Titelblad. Projekttitel: En aspirerende projektleders første erfaringer. Konflikthåndtering på DADIU fra teori til praksis.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Titelblad. Projekttitel: En aspirerende projektleders første erfaringer. Konflikthåndtering på DADIU fra teori til praksis."

Transkript

1

2 Titelblad Projekttitel: En aspirerende projektleders første erfaringer. Konflikthåndtering på DADIU fra teori til praksis. Projektperiode: Februar juni 2010 Aalborg Universitet 8. semester, Interaktive Digitale Medier Vejleder: Claus A. Foss Rosenstand Rapportomfang: anslag 30 sider Ditte Rønhøj Frostholm 1

3 Abstract This project investigates the difference between conflict resolution in theory and practice. It uses the case of my participation as a project manager in a game production through the game academy DADIU during April and May The report describes first my expectations prior to going; what conflicts I anticipate and what tools I intend to use. Afterwards I reflect upon the process; what conflicts arose and how I handled them compared to my expectations. Finally I reflect upon what I have learned and what to do differently next time. 2

4 Indhold 1. Indledning... 5 Del 1: Før DADIU Indledende om konflikter Konfliktdimensioner Konflikter på DADIU Forventede konfliktområder på DADIU Forskellige personligheder/typer Typer forskellige typeinddelinger Individer Teamwork Kultur/sprogforskelle Mig selv om konfliktskaber Forebyggelse af konflikter Check-liste for forebyggelse af konflikter Isbjergsmodellen Håndtering af konflikter, når de er der Konfliktløsning vs. konflikthåndtering Optrapning Konflikttrappen Løsninger Basal konfliktløsning Kommunikation At mægle mellem parter Del 2: Efter DADIU Produktionsforløb Forventede konfliktområder vs. reelle konfliktområder Personligheder/typer

5 7.11 Konflikt om kompetencer og tillid Teamwork Kultur/sprogforskelle Mig Ikke-forventede konflikter Forebyggelse og håndtering af konflikter Læring Konklusion Litteraturliste Bilag 1: Produktbeskrivelse Bilag 2: Jungs personlighedsdimensioner Bilag 3: Logbog Bilag 4: Post mortem

6 1. Indledning Som aspirerende projektleder undrede jeg mig ofte over, i hvor høj grad man kan lære at være projektleder på skolebænken. Jeg frygter, at lige meget hvor meget forarbejde man laver, så kan man ikke forberede sig på at være projektleder i det virkelige liv. Det er sikkert en udpræget frygt inden for mange professioner, men specielt med hensyn til projektledelse har vi fået at vide i undervisningen, at erfaring er essentiel. Erfaring med, hvor lang tid ting tager, for at kunne lave nøjagtige tidsplaner. Erfaring med at spotte risici for at kunne komme dem i forkøbet. Erfaring med mennesker hvordan man tackler forskellige typer og kommunikationen imellem dem. Disse og mange andre ting gør, at det ville være en stor fordel at få noget erfaring med under sin uddannelse. Det har der i mit tilfælde været mulighed for gennem DADIU (Dansk Akademi for Digital, Interaktiv Underholdning), der opsætter produktioner af computerspil med studerende fra en masse forskellige uddannelsesinstitutioner. Ens uddannelse berettiger én til at udfylde én eller flere roller på et produktionshold: Instruktør, game designer, projektleder, art director, programmør, CG artist, animator, visuel designer eller audio designer. Min uddannelse giver mig adgang til at søge ind som projektleder eller game designer. Jeg blev godkendt som projektleder. På DADIU skal man gennem to spilproduktioner af ca. en måneds varighed, og den første lå her på mit 8. semester. Det gav mig derfor en glimrende mulighed for at sammenligne teoretisk projektledelse med projektledelse i praksis. Eller hovedsageligt i praksis i hvert fald, da det stadig er i en uddannelsessituation, og der er visse forskelle på en DADIU-produktion og en produktion i et rigtigt firma. Man har for eksempel ikke sit job på spil, og man kan heller ikke fyre andre, hvis de kommer for sent eller gør et dårligt stykke arbejde. Problem og arbejdsmetode Mit fokusområde har været konflikthåndtering, da den menneskelige faktor inden for projektledelse er den, der interesserer mig mest. At lære at forstå mennesker og facilitere menneskelige processer er efter min mening et livslangt projekt, man aldrig vil mestre fuldt ud, men som man kan stræbe efter. Dette projekt handler derfor om forskellen mellem konflikthåndtering i teori og praksis, og det følger forløbet omkring min første DADIU-produktion, skrevet før og efter. Hvilke forventninger jeg har gjort mig til produktionen (hvilke teorier og projektlederværktøjer jeg forventer at få brug for), og hvordan produktionen reelt er forløbet (hvordan værktøjerne er blevet brugt, og hvad der har manglet). Rapporten følger forløbet kronologisk, sådan at forventninger er skrevet før produktionen og i nutid i stedet for en alvidende datidsfortælling. Med dette forventer jeg at få en mere indlevende og ærlig rapport, som fuldstændigt beskriver min forberedelse uden hensyntagen til en post-produktions bedreviden. Under produktionen genererede jeg data i form 5

7 af logbog, noter fra evalueringssamtaler, produktionsdokument og post mortem 1, og dem har jeg brugt i forbindelse med analysen i denne rapport. Dette projekt vil kun skrabe overfladen af konflikthåndtering, da området er så omfangsrigt og facetteret, men man må jo starte et sted. Min ambition har været og vil fortsat være at suge til mig af erfaringer fra denne produktion, den næste produktion og alle fremtidige projekter i en kontinuerlig aspiration om at blive en bedre projektleder. 1 Produktionsevaluering i slutningen af en spilproduktion. 6

8 Del 1: Før DADIU 2. Indledende om konflikter Hvad er en konflikt? Center for Konfliktløsning definerer således: Konflikter er uoverensstemmelser, der indebærer spændinger i og mellem mennesker. Uoverensstemmelser henviser til den sag, man er på kant om, mens spændinger henviser til forholdet mellem de uenige. (http://www.konfliktloesning.dk/artikel/15/zoner_og_genrer_i_konfliktarbejdet) Konflikter er uundgåelige. Vi har alle oplevet dem og sikkert også været i situationer, hvor vi ikke kunne se en løsning på problemet. Konflikter kan være skænderiet med buschaufføren, der ikke vil have fulde personer i bussen, eller det kan være det usagte med moren, man føler, der altid kritiserer. I arbejdssituationer kan konflikter være f.eks. ikke at kunne nå til enighed om vigtigheden af en feature, eller en person, man arbejder dårligt sammen med. Cadle & Yeates beskriver i Project Management for Information Systems (5. udgave, 2008) typiske årsager til konflikter i projekter: Forskelle i forventninger. Afbrydelser og skred i tidsplanen. Mangel på forståelse for andres position. Problemer, der ikke er blevet taget hånd om, dukker op igen og kan ikke længere ignoreres. Fysiske afstande og kulturer. Nogle af disse er situationsbestemte de er praktiske problemer. Andre er personbestemte og har at gøre med personlighed, hvilket kan være langt sværere at løse. Ofte bliver praktiske problemer gjort til noget personbestemt, hvis en konflikt eskalerer. 7

9 2.1 Konfliktdimensioner Der er en udbredt opdeling af konflikter i forskellige typer/dimensioner. (Find den i både Hammerich & Frydensberg (2009), Alrø & Plenge (2004) og Center for Konfliktløsning s 2 (herefter benævnt som CFK) kompendium Kunsten at løse konflikter (2000).) De er som følger: Konflikttype Drevet af Håndtering Ønsket resultat Instrumentelle konflikter Uoverensstemmelser om mål, Problemløsning Enighed, kompromis midler, metoder, procedurer (måden man gør ting på) Interessekonflikter Fordeling af ressourcer, der er Forhandling En aftale knaphed på (penge, tid, ting, arbejde etc.) Værdikonflikter Uoverensstemmelser om Dialog, åbenhed Gensidig forståelse personlige og kulturelle værdier (religion, politik, moral etc.) Personlige konflikter Udfordring af identitet, selvværd, Dialog, åbenhed Gensidig forståelse loyalitet, afvisning m.m. Strukturelle konflikter Rammer, betingelser (lovgivning, regler, organisationsstruktur, ledelsesform etc.) Organisatorisk og politisk arbejde Påvirke beslutningstagere Ofte er konflikter en blanding af flere dimensioner, f.eks. som før nævnt hvis en situationsbestemt konflikt (instrumentel, interesse eller strukturel) udvikler sig til at blive personlig. Nogle gange kan de være så komplicerede, at alle dimensioner er involverede, og det er næsten umuligt at afgøre, hvor de forskellige dele er i en konflikt. Ikke mindst fordi, der ofte er skjulte lag i en konflikt, hvor det lader til at handle om én ting (f.eks. utilfreds med kollegas arbejdsmetode), men i virkeligheden handler det om noget andet (føler sig trådt på) (Hammerich & Frydensberg). Problemer med at løse konflikter bunder ofte i, at de opfattes forskelligt af parterne. Derfor kræver konfliktløsning dialog, så man kan lære at forstå den andens perspektiv. 2.2 Konflikter på DADIU Jeg forventer, at der vil være konflikter på DADIU, særligt fordi der er et par konfliktfremmende årsager til stede: 2 Meget af Hammerich & Frydendahls materiale er også at finde i materiale fra Center for Konfliktløsning og omvendt, gengivet næsten identisk. Dette skyldes sandsynligvis, at Hammerich & Frydensberg begge er tilknyttet Center for Konfliktløsning (se undervisere på deres hjemmeside); Hammerich har endda forfattet dele af deres kompendie Kunsten at løse konflikter, som er benyttet i denne rapport. 8

10 1. Der er meget forskellige mennesker på et DADIU team, som udfylder nogle roller, der har meget forskelligt fokus. Nogle er udpræget logisk-realistiske såsom game designeren eller programmørerne, mens andre er kreative og muligvis flyvske såsom instruktøren eller art directoren. Dette lægger op til, at der vil være uenigheder om mange ting og problemer med at se det fra den andens perspektiv. 2. Det er en kort og intens produktion, der højst sandsynligt vil inkludere en del tidspres, specielt til sidst. Og stress har det med at skrue op for uenigheder og ned for tolerancen. Er konflikter på DADIU anderledes end i andre typer projekter? Ja, det er de nok, for DADIU er en kunstig situation, som er en del af en læringsproces. Der er en række aspekter, som er specielle på DADIU i forhold til et tilfældigt IT-projekt. 1. Kun unge mennesker. Der er ikke den store aldersforskel, hvilket har betydning for den måde, man taler sammen på og forstår hinanden. Der vil heller ikke være forskel på motivationen i forhold til alder, f.eks. om man har fokus på en karriere, sin familie eller måske bare en fast løn hver måned. 2. Topmotiverede. De fleste har meldt sig til det specifikke projekt (ikke fastansat) og har meget at opnå. 3. Kunde og penge er ikke faktorer. Selvom der er en fiktiv kunde (DADIU), vil det ikke give samme pres. Der er andre konsekvenser af et fejlet projekt. Vi arbejder for vores egen skyld. 4. Det er min tese, at vi er der for projektet, ikke hinanden/fællesskabet. 5. De fleste kender slet ikke hinanden (løse relationer), og det kan have indflydelse på vores villighed til at starte konflikter. Derfor vil der være områder inden for konflikthåndtering, som enten ikke har relevans i denne sammenhæng, eller som jeg vil bruge anderledes. 3. Forventede konfliktområder på DADIU Mine forventninger til mulige konfliktområder kommer fra en del forskellige kanter. Selvfølgelig har jeg fået noget input gennem undervisning og bøger, som lægger op til, at konflikter kan skabes ud af næsten ingenting, at forskellige typer mennesker ofte har svært ved at samarbejde og en helt masse andet. Jeg har også fået forventninger gennem at snakke med folk, der allerede har prøvet at være på DADIU videregivne erfaringer, der sandsynligvis vil være særdeles nyttige for mig. Men iblandet disse input er også personlige erfaringer, som vi alle har, når det kommer til konflikter. Projektgrupper, familie, venner, kolleger, kunder, lærere, buschauffører, kundeservicer. Med alle disse og mange flere har jeg og de fleste andre erfaringer med at diskutere, skændes, forhandle eller udglatte, og vi har prøvet at føle os irriterede, sure, fornærmede, hadefulde eller 9

