De grundlæggende elementer i kulturel transformation i organisationer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "De grundlæggende elementer i kulturel transformation i organisationer"

Transkript

1 De grundlæggende elementer i kulturel transformation i organisationer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Implementering af helhedsforandring i organisationer Forord Denne artikel undersøger begrebet helhedsforandring kulturel transformation i organisationer. Artiklen definerer fire nødvendige principper, der er nødvendige for at en helhedsforandring kan ske og den giver et bud på 9 trin til at implementere den kulturelle transformation i organisationer. Helhedsforandring Som titlen på artiklen antyder, så er det nødvendigt med en helhedsorienteret forandring i organisationer, for at der kan ske en succesfuld kulturel transformation. Barrett beskriver og forklarer betegnelsen helhedsforandring i figur 1. De fire kvadranter i denne figur repræsenterer de fire forskellige perspektiver i et menneskeligt system. 1 Det perspektiv der ses inde fra en person = personlige værdier og overbevisninger (øverste venstre kvadrant) Det perspektiv der ser en person ude fra = personlige handlinger og adfærd (øverste højre kvadrant) Det perspektiv der ses inde fra en gruppe/organisation = gruppens kulturelle værdier og overbevisninger (nederst til venstre) Det perspektiv der ser en gruppe/organisation ude fra = sociale strukturer, systemer, processer, handlinger og adfærd (kvadranten nederst til højre). De fire kvadranter hænger sammen på følgende måde: Når personer (i særdeleshed ledere) ændrer deres værdier og overbevisninger (øverste venstre kvadrant), ændres deres adfærd (øverst til højre). Når et tilstrækkeligt antal mennesker (gruppe) ændrer deres værdier, overbevisninger og adfærd, sker der et skift i de kollektive værdier og overbevisninger (nederst til venstre). Dette resulterer i en ændring i handlinger og adfærd hos hele gruppen (nederst til højre). 1 Ken Wilbur. A Brief History of Everything. New York: Shambala, 1996; p. 71. Side 1 af 7

2 Figur 1: De fire kvadranter i menneskelige systemer I en organisatorisk kontekst har lederens og ledergruppens værdier og overbevisninger (øverste venstre kvadrant), samt handlinger og adfærd (øverste højre kvadrant) en stor indflydelse på værdierne og overbevisningerne hos medarbejdergruppen/organisationen (nederste venstre kvadrant), samt adfærden hos medarbejdergruppen/organisationen (nederste højre kvadrant). Med andre ord har ledernes værdier, overbevisninger og adfærd en betydelig indflydelse på organisationens kultur. For at være endnu mere præcis, er en kulturen i en organisation en afspejling af værdierne og overbevisningerne hos de nuværende ledere samt den institutionaliserede arv fra tidligere lederes værdier og overbevisninger hos. Den institutionaliserede arv kan ses i organisationens strukturer, systemer, processer, politikker og procedurer. Der er fire betingelser/omstændigheder, der skal være opfyldt for at der kan ske en helhedsforandring i organisationer. Betingelserne er beskrevet nedenfor og kan også ses i figur 2: Personlig tilpasning: Der skal være en overensstemmelse mellem en persons værdier og overbevisninger, på den ene side, med personens ord, handlinger og adfærd, på den anden side. Dette er især vigtigt i ledelsesgruppen. Det er vigtigt at lederne er autentiske; at de gør det de siger og siger det de gør (walk their talk). Strukturel tilpasning: Der skal være en overensstemmelse mellem en gruppens/organisationens kerneværdier og overbevisninger på den ene side, og gruppens/organisationens handlinger og adfærd, på den anden side. Organisationens handlinger og adfærd er som skrevet institutionaliseret i strukturer, systemer, processer, politikker, incitamenter og procedurer. Det er vigtigt at gruppens/organisationens værdier er fuldt integreret i alle strukturer, systemer, processer, politikker, incitamenter og procedurer i Side 2 af 7

