Udkast til implementeringsplan for implementering af Mercuri Urvals anbefalinger vedr. organisering og ledelse i Furesø Kommune

Transkript

1 Til: Økonomiudvalget Fra: Direktionen Udkast til implementeringsplan for implementering af Mercuri Urvals anbefalinger vedr. organisering og ledelse i Furesø Kommune Dato: Sags id: Dok.nr.: Udkast til implementeringsplan Direktionen har i samarbejde med centercheferne gennemgået Mercuri Urvals anbefalinger og udarbejdet en plan for implementeringen i organisationen. Direktionen foreslår, at implementeringen gennemføres i syv spor med følgende overskrifter: 1. Ledelsesstruktur 2. Styringsmodeller og styringsværktøjer 3. Økonomistyring og varetagelsen af økonomiopgaver 4. Styrket politisk betjening 5. Styrket HR-varetagelse og udbygning af den attraktive arbejdsplads 6. Udmøntning af nærhedsprincippet 7. Helhedstænkning og tværgående samarbejde Planen indeholder en nærmere beskrivelse af indholdet af det enkelte spor og en en tidsramme for gennemførelsen. Gennemførelsen vil blive tilrettelagt med inddragelse af decentrale ledere og medarbejdere og i visse tilfælde brugerrepræsentanter. Der er allerede taget skridt til igangsættelse af en række af nedenstående spor, således at de fleste af de organisatoriske justeringer, som måtte blive nødvendige, kan gennemføres inden sommer. Alle organisatoriske justeringer gennemføres ved omplaceringer af medarbejdere og stillinger inden for de løn- og driftsmidler til administrative stillinger, som er indeholdt i budget Direktionen vil holde Økonomiudvalget underrettet om arbejdets fremdrift, og større organisatoriske ændringer vil blive drøftet forud i relevante fora, herunder i MED-systemet.

2 Spor 1: Ledelsesstruktur Mercuri Urval anbefaler en ledelsesstruktur, hvor der konsekvent og éntydigt opereres med 3 ledelsesniveauer i forhold til økonomiansvar og -styring: Niveau 1: Direktører Niveau 2: Centerchefer Niveau 3: Institutionsledere Udover den meget entydige definition på det økonomiske ansvar, indikerer den 3-delte ledelsesstruktur også en enklere og fladere organisation. Den 3-delte ledelsesstruktur er blevet drøftet i centerchefgruppen. Der er her enighed om, at der som supplement til de 3 økonomistyringsniveauer er behov for at definere visse yderligere ledelsesfunktioner. En centerchef med fx. 50 centralt placerede medarbejdere og 20 institutioner vil have behov for at delegere personaleledelse og faglig ledelse til et mindre antal fagledere inden for centerniveauet. Tilsvarende vil en skoleleder med fx lærere fortsat have behov for en struktur med afdelingsledere. Direktionen forslår på denne baggrund følgende 2 principper som styrende for ledelsesstrukturen: Budgetansvaret placeres éntydigt på de 3 ledelsesniveauer: Direktør, centerchef og institutionsledere Med reference til de budgetansvarlige chefer/ledere kan der være supplerende ledere, som varetager personaleledelse og faglig ledelse. Ansvars- og kompetencefordelingen skal være klart forankret på de tre ledelsesniveauer. Det er således direktører, centerchefer og institutionsledere, der uanset den underliggende uddelegering entydigt har ansvaret for budgettet. Implementering af disse principper igangsættes med det samme, så der hurtigst muligt kan opnås en harmonisering af ledelsesniveauerne på tværs i kommunen. De enkelte direktører har ansvaret for gennemførelse af implementeringen, som skal være afsluttet senest 1. maj Fordelingen af ansvar og roller mellem de 3 ledelsesniveauer med budgetansvar er nærmere beskrevet i bilag 1. De skærpede krav til lederne vil blive fulgt op med kompetenceudvikling tilpasset den enkelte leders forudsætninger og udfordringer i overensstemmelse med anbefalingerne i Mercuri Urvals rapport. Side 2 af 13