11 hjælpeløse i forbindelse med dem. Denne livserfaring med konflikthåndtering har vi alle (selvom den bestemt ikke giver de samme resultater hos alle), og den danner i mit tilfælde grobund og referenceramme for teorier og joberfaring. Også med hensyn til, hvad jeg forventer af konflikter på DADIU. Baseret på erfaringer vil jeg for eksempel forvente problemer med forskellige personligheder, deres holdning til arbejdsindsats, og hvor dominerende/usynlige de er. Dette kapitel gennemgår, hvad jeg ud fra disse mange input forudser af konflikter på den kommende produktion, og det er med stort forbehold, da jeg forventer uforventede problemer. Men de er jo svære at skrive om. 3.1 Forskellige personligheder/typer Det første, der kommer til mig, når jeg tænker på årsager til konflikter, er folks forskelligheder og de gnidninger, der kan være mellem mennesker på grund af det. Vi har alle folk i vores omgangskreds, som vi kan lide, som vi ikke bryder os om, som vi snakker eller arbejder godt sammen med, som vi ikke snakker eller arbejder godt sammen med. Der er personer, som vi bare ved tanken om dem skærer tænder over personer som vi bare ikke går sammen med. Georg Strøm snakker i sin bog Håndtering af konflikter i IT-projekter (2009) om overskud mellem mennesker til at forhindre konflikter det kommer jeg tilbage til men man kan måske også snakke om underskud. Når to personer ikke går sammen (når den ene eller begge ikke kan lide den anden) vil konflikter have endnu nemmere grobund end to personer med et neutralt forhold. Det kan være i sådan en grad, at de ikke vil være i stand til at arbejde sammen om noget som helst. Hvis de er i en projektgruppe sammen, kan hele gruppen og projektet lide stor skade. På det faglige niveau kan det give problemer med bl.a. manglende eller langtrukken beslutningstagen, nægtelse af arbejdsopgaver og manglende kommunikation (som giver fejl). På det mentale niveau skaber det en dårlig stemning, der nedsætter motivationen, som igen nedsætter værdien af arbejdet. Det er en meget reel trussel i et projekt som DADIU, hvor vi kommer til at arbejde tæt sammen og være afhængige af hinandens arbejde og en god kommunikation. Derfor er det relevant at kigge på, hvorfor nogle mennesker ikke kan lide hinanden eller arbejder dårligt sammen, og om der er noget at gøre ved det. Forskelligheder kan have med andet end personlighed at gøre. Folk kan også være forskellige med hensyn til eksempelvis faglighed og kultur, og de kan også være vigtige faktorer som konfliktskabere Typer forskellige typeinddelinger Der er typisk to måder at gribe studiet af personlighed an på. Man kan fokusere på typer, dvs. egenskaber, der går igen mennesker imellem, eller individer det unikke (Ringstad & Ødegård, 2002). Individet kommer jeg til; først skal vi kigge på typer. Der findes mange typeinddelinger, alt 10

12 for mange til at nævne dem alle her. Men nogle har særlig relevans inden for projektledelse, og et par stykker af dem vil jeg kigge nærmere på. Strøms 3 typer Strøm beskriver tre typiske personligheder, som ofte findes i projektgrupper, eller hvor folk har elementer af disse personligheder. Han kalder dem psykopater, Aspergere og sociale typer. Psykopater er egoistiske, uansvarlige og føler ofte ikke loyalitet over for eller empati med andre. Disse vil nemt kunne skabe konflikter i et projekt, da de hovedsageligt handler efter egne interesser. Aspergere er som regel gode til matematiske problemer og mønstre, men mindre gode til at læse andre menneskers reaktioner og følelser den uformelle kommunikation. De kan ifølge Strøm give anledning til konflikter på grund af dette, men kan også ofte bringe noget til et projekt såsom abstrakt tænkning og utraditionelle idéer. De sociale typer har, som navnet antyder, gode sociale færdigheder og fungerer som klisteret mellem folk i en gruppe. De er ofte nødvendige for et projekt, men kan også skabe konflikter gennem deres ønske om at holde alle glade (og enige). De kan farve sandheden for at lade folk høre det, de vil, eller få et kompromis, hvilket ikke altid er i projektets bedste interesse. Strøm giver også forslag til håndtering af konflikter med de 3 typer. For det første skal man give opgaver, der passer til deres personlighed, og man skal holde et åbent og tolerant arbejdsklima. Han foreslår også, at man laver nogle overordnede regler for opførsel, da de 3 typer kan have helt forskellige syn på, hvad god opførsel er. Derudover skal man lade sociale aktiviteter være et tilbud, da ikke alle (specielt Aspergere) er komfortable med socialt samvær og kan føle det som et pres. Til sidst er det værd at huske på, at de forskellige typer selv kan føle, at de handler normalt, selvom det ikke ses sådan udefra. Flere af disse forslag forventer jeg at få brug for på DADIU, og specielt den med det frivilligt sociale finder jeg interessant, for den havde jeg ikke selv overvejet. Det er noget, jeg vil tænke over, når jeg planlægger, hvad jeg ellers anser for særdeles vigtige sociale arrangementer for at sammentømre holdet. Hvis jeg ikke gør i hvert fald nogle arrangementer obligatoriske, risikerer jeg så ikke, at nogle falder af vognen? Belbins 8 roller Relateret til personlighedstyper er Belbins teori om de 8 nødvendige roller for et optimalt projektarbejde. Ifølge Belbin (via Cadle & Yeates og Robson (1995)) kan et hold ikke fungere optimalt med kun én type mennesker, ligegyldigt hvor klog eller effektiv denne type er. En gruppe skal bruge flere forskellige typer, og Belbin har identificeret 8 nødvendige roller. Disse er: ( via Cadle & Yeates) Coordinator koordinerer Shaper ledertype, der former og motiverer holdet Innovator bringer kreativitet og idéer 11

13 Ressource investigator udadvendt kommunikator, der har mange kontakter Monitor/evaluator fokus på projektets fremskridt og retning Team worker social, forsøger at holde en god atmosfære i gruppen Implementer organiserer, planlægger og implementerer Completer fokus på at få ting gjort færdige Hvis et hold har alle disse roller, vil de enkeltes styrker og svagheder balanceres med de andres. Ofte er vi i stand til at fylde flere roller, og flere af dem er da også nært beslægtede. Ifølge Robson er det oftere manglende gruppedynamik end manglende faglig viden, der er skyld i projekters dårlige resultater. I modsætning til personlighed er roller som Belbins nogle, man kan vælge at tage på sig; man er det ikke per automatik. Selvfølgelig har personlighed meget at sige, da man naturligt passer ind i bestemte roller, og det er da også derigennem man oftest får en rolle. Men man kan også tilpasse sig en rolle, fremhæve nogle træk og nedtone andre. Det er nyttigt på et hold, hvor man mangler en eller flere typer, f.eks. en completer til at holde fokus på, at opgaver bliver afsluttet. Det kan blive nødvendigt at tildele medlemmer på DADIU roller af denne type for at afhjælpe f.eks. koordinerings-, udviklings- eller samarbejdsproblemer. Derudover kan Belbins model muligvis give mig svar, hvis effektiviteten i en af undergrupperne er dårlig. Der kan tænkes at være en tendens til, at bestemte faggrupper er disponeret for bestemte roller, så det kan blive svært at få udfyldt alle roller i de enkelte faggrupper på DADIU. Med risiko for at malke nogle fordomme, kan man godt forestille sig, at programmører har tendens mod implementer, men ikke så meget investigator/shaper, og visual artists er innovators, men ikke så meget team workers. Her vil det være nødvendigt at holde lidt ekstra øje med gruppen for at tage problemer i opløbet. Jungs typeindikator Jungs typeindikator (også kaldet Jungiansk Type Index, forkortet JTI) er psykologerne Ringstad og Øregårds videreførelse af bl.a. C.S. Jungs arbejde med psykologiske typer. JTI fokuserer på 4 personlighedsdimensioner, hver med to modsætninger: (Ringstad & Øregård) Energi: Ekstroversion (E) (I) Introversion Opfattelse: Sansning (S) (N) Intuition Vurdering: Tænkning (T) (F) Følen Livsstil: Vurdering (J) (P) Opfattelse 3 JTI arbejder ud fra præference, dvs. hvad man foretrækker, hvis man frit kan vælge (f.eks. om man foretrækker at hente energi fra den ydre (ekstrovert) eller indre verden (introvert)), men 3 Se bilag 2 for beskrivelse af de enkelte dimensioner. 12

14 kompetence har også noget at sige. Man kan godt instinktivt (ens præference) være introvert, men have tillært sig ekstroverte kompetencer. JTI foregår i en slags kodeform, hvor hver dimensions poler har et bogstav (ses i parentes), og en persons vægtning mod den ene eller anden pol i de 4 dimensioner giver så en kode. Der er 16 mulige kombinationer (se ill. 1) og flere måder at lave inddelinger på alt efter, hvad man kigger efter. Det vil sige, at JTI kan sige forskellige ting om en person alt efter, hvor man fokuserer hen. Det vil typisk være sådan, at personer, der har meget forskellige koder (f.eks. folk i kvadrant IS modsat kvadrant EN, se ill. 2), vil have større risiko for at komme i konflikt med hinanden, da de kan have svært ved at forstå hinanden. Ill. 1: Typetabellen. En persontype består af 4 præferencer, én fra hver dimension. Det giver 16 kombinationer af præferencer. Ill. 2: Kvadranterne, opdeling efter energi og opfattelse. Denne opdeling bruges ofte til at beskrive karaktertræk knyttet til lederstil, arbejdsstil og læring. JTI kan sige noget om ens væremåde og beslutningstagen, og hvad ens styrker og svagheder er inden for disse. Men den vigtigste funktion er muligvis, at der er fokus på folks forskelligheder, og at de ikke ses som svagheder eller mangler men en mulighed for at forstå hinanden bedre. Den fokuserer positivt på styrker hos hinanden, og hvordan én persons styrke kan afhjælpe en andens svaghed og omvendt. Dette er på mange måder lig Belbins 8 roller at et hold med forskellige typer giver en bedre dynamik. Man skal dog også være opmærksom på ikke at sætte folk i kasser at folk får et label på sig. Individet er meget mere end én af disse 16 typer. Alt i alt skal JTI bruges som et værktøj til bedre forståelse mellem medarbejdere og en viden om, at forskelle kan være en fordel. Jeg regner ikke umiddelbart med at bruge tid på at få holdet på DADIU til at tage testen, og i så fald vil JTI ikke kunne bruges som et direkte værktøj personerne imellem. Ikke desto mindre forventer jeg at kunne bruge det i min egen forståelse af holdmedlemmerne og også til en vis grad at åbne for forståelse parterne imellem under konflikter. 13

15 3.12 Individer Alle folk er forskellige, og derfor skal man som projektleder også forvente, at andre ikke tænker, føler og mener det samme som én selv. I arbejdsøjemed vil det betyde forskelle inden for f.eks. arbejdsindsats, behov, generel opførsel og reaktioner under en konflikt. Robson snakker blandt andet om et repræsentations system hvordan personer opfatter og afkoder deres omverden og det har i høj grad indflydelse på folks opførsel. Mål og indsats Der er ofte forskel på personers holdning til et projekt; hvad man vil have ud af det, og hvor meget arbejde man vil lægge i det. Jeg har flere gange oplevet problemer i grupper, hvor man ikke har haft samme holdning til arbejdsbyrden, men man har ikke snakket om det, så det er blevet en tikkende bombe af vrede, bitterhed og forargelse. Derfor er det vigtigt at kortlægge fra starten, hvad ens egen og de andres holdning er til personlig indsats og mål. Nogle gange kan man vælge sine holdkammerater ud fra dette, men i de fleste tilfælde på en arbejdsplads og også på DADIU er man nødt til at finde en måde at arbejde sammen med mennesker med andre tilgange til mål og indsats. Det kan være en god idé med en eksplicit aftale om arbejdsmængde og retning frem for en stiltiende kontrakt, så man undgår misforståelser (Strøm). Det er svært at forudsige, hvad de enkelte deltagere på DADIU forventer at få ud af produktionen, men umiddelbare gæt kan være produktet i sig selv, personens eget bidrag til produktet, læring/forbedring af færdigheder eller at skaffe sig et netværk. Med hensyn til læring kan det i sig selv være mange forskellige ting alt efter fagområde, interesser og rolle. Ifølge Strøm er man som projektleder nødt til at kende til alle sine medarbejderes mål både for at kunne tildele arbejde, der så vidt muligt tilfredsstiller både medarbejdernes og projektets mål, men også for at kunne tage hånd om en person, hvis man ikke kan indfri deres mål. Eksempelvis hvis der er behov for, at en deltager arbejder på noget andet end det, der er dennes interesseområde. Medarbejdere føler ofte, at deres arbejde er det vigtigste (Strøm) og med så forskellige faggrupper, som der vil være på DADIU, anser jeg det som særdeles sandsynligt, at det også vil være tilfældet hos en del dér. Derfor skal der lægges vægt på at skabe en fælles vision for at få det overordnede mål i fokus frem for de enkelte dele, såsom lyd eller grafik. Motivation Et individs personlighed har meget at sige mht. dennes motivation for at arbejde. Motivation kan selvfølgelig også være influeret af ydre ting såsom arbejdsmiljø eller ens privatliv, men de hænger som regel sammen med det indre. Eksempelvis vil nogle miste motivation, hvis det sociale ikke fylder så meget, mens andre vil have det ideelt i samme situation. Det vil sige, at motivation er afhængig af vores behov. Ifølge Maslow (via Robson) er det kun utilfredsstillede behov, der motiverer. Han har delt de menneskelige behov ind i kategorier, et behovs-hierarki, hvor de lavere behov ikke er en faktor, før de øvre behov er dækket (Robson og Cadle & Yeates). 14