3 organisationen, for at indføre og fastholde en positiv kultur. Værdimæssig tilpasning: Der skal være en overensstemmelse mellem de personlige værdier og gruppens/organisationens kerneværdier. Det er vigtigt at alle ansatte føler sig hjemme i organisationen og derved kan bringe mest muligt af sig selv i form af personlige værdier, med på arbejde. Missions-tilpasning: Der skal være en overensstemmelse mellem den enkelte ansattes motivation og livsmission og organisationens mission og vision. Det er vigtigt at enhver ansat og leder i organisationen har en klar fornemmelse af sammenhængen mellem deres daglige arbejde og organisationens mission og vision. På den måde ved alle at de er på rette vej, og hvordan de bidrager til at gøre en forskel. Ethvert initiativ om kulturel helhedsforandring og organisatorisk transformation, må sigte efter at opfylde alle disse fire betingelser såfremt forandringen skal være succesfuld. Såfremt bare én af betingelserne overses, vil forandringsprocessen højst sandsynligt slå fejl. Figur 2: De fire betingelser for helhedsforandring De 9 trin til helhedsforandring transformation i organisationer Med forståelsen for de fire betingelser for helhedsforandring, kan vi nu beskrive de 9 trin, der skal til for at implementere en kulturel transformationsproces. Trin 1: Engagement og ejerskab Processen omkring helhedsforandring begynder med lederens og ledelsesteamets personlige engagement i deres egen personlige transformation. Dette er nødvendigt fordi organisationens kultur er en afspejling af ledelsens bevidsthed. Hvis du ønsker at transformere din organisations Side 3 af 7

4 kultur, må lederne enten transformere de frygtbaserede dele af deres ego, eller forandre sig. Organisationsmæssig forandring begynder med ledernes personlige transformation. Hvis der ikke er noget engagement hos den enkelte leder og ledelsesteamet med henblik på en adfærdsforandring, vil det være meningsløst at påbegynde enhver form for kulturel transformationsproces. Et initiativ omkring kulturel forandring må have 100% ejerskab fra organisationens topledelse. Kulturel transformation er ikke noget, der kan uddelegeres og ansvaret kan heller ikke overdrages til eksterne konsulenter (om end disse naturligvis kan bidrage i processen). Det er noget som organisationen må gøre på egen hånd og er noget der foregår kontinuerligt. Det er altså ikke et projekt men en proces! På dette første trin vil det være vigtigt hvis dette ikke allerede er gjort for lederen personligt at udvælge medlemmerne til hans eller hendes ledelsesteam. Det er ekstremt vigtigt at få de rette folk med i bussen på de rette sæder. Det er ganske almindeligt at der er en eller to i ledelsesteamet der ikke er villige til at gå i gang med den personlige transformation. De synes det er fint at andre gør det, men de er ikke selv interesserede. Det er dog nu, at de må beslutte om de vil stige på eller af bussen. Der er ikke plads på bussen til nogen der ikke er en villig deltager eller som ikke er engageret i transformations processen. Det er typisk på dette tidspunkt at modstandere af processen, begynder at lede efter alternative ansættelsesmuligheder. Det er vigtigt at lederen er opmærksom på dette forhold og alligevel er villig til at fortsætte, for virksomhedens bedste. Trin 2: Gennemførsel af Kulturelt analyse værktøj Når lederen og ledelsesteamet har forpligtiget sig til transformationsprocessen, foretages som det første en kulturel værdianalyse (KVA) i hele organisationen. På samme tid udarbejdes et business needs scorecard over organisationens nuværende præstations niveau, omsætning, medarbejderengagement, kundetilfredshed, kulturel entropi (dysfunktion i organisationen), værdi tilpasning etc. Idéen er at udvikle et sæt af basislinjemålinger, hvor fra fremskridtet af den kulturelle transformation til enhver tid kan analyseres, kortlægges og måles. Trin 3: Vision og mission Efter gennemførslen af den Kulturelle værdi analyse, handler næste skridt om at definere, hvor virksomheden vil hen og hvordan den kommer derhen. Det er tid til at udvikle en intern og ekstern vision og mission for organisationen. Det gøres ved at bruge processen 4 Why s, som er beskrevet i Liberating the Corporate Soul. 2 Hvis organisationen allerede har en vision og mission, er det vigtigt at lave et gennemsyn af dem, især, hvis der er nye folk i ledelsesteamet. At sætte visionen er ledelsesteamets opgave. Dette kan ikke uddelegeres. Ledelsesteamets direkte mellemledere, bør spørges om input og kommentarer til visionen, når ledelsesteamet er trygge ved den vision de har skabt. Visionserklæringen bør: Være kort og let at lære udenad 2 Richard Barrett. Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organisation. Boston: Butterworth Heinemann, 1998; pp. 103~123. Side 4 af 7