3 Mercuri Urval foreslår, at det nuværende antal ressourcecentre (stabscentre) på sigt reduceres fra 3 til 2. Direktionen har drøftet denne mulighed for at forenkle organisationen og finder, at den bør gennemføres snarest muligt. Stabsopgaverne foreslås fordelt som nedenfor: 1) Ressourcenter for økonomi, IT og personale Overordnet økonomistyring og controlling Budget og regnskab Personale og løn IT drift 2) Ressourcecenter for effektivisering, kommunikation, digitalisering og politisk betjening (fællessekretariat) Effektivisering Kommunikation Digitalisering Politisk betjening Spor 2: Styringsmodel og styringsværktøjer Mercuri Urval anbefaler en række principper for en fremadrettet styringsmodel for Furesø kommune. Udgangspunktet er, at det politiske niveau skal være leder af den kommunale organisation. Dette skal komme til udtryk ved at den politiske ledelse skal: vedtage politikker, der beskriver den ønskede udviklingsretning, gerne efter fælles skabelon og retningslinier i budgettet vedtage de overordnede økonomiske prioriteringer fastlægge rammerne for aftalestyring, herunder definere resultatkrav mellem det poltiske niveau og direktionen vedtage guidelines for den kommunale virksomhed, eksempelvis retningsliner for økonomistyring, kvalitetskontrakter, effektiviseringer m.v. Politikformulering Siden fusionen har Furesø Kommune fastlagt politikker, stategier og planer på et omfattede antal udvalgs- og fagområder. Nogle politikker er blevet til som følge af centrale og lovgivningsmæssige krav, mens andre er blevet udviklet ud fra lokale beslutninger. Direktionen foreslår, at der udvikles et enkelt og harmoniseret koncept for politikudformning på tværs af kommunens områder. Der bør samtidig skabes et tæt Side 3 af 13

4 samspil mellem politikker og strategier og en række af de øvrige styringsværktøjer, som kommunen dels er forpligtet til, eksempelvis kvalitetskontrakter, kvalitetsrapporter, kvalitetsstandarder m.v. og dels af det kommende aftalestyringssystem som er vedtaget i kommunen. Forvaltningen vil udarbejde en forenklet model for politikformulering forud for den kommende revision af et større antal politikker. Modeller for opfølgning på politikkerne, f.eks. i form af handlingsplaner, kvalitetskontrakter og aftalestyring vil også indgå i arbejdet. Direktionen har ansvar for arbejdet, som skal være tilendebragt, så det kan forelægges på ØU s møde i maj. Aftalestyring Der arbejdes på visse områder i kommunen i dag med aftalestyring (fx ældreområdet). Der er enighed om, at der er behov for et nyt og mere enkelt koncept, samt en fornyet indsats for at implementere aftalestyring bredt i kommunen. Der er i samarbejde med Mercuri Urval sat et arbejde i gang, som skal føre til udvikling af et koncept for aftalestyring, som passer til Furesø Kommune. Det er afgørende, at dette koncept: Kan bruges mellem alle niveauer dvs. fra økonomiudvalg til direktion, fra direktør til fag- og ressourcecenter og fra fagcenter til institution. Kun indeholder få mål (fx 5), og at disse mål har fokus på effekt af indsatsen. Tænkes sammen med de øvrige styringsværktøjer i kommunen. Konceptet vil blive drøftet i MED-systemet, inden endeligt koncept forelægges ØU til godkendelse. Direktionen har ansvar for arbejdet, som skal være tilendebragt, så det kan forelægges på ØU s møde i maj. Spor 3: Økonomistyring og varetagelse af økonomiopgaver Mercuri Urval peger i deres rapport på behovet for en bedre og mere systematisk økonomistyring i kommunen. Der er allerede gennemført en række tiltag på dette område, men ansvarsfordelinger, retningslinier og procedurer vil fremadrettet blive arbejdet sammen til et samlet koncept for økonomistyring og løsning af økonomiopgaver. Side 4 af 13

