INTERNT NOTAT: Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune august 2013

Transkript

1 Kommunaldirektøren Byrådssekretariatet Sagsnr Brevid Ref. CJUS Dir. tlf oktober 2013 INTERNT NOTAT: Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune august 2013 Indledning Dette notat afløser organisationsnotatet Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune fra oktober Notatet tager udgangspunkt i Byrådets beslutning af 19. marts 2013 om etablering af ny administrativ organisation. Direktionen har i forlængelse heraf haft drøftelser om organisering, styring og ledelse i og på tværs af direktørområderne. Notatet redegør for den overordnede organisering i de 4 direktørområder (på afdelingsniveau) og redegør herudover for de principper og forståelser, som direktionen lægger til grund for den administrative organisering, arbejdsformer og samarbejdsrelationer i kommunen. Notatet er bygget op efter følgende overskrifter: 1) Den offentlige sektor i forandring 2) Betjening af det politiske niveau 3) Værdier 4) Bærende principper 5) Samspillet mellem stab og linie 6) Den administrative struktur 7) Ledelsesstruktur 8) Personaleadministrativ kompetencefordeling 9) Styringskoncept 10) Strategi-årshjul 11) Den attraktive arbejdsplads Bilag 1: Lederkodeks. 1

2 1. Den offentlige sektor under forandring I Roskilde Kommune har vi mange dygtige og engagerede kræfter, og resultatet er, at vi er en førende kommune på mange områder, og kommunens kerneopgaver styres og løses med en høj grad af professionalisme og dedikation. Vi har samtidig styr på fagligheden, økonomien, og vi arbejder på tværs. Roskilde Kommunes udfordring er nu i højere grad at håndtere og løse de komplekse og tværsektorielle problemstillinger, som velfærdssamfundet står overfor, såsom; sundhed, klima, uddannelse, vækst og en fortsat tung social arv. Samtidigt er velfærdssamfundet under stor forandring bl.a. med en række store reformer fx beskæftigelse, folkeskole og socialpolitik. Og alt dette med en forventet nulvækst i økonomien, som fordrer stram økonomistyring, hvor omstilling og udvikling skal finansieres indenfor kendte rammer. Det er opgaver hvor innovative og inddragende metoder er nødvendige at tage i brug. Der er behov for en organisering, hvor nye muligheder for innovativ opgaveløsning kan bringes i spil, bl.a. ved hjælp af ny teknologi, sociale medier, og et aktivt medborgerskab. Vi skal derfor også erkende, at vores opgaver, som en central del af velfærdssamfundet, rækker udover egen organisation. Den private sektor, staten og civilsamfundet er centrale samarbejdspartnere for at skabe bedre resultater på disse områder. Roskilde Kommune skal således arbejde mod at åbne organisationen op og, gennem åbne netværk, medinddragelse og tværgående samarbejder sikre, at borgerens problemer løses på den bedste måde og med størst mulig effekt. Det gør vi ved at møde borgeren på en ny helhedsorienteret måde, ved se på borgerens situation og oplevelse, ud fra borgerens perspektiv, og løse opgaverne indenfor et tværgående felt. Borgerne skal i endnu højere grad opleve én indgang til kommunen. Dette er vigtigt i alle dele og niveauer i kommunen, både ift. til mere klassiske driftsopgaver og med nytænkning omkring kommunes rolle, hvor innovation skal bringes i spil. Derfor rykker Roskilde Kommune afgørende ved den klassiske fagopdeling afdirektørområder, og følger en organisering og en ledelsesforståelse, som understøtter en udpræget helhedstænkning i forhold til borgeren. Fremtidens velfærd tager udgangspunkt i borgeren, borgerens livssituation og de særlige omstændigheder den enkelte borger har, herunder også borgerens familie og netværk. Og det gælder ikke kun serviceleverancen. Borgeren er også i centrum i policy design og udviklingsfasen. Vi skal væk fra den lineære tænkning i både udvikling og eksekvering. Velfærden står overfor komplekse problemer. De løses ikke af simple udregninger. Fremtidens velfærdsledelse kræver derfor, at ledelsen også sker udenfor og imellem de traditionelle rammer. Lederne skal selv være med til at definere deres ledelsesrum, som vil afhænge af de gældende omstændigheder og hvilke resultater der skal skabes. En leders ledelsesrum og ansvar stopper ikke ved egen enhed, det stopper ved den ønskede effekt for borgeren. Fremtidens leder i Roskilde Kommune skal tænke sig selv og sin enhed ind i kommunens helhed og arbejde sammen med, og på tværs af, andre ledelsesområder. Ledere har derfor ansvar for at inddrage andre ledere, medarbejdere og eksterne parter, når de udvikler eller innoverer på deres område. Lederne skal fokusere på synergier ved tværgående samarbejder og helhedsorienterede borgerløsninger, frem for enkelte sager. Det stiller krav om selv-ledende medarbejdere med et højt fagligt niveau, som skal have vide rammer til at udføre deres arbejde og som bringer deres fagligheder i spil.

3 Organiseringen åbner således gode muligheder for, at medarbejdere mere entydigt kan få det fulde sagsansvar i forhold til bestemte borgergrupper, og dermed understøtte én-indgang tænkningen. Det er en grundlæggende forståelse, at alle områder i kommunen hænger sammen, og at der er potentiale for at forbedre alle områder, ved at tænke på tværs. Dette gælder både for de mere driftsorienterede områder, hvor udvikling og effektivisering som regel kan opnås ved at tage udgangspunkt i borgerens oplevelse og se på tværs af opgaver, og selvfølgelig, for innovative processer, hvor der søges nye og anderledes løsninger på borgerens behov. 2. Betjening af det politiske niveau Roskilde Kommune er en politisk ledet organisation. Et meget væsentligt opmærksomhedsområde er derfor betjeningen af det politiske niveau, og herunder at politikerne understøttes i deres bestillerrolle og formuleringen af visionære politikker, som samtidig kan følges op. Vores folkevalgte skal have et overblik over kommunens udfordringer, muligheder, udvikling og status quo. Det er den eneste demokratiske platform til at se på tværs og skabe synergi mellem kommunens forskellige indsatser. En medarbejder i en politisk ledet organisation har to overordnede kerneopgaver. På den ene side at betjene de folkevalgte politikere og på den anden side at servicere kommunens borgere. Administrationen arbejder tæt sammen med politikerne for at skabe de bedst mulige forhold for alle kommunens borgere. Direktionen lægger endvidere vægt på, at der ikke udvikler sig meget forskellige kulturer i udvalgsbetjeningen, og at administrationens servicering af fagudvalgene har hele styringskæden frem til Byrådsbehandlingen for øje. Bl.a. som konsekvens heraf er besluttet, at den tekniske dagsordenproduktion forestås af Byrådssekretariatet, mens den indholdsmæssige side af dagsordenproduktionen forestås af direktørområdernes sekretariater. Der er samtidigt behov for at prøve nye løsninger på, hvordan det politiske og administrative arbejde og samspil kan reorganiseres, så det i højere grad understøtter politisk ledelse fremfor administrativ styring. Fx ved at skabe rum for en åben og søgende dialog mellem politikere, forvaltning, borgere og private interessenter. 3. Værdier Direktionens værdier for organisationens opgaveløsning og samspil er fortsat meningsfulde og ambitiøse ledestjerner, for direktionen såvel som hele administrationen og de decentrale institutioner. - Synlighed; borgerne skal opleve Roskilde Kommune som tilstedeværende og nærværende. - Åbenhed; borgerne skal vide hvad der rører sig i Roskilde Kommune og altid have mulighed for at få svar om processer, sager mm, også når der sker fejl. - Fokus på resultater; Roskilde Kommune arbejder for at levere og gøre en forskel for borgerne i et helhedsorienteret perspektiv. Direktionens værdier suppleres af de personalepolitiske værdier, som er: Engagement Medindflydelse og medbestemmelse At vi opfører os ordentligt over for hinanden og tager hinanden alvorligt, og

4 At der er balance mellem familie- og arbejdsliv. 4. Bærende principper for organisationen Udgangspunktet for organisationen er en direktionsmodel, hvor kommunaldirektøren og de 3 direktører udgør en samlet direktion. Direktionen er under kommunaldirektørens ledelse garant for helhedsperspektivet samt tværgående prioritering og koordinering i administrationen. Direktionen har nedsat fora, herunder Chefforum, Lederforum, Udviklingsforum, Sekretariatschefgruppen og Budget- og regnskabsgruppen, som ligeledes har til ansvar at varetage helhedsperspektivet. Derudover nedsættes løbende mindre tværgående projekter, med henblik på at levere hurtige og helhedsorienterede løsninger på større strategiske problemer eller krav om nytænkning af gældende indsatser. Med nytænkning af bl.a. Chefforum, Lederforum og Udviklingsforum sendes et signal om strategisk samarbejde på chefniveau og ønsket om styrkelse af den tværgående og helhedsorienterede tænkning i den samlede organisation understreges. Der er herudover 3 principper, som er helt essentielle for forståelsen af organisationens samspil og opgaveløsning: Resultatkultur I forlængelse af ledelsesværdien om fokus på resultater lægger direktionen vægt på, at der formuleres ambitiøse og realistiske mål og resultatkrav, og at der dokumenteres resultater og effekter af kommunens indsats. Der lægges vægt på få, betydende udviklingsmål i form af effektmål, der sætter retning for opgaveløsningen og i øvrigt tillid til, at ledere og medarbejdere løser opgaverne fagligt forsvarligt og med blik for helheden og den større sammenhæng enheden indgår i. Byrådets Resultater i Roskilde som udarbejdes for en firårig byrådsperiode, understøtter principperne og sætter fokus på og formidler kommunens resultater på en række borgerrettede områder. Dokumentation af resultater og effekter er en forudsætning for at det ledelsesmæssigt råderum i de enkelte enheder udfyldes tilfredsstillende, hvilket også gælder i forhold til udvikling og eksekvering af de tværgående opgaver. Central styring decentral ledelse Styring og ledelse af organisationen er bygget op om et princip om central styring decentral ledelse, som er det populære udtryk for en styringskæde, der indebærer, at der, jfr. ovenfor, i hvert niveau fastsættes få konkrete udviklingsmål, som enheden skal styre efter indenfor det afsatte budget (i modsætning til en omfattende kontrakt ). Ledelsen er også ansvarlige for at skabe koblingen mellem få strategiske mål og den ansvarlige økonomistyring gennem dialog og regelmæssig og dynamisk målopfølgning. Dynamiske mål vil i sagens natur flytte sig. Derfor skal organisering og økonomi følge med. Ressourcer og organisering følger behov, også indenfor budgetåret. Vi ved, at den dialogbaserede implementering af styringstiltag er afgørende for efterlevelsesgraden og dermed den endelige sluteffekt. Det er de dygtige og transformative ledere, som løser de komplekse problemer. Med effekten for borgeren som højeste styringsredskab, justerer og kommunikerer den handlekraftige leder løbende retningen. Princippet indebærer dermed et væsentligt

5 ledelsesrum til den nærmeste ledelse til at lede enheden hensigtsmæssigt og effektivt - målrettet den kerneopgave, som skal løses. Samproduktion med borgeren i centrum Vi skal blive bedre til at løse opgaverne sammen med borgeren. Det er borgerens tarv og den fælles indsats for et bedre liv for borgerne, der tæller - ikke organisatoriske, faglige eller økonomiske rammer. Og vi er i denne sammenhæng både en fragmenteret offentlig sektor og de mange andre velfærdsaktører. Og så handler det naturligvis om at intensivere samarbejdet med private serviceudbydere og de tusindvis af foreninger og frivillige organisationer. For til fulde at forstå borgernes problemer skal vi bruge andre metoder end de klassiske tilfredshedsmålinger og interview, som kan resultere i urealistiske ønskelister. Ved at observere og kortlægge borgeres oplevelser, kan vi opnå en højere grad af viden om, hvor de reelle problemer ligger, og hvordan vi kan hjælpe borgeren med at løse dem. 5. Samspillet mellem linie og stab Direktionen lægger vægt på, at opgaver og funktioner varetages i et åbent og resultatorienteret samarbejde med gensidig respekt mellem enhederne. Det er helt afgørende, at der i alle samarbejdsrelationer, såvel på leder- som medarbejderniveau, bidrages konstruktivt og helhedsorienteret ift. at støtte op om hinandens roller, opgaver og resultater til fælles bedste. Stabsfunktionerne er direktionens støttefunktion til varetagelse af tværgående strategiske indsatser samt samordning og koordinering ift. direktionens koncernansvar. Dvs. at stabsfunktionerne udover at være konsulenter og ressourcer ift. varetagelse af direktøransvaret, er udviklere ift. koncernens måde at gøre tingene på og skal medvirke til at sikre, at beslutninger og prioriteringer føres ud i livet. Det er direktionens fælles forståelse, at stabsfunktionerne skal mestre alle de nævnte funktioner, og at deres vigtigste opgave er, at hjælpe og støtte direktørområderne ift. det entydige direktøransvar. 6. Den administrative struktur Direktionen ser kommunens organisering som dynamisk, hvorfor der løbende skal arbejdes med ledelsesstrukturen, i sammenhæng med udviklingen i opgaverne. Der vil derfor ifm. stillingsledighed på såvel direktør-, afdelingschef- og institutionslederniveau, blive taget konkret stilling til ledelsesområde og genbesættelse af stillingen.

6 Figuren viser inddelingen i afdelinger i de enkelte direktørområder. Organisationsplan per De decentrale enheder, skoler, daginstitutionsområder, plejecentre mv. er tilknyttet de administrative afdelinger, og lederen af en decentral enhed/område refererer til en chef. Roskilde Beredskab refererer dog til direktøren for By, Kultur og Miljø. 7. Ledelsesstruktur Der er grundlæggende 3 ledelsesniveauer (udover kommunaldirektøren) i Roskilde Kommune. Ledelsesfunktion, ansvarsområde, samt placering i organisation, afhænger af det specifikke område. Direktører, Chefer, som sidder i direktionen og herudover hver især varetager et direktørområde, der kan bestå af såvel fag- som stabsafdelinger. som varetager ansvaret for en administrativ afdeling Institutionsledere (og områdeledere på rådhuset) som varetager det daglige ansvar for en af vore institutioner (fx skole, plejecenter etc.) Langt hovedparten af vore medarbejdere er ansat på de borgernære institutioner indenfor børne-, skole-, ældre- og socialområdet. I forhold til at servicere kommunens borgere er institutionsledere derfor af afgørende betydning. I den decentrale struktur refererer institutions-/områdeledere direkte til chefer. Det står

7 centralt i lederkodeks (se bilag 1), at institutionsledere har et betydeligt selvstændigt ledelsesforum, så de kan udnytte deres ledelsesret og pligt. I erkendelse af at institutionsledere har denne helt afgørende betydning, tager direktionen løbende initiativer til at involvere institutionsledere i centrale strategiske emner, for at sikre kortest mulig afstand mellem de udførende institutioner og øverste niveau i organisationen. Direktøransvar Hos den enkelte direktør ligger det fulde og hele ansvar for varetagelsen af ressortområdet. Direktøren står til ansvar overfor direktionen ift. efterlevelse af tværgående arbejdsgange, principper, måder at gøre tingene på mv. Ligeledes står direktøren til ansvar overfor fagudvalg og Økonomiudvalget/Byrådet ift. politikker og sager på området. Hver direktør har etableret et sekretariat med både økonomifaglige kompetencer og udviklingskonsulent(er), som målrettet understøtter de specifikke styrings- og ledelsesopgaver på direktørområdet. Herudover kan direktørerne trække på ekspertise i stabsfunktionerne i løsningen af opgaverne. Chefer Chefer beskæftiger sig som hovedregel med, og har ansvar for, et eller flere fagområder, og varetager de strategiske og overordnede forhold på det pågældende felt. Chefer varetager i udgangspunktet ikke konkrete driftmæssige forhold, med mindre dette er en del af mere strategiske forhold. Chefer kan have en række afsnitsledere tilkoblet. Afsnitsledere vil ofte sidde med ansvar for et fagligt område præget af betydelig kompleksitet og kan lede et større antal medarbejdere. Institutionsledere (og områdeledere) Institutionslederen har en særligt udførende rolle med at sikre gode resultater i forhold til de opgaver institutionen har. Da institutionsledere ofte har et betydeligt antal medarbejdere refererende til sig, kræver denne lederrolle betydelige både faglige-, ledelsesmæssige- og personlige egenskaber. Ud over at varetage ansvaret for at afgrænset område eller institution, har alle ledere i Roskilde Kommune et tværgående ansvar. Cheferne har pligt til at inddrage andre chefer og ledere i løsning af udviklingsmæssige og tværgående emner og sager. Alle ledere tilbydes behørig videreuddannelses- og karrieremuligheder. Samarbejdsfora og roller Organisationen giver mulighed for samarbejde på tværs, både horisontalt og vertikalt. Der er derfor defineret en række faste samarbejdsfora, som understøtter bl.a. strategi, innovation, kobling mellem ressource- og målstyring, videndeling og organisationsudvikling. Derudover vil der løbende være en række samarbejdsfora som er af mere situationsbestemt og projektlignende karakter, hvor deltagerkredsen er styret af emneområdet og relevansen for resultatskabelsen. Det kan fx være tværgående udviklingsindsatser, effektiviseringer eller innovationsprocesser. Centralt for alle samarbejdsfora er fokus på videndeling gennem eksekvering og samproduktion. Direktionens rolle og samarbejde

8 Direktionen arbejder ud fra et princip om et fælles ansvar for den samlede opgavevaretagelse og at direktørerne hyppigt tildeles justeret ledelsesansvar og projekter, hvilket sender et signal om modernisering og understreger af ønsket om styrkelse af den tværgående og helhedsorienterede tænkning i den samlede organisation en såkaldt enhedsdirektion. Direktionen er ansvarlig for, at Roskilde Kommune udvikler sig i forhold til de vedtagne politiske visioner og mål, og at organisationen leverer på de politiske bestillinger. Direktionen har ansvar for at rådgive det politiske niveau, med særligt fokus på at understøtte den tværgående udvikling, og deltager derfor også i en række tværgående politiske fora, bl.a. Økonomiudvalgets strategiseminar, Byrådets forårsseminar, og tværgående udvalg (fx 17.stk.4 udvalg og innovationsfølgegrupper). Direktionen har desuden særligt ansvar for at rådgive de stående udvalg om sammenhænge på tværs af udvalgsstrukturen. Direktionen er ansvarlig for Roskilde Kommunes strategiudvikling- og eksekvering, samt den løbende budgetlægning og opfølgning, hvor andre ledelsesslag også inddrages. På direktionens møder drøftes emner af strategisk karakter, fx større investeringer, emner med konsekvens for flere områder, emner som er af særlig nyskabende karakter, eller opmærksomhedspunkter ift. økonomiog resultatstyring. Direktionen orienteres og inddrages på så tidligt et tidspunkt i sager, som kan have konsekvens for overopfyldelse eller underopfyldelse af politiske, tværgående eller økonomiske mål. Emner på direktionens dagsorden drøftes med relevante afdelingschefer, medarbejdere, eller eksterne parter. Dette med henblik på at understøtte et beslutningsgrundlag af højt og fælles niveau, samt sikre at organisationen ikke oplever direktionen som en isoleret størrelse. Direktionen afholder desuden halvårlige direktionsseminarer, hvor strategiudvikling- og eksekvering, samt Roskilde Kommunes organisation og fremtidsperspektiver drøftes. Her er der desuden særligt fokus på at hente inspiration til nytænkning og excellence ind i organisationen. Seminarer, chefforum mm. afløser altid et direktionsmøde, og forsøges så vidt muligt lagt i den afsatte direktionsmødetid. Chefforum - samarbejdet mellem direktionen og afdelingscheferne Koblingen mellem de øverste politiske visioner som direktionen bærer ind i organisationen, og den strategiske retning, som sættes for og udøves i de øverste forvaltningsniveauer i kommunen, skal styrkes for at sikre eksekvering af politikernes beslutninger. Chefforum etableres med to formål. For det første, at skabe anledning til drøftelse af større strategiske emner, samt styrke sammenhængen mellem de politiske visioner og organisationens strategiske retning. For det andet, har Chefforum til formål, at modvirke silotækning i ledelsessystemet. Samarbejdet mellem direktionen og afdelingscheferne foregår dels i strukturerede fælles processer, såsom de faste møder i Chefforum, mens også i situationsbestemte og tværgående samarbejder, fx omkring innovationsfølgegrupper og andre emnedefinerede fora. Der afholdes 4 årlige møder og 2 døgnseminarer i Chefforum. Møderne forberedes grundigt af en mindre stab, som er tilknyttet, for at sikre møder af høj kvalitet. Samarbejdet i Chefforum følger årshjulet for strategiudvikling og eksekvering. Nye samarbejdskonstellationer mellem direktører og afdelingschefer har til

9 formål at give ny energi og nye erkendelser til organisationen, samt modvirke silotænkning i basisorganisationen. Faste emner for Chefforum; Budgetopfølgninger gennemgås, mhp. at understøtte viden om ressourcemæssige forhold, på et højt og fælles niveau. Hensigten er også at tydeliggøre sammenhænge på tværs af kasser (og nedbryde forestillingen om fastlåste budgetter og mine ressourcer), og skabe et flow af ressourcer mod effekt og resultater, frem for organisatorisk konstruerede områder. Strategi-årshjulet har typisk nedslag hvert kvartal ift. målopfølgning, og med større sceancer to gange årligt, hvor der er fokus på at formulere nye strategiske pejlemærker og mål. Hensigten er også med dette samarbejde, at mål og indsatser kan tænkes og udføres med den organisering og med det kompetencemix, som giver den største effekt og resultatskabelse. Tværgående projekter og indsatser, som er i gang, fx globalisering, regionalt samarbejde, trivsel, sygefravær, personalepolitiske nøgletal etc. Eksterne parter inviteres til at deltage i relevante drøftelser. Emner og inspiration til nytænkning og excellence. Der holdes halvårlige chefseminarer forår og efterår, af et døgns varighed hvor. Udvalgte emner, såsom udviklingen af lederrollen, innovation, velfærdssamfundets udvikling, organisationsforståelse og ledelse drøftes. Chefseminarer har også til formål at sikre et tæt samarbejde i chefgruppen. Lederforum - samarbejdet mellem institutionsledere, afdelingschefer og direktion Institutionsledere i kommunen har en unik position til at sammenkæde indsigt i borgernes forhold og de politiske ønsker om nye løsninger og effekter. Denne viden skal i højere grad bringes i spil og integreres i strategiudviklingen og eksekveringen i Roskilde Kommune. Dette sker bl.a. ved etableringen af lederforum. Det består i alt af ca. 130 ledere. Lederforum har til formål at binde hele kommunens ledelsessystem sammen, således at der sikres sammenhæng fx i udviklingen af lederrollen, Roskilde Kommunes organisation og fremtidsperspektiver. Desuden vil der være emner som følge af strategi-årshjulet, hvor lederforum også har en central rolle ift. at sikre et fælles videngrundlag om målopfyldelse, samt ejerskab til og formulering af nye tværgående mål og indsatser. Der holdes to årlige seminarer. Der holdes et dagsarrangement eksternt kl i foråret. Her inviteres førende forskere, private virksomheder, samfundsdebattører m.fl., til at levere ny viden til lederne, for at sikre at kommunen følger med udviklingen i omverden. Her forventes alle ledere at deltage. I efteråret holdes et eftermiddags-aftenarrangement, hvor der typisk informeres om rigets tilstand. Derudover vil et spændende emne blive introduceret med efterfølgende debat/proces. Arrangementet sluttes med fælles spisning. Dette arrangement er frivilligt og har også et netværksunderstøttende perspektiv. Samarbejdet mellem Institutionsledere, afdelingschefer og direktører foregår dels i en struktureret fælles processer, gennem de halvårlige seminar, men også i løbende situationsbestemte og tværgående samarbejder, fx omkring innovationsprojekter og andre emneområder. Udviklingsforum

10 Der foregår mange udviklingsprojekter i Roskilde Kommune, men videndeling omkring emner, metoder og resultater på tværs, er meget begrænset. For at styrke centrale medarbejdere og udviklingskonsulenters mulighed for at skabe synergi og udvikling på tværs af organisationens og de faglige områder, etableres et Udviklingsforum bestående af ca. 20 medarbejdere. Udviklingsforum har to formål: At udvikle flere gode (innovative) ideer til hvordan vi kan videreudvikle vor service og løsninger, til direktionen. Udviklingsforum vil blive målt på evnen til at levere disse. At skabe et lederfrit rum, hvor der kan skabes ideer ved en tværfaglig idégenerering. Det er forventningen at disse 20 medarbejdere bruger ca % af deres arbejdstid i dette regi (udenfor linieorganisationen). Fra idé til løsning er der flere faser. Chefforum vil allokere ressourcer i forhold til udvikling og test af brugbare ideer fra udviklingsforum. For at sikre kobling mellem Udviklingsforumets arbejde og Chefforum holdes et antal møder fælles, eller i mindre grupper. Direktionen vil nøje overvåge dette, herunder udviklingen af organisationens kompetencer til at beskrive og gennemføre/eksekvere projekter frem mod løsninger i drift til borgerne. Her har organisationen et centralt udviklingsfelt. For meget ender i dag i papir og ikke løsninger i drift! Tværgående projekter Der vil være en række tværgående projekter, hvor chefer, område- og institutionsledere, medarbejdere og eksterne parter arbejder sammen i projektlignende processer, enten for at afsøge, optimere, udvikle, drifte, eller innovere. Projekter som forløber over kortere tid og primært har til formål at afsøge, udvikle eller innovere, vil typisk foregå på medarbejderniveau, med en udvalgte fremdriftsansvarlig, med involvering af alle relevante ledelseslag, og medlemmer af direktionen som styregruppe. Direktionen kan vælge at lade afdelingschefer eller institutionsledere deltage i, eller helt overtage ansvaret for styregruppen. Typisk vil også eksterne parter deltage i sådanne samarbejder. For projekter som løber over længere tid (dvs. længere end et år), har driftsmæssig karakter eller som involverer det politiske niveau, er det altid direktionen, som er styregruppe. De tværgående projekter giver halvårligt en kort status til udviklingsforum. Anden organisering og rapportering aftales nærmere med styregruppen. 8. Personaleadministrativ kompetencefordeling Byrådet har i punkt nr. 91 (28. marts 2007) fastlagt, at kompetencen til at træffe beslutninger i forhold til medarbejderne som udgangspunkt følger organisationsplanen, således at direktøren ansætter afdelingschefer og afdelingschefer ansætter egne medarbejdere. Hovedudvalget har besluttet retningslinier for ansættelsesudvalg. De indebærer, at medarbejderne altid udpeger to repræsentanter til et udvalg. Beslutninger om afskedigelse skal altid godkendes ét ledelsesniveau op. 9. Styringskoncept Kommunens samlede styringskoncept består af: Vision: Denne er formuleret af byrådet.

11 Udviklingsstrategier: Politikker Direktionens strategiplan Afdelingsaftaler Institutionsaftaler Kommunen har 3 udviklingsstrategier formuleret af byrådet, hvortil der gennemføres udviklingsprojekter. I forhold til strategierne afsættes midler i millionstørrelsesordenen i budgettet til realisering. Udviklingsstrategierne er med til at indfri visionen. Strategierne bør ligeledes kunne genfindes i politikkerne nedenfor, således at Roskilde Kommunes særpræg fastholdes og udvikles. Dette er et opmærksomhedspunkt fremadrettet. Byrådet forbereder overordnede visioner for en byrådsperiode, som udmøntes i politikker for borgerrettede områder. Hver politik består af en vision, en række politiske målsætninger og få, konkrete og målbare politiske mål, som skal indfris i en to- til firårig periode, indenfor, eller på tværs af stående og midlertidige udvalg. Direktionens strategiplan udarbejdes, i samråd med HMU, på baggrund af de politiske visioner og mål for en firårig periode, med målbare politiske mål, som skal indfris i en to- til firårig periode. Hvert år udarbejder Direktionen i samråd med HMU 2-3 temaer, som organisationen sætter særlig fokus på i året. Hvert år indgås aftale mellem afdelingschef og direktør om 4-6 udviklingsmål med konkrete resultatkrav. Minimum halvdelen af disse mål vil være tværgående. Hvert andet år indgås aftale mellem afdelingschef og institutionsleder om få udviklingsmål og tilhørende resultatkrav. Det overordnede formål med det administrative styringskoncept er at understøtte de tre overordnede administrative værdier: Åbenhed, synlighed og fokus på resultater og samtidig, at sikre retning og sammenhængskraft i kommunens udviklingsarbejde. I forlængelse heraf er to facetter af processen omkring styringskonceptets dokumenter helt centrale: ledelsen er forpligtet til at være åben og synliggøre de udfordringer, som ligger forude, og i en dialogbaseret proces forankre målformuleringen omkring MED-systemet og medarbejdergrupperne, de mål, som formuleres, skal have karakter af resultat- og effektmål og dermed være kommunikérbare og målbare, så de reelt er retningsgivende for indsatsen, og det kan måles/evalueres, om det ønskede resultat/effekt opnås. 10. Strategi-årshjulet Som supplement til styringskonceptet og som et tværgående ledelsesredskab arbejder hele organisationen med strategi-årshjulet, som sikrer vertikal og horisontal sammenhæng, forståelse og ejerskab til målsætninger og organisationens udvikling. Årshjulet 1. kvartal Overordnet vurdering af forrige års performance og årsafslutning

12 Kvartalsopfølgning på økonomi og mål, herunder eventuelle justeringer Økonomiudvalgets og direktionens strategiseminar Chefseminar Udviklingsforum 2. kvartal Inspiration til excellence og næste års indsatser Kvartalsopfølgning på økonomi og mål, herunder eventuelle justeringer Byrådets forårsseminar Ledelsesforum Direktionsseminar MED-seminar 3. kvartal Formulering af næste års indsatser Kvartalsopfølgning på økonomi og mål Budgetforhandlinger Chefseminar Udviklingsforum 4. kvartal Kvartalsopfølgning på økonomi og mål Kommunikation, nedbrydning og planlægning af næste års indsatser i. Direktionens strategiplan opdateres ii. Afdelingsaftaler iii. Institutionsaftaler Ledelsesforum Chefseminar Direktionsseminar MED-seminar 11. Den attraktive arbejdsplads Uden dygtige og motiverede ledere og medarbejdere kan ambitiøse mål ikke realiseres. Direktionen lægger derfor vægt på, at medarbejdere og ledere fastholdes og tiltrækkes gennem attraktive stillinger på en attraktiv arbejdsplads. Direktionen lægger vægt på stærke faglige og innovative miljøer med udviklingsmuligheder for og ansvar til den enkelte. Endvidere lægges vægt på god balance og sammenhæng mellem familie- og arbejdsliv ligesom sammenhængen mellem opgaver og tiden, der er til rådighed for at løse dem, er et vigtigt fokusområde. God ledelse og en åben ledelsesstil er helt centralt ift. at skabe et godt arbejdsmiljø og en attraktiv arbejdsplads. Der er derfor udviklet et ledelsesgrundlag for kommunen, og i forlængelse heraf er fortsat lederudvikling og formelle ledelseskompetencer et helt centralt indsatsområde for direktionen. Endelig skal der være stor ledelsesmæssig fokus på medarbejdertrivslen, som følges gennem dialog og måling. Der er igangsat trivselsfremmende foranstaltninger som sundhedsordning, julegaver og arbejdspladsarrangementer med både fagligt og socialt indhold. Det er et væsentligt indsatsområde for direktionen, at der vedholdende arbejdes for at skabe rum i de lokale budgetter til at arbejde med trivselsfremme og kompetenceudvikling.

13 Sidst, men ikke mindst, skal det understreges, at direktionen lægger stor vægt på samarbejdet i MEDorganisationen, og ser det som et væsentligt element i en moderne arbejdsplads, at der er en forpligtende og vidtgående dialog mellem ledere og medarbejdere. ******

14 BILAG 1 Lederkodeks for Roskilde Kommune 1. Du afklarer dit ledelsesrum med din nærmeste leder afstemmer dine mål, rammer og strategi sikrer en dialog om din enheds opnåede resultater drøfter udviklingstendenser og udfordringer 2. Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i den enhed, du leder udbreder loyalt kendskab til og forståelse for de politiske mål i din enhed omsætter de politiske mål til konkrete tiltag og aktiviteter følger op på om de politiske mål efterleves og opfyldes i din enhed prioriterer i overensstemmelse med de politiske mål 3. Du skaber en enhed, der er lydhør og kan påvirke omverdenen har en anerkendende dialog med dine medarbejdere og enhedens interessenter kommunikerer åbent om enhedens resultater og formidler de gode historier gør din enhed synlig og påvirker udviklingen på dit faglige område motiverer dine medarbejdere til at hente viden og tage imod inspiration udefra opbygger og indgår i netværk hvor du trækker ny viden og inspiration til din enhed 4. Du skaber en enhed, der handler som en del af en sammenhængende kommune og offentlig sektor fokuserer på sammenhæng i ydelserne overfor den enkelte borger koordinerer opgaver med dine lederkollegaer skaber rum for videndeling på tværs af enheder og forvaltninger indgår i en tværfaglig koordinering for at forbedre kommunens ydelser tager initiativ til samspil med andre dele af den offentlige sektor 5. Du kræver, at enheden har fokus på resultater og effekter Det betyder at du formulerer målbare mål for jeres indsats i dialog med dine medarbejdere skaber motivation og forståelse for de mål og resultatkrav, der stilles til din enhed formidler og kommunikerer enhedens mål og resultater til omverdenen sikrer en løbende dokumentation og/eller evaluering af enhedens resultater 6. Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din enheds opgaveløsning afsætter tid og ressourcer til strategisk udvikling prioriterer det fælles strategiske arbejde i dit faglige lederforum drøfter strategisk udvikling med dine medarbejdere, dine lederkollegaer og din nærmeste leder sikrer udsyn og viden gennem tværfaglige ledernetværk

15 7. Du bruger din ret og pligt til at lede enheden finder den rette balance mellem dialog, beslutning og handling udviser empati og møder medarbejderne der hvor de er insisterer på sparring og delegation følger op på aftaler og beslutninger ser dine medarbejdere som en ressource, og fokuserer på trivsel på arbejdspladsen sikrer at aktiviteter og handlemønstre understøtter enhedens målopfyldelse 8. Du udviser professionel og personlig integritet siger hvad du gør, og gør hvad du siger er leder og rollemodel - altid er rodfæstet og holder fast i de fælles værdier - også under pres finder en god balance mellem professionel distance og nærvær 9. Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier samarbejder aktivt med din brugerbestyrelse og/eller eksterne samarbejdspartnere prioriterer hørings- og inddragelsesprocesser i dit udviklingsarbejde sikrer at beslutninger og handlinger er i overensstemmelse med gældende lovgivning forvalter de afsatte ressource ansvarligt arbejder for, at dine medarbejdere er stolte af at være ansat i Roskilde Kommune