5 Inspirere mennesker i organisationen til at gøre en forskel Trin 4: Værdier og adfærd Som en del af udviklingen af en vision og mission for organisationen, er det vigtigt også at definere organisationens værdier og adfærd. Resultaterne fra den kulturelle værdianalyse (KVA) er brugbare til at finde frem til de fremtidige kerneværdier i organisationen. Alle ansatte bør være involveret i denne proces. Værdierne bør: Være enkelte ord eller korte sætninger, der nemt kan huskes Støtte visionen og missionen Der skal helst være 4 kerneværdier og ikke mere end 5 Inkludere værdier omhandlende relationer lige så vel som organisationsmæssige værdier, f.eks. tillid og løbende forbedringer. Når organisationens kerneværdier er blevet defineret, laves der to eller tre adfærdsudsagn for hver værdi. Formålet med at udvikle adfærdsudsagn er to ting: At bringe klarhed over hvad hver erklæret værdi betyder i forhold til organisationens daglige virksomhed At give en måde hvorved performance hos ledelse og ansatte kan vurderes Fordi virkeligheden i organisationens forskellige afdelinger og teams er forskellige, vil værdierne også spille sig forskelligt ud i hverdagen i de forskellige afdelinger og teams. Den samme værdi kan med andre ord have et forskelligt udtryk og være forbundet med forskellige former for adfærd i den enkelte afdeling. Derfor er det vigtigt at lave adfærdsudsagnene i hver af de forskellige afdelinger/teams, på en måde så værdierne er tilpasset den enkelte afdeling og samtidig passer ind i organisationen som et hele. Adfærdsudsagnene bør: Være korte, lette at huske og bør maksimalt være én sætning lange Beskrive forskellige handlinger, der støtter den enkelte værdi Være hensigtsmæssige i forhold til afdelingens/teamets kontekst og dagligdag Trin 5: Overbevisende grunde til forandring I ledelsen skal der være en klar forståelse af, hvorfor organisationen påbegynder en helhedsforandring. Forandringsprocessen må være funderet i noget virkeligt og må være drevet af en realistisk optimisme, der giver de ansatte og ledelsen håb om succes. Mennesker vil gerne forbindes med succes. I organisationer der præsterer på for lavt et niveau, er de overbevisende grunde til forandring sædvanligvis åbenlyse. De problemstillinger der ligger til grund for dårlig performance kan nemt identificeres ved hjælp fra resultaterne af den kulturelle værdianalyse (KVA). Hos organisationer med en høj performance, bør årsagerne til forandring findes inden for tre områder. 1) Hvordan organisationen kan forblive fleksibel 2) Hvordan organisationen kan positionere sig selv bedst muligt i forhold til fremtiden. 3) Hvordan organisationen kan blive så modstandsdygtig som muligt, overfor fremtidige forandringer, både indefra og udenfor organisationen. Side 5 af 7