5 Ansvaret for budgetoverholdelse er i "Ansvars- og rollefordeling i styringskædens tre niveauer" jfr. bilag 1 klart beskrevet for alle ledelsesniveauer. I forhold til direktørerne præciseres bl.a. ansvaret for budgetarbejdet for hele kommunen samt sikring af prioriteringer på tværs. For centercheferne er der forkus på budgetoverholdelse, herunder løbende budgettilpasninger samt kvalificeret økonomisk ledelsesinformation inden for det samlede center. For institutionslederne er budgetansvaret primært knyttet til den daglige drift. I et særskilt oplæg til Økonomiudvalget er fremlagt retningslinier og procedurer for, hvorledes budgettet overholdes ved såvel politikernes som administrationens medvirken. Retningslinierne er en udmøntning og supplement til gældende Principper for Økonomistyring. Som opfølgning på "Indberetning af kvartalsoversigt for det specialiserede socialområde" er der iværksat en række initiativer på Sundhed, Voksne og Ældre samt Børn og Ungeområdet for at sikre budgetoverholdelsen i Der arbejdes dels med udvikling af registrerings- og afrapporteringsværktøjer samt procedurer og arbejdsgange, der skal sikre lederes og medarbejderes fokus på såvel faglighed som økonomisk optimering. Afgørende er det, at registrere alle udgiftsdrivende dispositioner og sikre at der disponeres inden for den aftalte ramme. De konkrete initiativer fremgår af et særskilt oplæg til Økonomiudvalget. Mercuri Urval anbefaler en ændret organisering af de medarbejdere, der arbejder med økonomistyring og klarere snitflader mellem enhederne. Der er igangsat en proces med inddragelse af en ekstern konsulent samt de implicerede medarbejdere, som skal føre til et forslag til fremtidig organisering af økonomistyringen. Organiseringen skal understøtte de skærpede krav til ledernes ansvar for økonomistyring samt politikernes behov for retvisende ledelsesinformation og fagligt funderede beslutningsoplæg. Dette arbejde forventes afsluttet i løbet af april måned. Spor 4: Styrket politisk betjening Mercuri Urval fremhæver behovet for en styrkelse af den politiske betjening særligt i forhold til udarbejdelse af politiske beslutningsoplæg til udvalgsmøderne og byrådet. Dette særligt for at understøtte det overordnede princip om, at politikerne beskæftiger sig med ledelse AF Furesø Kommune, og forvaltningen beskæftiger sig med ledelse I Furesø Kommune. Direktionen foreslår, at der ved at samle eksisterende medarbejderressourcer og -kompetencer fra borgmestersekretariat, byrådssekretariat og effektiviseringsenheden kan skabes et fagligt miljø, der kan bistå fagcentrene i udarbejdelsen af politiske beslutningsoplæg til udvalg og byråd. Oplæggene vil som hidtil blive Side 5 af 13

6 født i fagcentrene, som også har ansvaret for det faglige indhold. De centralt placerede personer skal kvalitetssikre oplæggene og sikre koordination på tværs. Denne opgave tænkes løst af det ene ressourcecenter som en del af den politiske betjening. Der vil i forlængelse heraf blive fastlagt arbejdsgange, der sikrer, at de politiske beslutningsoplæg udarbejdes på en effektiv og driftssikker måde. Direktionen har ansvar for samlingen, som forventes på plads senest 1. april. Spor 5: Styrket HR-varetagelse og udbygning af den attraktive arbejdsplads Mercuri Urval påpeger behovet for en styrkelse af Human Ressource (HR) indsatsen i Furesø Kommune. Kommunen har gennemgået store forandringer og står foran store udfordringer, hvorfor en strategisk og systematisk HR-indsats er nødvendig for at udbygge Furesø Kommune som en attraktiv arbejdsplads. Det er samtidig vigtigt, at det fremadrettede HR arbejde kobles tæt både til de igangværende aktiviteter vedr. kompetenceudvikling og udarbejdelse af ny personalepolitik og til de politisk prioriterede tværkommunale indsatser (fx effektiviseringsstrategien). Direktionen foreslår, at der i et af ressourcecentrene sker en samling og styrkelse af de eksisterende HR-kompetencer. Direktionen har ansvar for gennemførelsen, som skal være tilendebragt inden 1. maj. Spor 6: Udmøntning af nærhedsprincippet Nærhedsprincippet står helt centralt i Mercuri Urval s rapport. Serviceproduktionen foregår i det yderste led af organisationen, og derfor skal så meget kompetence som muligt ligge hos institutionerne. Princippet er blevet drøftet i chefgruppen, og det har i den sammenhæng vist sig, at der er et tydeligt behov for en konkretisering af de specifikke implikationer af nærhedsprincippet i kommunen. Da det samtidig er et princip, som potentielt kan have stor betydning for organiseringen af og i kommunen, vurderer direktionen, at der er behov for en dybere drøftelse i organisationen om betydningen af dette princip. Det foreslås derfor, at der nedsættes en arbejdsgruppe på hver af de to områder med flest decentrale institutioner. Det drejer sig om børn og unge området samt området for ældre og voksen handicap. De to arbejdsgrupper igangsætter arbej- Side 6 af 13

