuntrer med små ord og gentagelser Fortæl mere, Det lyder spændende, Hvad mener du?

36 Hvordan lytter du aktivt Parterne taler om det samme Lytterens øjne er rolige og visuel lyttende Samtalepartner arbejder ikke mens han/hun taler Der stilles uddybende spørgsmål Der laves reformuleringer Der laves opsummering Der laves evt. aftale

37 Hvordan lytter du IKKE aktivt: Den ene taler i øst - den anden i vest Tomme øjne hos den, der lytter Øjnene flytter sig fra øjenkontakt Samtalepartneren arbejder mens han taler Ingen spørgsmål Ingen reformuleringer Ingen opsummeringer Manglende aftale

38 Gruppeopgave I hold af 3 og 3. Refleksionsteam: Hvad tager I med fra dag 1? Opsummere jeres dialog på spørgsmål 3 med Capture på ipad og gør den klar til upload.

39 Mange tak for dag 1

40 Dag 2 Lederens konflikthåndtering og vanskelige samtale

41 Den svære samtale Overvej hvor mange af disse dagligdags bekymringer, du kan nikke genkendende til: Tænk hvis han/hun bliver sur Jeg kan da ikke sige det til min chef Hun begynder sikkert at græde Eller disse. Han kan jo heller ikke gøre for det Hun har det heller ikke så let lige nu Han er også syg, så det vil være synd at sige noget Hun er også lige blevet skilt Kilde: Anne Dickson

42 Den svære samtale Der er megen magt på spil på arbejdspladsen, og der er forskellige forståelser af, hvad man kan tale om, og hvad man ikke kan tale om Vi har alle et ansvar for, at arbejdslivet bliver bedre, enhver leder må tage det ansvar på sig Den svære samtale eller den nødvendige samtale er et opgør med myten om at andre gør noget, hvis situationen kræver det Citat: Poula Helth

43 Formålet med den nødvendige samtale Samtalen har for den enkelte leder to formål: 1. At skabe et produktivt arbejdsliv, hvor man som medarbejder investerer sig selv 2. At skabe et godt arbejdsmiljø, hvor personlig udvikling er en naturlighed. Den nødvendige samtale skal hjælpe med at bygge et fælles fundament, så der skabes den gensidige tillid og de sociale fællesskaber, der skal til, for at man kan være produktiv og samtidig trives på arbejdspladsen.

44 Hvorfor den nødvendige samtale Samtalen begrundes i forhold til temaerne: Individualisering af arbejdslivet Produktivitet kræver både individ og fællesskab Nye balancer mellem arbejdsliv og privatliv Det risikable engagement i moderne magt Samtaler for at modvirke stress og udbrændthed.. Er der flere som er aktuelle i jeres hverdag?

45 Rammesætning Respekt for sig selv Åbenhed o. f. andre Åbenhed o. f. sig selv Respekt for andre

46 Eksempler på spilleregler At jeg er villig til at give afkald på tidligere negative billeder af medarbejderen. At jeg vil gøre mig umage for at lytte og forstå den anden. At jeg vil anerkende den andens udtalelser, også når jeg ikke er enig At jeg vil lade den anden tale uden at afbryde At jeg hele tiden husker på, at der ikke findes én, men flere sandheder

47 Eksempler på spilleregler side 2 At jeg siger fra, hvis der er noget, jeg ikke ønsker at tale om At jeg vil sige min mening på en anerkendende og samtidig tydelig måde At jeg vil lytte med respekt til mine kollegaer og forvente at de gør det samme At jeg vil være mine egne synspunkter bekendt At jeg vil give mig selv muligheden for at lære at blive god til samtaler

48 Den svære samtale

49 Den svære samtale Gennemførsel af samtalen Fremlæg fakta neutralt for medarbejderen. Få medarbejderens syn på sagen. Få medarbejderens accept af fakta Lad medarbejderen selv komme med løsningsforslag. Lyt & forstå men ansvaret ligger hos medarbejderen. Lav en konkret aftale bedst på skrift. Aftal tidspunkt for opfølgning.

50 Gruppeopgave I hold af 3 og 3. Refleksionsteam: Hvilke tiltag kan I som leder gøre for at styrke jeres tænkning konstruktiv inden en samtale? Opsummere jeres dialog ved at skrive jeres refleksioner ind i gruppediskussionen på læringsplatformen f

51 Den nødvendige besked Beslutninger bliver truffet med et rationelt grundlag for øje, men det er ikke altid at alle medarbejdere kan se det rationelle i beslutningen.. Ja nogle gange har den enkelte leder også svært ved at se den. Afsæt rigelig tid Forbered en grundig begrundelse for din/organisationens beslutning Optræd assertivt Vær ærlig konkret og direkte Hold fast i dit standpunkt Lyt og vis at du hører efter, men hold fast i dit

52 Den personlige magt Personlig magt er ikke din status, eller dine frynsegoder Det er din stærke selvfølelse, evnen til at tage hensyn til både sig selv og til andre. Personlig magt er venskabet med sig selv. En tyrkertro på at alle dine svagheder og styrker er acceptable. Personlig magt kendetegnes blandt andet ved: - Balance Vi balancere imellem et ønske om at drage omsorg for andre og sætte klare retninger/grænser. - Følelsesmæssig bevidsthed Vi påtager ansvaret for vores følelser og tør at sætte ord på dem. - Integritet Vi gør det vi siger. Kilde: Anne Dickson Hvad kan være skadende for den personlige magt?

53 Grundlag for samtale Dialog en dialog kan være en ligeværdig samtale mellem to parter, hvor den ene lytter respektfuldt til den anden, og hvor der er to ligeværdige samtalepartnere og dermed to vindere i samtalen...i vor tids dialog er der tale om en mere argumenterende dialog, hvor der kun er én vinder. Argumentation er en integreret del af vores kultur.

54 Fra argumentation til søgende samtalepraksis Konfronterende samtalepraksis Formål: at kritisere den andens argumenter og argumenternes relevans, dels at kritisere den andens grundholdninger, normer og værdier. Det er den type samtaler, som man også kalder diskussioner eller mere positivt en debat. Søgende samtalepraksis At indtage en selviagttagende positionen i dialogen, betyder at lederen: Lytter til modparten, skaber rum for refleksion, samt kritisk syn på modparten selv. At indtage opmærksomhedsposition i dialogen, betyder at lederen: Udviser indføling, empati og bruger anerkendende spørgsmål.

55 Søgende samtalepraksis Selviagttagelse Grænsesættende samtaler Fremtidsskabende samtaler Eksternalisering som tilgang Narrativ tilgang Feedback Opmærksomhed Krisesamtaler Gruppesamtaler Forskellige versioner AI som tilgang

56 Søgende samtalepraksis - selviagttagelse Kan bruges til at sætte grænser i forhold til medarbejderen Undgå at overrumple modparten, bed om samtalen i god tid. Undgå at være belærende og formanende Vælg ord med omhu Brug et sprog modparten forstår. Eksternaliserende tilgang - personen har et problem frem for at personen er et problem Konstruktiv og løsningsskabende feedback. Fokus på løsninger, frem for problemet.

57 Søgende samtalepraksis - selviagttagelse Kan bruges til at skabe selvindsigt samt ny fremtidsadfærd. Forudsætter at modparten ønsker det. Narrative tilgang kan fremme et nyt fælles sprog og give nye måder at iagttage andre og sig selv på Anvendeligt ved f.eks. forandringer. Fokus på styrker ved modparten. Nysgerrighed som værktøj. Fremadrettet adfærd/tænkning gør problemer mere overskuelige. (80/20 reglen) Mindmap og skalaspørgsmål som støtteværktøjer.

58 Søgende samtalepraksis - opmærksomhed Kan bruges til håndtering af personlige kriser eller gruppesamtaler. Kriser kommer til udtryk på mange punkter Kroppen er en sladrehank. Man skal aldrig gøre sig til dommer Lad personen selv fortælle Vis omsorg Giv praktisk støtte Én personen har kontakten Gør tidsfaktoren overskuelig Tal om krisen i gruppen/teamet. Ved gruppesamtaler er udfordringen ofte at der findes flere versioner af sandheden imellem medarbejderne. Den anderkendende spørgepraksis er afgørende for medarbejdernes oplevelse af interesse og indlevelse. Dette øger sandsynligheden for at medarbejderne åbner op for egen forståelse af situationen.

59 Fremmer den gode dialog side 1 Eksempler på, hvad det er hensigtsmæssigt at sige/spørge om Det, jeg gerne vil tale med dig om, er... Jeg har ønsket at få denne snak med dig, fordi jeg har besluttet, at der skal ske en ændring af Jeg er nødt til at fortælle dig, at jeg ikke kan acceptere Og at dette skal laves om... Det, jeg vil have, der skal ske, er

60 Fremmer den gode dialog side 2 Eksempler på, hvad det er hensigtsmæssigt at sige/spørge om - fortsat Målet med samtalen er derfor, at vi får en aftale om, hvordan det skal ske i praksis Jeg vil gerne have dig til at tage del i, hvordan tingene kan blive ændret Hvordan mener du, det kan gøres? Vi skal ikke drøfte, om det skal ændres, men udelukkende om hvordan Jeg kan ikke acceptere Jeg er nødt til at komme tilbage til det, det drejer sig om

61 Hæmmer den gode dialog side 1 Eksempler på, hvad du skal undgå at sige/spørge om: Indlede med at spørge: Hvordan syntes du selv, at det går? Du kan måske selv gætte, hvorfor jeg ønsker at tale med dig? Du kan ikke tillade dig Det er ikke til at holde ud, når du Du skal ikke tro, at det morer mig Du tager overhovedet ikke hensyn til Det er ikke bare mig, der mener, at det er irriterende, når du ikke gør

62 Hæmmer den gode dialog side 2 Eksempler på, hvad du skal undgå at sige/spørge om forsat: Hvis medarbejderen reagerer meget kraftigt: Ja, det var jo heller ikke sådan ment Hvis du bliver så ked af det, må vi hellere tale om det en anden dag

63 Case Byens Snedker

64 Gruppeopgave I hold af 2 og 2. Refleksionsteam: Hvad tænker I efter at have set afsnit 1? Kræver dette ledelsesmæssig handling? f

65 Case Byens Snedker

66 Gruppeopgave I hold af 2 og 2. Refleksionsteam: Hvad tænker I at der sker for lederen? Hænger lederens adfærd sammen med hvad der sker i virkeligheden? f

67 Case Byens Snedker

68 Gruppeopgave I hold af 2 og 2. Refleksionsteam: Hvad er det for nogle bekymringer som lederen har, og er de genkendelige? Hvilke bekymringer/udfordringer kan i se for den enkelte leder? f

69 Case Byens Snedker

70 Lederadfærd - Assertion Begrebet assertion kan oversættes til "at gøre sig gældende Dvs. udvise "personlig gennemslagskraft" i situationer, som du finder vanskelige at håndtere. Den bagvedliggende filosofi til assertion er følgende: Vi er alle ligeværdige men ikke ens! Alle har disse grundlæggende rettigheder, der gælder i alle situationer: Retten til at have (meninger, følelser, holdninger og værdier) Retten til at være (den man er alene eller sammen med andre) Retten til at gøre (handle, undlade at handle, begå fejl) Med rettigheder følger forpligtelser; nemlig forpligtelsen til at respektere, at andre har de samme rettigheder. Assertion giver dig mulighed for at blive tydelig både, hvad angår kommunikation og hvad angår adfærd. Kilde: Anne Dickson

71 Assertion - Hvordan I vor omgang med andre mennesker kan vi reagere på tre forskellige typer adfærd: 1. Vi kan fastholde vore grundlæggende rettigheder uden at respektere andres. Aggressiv. 2. Vi kan respektere andres rettigheder uden at fastholde egne. Submissiv. 3. Vi kan fastholde egne rettigheder og samtidig respektere andres. Assertiv.

72 Lederadfærd - Dit indre landkort Siger noget om: Den måde du opfatter dig selv Den måde du opfatter andre Den måde du ser omverdenen på Kilde: Richard Bandler

73

74 Lederadfærd - Kropssprog Stemmeleje Talehastighed Vejrtrækning Kropsholdning Ansigtsudtryk Øjenkontakt Øjenbevægelser Pupilstørrelser Gestus og fagter Påklædning Ordvalget/Jargonen Siger mere end 1000 ord

75 Lederadfærd - Feedback En simpel analyse vil vise at langt de fleste værktøjer, metoder og teorier indenfor ledelsesområdet implicit eller eksplicit indeholder væsentlige kommunikationselementer. Kilde: Steen Hildebrandt, Den kommunikerende organisation, 2000 Feedback er en af de bedste måder at udvikle mennesker på, fordi det skubber os i den rigtige retning ved at fremhæve den adfærd, vi gerne vil se noget mere af. Vær konstruktiv når du giver feedback. Kilde: Tom Mårup, Lederweb.dk, 2006

76 Lederadfærd At give god feedback 1. Giv feedback hurtigst muligt 2. Fokusér på adfærdsmønstre og ikke enkeltstående hændelser 3. Vær ærlig og direkte 4. Fokusér på den fremtidige adfærd 5. Følg altid op 6. Vær klar med et positivt alternativ, når du giver negativ feedback 7. Forklar virkningen af handlingen Kilde:

77 Klar procedure Procedure for de svære samtaler Det er vigtigt, at virksomheden har en klar procedure for afholdelse af de svære samtaler. Hvem skal afholde samtalen? Hvem sørger for indkaldelsesbrev til medarbejderen? Hvilke oplysninger skal indkaldelsesbrevet indeholde? Skal der være en fast skabelon til referat af samtalerne? Hvordan og hvor længe opbevares referatet af samtalen?

78 Bisiddere side 1 Brug af bisidder Trods al professionalisme kan den svære samtale være ubehagelig for medarbejderen. I særlige tilfælde er både lederen og medarbejderen måske bedst tjent med, at medarbejderen har en bisidder med.

79 Bisiddere side 2 Bisidderen kan støtte medarbejderen i: At høre og forstå budskabet Støtte medarbejderen efter samtalen Gøre situationen mere tryg for medarbejderen Sikre at medarbejderen ikke bliver dårligt behandlet Bisidderen kan være en god kollega eller tillidsrepræsentanten

80 Gruppeopgave I hold af 3 og 3. Diskutér nedenstående spørgsmål om hver af de efterfølgende cases. Hvad kunne der være svært ved en samtale om dette emne? Hvilke reaktioner/fortolkninger kunne man være bange for? Hvilke misforståelser kunne der ske? Hvordan kunne man arbejde løsningsfokuseret med emnet? Hvordan ville I gennemføre samtalen, hvis I var ledere for afdelingen?

81 Dialogøvelse: Hanne Din medarbejder hedder Hanne. Hun er 45 år. Hun er i administrativ medarbejder i bogholderiet. Du ved, at Hannes mand har været kræftsyg og er i behandling. Nu har du et par uger observeret, at Hanne et par dage har sygemeldt sig med ondt i hovedet og du synes du kan fornemme, at hun lugter lidt af alkohol, når hun møder. Hun spiser også pludselig lakridspastiller i løbet af dagen, hvad hun ikke har gjort før. En af medarbejderne har også sagt, at hun mener at Hanne snøvler lidt når de taler sammen og i det hele taget virker lidt konfus indimellem. Du føler, at du er nødt til at tale med hende om det, men ved ikke helt hvordan.

82 Dialogøvelse: Anne En af dine andre medarbejdere hedder Anne og er 29 år. Hun er en respekteret kvinde med ben i næsen. Styr på opgaverne og overholder altid deadlines. Anne har meget store karrieremæssige ambitioner. En dag står Søren, en af dine andre medarbejdere på dit kontor. Lukker døren og sætter sig ned. Han vil gøre dig opmærksom på, at Anne taler nedladende kritisk om dig som leder, bag din ryg. Du har meget vanskeligt ved at forstå rigtigheden af Sørens historie, for efter din opfattelse har Anne og dig et glimrende forhold til hinanden. Anne virker i nærheden af dig, altid sød, ukritisk og enig med dig i rigtigt mange forhold. Du føler situationen er ambivalent og ved ikke hvordan du skal forholde dig.

83 Dialogøvelse: Henning Henning er områdeleder i din afdeling, og I har arbejdet sammen i de sidste 4 år. Henning er målrettet og karriereorienteret i hans job. Henning er gift med Gitte og sammen har de 2 piger på 3 og 7 år. En af dine nye medarbejdere, Lone, har været ansat hos dig i 4 måneder. Henning står en dag på dit kontor og beder dig om at holde et møde omkring Lone. I sætter jer ned ved dit bord, og du lader Henning fortælle, hvad han har på hjerte. Han fortæller, at han lige har opdaget, at Lone er 2 måneder henne i sin graviditet, og at han formentligt er faren, grundet en et lille uheld til afdelingens sommerfest. Henning vil gerne at du flytter Lone til en anden afdeling, inden at snakken begynder at gå. Du vil gerne bibeholde stabiliteten i afdelingen, men ved ikke hvor du skal håndtere den.

84 Gruppeopgave I hold af 3 og 3. Refleksionsteam: Hvilke konkrete elementer tag vi os med hjem herfra dette kursus? Opsummere jeres dialog med Capture på ipad og gør den klar til upload. f

85 Efteropgave Mit bevidste lederskab Inden for de næste 2 uge skal du udfylde Mit bevidste lederskab. Formålet er at få forankret den nye viden du har modtaget på dette forløb, samt få bevidstgjort hvordan du kommer videre med afholdelse af dine nødvendige samtaler. God fornøjelse

86 Mange tak for denne gang