6 Trin 6: Personlig Tilpasning Personlig tilpasning bør starte hos den enkelte topleder og i ledelsesteamet. For at opnå dette, er det vigtigt for alle topledere og det udvidede ledelsesteam, at fokusere på deres personlige transformation og mestring af frygtbaseret ego i form af ikke at have nok, ikke at være elsket nok eller ikke at være nok. Den personlige tilpasningsproces kan med fordel tage udgangspunkt i et 360 graders værktøj, som for eksempel en Individuel leder analyse eller en Leder udviklings rapport. 360 graders analysen følges op af personlige udviklingsprocesser og individuel coaching. Når ledelsesteamet har påbegyndt en personlig tilpasningsproces, med henblik på at forøge deres følelsesmæssige intelligens, bør de næste lederniveauer følge lige efter. Til slut bør alle i organisationen, der har en management eller supervisor rolle, deltage i en eller anden form for personlig udviklingsproces. Trin 7: Strukturel Tilpasning Formålet med programmet for strukturel tilpasning er at omdanne strukturer, systemer, processer, politikker, incitamenter og procedurer så de fuldt ud afspejler den fremsatte vision, mission, værdier og adfærd i organisationen, hvorved de institutionaliseres ind i organisationens kultur. De systemer og processer det kan være nødvendigt at omdanne kan blandt andet være: Ny medarbejder / Executive udvælgelse Ny medarbejder / Executive orientering Kriterier for forfremmelse Oplyst Lederskab (se Værdibaseret Ledelse med emotionel intelligens Værdibaserede MUS samtaler Værdibaseret Kompetence Udviklingsprogram Værdibaseret LEAN Værdibaseret forandringsledelse Værdibaseret og intuitiv beslutningstagning Værdibaseret medarbejder Empowerment Værdibaseret kommunikation og kommunikationsstrategi Tilpasning af strukturerne, politikkerne, procedurerne og incitamenterne I store organisationer kan strukturel tilpasning tage op til 2-3 år at implementere. Ansvaret for dette falder sædvanligvis på HR afdelingen. Det er dette trin der oftest glemmes i kulturelle transformations initiativer. Trin 8: Tilpasning af værdier Side 6 af 7

7 Formålet med forløbet med værditilpasning er at indprente organisationens kerneværdier og adfærd hos ledelse og ansatte. Ud over det informative indhold bør programmet give deltagerne mulighed for at udforske deres egne værdier, samt forstå og afprøve konceptet værdibaseret beslutningstagning. Vi anvender værdibaseret beslutningstagning, så vi bevidst kan skabe den fremtid vi ønsker at opleve. Et eksempel: Hvis vi værdsætter tillid, så træffer vi beslutninger der udviser tillid. Hvis vi værdsætter pålidelighed, så træffer vi beslutninger udviser pålidelighed. Trin 9: Missionstilpasning Formålet med forløbet med missionstilpasning er at indprente organisationens vision og mission hos ledelse og ansatte. Ud over det informative indhold, bør programmet give deltagerne mulighed for at udforske deres egen livsmission / blueprint og mærke, hvordan deres egen rolle støtter organisationens vision og mission. Det er meget vigtigt at alle i organisationen tydeligt kan se sammenhængen mellem det arbejde de udfører i dagligdagen og organisationens vision og mission. Hvis denne sammenhæng er utydelig, eller slet ikke kan ses, er de ansatte ikke i stand til at værdsætte deres eget bidrag og forstå, hvordan de gør en forskel. Almindelige Fejltagelser De tre fejltagelser der oftest begås i kulturelle transformationsinitiativer er: Fejltagelse # 1: Fokus på den personlige tilpasning alene Mange organisationer fokuserer på den personlige tilpasning uden at gøre noget ved den strukturelle tilpasning. Dette tjener kun til at skabe stigende utilfredshed og desillusion hos ledelse og ansatte. Når ansatte kommer tilbage fra personlige udviklingsforløb, kommer de oftest tilbage med en bedre forståelse af, hvordan de skal interagere med deres kollegaer. De bliver hurtigt desillusionerede når det går op for dem at, selvom de har forandret sig, så har organisationen det ikke. Den nye adfærd de har lært, udøves ikke af deres overordnede og bliver ikke belønnet. Fejltagelse # 2: Et fokus på gruppe-kohæsion alene En anden almindelig fejltagelse er at fokusere på teambuilding uden først at udføre et program i personlig tilpasning der involverer personlig udvikling. Dette begrænser muligheden for succes fordi ansatte, der deltager i disse programmer uden de interpersonelle evner og den selvrefleksion, der er nødvendig ikke kan bidrage til teambuilding programmets succes. For at opnå det maksimale udbytte, bør teambuilding ligge efter personlig tilpasnings programmer. Fejltagelse # 3: Manglende tilpasning af transformationsprogrammerne Konsulenter gør ofte den fejl at de gør brug af standardiserede programmer, der dermed ikke er skræddersyet til den enkelte organisations, underafdeling eller teams specifikke behov. Når du udfører en Kulturel værdi analyse i din organisation, vil du ud fra analyseresultatet med det samme vide, hvilke problemstillinger der er behov for at blive taget fat på og hvilke tiltag der skal sættes ind med. Uanset om det er personlige tilpasningsprogrammer, teambuildning, strukturelle forandringer, coaching eller andet, der er brug for. Side 7 af 7