7 det pr. 1. august og udarbejder oplæg til drøftelse i direktionen og efterfølgende ØU inden udgangen af Arbejdsgrupperne vil analysere nærhedsprincippets konsekvenser for placeringen af såvel administrative som faglige opgaver. Direktionen har ansvar for nedsættelse af arbejdsgrupperne og arbejdets fremdrift. Spor 7: Helhedstænkning og tværgående samarbejde Mercuri Urval påpeger, at anbefalingen om øget fokus på drift og økonomistyring kan have en negativ effekt på organisationens evne til innovation, helhedstænkning og samarbejde. En række opgaver i kommunen giver endvidere behov for et øget fokus på det tværgående samarbejde. Derfor lægger direktionen op til, at der igangsættes et arbejde, som har fokus på disse områder. Der er allerede igangsat en række aktiviteter, som har fokus på at sikre innovation og tværkommunalt samarbejde: Der har i januar 2011 været gennemført et innovations- og effektiviseringsforløb for AC ere og ledere på tværs i kommunen. Dette forløb har vist stor interesse og lyst blandt medarbejdere og ledere til at arbejde på tværs i kommunen. Der blev i 2010 uddannet et nyt hold projektledere med henblik på at styrke arbejdet med tværfaglige projekter på basis af Furesø Kommunes projektmodel. Centerchefgruppen er fremadrettet gjort til et mere strategisk forum, som skal rumme drøftelser af tværkommunale udfordringer og indsatsområder samt kunne initiere nye projektidéer. Direktionen vil som et vigtigt element i den fremtidige ledelsesstruktur stille sig i spidsen for en tværgående projektorganisation. Større, strategiske projekter skal følge kommunens projektmodel og have ophæng i direktionen. Direktionen vil videreføre arbejdet med at styrke organisationens evne og muligheder for innovativ og helhedspræget tænkning. Side 7 af 13

8 1. Udkast BILAG 1 Ansvars- og rollefordeling i styringskædens tre niveauer Direktionen Direktionen varetager koncernledelse i forhold til hele den kommunale organisation. Det betyder bl.a. at varetage den overordnede strategiske ledelse, styring og udvikling af kommunen. Direktionen skal i samarbejde med politikere, centre og institutioner styre organisationen samt formulere og formidle visioner, udviklingsstrategier og overordnede mål for organisationen som helhed. Direktionen sætter retning og skaber rammer og grundlag for ledelsesudøvelsen. Direktørerne Direktørerne har såvel et linjeansvar som et ansvar for ledelsen på tværs. Det gælder både som medlem af direktionen og som direktør i linjeorganisationen. I forhold til byråd og udvalg: At give sparring til politikerne i de udvalg, som direktøren er sekretær for, og til borgmesteren, samt at sikre en professionel betjening af udvalg, byråd og borgmester. At der er en tilstrækkelig kvalitet i det beslutningsgrundlag, som stilles til rådighed for byråd og udvalg, herunder sikre, at den politiske ledelse kan følge med i det, der foregår. Det vil sige, at direktøren har ansvaret for alt, hvad der fremlægges for det politiske udvalg. At udfylde rammerne for byrådets og udvalgenes delegation. At de politiske beslutninger og politikker føres ud i livet på de områder, hvor direktøren har et linjeansvar. At tænke nyt og præcentere ideer til den løbende udvikling og forbedring af kommunen. At gribe politiske ideer og forslag fra udvalg, Byråd og borgere og udvikle disse. I forhold til organisationen: At udforme taktiske og strategiske grundlag for udmøntning af de politiske visioner, beslutninger og mål. At fungere som administrationens samlende enhed for drift og udvikling, herunder praktisere en central og sammenhængende styring af organisationen. Side 8 af 13

9 At tilvejebringe og vedligeholde et samlet overblik over strategiske opgaver og projekter der er på vej og igangsat At udforme strategier og prioritere projekter og ressourceforbrug på tværs i organisationen. At udforme et system til aftalestyring og sørge for, at systemet implementeres. At sørge for, at der udformes fælles skabeloner for udformning af politikker, projektbeskrivelser, resultatkontrakter/aftaler, kvalitetsmål etc. samt sikre, at de anvendes i hele organisationen. At sørge for, at der udvikles metoder for styring, herunder budgetoverholdelse. I forhold til økonomi: At varetage det overordnede ansvar for budgettet og budgetarbejdet for hele kommunen og sikre, at der sker en prioritering på tværs af hele organisationen (også inden for budgetåret, hvis det er nødvendigt jf. sidste punkt). At sørge for opstilling af budget og budgetforudsætninger for det område, hvor direktøren har et linjeansvar (opdelt på de enkelte centerchefers ansvarsområder). At sørge for en kvalificeret økonomistyring og budgetoverholdelse på det område, hvor direktøren har linjeansvaret. Ved risiko for budgetoverskridelser at sørge for at der udarbejdes handleplaner, der sikrer at budgettet kan holdes og at eventuelle omprioriteringer på eget område finder sted, hvis det er nødvendigt. Ansvaret for at det samlede budget følges og overholdes på de områder, som direktøren har ansvaret for. Det indebærer ansvaret for at komme med oplæg til omfordeling af budgettet på eget område, hvis det er nødvendigt. At medvirke til en kvalificeret økonomistyring (og budgetoverholdelse) inden for hele organisationen. Det indebærer ansvaret at sørge for, at forventet budgetoverskud- og budgetunderskud på de enkelte udvalgsområder behandles i direktionen. I forhold til personalet: At praktisere en åben og tillidsfuld kommunikation i hele organisationen. At synliggøre strategiske mål og indsatser. At den overordnede personalepolitik og den nødvendige kompetenceudvikling implementeres. At sørge for at skabe attraktive arbejdspladser. Side 9 af 13

10 Den direkte ledelse af de centerchefer, som direktøren har et linjeansvar for, og for de projekter, hvor direktøren er projektleder. Ansættelse og afskedigelser af centerchefer i egen organisation. Udvise en ledelsesstil, som befordrer samarbejde på tværs. I forhold til faglighed, borgere og innovation: At sikre fastholdelse og udvikling af et højt fagligt niveau i opgaveløsningen, således at den udførende organisation kan levere de bedst mulige ydelser for borgerne. At fokusere på innovation, så organisationen omkostningsbevidst kan levere professionelle ydelser. At udforme strategier for udvikling af fagligheden i organisationen. At skabe grundlag for en tæt og løbende borgerinddragelse. Centercheferne I forhold til byråd og udvalg At bistå direktøren i at give sparring til politikerne, herunder at medvirke til en professionel betjening af udvalg, byråd og borgmester. At bistå direktøren i, at der er en tilstrækkelig kvalitet i det beslutningsgrundlag, der stilles til rådighed for det politiske niveau, herunder sørge for at det politiske niveau kan følge med. At udfylde rammerne for byrådets og direktionens delegation. At omstille og udvikle eget center ud fra politisk fastsatte mål og rammer og sørge for udarbejdelse af den systematiske ledelsesinformation, som det politiske niveau og direktionen har brug for. I forhold til hele organisationen: At bidrage til direktionens arbejde med at udforme taktiske og strategiske grundlag for udmøntning af politiske visioner, beslutninger og mål inden for eget center. At fungere som en samlende enhed for drift og udvikling inden for eget center med tilhørende institutioner, herunder sikre en sammenhængende styring af institutionerne. At udarbejde forslag og strategier for tværgående projekter. At medvirke til, at der udarbejdes fælles skabeloner og styringsmetoder. Side 10 af 13