16 1. Basale behov overlevelse 2. Sikkerhed fast job etc. 3. Social følelse af accept og tilhørsforhold i en gruppe (familie, kolleger etc.) 4. Ego status 5. Selvrealisering personlig udvikling og udfordringer Ill. 3: Maslows behovs-hierarki. Robson og Cadle & Yeates forklarer hierarkiet lidt forskelligt. Denne er taget fra Robson. En persons status og sociale tilhørsforhold er ikke særligt vigtige, hvis man har problemer med at brødføde sin familie. På en arbejdsplads vil de to øverste behov dog som regel være dækket, og derfor er det de sociale, statusmæssige og i nogle tilfælde selvrealiserende behov, der er gældende. For at kunne få det optimale ud af deltagerne på DADIU, vil det være en fordel at have afklaret hvilke behov, der er vigtigst for hver person. Det kan også være en hjælp til at forstå, hvorfor en person lader til ikke at befinde sig godt. Dette kan men behøver det ikke være beslægtet med personens mål, og motivation er da også relateret til både mål og indsats. Der er motivation for at nå sine mål, og motivation har meget at sige mht. den arbejdsindsats, man yder. I forbindelse med motivation er det også interessant at tage et kig på menneskers ønsker (på engelsk mere sigende desire eller want), en kontrast til behov (need vs. want). Vroom (via Robson) har undersøgt forholdet mellem et ønske og forventningen om, hvorvidt det er muligt, og han opstiller en ligning: Indsats = desire x forventning om opnåelse Dette betyder, at den indsats, en person er villig til at yde for et resultat, er lig dennes ønske/desire for det ganget med i hvor høj grad, man forventer, at det vil lykkes. Det vil eksempelvis sige, at selvom man måske ønsker sig noget rigtig meget, vil man ikke gøre noget for det, hvis det virker umuligt at opnå. Det er vigtigt, at man som projektleder ikke automatisk ser en manglende indsats som tegn på manglende villighed, men også kigger på om problemet skyldes personens manglende tro på, at det kan lade sig gøre. Med kun et vist antal dage og timer til at lave et spil på DADIU vil det være nødvendigt skeptisk at opveje ønsket om en bestemt funktion og den energi, der skal bruges til at lave den, mod sandsynligheden for, at det lykkes inden for tidsrammen, og at det bliver, som man vil have det. Ellers får vi alt for mange halvfærdige ting og desillusionerede medarbejdere, som føler, at de har spildt deres tid. Reaktionsmønstre Mennesker reagerer forskelligt på konflikter alt efter temperament, tidligere erfaringer og den sammenhæng, konflikten udspiller sig i (Hammerich & Frydensberg). Hammerich & Frydensberg identificerer tre typiske reaktioner: Flygte (undvigende adfærd) frasiger sig skyld 15

17 Slås (aggressiv adfærd) hævder sin ret Åbne (professionel adfærd) undersøger og handler En persons reaktion kan både være impulsiv og beregnet, men konflikter forværres tit af, at man impulsivt enten flygter eller angriber. De er overlevelsesinstinkter, men resulterer som regel i, at den kontakt, der er mellem parterne, går tabt. Det er fordi, at man i begge tilfælde ikke får talt åbent om problemet, men i stedet smider beskyldninger eller tier. Hvis man til gengæld overvinder instinkterne og er åben og lyttende, så kan man i de fleste tilfælde afspænde konflikten, inden den optrappes. Som projektleder vil jeg ofte stå på sidelinjen af sådan en konflikt i stedet for at være én af parterne, og så gælder det om at være åbningen imellem dem, genskabe kontakten mellem dem. I afsnit 5.33 forklarer jeg mere om mægling mellem parter, men i sidste ende kræver det erfaring som projektleder at vide, hvordan man skal reagere i de enkelte situationer. Som en afsluttende note i dette afsnit skal det siges, at ifølge Cadle & Yeates beskyldes mange konflikter for at være forårsaget af personlighedsforskelle, mens det ofte ikke er tilfældet. Personlighedsproblemer er en bekvem undskyldning som antyder, at det så ikke er nogens skyld, og at man som leder ikke kan gøre noget ved det. Det kan bløde op på en konflikt, hvis den ses som noget situationsbestemt (f.eks. tidspres). 3.2 Teamwork Et holds evne til at arbejde sammen er selvsagt overordentligt vigtigt for et projekts succes. De fleste, der har arbejdet i grupper, har sikkert både oplevet gruppearbejde, der har fungeret godt, men også hvor det er gået mindre godt eller direkte forfærdeligt. Det kan have noget med medlemmers færdigheder at gøre, men min erfaring er, at det i langt de fleste tilfælde er personligheder, og hvordan man fungerer sammen, der er afgørende. Det er tæt tilknyttet til diskussionen fra forrige afsnit om typer, der har svært ved at forstå hinanden, og hvor der blev givet forslag til den optimale type/rolle-inddeling på et hold. I dette afsnit vil fokus dog være på holdet overordnet og ikke så meget individerne. Cadle & Yeates identificerer nogle tegn på konflikt i en gruppe: Lav effektivitet. Folk kommer for sent, arbejdet går for langsomt etc. Mulige årsager er manglende følelse af ejerskab af projektet, manglende fornemmelse for retning af projektet eller en følelse af, at ens arbejde ikke bliver værdsat. Hvis nogle af disse problemer opstår, er det fordi, projektlederen ikke har gjort sit arbejde godt nok men det kan i de fleste tilfælde rettes op på. 16

18 Uoverensstemmelser på holdet. Dette kan være i form af kliker eller syndebukke. Kliker er grupper, hvor kun nogle er inviteret, så der skabes en kløft mellem dem, der er med, og dem, der ikke er det. Syndebukke er personer, der af en eller anden grund ses ned på af resten af gruppen, og stort set alt kan henledes til at være dennes skyld. Begge situationer skal stoppes, hvis det er muligt. Beskyldninger. Hvis skyld for problemer tit bliver smidt over på andre ting eller personer end gruppen selv, kan det være tegn på, at arbejdet ikke gøres godt nok, og at man forsøger at dække over det. Det kan også skyldes, at gruppen ser sig selv som vigtigere end andre, og at deres arbejde kommer før andre dele af projektet. Dette kan blive tilfældet med en af faggrupperne på DADIU, så som det også tidligere er nævnt, er det vigtigt at skabe en fælles vision for projektet som helhed. Alle tre er mulige konfliktområder på DADIU, og de vil ikke med al sandsynlighed ikke være til at undgå til en vis grad, men jeg håber, at åbne øjne, et kritisk blik og hurtige reaktioner kan tage dem i opløbet. Et typisk problem i grupper er, når personer med en anden holdning end den fremlagte ikke reagerer. Dette kan være af frygt for at blive upopulær, ødelægge den gode stemning i gruppen eller andet. Det er specielt set, hvis f.eks. lederen fremlægger en holdning meget kraftigt (dvs. med vægt på, at det er den eneste rigtige løsning og måske endda mellem linjerne bekendtgør, at man er en idiot, hvis man synes andet). Så er der mange, der ikke siger noget, selvom de mener noget andet. Robson kalder det group think, og det er en ekspresvej til usynlige konflikter af utilfredshed, bagtalen, manglende motivation og en masse andet. Derfor gælder det for alle i en gruppe men specielt projektlederen at man skal præsentere sine holdninger på en åben måde, der inviterer til diskussion. Cadle & Yeates snakker om team spirit, Strøm diskuterer overskud, men det bunder i virkeligheden i det samme nemlig et sundt psykologisk miljø; et sammenhold, der gør, at konflikter modarbejdes. Når der er et fællesskab på et hold, er der større personlig forståelse for andres mangler dårlige dage, svage punkter osv. så situationer, der i andre tilfælde kunne skabe en konflikt, bliver set igennem fingre med. Jo stærkere bånd, jo mere forståelse (som dog godt kan tage en negativ tangent, hvis man er så bange for at skade fællesskabet, at man lader stå til, hvor der burde gøres noget). Man kan være åben og udtrykke, hvad man føler; man har frihed til at dumme sig (hvilket sikkert vil være nyttigt på DADIU..), og så giver social omgang en masse implicit viden, som giver en større forståelse af f.eks. projektets egentlige status (Strøm). Jeg kan være en vigtig brik i at sikre team spirit på mit hold, bl.a. ved at sørge for sociale events og opfordre til åbenhed blandt deltagerne. Som afslutning af dette afsnit vil jeg gerne gengive en beskrivelse fra Cadle & Yeates (s. 389) af det ultimative hold, som jeg synes, rammer plet, og som jeg forestiller mig at have printet og sat op i nærheden af mig på DADIU som tjekliste. 17

19 Det ultimative hold har følgende karakteristikker: Holdets strategi, retning og mål er tydelige og understøttet af alle. Deltagerne har de nødvendige, faglige kundskaber og parat til at arbejde. Roller og ansvar er tydelige. Alle er engagerede. Ledelsesstil, kommunikation og beslutningstagende processer er tydelige og anvendes. Der er følelse af ejerskab og ansvar for resultater. Konflikter på holdet håndteres åbenhjertigt, og folk arbejder selvsikkert hen imod en løsning. Holdet analyserer med jævne mellemrum fremskrift, resultater og holdets effektivitet. Deltagere stoler på og støtter hinanden og accepterer forskelligheder i faglighed og personlighed. Resultater opnås. 3.3 Kultur/sprogforskelle Der vil være nogle udlændinge på DADIU-holdet, som kan give anledning til kultur- og sprogforskelle, men det er ikke den eneste grund til dette afsnit. Der kan nemlig også dannes konflikter ud fra kulturforskelle mellem fagområder og sågar også forskelle mellem landsdele, køn, samfundsklasser osv. Først og fremmest, hvis der er udlændinge på holdet, der ikke taler dansk, kan kommunikation blive et problem. Selvom de fleste unge i Danmark taler godt engelsk, og udlændinge, der studerer i Danmark, nok også kan forvente at gøre det, så kan der stadig blive problemer med fagord og nuancer i betydninger. Specielt hvis man diskuterer et følsomt emne (måske en konflikt?), så er det vigtigt at vælge de helt rigtige ord, så man ikke unødigt støder nogen. Da kan forståelsesnuancer gøre en del skade. Manglende kendskab til fagord på andre sprog kan skabe frustration, da man ikke kan kommunikere optimalt. Endeligt så ses det tit, at personer med samme sprog taler deres eget sprog indbyrdes på trods af et fælles arbejdssprog. Jo flere personer, der taler dette sprog, jo oftere bliver det brugt. Dette er en reel trussel på DADIU, hvor der måske vil være en eller to udlændinge. Den/de kan hurtigt blive isoleret (eller føle sig sådan) og frustreret over alt det, der går dem forbi. Måske tales det uofficielle sprog så meget, at det gør det sværere for udlændingene at udføre deres arbejde. Jeg har en del erfaring med at arbejde med forskellige nationaliteter, og jeg har set det skabe problemer rigtig mange gange både socialt og arbejdsmæssigt. Det er noget, jeg vil være ekstremt opmærksom på under DADIU, og hvis arbejdssproget er engelsk, så vil jeg understrege kraftigt, at det skal overholdes til alle tider. Kulturmæssigt nævner Strøm og jeg vil give ham ret at et udbredt problem mellem danskere og ikke-danskere er, at danskere generelt er et meget lukket folk. Vi kan nemt virke fjendtlige og 18