Teams 7 bevidsthedsniveauer

Teams 7 bevidsthedsniveauer Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Fra Maslow til Barrett

Fra Maslow til Barrett Fra Maslow til Barrett Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Overblik over Richard Barrett s 7 trins Bevidsthedsmodel Grunden til at Barrett skabte bevidsthedsmodellen,

Læs mere

LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI

LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI Side1 1 LÆSETID: 10 MINUTTER LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI 70% af alle planer bliver aldrig implementeret. At knække implementeringskurven er en udfordring ingen synes

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Tim Struck. high impact facilitation. Kursus på 4 dage i effektfuld facilitering

Tim Struck. high impact facilitation. Kursus på 4 dage i effektfuld facilitering Tim Struck high impact facilitation Kursus på 4 dage i effektfuld facilitering Dette kursus er drevet af ét eneste formål: at gøre det nemt for dig at skabe troværdige resultater gennem andre. Eller sagt

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Virksomhedssimuleringer

Virksomhedssimuleringer Virksomhedssimuleringer IntHRface benytter sig ofte af virksomhedssimuleringer til at udforske, udvikle og kvalificere nye muligheder og løsninger til en virksomheds udfordringer. Vi benytter os af virksomhedssimuleringer

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

De 7 bevidsthedsniveauer i ledelse

De 7 bevidsthedsniveauer i ledelse De 7 bevidsthedsniveauer i ledelse Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Ledere vokser og udvikler sig ved at lære at mestre de 7 personlige bevidsthedsniveauer

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Ledelse i praksis - en lederuddannelse, der giver indsigt i og redskaber til ledelse som disciplin

Ledelse i praksis - en lederuddannelse, der giver indsigt i og redskaber til ledelse som disciplin - en lederuddannelse, der giver indsigt i og redskaber til ledelse som disciplin At balancere modsatrettede krav Som fundament i lederuddannelsen ligger Clavis Erhvervspsykologis ledelsesbegreb: Paradoksledelse

Læs mere

Organisationers 7 bevidsthedsniveauer

Organisationers 7 bevidsthedsniveauer Organisationers 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Thobias Laustsen Alle menneskelige gruppestrukturer vokser og udvikler sig bevidsthedsmæssigt på syv forskellige veldefinerede

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Stressmetoden A.K.T.I.V

Stressmetoden A.K.T.I.V Stressmetoden A.K.T.I.V Ekspertmodellen til din vej ud af stress Har du ligesom så mange andre fået stress? Føler du dig ofte stresset og har svært ved, at få din dagligdag til at hænge sammen? Har du

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

10. gode råd til forandringer i virksomheder

10. gode råd til forandringer i virksomheder Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver

Læs mere

Hvordan fremmer vi god implementering?

Hvordan fremmer vi god implementering? Hvordan fremmer vi god implementering? Et arbejdsredskab for implementeringsgrupper, team og ledelse Workshop Årsmøde 2013 Dansk Implementeringsnetværk Fredericia Helle Høgh, Christiane Petersen, CFK-Folkesundhed

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN...