11 I forhold til økonomi: At sørge for, at der opstilles et budget samt budgetforudsætninger på eget ansvarsområde, herunder at sørge for, at der foreligger et budget for de enkelte institutioner, som centerchefen har ansvaret for At sørge for budgetoverholdelse og drift på det område, hvor centerchefen har linjeansvaret, hvilket indebærer et ansvar for at eventuelle omprioriteringer på eget område finder sted (herunder mellem institutionerne), hvis det er nødvendigt. At sørge for, at den daglige drift optimeres, samt at der sker effektiviseringer og tilpasninger. At sørge for realisering af effektiviseringer og besparelser. Ansvaret for, at det samlede budget følges og overholdes på de områder, som centerchefen har ansvaret for. Ved risiko for budgetoverskridelser udarbejdes handleplaner, der sikrer at budgettet kan holdes og at der udarbejdes oplæg til eventuelle omprioriteringer på eget område, hvis det er nødvendigt. At medvirke til en kvalificeret økonomistyring og budgetoverholdelseinden for hele organisationen. Det indebærer ansvaret for, at budgetoverskud- og budgetunderskud forelægges direktøren, som vurderer, om sagen skal behandles i direktionen. At medvirke til, at direktørerne får et kvalificeret grundlag for at arbejde med det kommende års budget. I forhold til personalet: At praktisere en åben og tillidsfuld kommunikation i hele organisationen. At den overordnede personalepolitik og den nødvendige kompetenceudvikling implementeres på eget område. At sørge for, at der skabes attraktive arbejdspladser. Den direkte ledelse af de institutionsledere, som centerchefen har et linjeansvar for og for de projekter, hvor centerchefen er projektleder. Ansættelse og afskedigelser af ledere, herunder institutionsledere, i egen organisation samt af medarbejdere i centret. Udvise en ledelsesstil, som befordrer samarbejde på tværs. I forhold til faglighed, borgere og innovation: At udforme et grundlag for faglig udvikling af det område, centerchefen har ansvaret, herunder at fokusere på et højt fagligt niveau og innovation og give institutionerne de bedst mulige betingelser for at levere faglig kvalitet. At udforme et grundlag for inddragelse af brugere, pårørende og borgere i udvikling af centrets og institutionernes ydelser. Side 11 af 13

12 At implementere en tæt og løbende borgerinddragelse. At koordinere og videreformidle ny lovgivning, tendenser og praksis inden for centrets område. Institutionslederne I forhold til byråd og udvalg At udfylde rammerne for byrådets og direktionens delegation. At bistå centerchefen i sparringen af politikere. At omstille og udvikle institutionen ud fra politisk fastsatte mål og rammer og bidrage til den systematiske ledelsesinformation, som det politiske niveau, direktionen og centerchefen har brug for. I forhold til hele organisationen At bidrage til med helhedsperspektiv i forhold til hele organisationen. I forhold til økonomi At sørge for budgetoverholdelse og drift af institutionen, herunder sikre implementering af vedtagne besparelser via effektivisering, omstilling m.v. At sørge for, at institutionens daglige drift optimeres, samt at der sker effektiviseringer og tilpasninger og bidrage til videndeling herom i organisationen. At bidrage til centerchefernes og direktionens arbejde med opstilling af budget og budgetopfølgninger, bl.a. via en kvalificeret økonomistyring. I forhold til personalet At praktisere en åben og tillidsfuld kommunikation i hele organisationen. At den overordnede personalepolitik og den nødvendige kompetenceudvikling implementeres i institutionen. At sørge for, at der skabes attraktive arbejdspladser i institutionen. Den direkte ledelse af institutionens medarbejdere. Ansættelse og afskedigelser af medarbejdere i institutionen. Udvise en ledelsesstil, som befordrer samarbejde på tværs. I forhold til faglighed, borgere og innovation: Side 12 af 13

13 At planlægge og implementere udviklingen af egen institution, herunder at fokusere på et højt fagligt niveau og innovation, således at institutionen leverer den bedst mulige ydelse til brugerne. At inddrage brugere og pårørende i udviklingen af ydelserne. At sørge for, at ny lovgivning, nyere tendenser og ny praksis indføres i institutionen. Side 13 af 13