20 afvisende uden at ville det, specielt over for folk, vi ikke kender. Derfor er det nødvendigt, når man arbejder med udlændinge, at gøre en indsats for at være åben og imødekommende. Cadle & Yeates beskriver, hvordan en kultur opleves i 3 lag. Deres fokus er national kultur, men jeg mener, at de 3 trin er lige så sigende for faglige kulturer med mere. 1. Først ser vi fysiske ting som ritualer og opførsel. Eksempelvis arbejdsritualer, hvordan man hilser, hvad man snakker om. Et typisk kulturproblem, der kan være årsag til meget utilfredshed er tilgangen til mødetid. Jeg har en veninde, som er utroligt punktlig, og som i flere omgange har været i gruppe med afrikanere eller sydamerikanere, hvor hun har været ved at rive sit hår ud i frustration over, at de næsten altid kommer et par timer for sent, hvis de overhovedet kommer. Men i mange kulturer har man et meget mere afslappet forhold til tid, og det forklarer nok også, hvorfor mange andre kulturer anser vesterlændinge for stressede, når vi går op i hver 5 minutter. 2. Dernæst ser vi værdierne bag handlingerne. De kan f.eks. være tilknyttet personens mål og indsats, og de kan bestemme, hvordan man ser gruppen opbygning og projektlederens rolle. Måske er personen vant til en mere hierarkisk ledelsesstruktur end den flade struktur, vi som regel ser i Danmark. Ledelsesstrukturen varierer også rigtig meget alt efter fagområde. Jeg blev f.eks. lettere chokeret over den hårde tone i et restaurantskøkken, da jeg på et tidspunkt havde fritidsjob som tjener. 3. På det nederste lag er de underliggende og helt basale antagelser, som Cadle & Yeates beskriver som fundamentet på hvilket, kulturer er bygget. De er de sværeste forskelle at komme forbi, da man som regel ikke kan snakke om dem, for man er ofte ikke engang bevidst om dem. Sådan er verden jo bare. Cadle & Yeates 3 lag giver en udmærket forklaring af personers forståelse af hinanden (eller mangel derpå) og kan også fungere som en reminder mht. at huske at kigge under overfladen. Da det er forventeligt, at eventuelle udlændinge allerede har opholdt sig i Danmark i nogle år gennem deres uddannelse, vil forskellige opfattelser af f.eks. magtdistance 4 (Strøm) nok ikke være et problem. Som studerende vil vi også være vandt til en bestemt organisationskultur, så forskellige strukturer, som f.eks. Charles Handy og Goffee & Jones (via Cadle & Yeates) beskriver, er mindre relevante i DADIU-sammenhæng. Fagkulturer er ofte præget af en bestemt arbejdsgang og et fælles sprog (Strøm), som det kan være svært at sammenkøre med andre kulturer. Det vil sikkert vise sig på DADIU med de ret forskellige fagområder dér. Løsningen er at udvikle et fælles sprog hele holdet imellem gennem samvær og kommunikation og prøve at undgå, at folk isolerer sig i deres egne grupper. Det er 4 Forskellen mellem chef og medarbejder, lærer og elev, rig og fattig og meget andet. Stor magtdistance betyder mere autoritet og færre spørgsmålstegn ved rigtigheden af ting. Danmark har en mindre magtdistance end de fleste andre lande (Strøm). 19

21 dog ikke nogen helt nem opgave på DADIU, da organisationsstrukturen umiddelbart lægger op til, at der arbejdes i faggrupper. I sidste ende er det vigtigt at huske på, at kulturforskelle kan være lige så meget en positiv som en negativ ting, da de kan bringe ny innovation, arbejdsmetoder og social forståelse til et hold. 3.4 Mig selv om konfliktskaber Der er masser af ting, en leder kan gøre galt, der kan skabe konflikter eller være modvirkende til at løse dem. Det er relevant for den kommende produktion specielt mht. de tildelte roller. Det er nemt at komme til at blande sig i andres ansvarsområder og forsøge at gøre deres arbejde, særlig når man ved noget om det område. Men den adfærd kan virke stødende på andre og hentyde, at man ikke har tiltro til, at de kan gøre deres arbejde. Det er specielt vigtigt for en projektleder at overholde disse rammer for ikke at miste autoritet. Hvis jeg ikke giver mit hold frihed og viser tiltro til deres evner, kan det både give ulmende konflikter i sig selv og være medvirkende til, at andre konflikter for lov at vokse, fordi holdmedlemmerne ikke har haft tiltro til at fortælle mig om dem. At blive i min egen rolle er noget, jeg skal være meget opmærksom på, for ofte sker det uden, at man selv lægger mærke til, at man gør det. Et andet potentielt problem er, hvis jeg ikke er åben for egne fejl. Det er en universel konfliktskaber at være blind for egen del i en konflikt og kun se den andens fejl, og den kan også ske for en leder. Måske specielt for en leder, for de vil ofte gerne fremstå fejlfri for at fremme autoriteten. Men faktum er, at vi alle laver fejl, og hvis jeg ikke anerkender mine, vil jeg miste respekt og tiltro. At lægge afstand til holdet enten fysisk eller mentalt vil også skabe problemer. Med det mener jeg at lukke af fra dem, at køre en hierarkisk ledelsesstruktur. Det kan for eksempel være, hvis jeg er meget knap med information, eller at jeg har arbejdsplads i et separat rum bag lukkede døre. Hvis jeg ikke er åben, så opfordrer jeg heller ikke til åbenhed på holdet, og så vil de være mindre tilbøjelige til at komme til mig med problemer. Det sidste, jeg vil nævne, er, at jeg skal passe på, at mit engagement ikke overskrider medarbejdernes grænser ved for eksempel at forvente en masse overarbejde eller ringe til dem, når de har fri. For nogen vil det sikkert være i orden, men ikke for andre, så der skal laves nogle aftaler, og de skal respekteres. Efterfølgende kan man godt, hvis det bliver nødvendigt, høre om der for eksempel kan arbejdes ekstra, men det skal være en åben forespørgsel, som de kan sige nej til, og hvis de siger ja, skal der vises påskønnelse for hjælpen. 20

22 4. Forebyggelse af konflikter At tage konflikter i opløbet er ofte både nemmere og mindre skadeligt end at håndtere dem, når de er der. Men hvordan gør man så det? For det første er det en fordel at være opmærksom på hvilke konflikter, der kan forekomme, så man kan se dem komme. Det blev beskrevet i kapitlet om forventede konfliktområder. Derudover er der skridt, man kan tage for at sørge for et sundt arbejdsmiljø. Dem vil jeg kigge nærmere på her. 4.1 Check-liste for forebyggelse af konflikter Strøm beskriver flere områder, der kan hjælpe til at forebygge konflikter, blandt andet et sæt spilleregler, som han foreslår, man får på plads fra starten. Med udgangspunkt i disse, men også tilsat andre dele fra hans bog er jeg kommet frem til en slags check-liste af relevante råd for DADIU: Hav en synlig ledelse. Det giver en åben stemning, så deltagere med større sandsynlighed vil snakke om de problemer, de må have med arbejdet eller andre på holdet. Det gælder ikke kun, at projektlederen skal have fysiske åbne døre men også opfordre til åbenhed. Hvis en person kommer med et problem, er det vigtigt at lytte og tage problemet alvorligt. Personen vil højst sandsynligt ikke bringe det frem, hvis det ikke føles vigtigt for denne. Få regler, men de skal være eksplicitte. Frie rammer i stedet for en masser regler og påbud giver større overskud. De regler, der er der (såsom regler for opførsel som nævnt i et tidligere afsnit), skal til gengæld være tydelige for enhver og gerne nedskrevet, så de ikke kan gradbøjes. Opbyg et overskud. Overskud er ifølge Strøm den mest effektive måde at begrænse konflikter på. Overskud kommer hovedsageligt af fællesskab, men kan også komme fra andre ting såsom interesse i arbejdet og frie rammer som nævnt ovenfor. Overskud er allerede blevet diskuteret under afsnittet om teamwork, så det vil jeg ikke komme nærmere ind på. Hold kompleksiteten nede. Mange relationer gør det svært at forudse konsekvenser ved at ændre noget. Man kan formindske kompleksitet ved at inddele projektet i mindre dele, hvilket nok også vil være tilfældet på DADIU (f.eks. grafik, lyd, programmering). Agil udviklingsmodel kan også holde kompleksiteten nede ved at fokusere på ét skridt af gangen (sprint), f.eks. lave en bane færdig, før man starter på den næste. Problemskabende personer skal håndteres så snart, der dannes et mønster. Hvis samme person gentagne gange skaber problemer, skal der reageres så hurtigt som muligt. På den måde undgås måske større konflikter. Afstem forventninger til resultatet. Der vil sikkert være forskellige holdninger og ønsker til resultatet på DADIU, og her kan der sagtens være forskel på det, folk siger højt, og det, de 21

23 ønsker/håber. Et uskarpt fokus på projektet er en sikker vej til et dårligt produkt og en masse konflikter (som ofte bliver synlige i den sidste del af projektet, hvor man ikke længere kan lade som om). Det er bedre at få arbejdet uenighederne igennem fra starten, selvom det ikke er behageligt, så nogle ikke pludselig begynder at arbejde i forskellige retninger senere, f.eks. instruktøren og game designeren. Her vil det være mit job at være konkret og realistisk omkring vores tidsramme. Hav diskuteret på forhånd, hvad man gør, hvis ting går galt. Måske vil det være nødvendigt at skære nogle features væk, så en prioriteringsliste fra starten er en god idé. Det kan også være, at man giver en tidsramme til en feature, som man gerne vil have men ikke behøver. Hvis den ikke er færdig inden for denne tid, så skrottes den, og det skal være tydeligt for dem, der arbejder på den. Det kan også være, at man bliver nødt til at ændre udviklingsmetoden, og hvis folk er informeret om det på forhånd, vil det være en mindre omvæltning, hvis det sker. 4.2 Isbjergsmodellen Hammerich & Frydensberg mener, at konflikter er uundgåelige, og at det derfor handler om at opbygge et miljø, der kan rumme konflikter. Det er mere eller mindre det samme som Strøms overskud, som tidligere er diskuteret, men Hammerich & Frydensberg tager en anden approach. De beskriver fire kompetencer i en gruppe, og disse kalder de tilsammen for Isbjergsmodellen (se ill. 4). Ill. 4: Isbjergsmodellen. Konflikthåndtering er kun toppen af isbjerget. Der er tre andre lag, der er bærende for et godt resultat. 22

24 Over vandets overflade er konstruktiv konflikthåndtering; den del man ser, når det fungerer men under den er der tre andre lag, som er nødvendige for at nå så langt. For det første er det en forudsætning at kunne samarbejde at se de fordele, et samarbejde giver. For at kunne samarbejde er det nødvendigt med god kommunikation og for at kunne kommunikere skal man kunne anerkende både sig selv og de andre. Med det menes at stå ved, hvad man føler, tænker og reagerer på, men også at anerkende disse hos andre mennesker. Anerkendelse er fundamentet for et godt forhold mellem mennesker. Anerkendelse En persons selvværd vil altid være influeret af andre menneskers anerkendelse af én. Alle har brug for at blive anerkendt for den, de er, og føle sig som en del af fællesskabet. Det gør ondt at være udenfor, og derfor kan manglende anerkendelse skabe meget skadelige konflikter. Det er specielt vigtigt at føle anerkendelse, hvis man skiller sig ud fra flokken; f.eks. hvis man er eneste udlænding, eneste kvinde, eneste i sin faggruppe, eneste perfektionist, eneste, der ikke drikker osv. Vi glemmer ofte at give anerkendelse til vores omgivelser, specielt når vi har travlt, og fokus er på opgaven. Derfor skal det at give anerkendelse være en bevidst handling, og det behøver jo ikke være noget stort. Hvis folk har lavet noget godt, sagt noget interessant, lavet en god kaffe, fået ny frisure kan man komme med en positiv kommentar, og den er helt sikkert mere værd for modtageren end det, det koster at give den. Anerkendelse kan også opnås under en konflikt ved at fokusere på positive ting/ressourcer frem for problemer i gruppen eller hos individer. Kommunikation God kommunikation kan holde konflikter fra døren eller bearbejde dem konstruktivt, mens upræcis kommunikation kan skabe misforståelser og splid. Hammerich & Frydensberg identificerer, at kontakt er et nøgleord inden for kommunikation. Kontakt mellem mennesker betyder mentalt nærvær, som gør, at man fornemmer hinanden og er åbne. Til gengæld kan manglende nærvær være skyld i, at man ikke forstår den anden f.eks. at man ikke kan læse personens kropssprog. Kontakt er afhængig af, hvordan man fortolker hinanden, og det gælder både det sagte og det ikke-verbale kropssprog, stemmeføring og betoning. Derfor er en vigtig faktor inden for konflikthåndtering også, hvorvidt man bruger et optrappende eller afspændende sprog. Et afspændende sprog øger kontakten ved, at man bl.a. er åben, lyttende, oprigtig og fortæller, hvad man selv føler og tænker. Et optrappende sprog blokerer kontakten ved at være lukket, angribe, afbryde og fortælle den anden, hvad denne føler. Ligesom manglende anerkendelse er dårlig kommunikation ikke nødvendigvis noget, man gør med vilje, og derfor er det en god idé at være bevidst om, hvordan man udtrykker sig, og lægge noget arbejde i at bruge et afspændende sprog. 23