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... OM MOTIVATION MANAGEMENT I 2009 startede Motivation Management en succesfuld rejse. Vi har formået at forene motivation og ledelse på en succesfuld måde. Ideen om at

Læs mere

DET GODE MØDE. 2010 Mike Hohnen

DET GODE MØDE. 2010 Mike Hohnen DET GODE MØDE 2010 Mike Hohnen Det gode møde 2010 Mike Hohnen Der bruges mange ressourcer på møder 1 i ordets bredeste fortand. Fra daglige driftsmøder til kæmpestore kongresser med op til flere hundrede

Læs mere

Dialogen i affektiv læring når sanserne taler med

Dialogen i affektiv læring når sanserne taler med Dialogen i affektiv læring når sanserne taler med Ph.d. Poula Helth 23. oktober 2018 Coaching Institut for Idræt og Ernæring, Københavns Universitet Poula Helth: Ph.d. i læring i praksis Ekstern lektor

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 01-02-2018 Sofielundsvägen

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

FMKs fire ledelseværdier

FMKs fire ledelseværdier Ledelsesgrundlag for Horne og Svanninge skoler 2015 Ledelsesgrundlaget på Horne og Svanninge skole tager afsæt i Faaborg-Midtfyn Kommunes ledelsesværdier. FMKs fire ledelseværdier Vi tager lederskabet

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol.

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. og MSc i anvendt positiv psykologi fra University of East London Erfaringer

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Vil du arbejde videre med dit brand?

Vil du arbejde videre med dit brand? Vil du arbejde videre med dit brand? Inspirationsforedrag Det stærke brand Den gode vision Inspiration til din kommunes vision Inspiration til realisering af dit brand Foredrag med forfatter og branding-ekspert

Læs mere

Synergiledelse - og kulturarkitekter

Synergiledelse - og kulturarkitekter Synergiledelse - og kulturarkitekter -------------------------------------------------------------------- Kirsten M. Poulsen Direktør og Management Konsulent, KMP+ Formål Denne artikel beskriver organisationen

Læs mere

Impact Communicator 3

Impact Communicator 3 Roxana Kia Impact Communicator 3 (Brug Dig Selv) Videregående kursus i high-performance lederskab og kommunikation. Engagér, bevæg, transformér Formålsdrevet lederskab Hvad enten du er topleder, politiker,

Læs mere

FAIR PROCES. Bo Vestergaard (2013) Fair proces. den kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider

FAIR PROCES. Bo Vestergaard (2013) Fair proces. den kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider Bo Vestergaard (2013) Fair proces den 15-07-2017 kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider Prolog Undersøgelser viser, at 2 ud af 3 forandringsprocesser ikke skaber mere værdi for organisationen. Men når

Læs mere

Brugerinddragelse i byggeprojekter som ledelsesværktøj. - vil I have ambassadører og forandringsagenter eller benspændere og de modstræbende?

Brugerinddragelse i byggeprojekter som ledelsesværktøj. - vil I have ambassadører og forandringsagenter eller benspændere og de modstræbende? Brugerinddragelse i byggeprojekter som ledelsesværktøj - vil I have ambassadører og forandringsagenter eller benspændere og de modstræbende? Hvorfor skal du høre på hvad jeg siger? Baggrund: bureaukrat,

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 1 Traditionel talent og karriereudvikling Det løber

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Ledelse af organisationskultur

Ledelse af organisationskultur Ledelse af organisationskultur Brug kulturen som løftestang for forandringer De fleste ledere har oplevet, at uanset hvor god en strategi er, kan organisationskulturen vise sig at være en kraftfuld størrelse,

Læs mere

Min Mad. Sådan bruger du app en Min mad i en sundhedssamtale

Min Mad. Sådan bruger du app en Min mad i en sundhedssamtale Min Mad Sådan bruger du app en Min mad i en sundhedssamtale 1 Sådan bruger du Min mad Her kan du læse om, hvad du kan opnå ved at bruge Min mad i sundhedssamtalen, hvilke personer den egner sig til. Derudover

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

DIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk

DIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk Søg om gratis deltagelse på: www.finanskompetencepulje.dk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter

Læs mere

Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen

Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde

Læs mere

Trumf på rådgivningen

Trumf på rådgivningen Trumf på rådgivningen EN TEORIBOG 55 FORORD Rådgivning skal skabe effekt. Hvis ikke rådgivningen medfører forandringer til det bedre, har den ikke værdi for landmanden, og så er rådgiverens arbejde spildt.