25 Samarbejde Hvis man har styr på anerkendelse og kommunikation, er det muligt at få et godt samarbejde op at køre. Der er så mange ting at sige om samarbejde, at det kan fylde mange bøger, og meget i denne rapport har at gøre med samarbejde i større eller mindre grad. Alligevel er der to punkter, jeg gerne vil fremhæve fra en projektleders perspektiv. Det ene er kritik at kunne give og modtage kritik. Det kan både være positiv og negativ kritik, men specielt ved negativ kritik har mange svært ved at være åbne. Det er ikke mærkeligt, for at få negativ kritik bliver tit kun tænkt som noget negativt og ikke noget konstruktivt. Det kan gøre folk ked af det, sure, pinligt berørte eller direkte vrede, som så kan skabe splid mellem folk. Det er ikke rart at risikere at fremkalde det, men det nytter ikke noget at gemme problemer væk. Hvis man vil have en mulighed for at løse dem, er man også nødt til at være ærlig og så kommer det jo også helt an på, hvordan man giver kritikken. Mht. at give kritik på en konstruktiv måde, foreslår Hammerich & Frydensberg, at man er åben og erkender problemet samtidig med, at man forsøger at holde kontakten (nærværet) med modparten. Prøv ikke kun at komme med dårlig kritik men også at nævne gode ting, så det ikke virker for negativt og demotiverende. Hvis man selv modtager kritik er det også vigtigt at være åben og ikke med det samme gå i defensiven. Man kan drage nytte af at lytte frem for at give forklaringer og se det som en mulighed for at lære. Det andet område, jeg gerne vil pointere, er møder. Som projektleder kommer jeg til at skulle holde en masse møder, og så er det vigtigt, at de er så effektive som muligt. Deltagerne er meget travle mennesker og sikkert midt i noget vigtigt, så de må ikke føle, at de spilder tiden ved at gå til et møde. Møder skal være så korte som muligt (planlagt på forhånd, så man ikke til sidst er i tvivl, om man nu også har fået det hele med), alle deltagere skal have en grund til at være der, og så skal der komme noget produktivt ud af ethvert møde. Det vil sikkert være en god idé på DADIU at starte hvert møde med en hurtig status fra de forskellige områder, hvad enten det er et ledermøde eller hele holdet. Hvis det er hele holdet, kan det også være motiverende at høre, hvordan fremskridtet er hos de andre og give en følelse af den fælles vision. 5. Håndtering af konflikter, når de er der Trods den bedste forebyggelse kan man ikke altid forhindre konflikter i at opstå. Derfor vil jeg her diskutere nogle basale begreber inden for konflikthåndtering, og hvordan de kan hjælpe til at forstå og afhjælpe konflikter. Lise Billund (2010) identificerer nogle typiske tegn på konflikter, bl.a. at parterne ikke vil være særligt interesserede i dialog (at lytte), men derimod i diskussioner med fokus på at skyde den andens synspunkt ned. Hvis diskussionerne bliver personlige og følelsesladede frem for situationsfokuserede er en konflikt som regel også under opsejling. Disse handlinger kan være 24

26 essentielle til at fortælle mig, at der er noget galt på mit hold uden nødvendigvis at være vidne til problemet selv, og hvis parterne ikke har betroet sig til mig. Jeg forventer at køre en underspillet ledelsesstil, hvor jeg ikke gør opmærksom på mig selv som leder, men i stedet forsøger at fungere som en del af holdet. Bliver det imidlertid nødvendigt, vil jeg ikke tøve med at bruge den magt, jeg har, for at holde projektet på rette kurs. Hvis f.eks. instruktøren er meget dominerende, kan det godt blive nødvendigt. 5.1 Konfliktløsning vs. konflikthåndtering Ifølge Alrø & Plenge er der forskel på konfliktløsning og konflikthåndtering; deres tilgang til konflikter er ikke den samme 5. Den konventionelle holdning til konflikter er, at de er forstyrrende og skal fjernes (= løses). De ses som et brud på teamets rytme, og deres løsning overlades til ledelsespersoner (projektlederen i dette tilfælde). Der er fokus på at placere skyld og på at få resultater, så derfor afsluttes sagen hurtigst muligt, som regel med en vinder og en taber. Denne metode tager ikke hensyn til følelser og efterlader ofte utilfredshed og ydmygelse, som kan etablere sig i en ny, skjult konflikt. Konflikthåndtering fokuserer til gengæld på konflikter som noget uundgåeligt, man lige så godt kan forholde sig til. Parterne selv tager ansvar og går i dialog, og der er fokus på gensidig forståelse og fremadrettede løsninger. Processen er vigtigere end resultatet, så der tages hensyn til begge parter, og at de begge skal komme styrket ud af konflikten. Dette er på sigt en mere holdbar løsning, som kan indebære en udvikling for parterne læring gennem konflikthåndtering. På den måde kan konflikter også være noget positivt. Specielt vigtigt er det, synes jeg, at der er fokus på at genskabe tiltro til og respekt for hinanden. Jeg forestiller mig, at det vil være en stor fordel for et team, hvis man får skabt en indstilling til, at uenigheder er naturligt, og at en konstruktiv diskussion herom tilstræbes. 5.2 Optrapning Konflikter forsvinder ikke af sig selv, så det hjælper ikke at ignorere dem. Tværtimod vil de som regel optrappes (Hammerich & Frydensberg). Optrapning kan ske uden, at nogen bevidst har ønsket det, hvor man føler, at man bare reagerer, mens den anden optrapper. Dette er ofte tilfældet, når der er perspektivforskelle, hvor man ikke er klar over, at modparten ser problemet anderledes end én selv. Nogle gange projicerer man sine egne tanker og følelser over på den anden og får derved et forkert billede (Strøm). 5 CFK (2000) beskriver samme modsætningsforhold, men kalder det konventionelt og alternativt paradigme. 25

27 Man kan føle sig nødsaget til at eskalere en konflikt, hvis man føler sig truet. Det går i spænd med de reaktionsmønstre, der blev diskuteret i afsnit 3.12 om personlighed. Det kan bl.a. inkludere at inddrage andre personer i konflikten som støtte, for hvad nu hvis den anden part gør det først, og man så står helt alene? Men jo flere mennesker, der er inddraget i en konflikt, jo større bliver den (Strøm) Konflikttrappen Både Hammerich & Frydensberg, Alrø & Plenge (2004) og CFK (2000) beskriver de forskellige stadier i en optrapning. Konflikttrappen, som Hammerich & Frydensberg kalder det, kan ses i ill. 5. Ill. 5: Konflikttrappens stadier. Hentet fra CFK s hjemmeside En konflikt starter ud fra en uoverensstemmelse. Det bliver først til en konflikt, hvis uenigheden ikke løses hvis der blandes usaglige aspekter ind i det. Så udvikler situationen sig til at blive personlig, og det er en vigtig grænse. Personificering betyder bebrejdelser, trusler eller fornærmelser enten verbalt eller indirekte, og det skaber lynhurtigt en meget dårlig stemning, der 26

28 svækker tilliden og respekten mellem parterne. Indgriben skal helst ske på dette niveau, mens at man endnu ikke har så meget investeret i konflikten. Jo højere op ad trappen man kommer, jo sværere bliver konflikten at håndtere. Hvis der ikke gøres noget, vil problemet skifte perspektiv fra den oprindelige, saglige sag til at være den anden person og dennes fejl og mangler. Kontakten formindskes, og man går i angrebs/forsvarsposition, som skader forholdet uderligere. Her begynder man at hive andre episoder ind i konflikten og rive op i gamle, uafsluttede konflikter, som leder til generalisering. På dette tidspunkt opgiver man som regel at løse konflikten, og kontakten afbrydes. Det er endnu en vigtig grænse, for uden kontakt er det rigtig svært at gøre noget ved fjendtligheden. Kommunikationen er nu selektiv, fordi man kun hører, hvad man ønsker at høre, og man forvrænger hinandens holdninger. Herfra ser man ikke længere den anden som en hel person, men har dannet sit eget firkentede billede et fjendebillede, som fuldstændigt fjerner rationelt fokus på problemet. Når dialogen er opgivet, søger man i stedet at tale dårligt om den anden part over for andre for at skaffe sig forbundsfæller. På denne måde spreder konflikten sig til andre, og der kan dannes kliker. Konflikten fylder nu så meget, at den optager næsten hele ens bevidsthed. Man bruger en masse energi på den, og den binder også energi fra alle de andre, der er blevet involveret. Åben fjentlighed kan udvikle sig, hvor man bevidst søger at skade den anden part. Her er det nu de mest ekstremistiske i lejrene, der fører an, mens de mere forsonlige ses på med mistro eller endda som forrædere, fordi de gerne stadig vil forsøge at løse konflikten. Til sidst sker der en polarisering, hvor de to lejre ikke kan eksistere det samme sted mere. I arbejdssammenhæng vil det betyde fyringer, forflyttelser eller opsigelser. På dette tidspunkt vil konflikten højst sandsynligt fortsætte, selvom de oprindelige parter blev fjernet, da den har bredt sig til hele miljøet. 5.3 Løsninger I Hammerich & Frydensbergs forståelse er en konflikt ikke løst ved, at man har besluttet at lægge det bag sig, eller ved at diktere en løsning. Det kræver, at der er en afklaring af det oprindelige problem, som begge parter er tilfredse med, og at de spændinger, der var under konflikten, er borte. De ser helst, at der også er et læringsaspekt i det, at parterne kommer styrkede ud af konflikten. Jeg er enig i denne løsningsguide og vil i nu gennemgå nogle grundlæggende værktøjer til at opnå løsninger Basal konfliktløsning Termen basal konfliktløsning bliver brugt af både Hammerich & Frydensberg og CFK (2000, herefter kun denne kilde fra CFK brugt), og de beskriver en række trin til at komme ud af en konflikt. De er dog ikke helt ens; hos Hammerich & Frydensberg er der 4 trin, mens der hos CFK er 27

29 8. CFK s er basalt set en mere detaljeret udgave af Hammerich & Frydensbergs. Jeg vil nøjes med den simple udgave: 1. Kendsgerninger: Hver part fortæller om deres syn på sagens kendsgerninger og lytter til den andens. 2. Følelser: Udtryk følelser herom og lyt til den andens. 3. Behov: Beskriv underliggende behov og interesser og lyt til den andens. 4. Handling: Find fælles løsninger. Denne fremgangsmåde skulle gerne få parterne ned ad konflikttrappen igen og se hinanden som mennesker, der måske bare er forskellige. Nogle gange er det nødvendigt at gå igennem trinene flere gange for at finde fælles grund; andre gange er fjendskabet for stort til at løses ordentligt. Jeg anser det som en simpel og effektiv metode, jeg vil forsøge at bruge på DADIU, hvis det bliver aktuelt Kommunikation Basal konfliktløsning og alle andre konfliktløsningsbeskriver i denne rapport handler om kommunikation. God kommunikation er, hvad det hele koger ned til i sidste ende, og god kommunikation er dialog. Dialog handler om at lytte lige så meget, som man taler at man er åben og nysgerrig over for den, man har dialogen med. Målet er ikke at overbevise, forhandle eller få aftaler i hus, men derimod processen at forstå hinanden. Følelser, værdier og behov. Forskelligheder skal værdsættes frem for at ses som problemer (Hammerich & Frydensberg). Dialog må aldrig forveksles med diskussion eller argumentation. For at dæmpe en konflikt kan man bruge afspændende sprog, som jeg har nævnt før, eller afvæbnende sprog, som Strøm beskriver. Afvæbnende sprog handler om at tage luften ud af ballonen på modparten. Det fokuserer på opildnede situationer, hvor det kan være svært at råbe modparten op, og giver derfor nogle forslag til, hvordan man bringer den anden ned på jorden, sådan at en dialog kan finde sted. Tal dæmpet og venligt, da man som regel reagerer lige så meget på tonen som indholdet. Det vil muligvis forvirre i situationen, og forvirring dæmper reaktioner. Det kan også forvirre at tale højt for at blive hørt (hvis den anden taler højt) men sige noget neutralt eller positivt. Pas på kropssprog, og aflæs modpartens for at korrigere, hvad man siger undervejs. Stil hellere dumme spørgsmål end at affeje, hvad den anden siger, og også for at undgå selv at blive affejet. Tag imod forslag. Det viser åbenhed og interesse, og så kan det jo være gode forslag. Hvis modparten er manipulerende, så sig det direkte. Så er der størst chance for, at det stopper. 28

30 5.33 At mægle mellem parter Mægling er en metode, der kan hjælpe parterne i en konflikt med at finde løsninger på deres problem (CFK). Mægling kan skabe kontakt mellem parter, der har mistet tillid og respekt for hinanden. En mægler er en upartisk tredjepart, og det er vigtigt, at parterne kan stole på, at mægleren ikke vælger side, og at der er fortrolighed (Alrø & Plenge). Mægleren skal ikke finde løsninger eller være dommer, men guide parterne til selv at løse deres problemer. Forløbet kan følge basal konfliktløsning, hvor mægleren skaber rammerne, sætter nogle spilleregler og har ansvar for processen. Resultatet har parterne selv ansvar for (CFK). Ved personlige konflikter mister begge parter som regel noget. Derfor er det nødvendigt for at opnå en løsning, at begge accepterer et tab (Strøm). Som projektleder i gruppen kan det være svært for mig at være helt upartisk, da jeg har fulgt konfliktens opståen, er blevet påvirket og muligvis også gennem projektet har interesse i sagens udfald. Derfor vil det være bedst, hvis en mægler kan findes, der ikke har noget med produktionen at gøre. Rent praktisk kan vi dog ikke trække på en fremmed person, hver gang vi har et problem, så den mulighed vil jeg afgrænse til store konflikter, eller hvis jeg føler, at jeg er meget forudindtaget i en situation. 29

31 Del 2: Efter DADIU Denne del af rapporten er skrevet efter produktionsforløbet, så der er et betydeligt tidsmæssigt og erfaringsmæssigt spring. Her vil jeg beskrive forløbet i relation til forrige afsnit og fundere over, hvordan det gik i forhold til mine forventninger, hvad jeg kunne have gjort bedre, og hvad jeg har lært. Først vil jeg give lidt praktisk information om produktionen for ikke at forvirre ikke-dadiu kyndige undervejs. Holdet bestod af 14 mennesker fordelt på instruktør, game designer, projektleder, audio designer, art director, 2 CG artists, 2 animatorer og 5 programmører. Instruktør, game designer, projektleder, art director og lead programmer fungerede som leads (ledelsen), og det var den gruppe, der traf de fleste beslutninger. Vi havde 3 lokaler, som vi havde delt op efter programmører, art department og resten. Det betød reelt en opdeling mellem de to under-teams og produktionens trekløver (instruktør, game designer og projektleder), hvilket gav mig mindre kontrol over holdet. Mere herom senere. I slutningen af produktionen evaluerede vi på processen ved, at jeg afholdt individuelle evalueringssamtaler med alle á ca. 20 minutter per person. Herefter blev afholdt et fælles evalueringsmøde på 1½ time, hvor vi fik snakket sammen om de ting, der gik godt, og de problemer, der var, og hvad vi kunne have gjort ved dem. Begge dele blev dokumenteret via noter til efterfølgende brug her og i post mortem af produktionen. På fællesmødet diskuterede vi kun situationsbestemte problemer, men det er nok naturligt, da langt de fleste af vores problemer var situationsbestemte, og de fleste er utrygge ved at bringe personlige problemer op i en forsamling. De private samtaler var mere ind til benet, og jeg fik en masse god information om, hvordan folk havde haft det på produktionen, og hvad de havde af holdninger omkring forløbet. De indebar også til tider en mægling mht. afklaring af problemer, de enkelte personer havde haft. Meget af analysen i denne rapport er baseret på det input, jeg har fået fra evalueringerne men selvfølgelig også ud fra mine egne observationer. Evalueringsprocessen tog en del tid, men den var meget oplysende for mig og også for resten af holdet, oplevede jeg. Det er en metode, jeg helt sikkert vil bruge igen, og jeg kommer også i denne rapport med forslag til at forbedre den. 6. Produktionsforløb Produktionen gik overraskende godt med meget få konflikter. Jeg er blevet lært, at man skal forvente, at alt kan gå galt, og at projektlederens job ofte opleves som brandslukker. Det mærkede jeg kun i ganske få tilfælde og ikke med problemer i en størrelsesorden, der havde direkte 30

32 indflydelse på projektets succes. Derfor kom produktionens relativt gnidningsløse effektivitet bag på mig, og jeg gik ofte og ventede på, at noget skulle gå galt. For det kunne da ikke passe, at det skulle være så nemt..? Det var det så heller ikke hele tiden. Jeg følte mig nogle gange til overs, men en dag, da jeg var syg, fandt jeg ud af, at det var jeg ikke. Pludselig var en masse galt. På trods af statusopkald til forskellige holdmedlemmer i løbet af dagen, blev jeg ringet op af lead programmer sidst på dagen, hvor han var dybt frustreret over manglende grafikelementer til klargørelse af en prototype af spillet, der skulle bruges til testing dagen efter. Programmørerne og art department havde slet ikke snakket sammen i mit fravær, og så stod vi pludselig og manglede vigtige elementer i 11. time. Åbenbart var jeg nødvendig for at mediere ting, jeg oplevede som simple, mellem arbejdslokaler to meter fra hinanden. De typiske konflikter (det er i hvert fald det, jeg har hørt) på DADIU mellem f.eks. instruktør/game designer eller programmører/art-folk var næsten totalt fraværende hos os. Generelt var der en rigtig god stemning på holdet og godt socialt samvær. Der var én stor konflikt på holdet, som udviklede sig personligt, og den skabte en del problemer i art department. Den vil jeg komme nærmere ind på senere. På trods af en smule forventet forsinkelse, så var vi færdige i rigtig god tid meget bedre end det normalt ses på DADIU, hvor der gerne arbejdes febrilsk til sidst 6. Vi havde ingen reel crunch-mode på vores produktion, kun mindre ombæringer i forbindelse med tests. Det er sandsynligt, at vi havde oplevet en del flere konflikter, havde vi haft en stresset afslutning for at nå deadline. Vi havde for eksempel ingen sidste øjebliks beskæringer, som helt sikkert ville have ramt bestemte personers hjertebørn og givet heftige diskussioner. Hvis jeg skal analysere lidt på, hvorfor det gik så godt sammenlignet med andre DADIUproduktioner 7, så har conceptidé og planlægning nok haft en del med det at gøre. Vi lagde os tidligt fast på en idé, som hele holdet bakkede op om, og som lod til at skabe drivkraft og motivation. Tidsplanen var præcis nok og havde rigeligt med åndehul til, at vi aldrig fik rigtig travlt. Derudover fungerede holdet bare rigtig godt sammen, hvilket må tilskrives en god portion held, men også sociale aktiviteter og et respektfuldt arbejdsmiljø. Der er tydeligvis en sammenhæng mellem konflikter og andre aspekter af projektledelse såsom tidsplanlægning og koordinering mellem grupper og leads. Vores tidsmæssige overskud og den gode kommunikation på holdet (bortset fra i weekender) har helt sikkert haft indflydelse på samarbejdet og motivationen og været medvirkende til få konflikter og en nemmere håndtering af dem, der opstod. 6 Det skyldtes god planlægning og et projekt af det rette omfang, men det er en del at projektledelse, som jeg ikke vil komme ind på i denne rapport. 7 Det ved jeg fra fælles evalueringsmøde efter produktionen med projektlederne fra de andre hold, med deltagelse af Jonas Lind, der er projektleder i computerspilsfirmaet IO Interactive. 31

33 7. Forventede konfliktområder vs. reelle konfliktområder Tidligere i rapporten har jeg beskrevet, hvilke konfliktområder jeg forventede på DADIU. Her vil jeg kigge på, hvad der i praksis skete. Var det de samme konflikttyper, som jeg havde forventet, og kunne de løses som forventet? Hvilke uventede konflikter opstod der? 7.1 Personligheder/typer Som nævnt havde vi ikke nær de personrelaterede problemer, jeg havde forventet. Langt de fleste på holdet fungerede rigtig godt sammen, hvilke gjorde det svært for mig at gennemprøve mine planlagte metoder. Lidt af et luksusproblem, men ikke desto mindre uheldigt mht. denne rapport. Ang. Strøms 3 typer psykopater, Aspergere og sociale typer så havde vi specielt ét eksempel på en social type. Vores audio designer var ekstremt positiv og udadvendt; han mængede sig i alle afdelinger og kom godt ud af det med alle. Han skabte en rigtig god stemning på holdet og fungerede som social lim blandt medlemmerne. Det var en ren fornøjelse. Vi havde et par introverte på holdet, programmører som forventet, men direkte Aspergere vil jeg nok ikke kalde dem. De meldte ikke noget ud af sig selv, og det var nødvendigt at spørge direkte ind for at få utilfredsheder at vide. Min individuelle evalueringer viste sig nyttige her; dem kunne jeg med fordel have brugt undervejs i processen også. Psykopater havde vi ingen af, men det kan diskuteres om enkelte psykopatiske træk var at finde hos nogle. I forbindelse med indadvendte typer havde jeg diskuteret muligheden for at lade sociale aktiviteter være et tilbud. Vi havde flere sociale begivenheder såsom barbecue, fredagsmorgenmad, film og fest, og de mere officielle af slagsen blev ikke direkte nævnt som tilbud. Men jeg foreslog begivenheder først og vejrede stemningen, at alle var interesserede, inden jeg fastsatte noget. Nogle meldte også fra grundet arbejde o.l., og det var ikke et problem. Men vores hold var muligvis heller ikke repræsentativ i denne sammenhæng, da det var et meget socialt hold. De sociale arrangementer fungerede rigtig godt, og folk fortalte til evalueringen, at de var rigtig glade for dem, og at antallet af arrangementer var passende. Jeg havde tænkt mig at bruge Belbins teori (de 8 roller) til at identificere årsager til problemer i under-teams, men da det gik ret gnidningsløst, fik jeg aldrig gjort brug for den. Min umiddelbare holdning er dog, at vi fyldte rollerne meget godt, muligvis med lidt overlapning (f.eks. fungerede både jeg og instruktøren som motivatorer). Jungs typeindikator var tiltænkt at blive brugt til at skabe forståelse for forskelle og bruge hinandens styrker. Belbins roller og Jung har ikke været meget i spil, da der kun har været få personlige konflikter. Jeg arbejdede lidt med instruktør og game designer om forståelse for 32

34 hinanden, og det lykkedes fint at begrænse problemer til at fokusere på forskelle i roller og uddannelser end til noget personligt. Her er konfliktrappen fint i spil, hvor uoverensstemmelserne forbliver på nederste trappetrin trods risiko for optrapning. Mht. mål og indsats diskuterede vi forventede arbejdsindsatser i starten, hvad folk havde tænkt sig at lægge i projektet, og en fælles aftale om arbejdstimer blev lavet (9-17 i hverdage). Weekender blev diskuteret, men var i realiteten lidt svævende og var noget, der kunne være blevet et problem, havde vi haft mere travlt. Det skal jeg være mere obs på næste gang. Jeg havde opsat en fraværskalender, hvor man skrev på, hvis man skulle noget, og det var en god måde til at skabe overblik og sikre, at folk ikke bare blev væk uden grund. Indsatsen var ikke et problem på holdet, da den var høj for alle; vi havde ikke problemer med forskel i indsats. Personlige mål kunne der have været fokuseret mere på undervejs, evt. ved personlige samtaler i starten og undervejs i processen. Nogle gange kom specielt programmører til at arbejde på ting, de ikke var så interesserede i, men det var svært at gøre noget ved. Det lykkedes rigtig godt at skabe en fælles vision, og folk var dejligt engagerede. Den gode motivation på holdet gav et overskud, der gjorde, at negative aspekter ikke fik så meget opmærksomhed. Mht. Maslow s behovspyramide havde vi lidt utilfredshed om arbejde, der ikke var udfordrende nok. Nogle af programmørerne havde som nævnt til tider arbejdsopgaver, der ikke var så interessante, men de tunge dele af programmeringen kunne som regel ikke varetages af mere end 1 eller 2 personer, og derfor var der til tider nogen, der måtte nøjes med forefaldende arbejde. Her er det bedste, man kan gøre, at være opmærksom på problemet og sørge for, at det ikke er den samme, der hele tiden sidder med de kedelige opgaver. De 2 CG-artists ville også gerne have haft mere varierende opgaver såsom teksturering, men manglen på det skyldtes et andet problem, nemlig at art directoren var meget perfektionistisk og ikke ville godkende noget af det, de lavede. Det hører til den personlige konflikt på art-holdet, og det er en større sag, der fortjener sit eget afsnit Konflikt om kompetencer og tillid I løbet af den første uge i produktionen spurgte de 2 CG-artists ind til, hvor meget art directoren bestemte, da de følte, at han blandede sig meget i deres arbejde, bl.a. hvordan modeller skulle laves. Jeg var ikke klar over den nærmere magtfordeling, men fortalte dem, at de var eksperter på deres område, og hvis han ville have lavet noget om, kunne de i hvert fald forlange en forklaring på hvorfor og diskutere en aftale på plads. Derefter hørte jeg ikke noget en uges tid (men jeg burde have været opsøgende og spørge, hvordan det var gået), men en uge før aflevering kommer den ene CG er hen til mig ang. arbejdsmiljøet i art department. Hun følte, at art director ville have en finger med i alt og ikke stolede på deres kompetencer. Jeg snakkede derefter med art director om at vise dem tillid til at bidrage med teksturer m.m., og det lod umiddelbart til at have hjulpet. Det holdt dog ikke længe, for dagen efter kom hun igen hen til mig og meddelte, at hun ikke ville 33

35 arbejde mere med teksturer, fordi art director ikke var tilfreds lige meget, hvad hun lavede. Det var et reelt problem, at han var så perfektionistisk, både mht. arbejdsbyrde (ingen andre kunne lave hans arbejde, og han insisterede på at tjekke alt, der kom ud af art department, hvilket gav en flaskehals) og dårlig stemning på holdet over manglende tillid til deres arbejde. Jeg snakkede med ham flere gange, hvor han hver gang glattede ud og lovede at blande sig mindre. Han havde godt fortalt mig og de andre i starten, at han var perfektionistisk og kunne komme til at blande sig for meget. I det tilfælde skulle de bare sige det til ham. Det har de ikke gjort og er i stedet gået til mig (konfliktsky). Derfor kom det som en nyhed for ham, hver gang jeg trak ham til side om problemet; for ham var der ingen problemer i art department. Her skulle jeg have holdt et fælles møde med begge parter, så art director kunne få at vide af dem selv, at der var et problem. På trods af, at jeg sagde til de 2 CG ere, at de skulle være mere direkte med ham, lod de ikke til at ændre adfærd. Derfor var det en på overfladen skjult konflikt, der gik gennem mig. Til trods for mine overleveringer af problemerne, ændrede art director dog kun adfærd ganske kort og vendte så tilbage til det gamle mønster. På dette tidspunkt fulgte jeg situationen tæt, men vi var så sent i produktionen, at evalueringerne kom, som åbnede foruroligende op for situationen. Det viste sig, at det havde været så stor en gene for de 2 CG-artists, at deres glæde ved produktionen var ødelagt; de havde haft en dårlig oplevelse. Konflikten havde for deres vedkommende udviklet sig personligt i en sådan grad, at de ikke længere hyggesnakkede med art directoren, som med de andre på holdet; de viste ved samtalen en tydelig vrede mod ham og glædede sig bare, til det var ovre. Fra art directoren kom jeg ind til kernen af hans rettelser, nemlig at han mente, at de 2 CG eres faglige kompetencer var meget dårlige; langt under hans egen, og derfor følte han sig nødsaget til at rette i alt for at kunne stå ved de produkter, der blev sendt ud fra art department. For ham var det kun en faglig konflikt, og han så det ikke som et reelt problem, da han mente at kunne overkomme det ekstra arbejde selv. Det blev klart for mig, at problemet var langt større og sværere at løse end først antaget, og indgriben var kritisk nødvendig. Desværre var det så sent i processen (næstsidste dag), at det ikke ville have nogen indvirken på arbejdet, og ingen af parterne var interesserede i at forsøge at løse problemerne for at komme spændingerne til livs. De regnede ikke med nogen sinde at komme til at arbejde sammen igen og anså det derfor som ligegyldigt. Jeg forsøgte at overtale art director til at snakke ud med de andre alligevel (lige så meget fordi, at jeg mente, han havde et samarbejdsproblem, der havde behov for at blive løst, DADIU eller ej), og det lovede han. Jeg tvivler dog på, at han gjorde det, for jeg spurgte ind til det under vores afslutningsfest, og da havde han ikke gjort det endnu. Der er meget at lære ud fra denne konflikt. Den er bl.a. et godt eksempel på faglige problemer, der optrappes til personlige konflikter, og hvordan forskellige konfliktparadigmer blandes ind i hinanden. Det tog tid at finde ind til sagens kerne, og der skulle jeg have ageret tidligere. Det er dog også svært med en så kort produktion, for man vil gerne give tid til, at aftaler får lov at virke. 34

36 Næste gang vil jeg sørge for, at min reaktionstid er kortere, så der gribes ind, mens det endnu gør en forskel for produktionen. Der var nogle seriøse perspektivforskelle i denne konflikt. Art director ser kun et fagligt problem (og ikke engang det som sådan), mens CG erne ser meget mere og føler sig personligt ramt på manglende tillid. De to parter forstod slet ikke hinanden, og det kom de heller aldrig til. Konflikten blev da også besværliggjort af, at begge parter tilsyneladende reagerede passivt og undvigende. Ingen tog initiativ til at snakke indbyrdes, heller ikke jeg for den sags skyld, og det er en fejl. Selvom der ikke var interesse for at løse konflikten, vil jeg ikke vurdere den til at være optrappet forbi den anden vigtige grænse på konflikttrappen, hvor en løsning opgives. Havde parterne fortsat skullet arbejde sammen, er jeg sikker på, at de ville have arbejdet for at finde løsninger. De fik bare en nemmere vej ud. Selvom art director måske umiddelbart ser ud til at være den skyldige 8, så gjorde de 2 CG ere det svært at have en dialog om problemet ved aldrig at konfrontere ham personligt (og han var som sagt ikke klar over fra starten, at der var et problem ikke at han gjorde ret meget ved det, da han blev informeret om problemet). Og han havde jo en for ham god grund til at agere, som han gjorde en grund jeg ikke havde kompetence til at bedømme validiteten af. Under alle omstændigheder var det ikke mit job at dømme rigtigt eller forkert. I stedet skulle jeg have skaffet mig klar besked tidligere og fremtvunget en mægling mellem dem, mens der endnu var en arbejdsmæssig grund til det. På trods af denne konflikt, så arbejdede begge parter hårdt gennem hele produktionen, og der var ingen forringelser i produkter fra art department. Det vidner om stor arbejdsmoral og interesse i produktet trods motivationsdyk. Nu vil jeg vende tilbage til en analyse af de enkelte teorielementer, men dog inddrage denne konflikt som eksempel hvor belejligt. Vrooms regnestykke ang. indsats, ønske og forventning om opnåelse har ikke været nødvendigt at kigge på, da der ikke har været manglende indsats, hvad jeg har lagt mærke til. Projektet har efter min mening altid være overskueligt, og stort set alle de ting, vi gerne ville have med, dem fik vi med. Men ønsker kan selvfølgelig også have at gøre med andet end spilfeatures. F.eks. CG ernes ønske om at lave teksturer, der blev opgivet, fordi de oplevede ikke at kunne få lov at lave det, som de ville. Vi havde eksempler på åbne reaktionsmønstre også, hvor der blev snakket sagligt om problemerne. Men det var kun mindre problemer, der havde faglig karakter og kun meget lidt personligt, så det er selvfølgelig nemmere i sådanne situationer at agere professionelt. Aggressiv 8 Ud fra det konventionelle konfliktsyn at skulle placere skyld. 35

37 adfærd så vi næsten ikke til og kun i meget mild form. Det var vores lead programmer, der til tider blev frustreret og negativ, når ting gik galt, fordi han som programmøransvarlig var sidste bastion ved produktproblemer. Som f.eks. den dag, jeg var syg, og ting sejlede inden den første prototypetest. Det, synes jeg, jeg fik taget godt hånd om, og bragt ham ned på jorden igen. Under alle omstændigheder kan det dårligt kaldes aggressiv adfærd, for han angreb som regel ikke andre eller placerede skyld, men udtrykte blot sin frustration lidt voldsomt. Det blev tydeligt under produktionen, at det ville have været en fordel at lære at kende folk i forvejen for at kunne håndtere dem. Folk har som regel alle nogle særartetheder, som ikke umiddelbart giver mening, og derfor opfører de sig nogle gange uhensigtsmæssigt. For eksempel art director, der konstant sagde én ting og gjorde noget andet 9. Først troede jeg, vi havde misforstået hinanden, men det viste sig, at han konsekvent sagde ja til alt. Ved nærmere betragtning er det min vurdering, at han accepterede bevidst vidende, at han ikke ville gøre det aftalte, fordi han ikke mente, at vi kunne forstå, hvad der var bedst. Det var en frustrerende opførsel, som gjorde det svært for mig at holde styr på, hvad der blev lavet, og jeg var nødt til at holde skarpt øje med ham. Oven i dette tog det mig noget tid at finde frem til årsagen, og hvordan jeg skulle håndtere det; det er et godt eksempel på, at det er en fordel at kende sit team i forvejen. Overordnet var personligheder årsag til langt færre konflikter end ventet. Det havde en del med held at gøre at vi passede godt sammen men også at folk generelt havde en stor respekt for hinanden og viste anerkendelse, som gav et overskud til at håndtere eventuelle personlige forskelle. Denne opførsel er gældende for alle de typer konflikter, vi kunne have haft. 7.2 Teamwork Teamworket gik overordnet rigtig godt. De normale teamwork-problemer på DADIU, som jeg er blevet advaret imod, så vi ikke meget til. F.eks. mellem instruktør/game designer, instruktør/projektleder og programmører/artfolk. Jeg opfordrede til åbenhed, og at folk skulle komme til mig, hvis der var noget. Det lader til at være lykkedes i en vis grad i hvert fald, da de 2 CG-artists kom til mig med deres problem. Mht. Robsons group think, så tænkte jeg faktisk ikke over det, men jeg tror, at jeg var åben i mine præsentationer. Vores lead-møder var rigtigt konstruktive, hvor vi fik præciseret en masse ting og lagt en klar linje for næste skridt. De var ofte lange, men nødvendige, og der var altid en god tone med fokus på at løse problemer i stedet for at hakke rundt i dem. Uoverensstemmelser blev aldrig personlige. 9 Eksempelvis havde vi en aftale om intern deadline på det designdokument, der bliver lavet i pre-produktionsfasen af de forskellige leads. Art director afleverede ikke noget han havde ansvar for illustrationer og beskrivelse af den visuelle side, og hver gang jeg spurgte ind til det, sagde han, at det var på vej snart. Jeg bad om at få, hvad han havde for at sætte det ind, men jeg endte efter dette tovtrækkeri med først at få noget samme dag, som det skulle afleveres. 36

38 Teamwork over weekenderne var mindre godt. Der manglede kommunikation i forbindelse med at arbejde sammen over fysiske afstande eller at skulle aftale at mødes. Det var ikke alle, der arbejdede i weekenderne; det var efter behov, som regel i forbindelse med at færdiggøre prototyper til tests mandag morgen. Men leads lavede ikke klare aftaler om, hvad der skulle laves, holdt sig opdaterede på disse eller kontaktede hinanden, hvis der opstod problemer. Derfor havde vi flere delvis paniksituationer på søndage, hvor jeg var nødt til at være mellemmand for alle, og nogle gange gik det ud over prototypen. Det er mit ansvar at sørge for, at der er klar kommunikation, så jeg skulle have guidet dem til at kommunikere bedre indbyrdes uden for produktionens faste rammer og arbejdstider. Jeg tog det op til et møde efter den 3. weekend, hvor der var enighed om problemet, men det var alt for sent i processen. Det ville også være en god idé ikke at lægge tests mandag morgen, sådan at deadlines ikke ligger i weekender. Vi arbejdede som sagt i 3 rum (se ill. 6-11): Programmører, art department og resten, som reelt blev en slags ledelseslokale. Vi lånte også et lidt større mødelokale til at samle os alle i (til daglige morgenmøder osv.). Jeg havde kun planlagt, at vi skulle arbejde i 2 af rummene for at holde separationen på et minimum, men det blev for tætpakket. Derfor flyttede instruktøren, jeg selv, audio designeren og game designeren ind i det 3. rum game designeren flyttede dog tilbage til programmørerne, da level design startede. Jeg sørgede for at besøge de andre rum ofte og hver rundt ved hver person mindst én gang om dagen, for at spørge ind til, hvad de var i gang med. Derudover brugte jeg de to leads lead programmer og art director meget til at opdatere mig. De initiativer, synes jeg, fungerede godt, og teamworket på tværs af lokalerne fungerede også udmærket. Evalueringerne af logistikken var blandede, hvor nogen godt kunne lide roen i de mindre lokaler, mens andre foretrak at være tæt på de andre faggrupper. Kommunikationen ville sandsynligvis have været bedre, hvis vi havde været i ét lokale, og det er en mulig faldgrube, når man som projektleder ikke er til stede ved alle de små problemer, der opstår. 7.3 Kultur/sprogforskelle Der er ikke så meget at siger her. Det blev ikke et problem som forventet. For det første havde vi ingen sprogproblemer, for alle talte dansk hvilket er lidt specielt for DADIU. Mindre problemer med fagkulturer kun til tider spottes, såsom at programmørerne havde en tendens til at nørde/klike lidt, men det var slet ikke den udfordring, jeg havde forventet. Der blev til gengæld skabt bedre forståelse for andres fagområder og arbejdsgange undervejs i produktionen. Flere nævnte til evalueringerne som noget positivt, at de synes, de havde lært noget om andre fagområder, som de ikke anede noget om før. 37

39 Ill. 6 og 7: Lokaleoversigt og gangen imellem lokalerne, som jeg brugte til visuel kommunikation. Ill. 8 og 9: Art department og programmørerne. Ill. 10 og 11: Morgenmøde i mødelokalet og fællesspisning den første aften. 38

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Introduktion til konflikthåndtering Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Beskrivelse af individet Personlighed Kultur Alment menneskelige Basale universelle menneskelige

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Formålet med temaet er at give eleverne en forståelse for, hvad en konflikt er, og hvordan de kan løse den. Med temaet vil vi opnå, at konflikter ikke bare

Læs mere

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger kommer

Læs mere

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger

Læs mere

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Ledelsens Dag 2006 KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Intrapersonel Interpersonel Struktur Konflikthåndtering samarbejde eller kaos Enig Uenig Tillid Harmoni Statisk Dynamisk Mistillid

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Træneren som kommunikator og konfliktløser

Træneren som kommunikator og konfliktløser Træneren som kommunikator og konfliktløser En praktisk håndbog til dig, der fungerer som leder og rollemodel i Silkeborg IF. Udarbejdet af Eddie Kragelund Børnekonsulent Silkeborg IF Med det formål, at

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt?

Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt? Konflikthåndtering Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt? 2 Men hvad er en konflikt? En konflikt kan defineres som en uoverensstemmelse, der indebærer spændinger i og mellem mennesker. Det kan være

Læs mere

Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord

Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord Emotionernes betydning VREDE Konfliktskala Umiddelbare konfrontation Bygget op over kortere tid Bygget op over længere tid Du

Læs mere

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Slide 1: forside Slide 2: Introduktion Vi vil gerne klæde jer forældre bedre på til at hjælpe jeres børn, når de havner i

Læs mere

Konflikter forståelse, håndtering og design

Konflikter forståelse, håndtering og design Konflikter forståelse, håndtering og design Hvem er jeg? - Eva Jakobsen, arbejdsmiljøkonsulent i Dansk Journalistforbund (DJ) - Ansvarlig for AMR s kompetenceudvikling, fastholdelse og motivering - Stress-

Læs mere

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter Par Hvad kan vi selv gøre? I det følgende er givet en række eksempler og retningslinjer for, hvad I selv kan gøre for at forebygge typiske problematikker i jeres parforhold. Blot det, at efterleve nogen

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5.

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5. Velkommen Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje Dag 5. Program Dag 5. Velkommen Hvad er anerkendelse Lineær og cirkulær kommunikation Aktiv lytning Frokost kropssprog Konflikter Ikke voldelig

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Midler/program: Kommunikation Hvordan bidrager jeg til kommunikationen Assertiv kommunikation Konflikthåndtering Konfliktløs et spil om konflikter Kommunikation Tal

Læs mere

det stod der i brochuren.

det stod der i brochuren. Konflikthåndtering det stod der i brochuren. Dette års nok største konflikt mellem lærerne og KL er et klassisk eksempel på, hvordan en fredelig uoverensstemmelse eskalerer til en situation, hvor de implicerede

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Konflikter og konflikttrapper

Konflikter og konflikttrapper Konflikter og konflikttrapper Konflikter er både udgangspunkt for forandring og for problemer i hverdagen. Derfor er det godt at kende lidt til de mekanismer, der kan hjælpe os til at få grundstenene i

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet.

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Fast ekstern konsulent i Seahealth og for Mærsk training. Speciale i ledertræning, stresshåndtering, konflikthåndtering, psykisk

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Skolens leder har det direkte personaleansvar over for alle skolens ansatte. Skolebestyrelsen kan som udgangspunkt ikke blande sig, men har

Læs mere

Beder Dagtilbud. Politik for psykisk arbejdsmiljø

Beder Dagtilbud. Politik for psykisk arbejdsmiljø Indflydelse. Det gode arbejde rummer indflydelse og udviklingsmuligheder og en tilpas mængde krav og udfordringer. Indflydelse handler både om at være med til at udvikle det pædagogiske arbejde i dagtilbuddet

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole På Elsesminde Odense Produktions-Højskole arbejder vi hele tiden på at udvikle pædagogikken og indsatserne,

Læs mere

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator.

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. PERNILLE MELSTEDS SHADOW FACILITATOR TRAINING. 21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. Hvad får du (og dem, du arbejder med) ud af, at du deltager

Læs mere

Ekstraordinære organisationer

Ekstraordinære organisationer Ekstraordinære organisationer Vi har brug for organisationer og ledere, der tager stilling til den verden og den tid, vi bevæger os i. Det mener Roxana Kia, som bl.a. er instruktør og kaospilot, og som

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

Socialisering. - Hvordan og hvorfor det er så vigtigt. Hunden har et medført socialt behov. Racens betydning for socialisering.

Socialisering. - Hvordan og hvorfor det er så vigtigt. Hunden har et medført socialt behov. Racens betydning for socialisering. Socialisering - Hvordan og hvorfor det er så vigtigt Skrevet af Eksamineret Hundeadfærdsinstruktør & -specialist Ane Weinkouff WEINKOUFF HUNDEADFÆRDSCENTER Hunden har et medført socialt behov Socialisering

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder.

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. FORSVARETS PERSONELTJENESTE LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. MARTS 2013 FØR SAMTALEN

Læs mere

Trap ned. lær at takle konflikter

Trap ned. lær at takle konflikter Trap ned lær at takle konflikter Indholdsfortegnelse 1. Konfliktfyldte kundesituationer Side 3 2. Konflikttrappen Side 7 3. Redskaber til konflikthåndtering Side 12 4. Ikke alle konflikter kan løses Side

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj 1. Introduktion Dansk Erhverv har udarbejdet dette værktøj, som tilbyder vejledning i at gennemføre en konstruktiv lønsamtale. Værktøjet kan således anvendes som henholdsvis inspiration eller checkliste

Læs mere

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan Gensidige forhold i et klubhus. Det er et emne i et klubhus, som ikke vil forsvinde. På hver eneste konference, hver regional konference, på hvert klubhus trænings forløb, i enhver kollektion af artikler

Læs mere

sammenbragte Guide Sådan får du den familie til at fungere sider Sådan kommunikerer i bedst med hinanden Gode råd og øvelser til jer som familie

sammenbragte Guide Sådan får du den familie til at fungere sider Sådan kommunikerer i bedst med hinanden Gode råd og øvelser til jer som familie 22Foto: Scanpix sider Guide Marts 2014 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus Sådan får du den sammenbragte familie til at fungere Sådan kommunikerer i bedst med hinanden Gode råd og øvelser til

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13 Parforhold anno 2010 Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering Side 1 af 13 Indholdsfortegnelse: Forord:... 3 Formål med undersøgelsen:... 3 Analysens fakta:... 3 Hvor meget tid bruger par

Læs mere

Brugervenligt webdesign

Brugervenligt webdesign Brugervenligt webdesign 2. udgave Af Rolf Molich 3 Brugervenligt webdesign 2. udgave, 1. oplag 2003 Copyright 2003 Ingeniøren bøger, Ingeniøren A/S Forlagsredaktion: Peter Bjerre Rosa og Peter Græbe Omslag:

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK Kursus i mentorskab, interkulturel kommunikation og konfliktløsning Modul 2 August 2010 DAG 1 Mette Lindgren Helde/Bjarne Solberg CENTER FOR KONFLIKTLØSNING/MINDLIFT WWW.KONFLIKTLOESNING.DK/WWW.HELDE.DK/

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

3. Praktisk konflikthåndtering

3. Praktisk konflikthåndtering 3. Praktisk konflikthåndtering Dette kapitel gennemgår nogle af udviklingsprojektets overvejelser i forbindelse med konfliktforståelse og de forskellige typer af konflikter, der kan opstå i en hverdag

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Den Indre mand og kvinde

Den Indre mand og kvinde Den Indre mand og kvinde To selvstændige poler inde i os Forskellige behov De har deres eget liv og ønsker De ser ofte ikke hinanden Anerkender ofte ikke hinanden Den største kraft i det psykiske univers,

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling er en del af afdelingen Organisation og Personale, hvor man varetager opgaver, som retter sig mod organisationens ledelse og personale, herunder ledelses-

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Stress - definition og behandling

Stress - definition og behandling Stress - definition og behandling fra en psykologs vindue Af Aida Hougaard Andersen Stress er blevet et af vor tids mest anvendte begreber. Vi bruger det i hverdagssproget, når vi siger: vi er stressede

Læs mere

Side 1. Værd at vide om...

Side 1. Værd at vide om... Side 1 Værd at vide om... ... dit arbejde i hjemmeplejen Forbindelsesvej 12. 2. sal 2100 København Ø Telefon +45 38 38 00 00 - www.competencehouse.dk Værd at vide om forebyggelse af konflikter i trekantssamarbejdet

Læs mere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Beskæftigelsesfaggruppen i Dansk Socialrådgiverforening Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Erhvervspsykolog Michael R. Danielsen Program Sygdomsforståelse Hvad indebærer

Læs mere

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea.

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea. Konflikter - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. Formål Viden om konflikter og mobning Redskaber, hvordan kan vi sætte dette

Læs mere

SAMMENBRAGTE FAMILIER

SAMMENBRAGTE FAMILIER SAMMENBRAGTE FAMILIER POLITIKENS HUS 3. FEBRUAR 2014 V/ CHARLOTTE DIAMANT Psykiatrifonden PROGRAM FOR I AFTEN FORÆLDREEVNENS 7 FUNKTIONER At have realistiske forventninger til, hvad barnet kan klare.

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus)

Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus) VUC Erhverv Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus) Arbejdet med anerkendelse tager udgangspunkt i evnen til at se og handle ud fra tingene, som de er. Derfor er anerkendende kommunikation

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar -

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar - Personal Leadership Lederuddannelse - Et kursus for ledere med personaleansvar - Derfor laver vi Personal Leadership Vi lever i en global verden, hvor krav til viden og konstante forandringer gør arbejdskonteksten

Læs mere

FRA DISC CLASSIC TIL EVERYTHING DISC : Fra graf til punkt. af Inscape Publishing

FRA DISC CLASSIC TIL EVERYTHING DISC : Fra graf til punkt. af Inscape Publishing FRA DISC CLASSIC TIL EVERYTHING DISC : Fra graf til punkt af Inscape Publishing FRA DISC CLASSIC TIL EVERYTHING DISC : FRA GRAF TIL PUNKT DiSC -modellen har i årtier hjulpet mennesker med at forstå sig

Læs mere

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj Køb bøgerne i dag Håndter konfliker V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane.

politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane. politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane. 1 Vold, mobning og chikane Denne delpolitik er udarbejdet for at øge opmærksomheden

Læs mere

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed 5 5 4 Socialt klima 5 11 Virksomheden som helhed Personligt engagement en 5 Ansvarlighed

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres.

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. En workbook dit kærlighedsliv vil elske. De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. 1 Om Christiane Jeg hjælper mennesker med at overkomme frygt og

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

Konflikthåndtering. Konflikthåndtering 17-08-2015. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere:

Konflikthåndtering. Konflikthåndtering 17-08-2015. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere: 1 Skift farvedesign Gå til Design i Topmenuen Vælg dit farvedesign fra de seks SOPU-designs Vil du have flere farver, højreklik på farvedesignet og vælg Applicér på valgte slides Konflikthåndtering 2 Konflikthåndtering

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Forældresamarbejde. c/o UngVest Rismarksvej 80 5200 Odense V Tlf: 63 755 755 mail: ungvest@odense.dk www.ungvest.dk/læringforalle

Forældresamarbejde. c/o UngVest Rismarksvej 80 5200 Odense V Tlf: 63 755 755 mail: ungvest@odense.dk www.ungvest.dk/læringforalle Forældresamarbejde Forældresamarbejde er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene del.

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Brænd igennem med dit budskab

Brænd igennem med dit budskab Brænd igennem med dit budskab - et redskabskursus i formidling og kommunikation Gentofte Hovedbibliotek Den 27. april 2011 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt

Læs mere

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE Biologisk forskel i nervesystemet. Har et mere følsomt nervesystem. Stimuli, indtryk

Læs mere