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

LÆR AT ARBEJDE MED ORGANISATIONSOPSTILLING

LÆR AT ARBEJDE MED ORGANISATIONSOPSTILLING LÆR AT ARBEJDE MED ORGANISATIONSOPSTILLING PRAKTISK UDDANNELSESFORLØB TIL UDVIKLING AF DIT PERSONLIGE LEDERSKAB, TEAMS OG ORGANISATIONER AUGUST 2018 - MAJ 2019 Uddannelsen til dig, der vil have træning

Læs mere

DIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk

DIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk Søg om gratis deltagelse på: www.finanskompetencepulje.dk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter

Læs mere

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering Coaching Et redskab der styrker engagement og ejerskab Den menneskelige faktor og implementering Trine Mottlau Divisionschef Privathospitalet Hamlet Breakthrough Qeep Coach, Qeep Danmark AS Chefjordemoder

Læs mere

Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft

Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft Kommunikér med gennemslagskraft Ledelse er præcis og tydelig kommunikation i alle sammenhænge. Derfor er gennemslagskraft og din måde at kommunikere på afgørende

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsens temadag 12.april 2011 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling Forstå behov og opgaver udefra og ind Tag ansvar indefra og ud Virksomhedens ydelser, resultatkrav, realiteter, udfordringer

Læs mere

Ejerledelse Stærkere lederskab & bedre ejerskifte Konference den 4. Juni 2019 Exit-processens psykologi

Ejerledelse Stærkere lederskab & bedre ejerskifte Konference den 4. Juni 2019 Exit-processens psykologi Ejerledelse Stærkere lederskab & bedre ejerskifte Konference den 4. Juni 2019 Exit-processens psykologi Ann-Louise Holten, Institut for Psykologi, KU Hvorfor skal det her nu handle om psykologi? FORDI:

Læs mere

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune 1 2 Indhold trivsel er velvære og balance i hverdagen Indledning... 4 Hvad er trivsel?... 6 Grundlag for trivselspolitikken... 7 Ledelses- og administrative

Læs mere

Hvad er værdibaseret ledelse?

Hvad er værdibaseret ledelse? 6 min. 14,174 Hvad er værdibaseret ledelse? Indførelsen af et klart formuleret værdigrundlag har i mange organisationer været svaret på at få skabt en fleksibel styringsramme, der åbner mulighed for løsninger

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

Ungdomsskoleleder Job- og Kravprofil

Ungdomsskoleleder Job- og Kravprofil Ungdomsskoleleder Job- og Kravprofil Indhold Indledning... 2 Ansættelsesudvalg... 2 Tidsplan... 3 Nordfyns Kommune... 3 Ledelsesopgaven... 5 Lederprofil... 6 Ansættelsesvilkår... 6 1 Ungdomsskoleleder

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA

Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA Ahakompagniet Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA I Ahakompagniet, som tæller en række innovative

Læs mere

Guide til succes med målinger i kommuner

Guide til succes med målinger i kommuner Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Formål med workshoppen: At sætte fokus på, hvordan man skaber motivation og gejst hos kollegaer At belyse den menneskelige side af

Læs mere

Mentoring. Hvad, hvorfor, hvordan 12. juni 2012 for TALENT-DK

Mentoring. Hvad, hvorfor, hvordan 12. juni 2012 for TALENT-DK Mentoring Hvad, hvorfor, hvordan 12. juni 2012 for TALENT-DK v/kirsten M. Poulsen, KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program www.kmpplus.dk Hvordan defineres mentorskabet? Sage

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling Modul 7

Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Oplæg fra jer! Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014) Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere