Vejledning til statens business case-model v 1.2

Transkript

1 Vejledning til statens business case-model v 1.2 Landgreven 4 Postboks København K T E digst@digst.dk CVR-nr EAN-nr

2 Indhold 1 Introduktion til business case-modellen Ledelsesresume Formålet med business case modellen Ændringer Gevinster Forudsætninger Beslutningsgrundlag Styring og opfølgning Hvem er vejledningen rettet mod? Kobling til den fællesstatslige it-projektmodel Processer og formkrav Statens IT-projektråds sekretariat i Digitaliseringsstyrelsen Udarbejdelse og opdatering af business casen igennem projektforløbet 9 2 Præsentation af modellen Forudsætningsdiagram Udarbejdelse af forudsætningsdiagram Forudsætningstyper Regnearket/beregninger Styrende princip for regnearket Automatisering i regnearket Opbygningen af regnearket Fanebladet Rapportering Faneblad 0, Stamdata Faneblad 1.a. Forudsætninger for projektudgifter Faneblad 1.b. Forudsætninger for gevinster Faneblad 2.a. Udgifter Faneblad 2.b. Økonomiske gevinster Faneblad 2.c. ikke-økonomiske gevinster Wordskabelonen Overblik over Wordskabelonen Ledelsesresumé Hoveddokument 61 Bilag 1: Monte Carlo-simuleringer på høj-risiko projekter 65

3 Introduktion til business case-modellen 29. marts 2012 Side 3 af 65

4 Introduktion til business case-modellen 29. marts 2012 Side 4 af 65 1 Introduktion til business case-modellen Business case-modellen for statslige digitaliseringsprojekter skal anvendes i forbindelse med alle it-projekter i staten, hvor de samlede budgetterede udgifter til anskaffelse og udvikling, herunder internt ressourceforbrug, udgør 10 mio. kr. eller derover, jf. Budgetvejledning 2011 punkt Modellen skal også anvendes i forbindelse med reinvesteringer og ved gennemførelse af programmer. Modellen er en opdateret version af den model, der blev udarbejdet for staten, regionerne og kommunerne i Opdateringen følger de anbefalinger, der blev fremlagt for statslige it-projekter i rapporten Professionalisering af arbejdet med statslige it-projekter i maj Anbefalinger, som efterfølgende blev tiltrådt af regeringen. 1.1 Ledelsesresume Denne vejledning beskriver centrale forudsætninger og nye elementer i den fællesstatslige business case-model for it-projekter i staten. Den fællesstatslige business case-model for it-projekter bygger på en revision og udbygning af den fællesoffentlige business case-model for it-projekter fra Revideringen kommer som en udløber af Finansministeriets publikation Professionalisering af arbejdet med itprojekter i staten. Business case-modellen skal opfylde en række forskellige hensyn: For det første skal modellen sikre, at det fremgår tydeligt, hvilke primære formål projektet søger at realisere effektivisering, kvalitetsløft eller overholdelse af international lovgivning. Beslutningstagere skal med den nye business case-model kunne se, hvornår projektet er motiveret af et forretningsmæssigt økonomisk potentiale (og dermed skal fremvise en positiv business case), og hvornår der er andre grunde til igangsættelse og gennemførelse af it-projekter. For det andet sætter modellen et øget fokus på gevinstrealiseringen ved at systematisere mulighederne for opfølgning på projektets effekter. Modellen er derfor blevet bundet op på den regnskabsmæssige understøttelse, så der er muligheder for at følge udviklingen i forbruget, og ikke mindst hvorhenne de enkelte gevinster realiseres. For det tredje sikrer business case-modellen et mere systematisk fokus på gevinster, der umiddelbart ikke kan omsættes til budgetmæssige effekter. På denne måde vil den nye business case-model kunne håndtere flere gevinsttyper og sammenholde disse systematisk.

5 Introduktion til business case-modellen 29. marts 2012 Side 5 af 65 Den reviderede business case-model for it-projekter er omfangsmæssigt større end den tidligere fællesoffentlige business case-model for it-projekter og kræver en væsentlig grad af involvering af medarbejdere udenfor projektet. Det vil fx være nødvendigt at søge bidrag til udfyldelse af modellen hos en central økonomifunktion eller lignende. Dermed sikres det, at der opnås et gennemgående solidt fokus på projektets økonomistyring og koordination til blandt andet ledelsen og andre interessenter. Derudover anvendes der en række termer, der primært er rettet mod beslutningstagerne: Nettonutidsværdi: Angiver summen af projektets omkostninger og gevinster over en prædefineret periode tilbagediskonteret til nutidsværdien. En positiv, tilbagediskonteret værdi er selve målet for en positiv business case. Projektet er således rentabelt ved en nettonutidsværdi over 0. Intern rente: Angiver det procentvise afkast for projektet. Generelt værdisættes investeringer efter en diskonteringsrente på 5 pct. årligt, hvilket betyder, at et projekt, der genererer mere end 5 pct. i intern rente er tilstrækkeligt fornuftigt til at iværksætte. Risikojustering Den reviderede business case-model for it-projekter indeholder en række input til korrektion for risici. Disse risici kan have både positiv og negativ effekt på projektets samlede økonomi både ift. nettonutidsværdi og intern rente. Det er derfor særligt interessant at fokusere på effekterne af de angivne risici og løbende at vurdere, hvorvidt disse håndteres tilfredsstillende. Den reviderede business case-model for it-projekter indeholder en række specifikke ændringer, der gennemgås i afsnit Formålet med business case modellen Det vurderes, at staten årligt investerer ca. 3,2 mia. kr. i it-projekter. It-projekter er komplekse og påvirker såvel faglige som organisatoriske forhold. Samtidig er itprojekter blevet en af de primære drivere inden for moderniseringen af den offentlige sektor. Der er derfor behov for et oplyst beslutningsgrundlag for itprojekterne, hvilket indebærer en øget kvalitet af de økonomiske estimater for både udgifter og gevinster. Siden 2008 har det været obligatorisk for alle statslige it-projekter, hvor de budgetterede udgifter udgør 10 mio. kr. eller derover, at anvende en fællesoffentlig business case-model. Erfaringerne med modellen har været positive. Dog har der været begrænset gennemskuelighed på tværs af projekter, hvorfor den opdaterede business case-model indebærer en standardisering af både input (forudsætninger), beregninger og output (afrapportering af økonomiske nøgletal).

6 Introduktion til business case-modellen 29. marts 2012 Side 6 af 65 Øget fokus på gevinster og udgifter vil betyde, at ministeriernes og styrelsernes økonomifunktioner kommer til at spille en øget rolle i udarbejdelsen af, opfølgning på og realisering af business cases. Det skal understreges, at det at udfylde modellen forudsætter, at projektet undervejs i analysefasen allerede har udarbejdet de centrale estimater og analyser omkring gevinster og udgifter, samt tilvejebragt det datamateriale, som business casen skal bygge på. En god måde at skabe overblik over, hvordan business casen skal bygges op, er ved at udarbejde et forudsætningsdiagram (se afsnit 2.1). Dette skal gøres før selve arbejdet med at udfylde business case-modellen går i gang. Forudsætningsdiagrammet indeholder de variable, som danner grundlaget for regnearkets beregninger, og som igen danner grundlag for business casens afrapportering. Business casens afrapportering bliver ikke bedre end det input, som forudsætningsdiagrammet organiserer og business casen beregner. Det skal endvidere understreges, at udarbejdelsen af en business case typisk vil være en iterativ proces, som der skal sættes de fornødne ressourcer af til. Dette gælder ikke mindst for større projekter. 1.3 Ændringer Det følgende afsnit beskriver ændringer til cirkulære om anvendelse af business case-modellen for digitaliseringsprojekter af den 26. april Gevinster Den reviderede business case-model for it-projekter indeholder flere ændringer ift. opgørelsen af og arbejdet med gevinster. For det første bliver det med nærværende business case-model obligatorisk at beskrive institutionens fremtidige driftsudgifter både med og uden projektets gennemførelse. Dette skal være med til at sikre, at der i forbindelse med effektiviseringsprojektet kan dokumenteres en reel forbedring af driften. Det bliver således forudsat, at projektejeren kan dokumentere overfor beslutningstagere, at projektet vil bidrage positivt på de samlede driftsudgifter. For det andet skelnes der i den reviderede business case-model for it-projekter mellem økonomiske gevinster, der har en direkte effekt på en institutions budget og de effekter, der generelt forbedrer mulighederne for erhvervslivet, borgerne, etc. I den nærværende business case-model kan kun medregnes gevinster, der kan indbudgetteres og henføres til en specifik institution. For det tredje skal ikke-økonomiske gevinster opgøres langt mere detaljeret og ikke mindst kvantificeres. Det vil således være nødvendigt at dokumentere ikkeøkonomiske effekter systematisk og vurdere risikoen for, at det potentielt ikke er muligt at realisere disse.

7 Introduktion til business case-modellen 29. marts 2012 Side 7 af Forudsætninger Den reviderede business case-model for it-projekter indeholder en grundlæggende ændring ift. forudsætningerne bag beregningerne i business casen. Modellen skal udfyldes ud fra de underliggende forudsætninger, der samlet set summerer projektets investeringer. Det er nu ikke nødvendigvis nok at indregne udgifter til itkonsulentydelser, hvis ikke der er mulighed for at dokumentere fx antal købte timer og timepris. Forudsætningerne kan ligesom alle andre centrale input og estimater i business case-modellen udsættes for en risikovurdering, der lægger et spænd ned over projektets elementer. På denne måde er det muligt at vurdere risici og usikkerheders effekt på projektets samlede økonomi Beslutningsgrundlag Det bliver nu obligatorisk at fastlægge ét af tre formål bag igangsættelse af projektet: effektivisering, kvalitetsløft eller overholdelse af international lovgivning. Dette skal sikre, at beslutningstagerne har fuldt overblik over, hvorfor projektet igangsættes. Derudover indarbejdes der beregninger til nettonutidsværdi og intern rente i business case-modellen. Den tidligere fællesoffentlige business case-model indeholder ligeledes disse beregninger. Anvendelsen af disse mål gøres dog langt mere systematisk, og det gøres obligatorisk at afrapportere både nettonutidsværdien og den interne rente. I linje med anvendelse af både nettonutidsværdien og den interne rente er diskonteringsfaktoren gjort fast. I den tidligere fællesoffentlige business case-model for it-projekter blev diskonteringsfaktoren fastlagt til Nationalbankens diskonto plus én procent i risikotillæg. Dette ændres nu til at være 5 pct. årligt i overensstemmelse med Finansministeriets anbefalinger. Derudover skal business casen opdateres for hver faseovergang. Business casen opererer med fem obligatoriske faser for it-projekter idé, analyse, anskaffelse, gennemførsel og realisering. Faserne kan løbe over flere år og bliver nu styrende for afrapporteringen. Det bliver derfor obligatorisk at opdatere business casen for projektet efter hver faseovergang, så det bliver eksplicit, hvordan projektet forløber Styring og opfølgning En anden forskel til den tidligere fællesoffentlige business case-model er, at gevinster og udgifter skal henføres til specifikke omkostningsbærere dvs. offentlige institutioner, styrelser, ministerier, kommuner, etc. og den statslige kontoplan. Dermed sikres der overensstemmelse mellem business case-modellen og den regnskabsmæssige understøttelse. Det bliver således muligt at følge bedre med i projektets løbende udgifter og at følge op på realiseringen af projektets gevinster.

8 Introduktion til business case-modellen 29. marts 2012 Side 8 af 65 Derudover skal business case-modellen kun udfyldes udgiftsbaseret. Der skal således ikke indregnes afskrivninger for aktiverne. Afskrivningerne vil dog stadig spille en rolle ift. at udgifter og gevinster kun kan inkluderes i business casen så længe der afskrives på projektets investeringer. Som udgangspunkt afskrives itinvesteringer over 5 eller 8 år, jf. ØAV alt efter om systemet baserer sig på videreudvikling af standardsystemer eller nyudvikling. Slutteligt indføres der en fast praksis for anvendelse af buffere. Det er således ikke længere muligt for projektet selv at definere omfanget af buffere. I den reviderede business case-model for it-projekter defineres bufferen for et projekt, der ikke er defineret som et højrisikoprojekt, som forskellen mellem de samlede risikojusterede og ikke-risikojusterede udgifter. For projekter, der defineres som højrisikoprojekter, fastlægges bufferen som forskellen på det udgiftsskøn, der er 50 pct. sandsynligt, og det udgiftsskøn, der er 70 pct. sandsynligt. Sandsynlighederne beregnes af Digitaliseringsstyrelsen ved Monte Carlo-simulering. 1.4 Hvem er vejledningen rettet mod? Vejledningen er primært rettet mod den eller de personer, som er ansvarlige for udarbejdelse af og opfølgning på business casen. Dette kan være projektledere og projektmedarbejdere samt institutionernes økonomifunktioner. Sekundært er modellen rettet mod beslutningstagerne som baggrundsinformation omkring retningslinjer for udarbejdelse og vedligeholdelse af en business case. 1.5 Kobling til den fællesstatslige it-projektmodel Business case-modellen er en integreret del af den fællesstatslige it-projektmodel. En business case skal derfor ses i sammenhæng med de øvrige produkter, der udarbejdes som led i planlægningen og gennemførelsen af et projekt. Business case-modellen fokuserer på de omkostninger og gevinster (økonomiske og ikke-økonomiske), der er ved gennemførelsen af et it-projekt. Modellen indeholder ikke skabeloner til en detaljeret beskrivelse af kilderne til omkostninger og gevinster, og det kan derfor være nødvendigt at lave detaljerede beskrivelser i bilagsdokumenter. Illustration: Den fællesstatslige it-projektmodel. 1.6 Processer og formkrav Statens IT-projektråds sekretariat i Digitaliseringsstyrelsen Efter analysefasen skal alle business casens elementer Forudsætningsdiagram, regneark og wordskabelon sendes til Statens IT-projektråds sekretariat i Digitali-

9 Introduktion til business case-modellen 29. marts 2012 Side 9 af 65 seringsstyrelsen. Dette gælder for alle it-projekter i staten, hvor de samlede budgetterede udgifter til anskaffelse og udvikling, herunder internt ressourceforbrug, udgør 10 mio. kr. eller derover. (jf. Budgetvejledningen 2011 punkt ). Ved it-projekter forstås investeringsprojekter, der omfatter nyudvikling eller væsentlig tilpasning af standard it-løsninger eller omfatter væsentlig tilpasning af allerede eksisterende it-løsninger Udarbejdelse og opdatering af business casen igennem projektforløbet Arbejdet med faseovergange i de statslige it-projekter er beskrevet i den fællesstatslige it-projektmodel. Jævnfør den fællesstatslige it-projektmodel skal der første gang udarbejdes en business case efter projektets analysefase. Det vil desuden være naturligt at udarbejde et overordnet estimat for projektets business case efter projektets idéfase, altså inden projektets analysefase sættes i gang. Efter udarbejdelse af projektets business case, efter analysefasen, skal business casen ses som et dynamisk dokument, der skal opdateres løbende undervejs i projektforløbet. Business casen skal således opdateres ved alle efterfølgende faseovergange eller ved væsentlige ændringer. Ændringer i de samlede udgifter på 10 pct. eller derover og med mindst 6 mio.kr. er altid væsentlige ændringer. Ligeledes er en forventet forsinkelse i forhold til den fastlagte tidsplan på 3 måneder eller mere en væsentlig ændring (jf. Budgetvejledningen)

10 Regnskab Timer Pris Timer Pris Antallet af sager Tid pr. sag Løn Timer Pris Modul 1 Modul 2 Modul 3 Manuelle arbejdsgange Vedligehold Rådgivning Udfasning af gammelt system Projektorganisation Analyse Anskaffelse af nyt system Videndeling Dokumentation Forudsætning for modernisering Forudsætning for modernisering Drift Aktiver Drift Aktiver Defineret af den af den statslige business case model Gevinster Udgifter Effektivisering Kvalitetsløft Præsentation af modellen 29. marts 2012 Side 10 af 65 2 Præsentation af modellen Business casen består af tre dokumenter. Et forudsætningsdiagram, et regneark med en række underark og tabeller samt en wordskabelon til rapportering, hvor tabellerne fra regnearket kan indsættes og kommenteres kort. 2.1 Forudsætningsdiagram Den statslige business case-model er forudsætningsdrevet, hvilket betyder, at business casens resultat bygger på en række forudsætninger, sammenhænge mellem disse forudsætninger og estimeringer af disse forudsætninger. Forudsætningerne fungerer som grundlag og input for de beregninger, der automatisk bliver foretaget i business casens regneark. Output bliver en række nøgletal og grafer, der tilvejebringer den nødvendige information, der kan gøre det lettere at træffe de rigtige beslutninger i projektet. Processen bag udarbejdelsen af business casens kan ses i tegningen herunder: Forudsætninger Beregning/simulering Rapportering Forudsætningerne i business casen samt deres sammenhænge er tit komplekse og komplicerede, og derfor kan en visualisering hjælpe med at bryde forudsætningerne ned i mindre og lettere håndterbare dele og dermed identificere og isolere eventuelle risici og usikkerheder i projektet. Visualiseringen af projektets forudsætninger sker ved hjælp af et såkaldt forudsætningsdiagram. Et sådant diagram har til formål at skabe overblik og gennemsigtighed hvad angår projektets forudsætninger og dermed de variable, som business casen bygger på. Enhver god business case tager udgangspunkt i et gennemarbejdet forudsætningsdiagram. Forudsætningsdiagrammet fungerer som business casens skelet. Business casen bliver kun så god og pålidelig, som det arbejde, der bliver lagt i at få identificeret input, dvs. projektets forudsætninger, usikkerheder og risici.

11 Side 11 af 65 Et forudsætningsdiagram har flere fordele: Det skaber overblik over det grundlæggende rationale i business casen Det giver beslutningstagere et hurtigt overblik, hvormed det er nemmere at komme med feedback til forbedringer og til fejl og mangler i business casens grundantagelser om forudsætninger og sammenhænge Det virker som en læsevejledning, når beregningsmodellen skal læses af eksterne interessenter Det giver en visualisering, der virker som grundlag og indtastningsvejledning for udarbejdelse af den økonomiske beregningsmodel (regnearket) Det giver overblik over forudsætninger med henblik på at vurdere deres effekter og risici Det styrker formidlingen af business casen Udarbejdelse af forudsætningsdiagram Ved udarbejdelse af et forudsætningsdiagram bør alle vigtige forudsætninger og deres sammenhænge visualiseres på en enkelt og overskuelige måde. Det er vigtigt, at forudsætningsdiagrammet skaber det nødvendige overblik, der skal til for at identificere usikkerheder og risici, men det bør overvejes, hvornår diagrammets detaljeringsgrad bliver uoverskuelig. Det kan være hensigtsmæssigt at lave to versioner af samme forudsætningsdiagram. Det ene diagram kan visualisere de overordnede forudsætninger bag business casen og bruges ift. projektets beslutningstagere, mens et andet diagram med en større detaljeringsgrad kan bruges som grundlag for de indtastninger af forudsætninger, der skal foregå i business casens regneark. Det er vigtigt, at der ikke udarbejdes forskellige diagrammer, men at de to versioner er grundlæggende ens, hvorfor forskellen kun består af detaljeringsgraden i forudsætningerne. Endvidere er det vigtigt, at forudsætningsdiagrammet er opstillet således, at det både kan håndtere forudsætningerne på udgiftssiden, såfremt projektet ikke gennemføres (nul-projekt), og hvis projektet gennemføres (eks. selve projektets udgifter). Sammenligning af disse to udgiftssituationer er, som det fremgår af regnearkets struktur, grundlaget for udregning af business casens bruttogevinster. Ved opstilling af forudsætningsdiagrammet bør forudsætningerne derfor defineres værdineutralt. Eksempelvis er det ikke hensigtsmæssigt at beskrive en forudsætning som minimering af manuelle arbejdsgange, da en sådan beskrivelse ikke kan håndtere begge situationer (nul-projekt og med-projekt). I stedet bør forudsætningen beskrives neutralt som manuelle arbejdsgange. En sådan forudsætning kan håndtere begge situationer men med forskellig værdi alt afhængig hvilken situation, der er tale om. Vær opmærksom på at nogle forudsætninger, afhængig af situationen, kan forekomme uberørte eller passive.

12 Side 12 af 65 Udarbejdelsen af forudsætningsdagrammet kan med fordel laves med udgangspunkt i projektinitieringsdokumentets beskrivelser af før- og eftersituationen. Samtidig kan der også hentes inspiration i projektets forandringsteori, hvis der er lavet en sådan. Derudover kan gevinsterne i forudsætningsdiagrammet med fordel indarbejdes i gevinstrealiseringsplanen. I tegning 1 er skitseret et teknisk og simpelt eksempel på, hvordan man kan opstille et forudsætningsdiagram. Diagrammet er lavet over en fiktivt business case for et projekt i Fritidsstyrelsen. Fritidsstyrelsens projekt har til formål at indkøbe og implementere et sagsbehandlingssystem. Tegning 1. Skitsering af et forudsætningsdiagram Antallet af sager Tid pr. sag Løn Manuelle arbejdsgange Vedligehold Defineret af den af den statslige business case model Rådgivning Drift Aktiver Gevinster Timer Projektorganisation Effektivisering Pris Udgifter Regnskab Analyse Drift Modul 1 Timer Pris Modul 2 Anskaffelse af nyt system Aktiver Modul 3 Videndeling Timer Dokumentation Pris Forudsætning for modernisering Kvalitetsløft Forudsætning for modernisering I eksemplet er projektets primære formål effektivisering af styrelsens sagsbehandling. Derudover har projektet kvalitetsløft som et sekundært formål. Begge formål indføres i forudsætningsdiagrammets højre side som en sekskant. Projektets formål er illustreret ved en sekskant. Den statslige business case kan have tre formål, effektivisering, kvalitetsløft samt overholdelse af international lovgivning. Inden udarbejdelsen af forudsætningsdiagrammet bør det primære formål fastlægges. Vær opmærksom på at business casen kan godt have flere sekundære formål, men det er det primære formål, der er drivende for udarbejdelsen af forudsætningsdiagrammet. Det primære for-

13 Side 13 af 65 mål fremgår både af diagrammet såvel som business casens regneark. I eksemplet tegning 1 fremgår det, at det primære formål er effektivisering, mens det sekundære er kvalitetsløft, mens formålet overholdelse af international lovgivning ikke er relevant for dette eksempel. Forudsætningerne er illustreret med ovaler. Sammenhænge mellem forudsætningerne er illustreret med pile. Sammenhængene i et forudsætningsdiagram udtrykker et fremadrettet flow i business casen hen mod formålet. Derfor må pilene, der udtrykker forudsætningernes sammenhænge, aldrig lede tilbage, hvor den startede. I eksemplet tegning 1 må forudsætningen Projektorganisation altså ikke pege tilbage på forudsætningen Pris. Det gråskraverede område i tegning 1 illustrerer de forudsætninger, som er foruddefineret i den statslige business case. Denne opdeling på gevinster og udgifter, aktiver og drift kan genfindes i opbygningen af business casens regneark. Dermed letter det overskueligheden, når variablene fra forudsætningsdiagrammet skal indføres i regnearket. I eksemplet er optegnet tre forudsætninger manuelle arbejdsgange, rådgivning samt vedligeholdelse. Forudsætningerne påvirker business casens gevinster på driftssiden. I eksemplet har projektlederen med særlig assistance fra det lokale økonomikontor vurderet, at forudsætningen manuelle arbejdsgange er behæftet med så stor usikkerhed, at der er behov for yderligere at bryde forudsætningen ned på underforudsætninger. Disse er identificeret til antallet af sager, tid pr. sag samt løn som alle forudsætter business casens gevinstvariabel manuelle arbejdsgange. De andre forudsætninger rådgivning samt vedligeholdelse på gevinstsiden har ikke været vurderet som behæftet med usikkerhed eller vigtige nok til, at projektlederen i dette tilfælde har haft behov for at bryde disse forudsætninger yderligere ned. I dette eksakte tilfælde er identificeringen af forudsætninger stoppet, fordi der ikke har været flere betydelige forudsætninger, der har kunnet påvirke forudsætningen manuelle arbejdsgange og dermed business casens formål effektivisering. Udarbejdelse af forudsætningsdiagrammet er en del af uddannelsen i den fællesstatslige it-projektmodel Forudsætningstyper Et forudsætningsdiagram er oftest sammensat af flere forskellige forudsætningstyper. Opsplitningen af forudsætningerne på forskellige typer hjælper til at gøre diagrammet og dets sammenhænge lettere at gennemskue og dermed de variable, som projektet drives af. Angivelsen af forudsætningstyper i forudsætningsdiagrammet går igen i regnearket, hvor man ved indtastning af de enkelte forudsætninger skal vælge mellem hvilken type af forudsætning, man indfører. Angivelsen af forudsætningstype sty-

14 Side 14 af 65 rer logikken for de beregninger, der foregår i arket, og derfor er det vigtigt at forholde sig til hvilken type forudsætningerne er karakteriseret af. Endvidere er opdelingen mellem forskellige forudsætningstyper med til at eksplicitere de underliggende antagelser og forudsætninger, som ofte ikke bliver synliggjort ved udarbejdelsen af business cases. I business casens regneark kan du vælge mellem forskellige forudsætningstyper Hovedforudsætninger med underforudsætninger Hovedforudsætninger uden underforudsætninger Underforudsætninger (med usikkerhed) Underforudsætninger (mellemregning) De forskellige forudsætningstyper i eksemplet fra Fritidsstyrelsens projekt fremgår i tegning 2. Opstillingen af forudsætninger er ens i de to tegninger. Forskellen består alene i visualiseringen af hvilken type, de forskellige forudsætninger i diagrammet er karakteriseret af, og dermed hvordan forudsætningerne skal indtastes i business casens regneark. Tegning 2. Skitsering af et forudsætningsdiagram (forudsætningstyper) Hovedforudsætning med underforudsætninger Antallet af sager Hovedforudsætning uden underforudsætninger Tid pr. sag Pris/Løn Manuelle arbejdsgange Vedligehold Defineret af den af den statslige business case model Underforudsætning (med usikkerhed) Underforudsætning (mellemregning) Rådgivning Drift Aktiver Gevinster Timer Projektorganisation Effektivisering Pris Udgifter Regnskab Analyse Drift Modul 1 Timer Pris Modul 2 Anskaffelse af nyt system Aktiver Modul 3 Videndeling Timer Dokumentation Pris Forudsætning for modernisering Kvalitetsløft Integration med andre myndigheder

15 Side 15 af Hovedforudsætning med underforudsætninger og hovedforudsætning uden underforudsætninger Hovedforudsætninger kan fremgå med eller uden underforudsætninger. I eksemplet tegning 2 er disse markeret med mørkegrøn og lysegrøn. I begge tilfælde fremgår hovedforudsætninger i forudsætningsdiagrammet altid i første række efter det gråskraverede område i tegningen, som er foruddefinerede forudsætninger, der fremgår af business casens regneark. I eksempelet er Manuelle arbejdsgange, Projektorganisation samt Anskaffelse af nyt system kendetegnet ved at være hovedforudsætninger med underforudsætninger, mens forudsætningerne Vedligeholdelse, Rådgivning samt Analyse alle er defineret som hovedforudsætninger uden underforudsætninger. Dette kan eksempelvis forekomme, hvis man i projektet har indgået en fastprisaftale på en foranalyse og dermed med sikkerhed kender spredning på estimatet. Det kan anbefales at forudsætningsdiagrammet ved præsentation for projektets beslutningstagere foregår på hovedforudsætningsniveau, således at business casens bærende forudsætninger fremstår klart og tydeligt for beslutningstagere Underforudsætninger Underforudsætninger med usikkerhed er i eksemplet tegning 2 markeret med brun. Hvis en hovedforudsætning har underforudsætninger, er der tale om en hovedforudsætning, der er behæftet med en større eller mindre grad af usikkerhed på det forventede estimat. Det er her nødvendig at identificere de underforudsætninger, der leder frem til denne usikkerhed. I eksemplet er hovedforudsætningen Manuelle arbejdsgange defineret af underforsætningerne løn, tid pr. sag og antallet af sager. Disse underforudsætninger påvirker derfor hovedforudsætningen Manuelle arbejdsgange Underforudsætning (mellemregning) Underforudsætninger, der fungerer som mellemregninger, er i eksemplet tegning 2 markeret med lyseblå. Hvis en underforudsætning er behæftet med en usikkerhed, men denne usikkerhed ligger længere ude i diagrammet, defineres denne forudsætning som en underforudsætning (mellemregning), fordi den reelt kun fungerer som en mellemregning i forhold til en hovedforudsætning. Estimeringen foregår i de underliggende forudsætninger til denne mellemregning. I eksemplet er det tilfældet for hovedforudsætningen anskaffelse af nyt system. Denne hovedforudsætning består af modulerne 1-3 og er i sig selv ikke er behæftet med usikkerhed. I stedet består usikkerheden i de underforudsætninger, der leder frem til anskaffelsen af systemet, eksempelvis timer og pris, der er forudsætninger med usikkerhed, der leder frem til modul 3 i eksemplet tegning 2.

16 Side 16 af 65 I alle tilfælde skal man i sit arbejde med forudsætningsdiagrammet gøre sig klart, hvilke typer af forudsætninger diagrammet består af, da forudsætninger ved indførelsen i business casens regneark skal angives med type og derved sikre koblingen mellem diagram og regnearket.

17 Side 17 af Regnearket/beregninger I afsnit 2.2 forklares regnearkets opbygning, funktionalitet og baggrund. Eksempler er indsat Styrende princip for regnearket Det styrende princip for opbygning af regnearket er illustreret i figuren. Risikojusteret business case Business case Risikojusterede udgifter Udgifter Gevinster Risikojusterede gevinster Risici og usikkerheder Forudsætninger Risici og usikkerheder Som det fremgår af figuren, er business casen baseret på et antal forudsætninger. På baggrund af forudsætningerne beregnes projektets samlede udgifter og gevinster, som tilsammen udgør projektets forventede business case. I figuren ovenfor er dette illustreret med de fuldt optrukne pile og i de fuldt optrukne kasser. Den reviderede business case-model giver mulighed for jf. initiativerne i Finansministeriets rapport Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten at korrigere de opstillede estimater for risici og usikkerheder. Det er dog vigtigt at understrege, at it-projekter altid vil være berørt af en generel usikkerhed, der vedrører de overordnede rammebetingelser for institutionens virke. Usikkerheder og risici, der vedrører disse overordnede rammebetingelser, fx politiske forhold (valg), organisatoriske ændringer på ministerområdet, medarbejderændringer som fyringer og opsigelser, etc. medregnes ikke. Der vil dog i en række tilfælde være behov for at korrigere for en generel usikkerhed ved at drive it-projekter, hvorfor den første risiko, der optræder i regnearkets fane stamdata, er dedikeret til generel usikkerhed. Den altovervejende del af udarbejdelsen af business casens regneark udgøres af at opstille projektets forudsætninger, samt risici og usikkerheder knyttet til forudsætningerne. (se afsnit 2.1) Grunden til dette er, at de øvrige dele af regnearket bliver udfyldt automatisk på baggrund af udfyldelsen af de faneblade, der omhandler forudsætninger og risici. Det er derfor afgørende, at der i forbindelse med udarbejdelsen af business casen er særligt fokus på projektets forudsætninger samt på de risici og usikkerheder, der kan gøre, at forudsætningerne skal tilpasses.

18 Side 18 af 65 I tillæg til at der beregnes en forventet business case, beregnes der også en business case, hvor der er justeret for risici og usikkerheder. Usikkerheder defineres som spredning omkring et forventet estimat. Risici defineres som det, der forårsager spredningen. Et forventet estimat kan eksempelvis være, at et projekt vil anvende fem interne årsværk til projektets udbudsfase. Projektet vurderer dog, at dette estimat kan svinge fra fem som højeste estimat og ned til to som laveste estimat, idet der er en risiko for, at der ikke kan findes nok ressourcer med de rigtige kompetencer internt i organisationen. På baggrund af de angivne usikkerheder knyttet til projektets enkelte forudsætninger beregnes projektets risikojusterede udgifter og gevinster. Herefter beregnes projektets risikojusterede business case. Den risikojusterede business case kan beregnes via to metoder; simpel sandsynlighed (vægtet sandsynlighed) eller Monte Carlo-simulering For it-projekter, der af Statens IT-projektråds sekretariat i Digitaliseringsstyrelsen ikke vurderes til at være højrisikoprojekter, fastlægges den risikojusterede business case via vægtet sandsynlighed omkring spredningen. (se afsnit ) For it-projekter, der af Statens IT-projektråds sekretariat i Digitaliseringsstyrelsen vurderes at være højrisikoprojekter, fastlægges den risikojusterede business case via Monte Carlo-simulering.(se afsnit ) Hvilken metode, som anvendes, er angivet i både stamdataarket og i Wordskabelonen. Arket kan håndtere begge metoder, men er som udgangspunkt indstillet til at risikojustere efter simpel sandsynlighed Automatisering i regnearket For at gøre det muligt at tilpasse regnearket til det enkelte projekt, samt for at sikre autoudfyldning af en række af regnearkets tabeller, er der anvendt makroer og flere omfattende formler i regnearket. Makroerne og regnearkets formler kan ikke rettes af brugerne, idet dette vil gøre regnearket mindre stabilt. Givet at der er anvendt makroer, skal brugeren sikre, at makroer er aktiverede i excel, før regnearket åbne. Se vejledning på hjemmesiden 1. Samtidig er det vigtigt, at der ikke anvendes copy/paste, da dette kan ødelægge regnearkets regnefunktion. Anvend i stedet de indlejret kopifunktioner. Såfremt arkets makrofunktion ved en fejl afbrydes, kan den genaktiveres i menu arket. Automatiseringen i arket betyder, at der er 3 typer celler: 1

19 Side 19 af 65 Celler, der kan redigeres. Disse er markeret med gul. Celler, der ikke kan redigeres. Disse kan have mange farver, dog ikke gul. Celler, hvor alle nødvendige oplysninger ikke er angivet. Disse er røde Opbygningen af regnearket Regnearket indeholder 8 faneblade, som her præsenteres kort, og som gennemgås mere detaljeret nedenfor. 1. Menu Menuen er et oversigtsark. 2. Rapportering Rapporteringsfanebladet indeholder en række tabeller og figurer, som indsættes i business casens wordskabelon og bruges til rapportering til institutionens ledelse, samt til Statens IT-projektråd. Rapporteringsfanebladet udfyldes automatisk på baggrund af de informationer, der indtastes i forudsætningsarkene 1a og 1b. 3. Stamdata I fanebladet Stamdata indtastes grundoplysninger om projektets tidsmæssige udstrækning, således at resten af regnearket automatisk tilpasses det enkelte projekt. Her indtastes også data omkring projektets risici. 4. Faneblad 1a: Forudsætninger, udgifter I dette faneblad indsættes forudsætningerne vedrørende projektets udgifter. I projektets udgifter medregnes ikke udgifterne til den del af organisationen, som projektet skal forbedre, og som ville blive afholdt uanset, om projektet blev gennemført eller ej. 5. Faneblad 1b: Forudsætninger, gevinster I dette faneblad indsættes forudsætningerne vedrørende projektets bruttogevinster. Arket beregner projektets bruttogevinster ved at sammenligne udgifterne i den del af organisationen / den offentlige sektor, som projektet skal forbedre, uden projektet gennemføres, og såfremt projektet gennemføres, dog eksklusiv selve projektets udgifter. 6. Faneblad 2a, økonomiske udgifter Her foretages en automatisk visning af projektets udgifter på baggrund af udfyldelse af faneblad 1a. 7. Faneblad 2b, økonomiske gevinster Foretager en automatisk visning af projektets gevinster på baggrund af udfyldelse af faneblad 1b. Før faneblad 1b kan udfyldes skal det dog i faneblad 2b angives inden for hvilke ministerområder / institutioner, projektets gevinster vil blive realiseret. 8. Faneblad 2.c Ikke-økonomiske gevinster

20 Side 20 af 65 I dette faneblad beskrives projektets vigtigste ikke-økonomiske gevinster. Ikke-økonomiske gevinster forstås som gevinster, der ikke har en budgethenførbar økonomisk effekt. Udfyldelse af regnearket har følgende trin; Fanebladet Rapportering Der skal ikke indtastes informationer i dette faneblad. Fanebladet skal bruges til udfyldelse af business casens wordskabelon. De enkelte tabeller i fanebladet beskrives nedenfor, og indsættelse af tabeller i wordskabelonen beskrives i afsnit Tabel 1.1 Projektets primære formål Tabel 1.2 Økonomiske gevinster og nøgletal Tabel 1.2: Økonomiske nøgletal (20XX-pl) Nr. Beskrivelse Risikojusteret Ikke risikojusteret Risikojust. forrige fase 1 Nettonutidsværdi, mio. kr. i/t i/t i/t i/t - 2 Intern rente i/t i/t i/t i/t - 3 Samlede projektudgifter, mio. kr Udgifter hvis ikke projektet gennemføres, mio. kr Udgifter, eksl. projektudgift, hvis projektet gennemføres, mio. kr Samlet bruttogevinst, mio. kr. (= 4-5) Samlede udgifter med projekt, mio. kr. (= 5 + 3) Samlet nettogevinst, mio.kr. (= 6-3) Tabellen har to akser. Best case Worst case

21 Side 21 af 65 Af den vertikale akse fremgår otte økonomiske nøgletal. Disse præsenteres nærmere nedenfor. Det bemærkes dog, at kun nettonutidsværdien og intern rente kan afgøre, om et projekt økonomisk set er attraktivt, da en positiv nettogevinst ikke i sig selv er det samme, som at projektet økonomisk set er attraktivt. Af den horisontale akse angives det, om det enkelte nøgletal er enten: Risikojusteret: Nøgletallene i denne kolonne er baseret på de forventede estimater for projektets udgifter og gevinster justeret for de usikkerheder, der er knyttet til projektets forudsætninger. De risikojusterede tal dækker over en sammenvejning af alle projektets forudsætninger og antagelser via vægtet sandsynlighed eller Monte Carlo-simulering. Ikke risikojusteret: Nøgletallene i denne kolonne er baseret på de forventede estimater for projektets udgifter og gevinster, når der ikke tages højde for risici og usikkerheder. Best case: I denne kolonne angives nøgletallene som de ser ud, hvis alle projektets mest attraktive estimater realiseres. Altså hvis udgifterne er så lave som muligt, og gevinsterne så høje som muligt. Worst case: I denne kolonne angives nøgletallene som de ser ud, hvis alle projektets mindst attraktive estimater realiseres. Altså hvis udgifterne er så høje som muligt, og gevinsterne så lave som muligt. Risikojusteret forrige fase: Viser værdien for risikojusteret tal i forrige fase, hvormed væsentlige ændringer vil fremgå. Den vertikale akse angiver de økonomiske nøgletal: Nettonutidsværdi: Projektets nettonutidsværdi er værdien ved projektets igangsættelse af alle fremtidige økonomiske gevinster og udgifter. Nettonutidsværdien er det vigtigste nøgletal, når det skal afgøres, om et projekt økonomisk set har en positiv business case. Kun projekter med en positiv nettonutidsværdi er økonomisk attraktive. Med beregningen af nettonutidsværdien tages højde for, at gevinster og udgifter, der falder længere ude i fremtiden, er mindre værd, end gevinster og udgifter, der falder tidligere. Dette gøres ved, at gevinster tilbagediskonteres til tidspunktet, hvor projektet igangsættes. Ved tilbagediskonteringen anvendes en diskonteringsfaktor, som er beregnet som 1 divideret med en diskonteringsrente opløftet til det års potens, hvor gevinsten eller udgiften falder.

22 Side 22 af 65 Diskonteringsrenten beregnes således, at projektet skal give et afkast, der svarer til det afkast, der kan forventes ved andre projekter med lignende risikoprofiler. For statslige it-projekter er diskonteringsrenten 5 pct. Et eksempel kan illustrere forskelle på nettonutidsværdi og på ikkediskonterede gevinster. Et projekt iværksættes i år 2013 og har udgifter på 60 mio. kr. i opstartsåret for derefter at have årlige gevinster på 15,5 mio. kr. frem til og med år Med et samlet budget på 60 mio. kr. giver det totale gevinster på 77,5 mio. kr. svarende til et samlet afkast på 17,5 mio. kr. Men de gevinster, der falder længere ude i fremtiden, er ikke lige så meget værd ved projektets igangsættelse, som de gevinster, der falder tidligere. Det vises ved diskonteringsfaktoren. Med en diskonteringsrente på 5 pct. er en krones gevinst i år 2014 kun 95 øre værd i år Én krones gevinst i 2015 er 91 øre værd i år Nutidsværdien værdien ved projektets start er således faldende år for år frem til projektets afslutning i år 2018, hvor en krones gevinst kun er 78 øre værd. Ud fra denne diskonteringsfaktor kan nutidsværdien i år 2013 af projektets fremtidige gevinster og udgifter beregnes. Nettogevinsten i år 2014 på 15,5 mio. kr. er således 15,5 x 0,95 = 14,8 mio. kr. værd i år I år 2018 er værdien i år 2013 af de 15,5 mio. kr. faldet til 12,1 mio. kr. Den samlede værdi af projektets pengestrømme projektets nettonutidsværdi er således ikke længere 17,5 mio. kr. men 7,1 mio. kr Total Nettogevinster ,5 15,5 15,5 15,5 15,5 17,5 Værdi til beregning af 1 diskonteringsfaktor 1,00 (1 5) ( ) ( ) ( ) ( ) Diskonteringsfaktor 1,00 0,95 0,91 0,86 0,82 0,78 Nutidsværdi af udgifter og gevinster -6 14,8 14,1 13,4 12,8 12,1 7,1 Projekter kan anses for at være økonomisk attraktive, hvis såvel den forventede som den risikojusterede nettonutidsværdi er positiv. Er worst case-scenariet for nettonutidsværdien negativt, bør dette ikke i sig selv føre til, at projektet stoppes, da sandsynligheden for worst case-scenariet må antages at være ganske lav. Men projektet bør kun iværksættes, såfremt det kan accepteres, at projektet potentielt set kan føre til et økonomisk tab som målt ved nettonutidsværdien. Intern rente: Den interne rente angiver, hvor stort det årlige afkast på et projekt er i procent. Et projekt er kun økonomisk attraktivt, hvis det har en intern rente, er større end projektets diskonteringsrente. I eksemplet ovenfor kan den interne rente beregnes til 9 pct., hvorfor projektet umiddelbart ville

23 Side 23 af 65 være attraktivt at gennemføre i en statslig kontekst, hvor diskonteringsrenten for it-projekter er 5 pct. Den statslige business case-model anvender den modificeret interne rente 2. Den alm. interne rente kan være svær at fortolke, da resultatet kan blive både negativ og positiv, da formlen har svært ved at håndtere skiftende negative og positive pengestrømme. Den modificerede rente giver kun et resultat. Den modificerede interne rente tager endvidere højde for at geninvesteringsrenten og investeringsrenten kan være forskellig. I den fælles statslige business case-model er renten i begge tilfælde 5 %. Ud over at kunne bidrage til en vurdering af om et projekt økonomisk set er attraktivt, kan den interne rente bruges til at sammenligne to forskellige projekter rent økonomisk. Det projekt, der har den højeste interne rente vil alt andet lige være det mest attraktive projekt rent økonomisk. Det bemærkes, at den interne rente ikke kan beregnes i de tilfælde, hvor bruttogevinsterne overstiger investeringsudgifterne allerede fra år 1 og frem. Dette skyldes, at projektet på denne måde har afbetalt alle investeringer og derfor vil have en intern rente, der går mod uendeligt. Tilsvarende vil modellen heller ikke kunne beregne den interne rente for projekter, hvor samtlige års nettogevinster er negative. Eksempelvis kan der ikke beregnes intern rente af projekter, der udelukkende fokuserer på kvalitetsløft, da nettogevinsterne ved sådanne kun vil være negative og dermed ikke vil generere noget afkast. I forhold til tabel 2 kan projekter kun anses for at være økonomisk attraktive, hvis såvel den forventede som den risikojusterede interne rente er positive. Er worst case-scenariet for den interne rente negativt, bør dette ikke i sig selv føre til at projektet stoppes, da sandsynligheden for worst case-scenariet må antages at være ganske lav. Men projektet bør kun iværksættes, såfremt det kan accepteres, at projektet kan føre til et økonomisk tab som målt ved den interne rente. Samlede projektudgifter i mio. kr. Dette er projektets udgifter. Udgifter hvis ikke projektet gennemføres i mio. kr. Dette er udgifterne til den del af organisationen / den offentlige sektor, som projektet skal forbedre, såfremt projektet ikke gennemføres. Udgifter, eksklusiv projektudgifter, hvis projektet gennemføres i mio. kr. 2 (MIRR eller MIA i Excel)

24 Side 24 af 65 Dette er udgifterne til den del af organisationen / den offentlige sektor, som projektet skal forbedre, såfremt projektet gennemføres, dog eksklusiv projektudgifterne, som indregnes nedenfor. Samlet bruttogevinst i mio. kr. Dette er udgifterne uden projektet fratrukket udgifterne (eksklusiv projektudgifterne) med projektet. Samlede udgifter med projekt i mio. kr. Dette er de samlede udgifter såfremt projektet gennemføres, altså til såvel den del af organisationen / den offentlige sektor, som projektet skal forbedre, som til projektet. Samlet nettogevinst i mio.kr. Dette er gevinsterne ved projektet fratrukket projektets udgifter. Det bør bemærkes, at hverken bruttogevinsten eller nettogevinsten kan bruges til at vurdere, om et projekt økonomisk set er attraktivt. Dette skyldes, at der i beregning af brutto- og nettogevinster ikke tages højde for, at gevinster, der kommer om lang tid, er mindre værd, end gevinster der kommer i dag. Samtidig tager brutto- og nettogevinster ikke højde for investeringens størrelse set i forhold til investeringens afkast. Tabel 1.3.a Faseopdelte udgifter og tabel 1.3.b faseopdelt udgifter fra forrige fase Tabel 1.3: Faseopdelte udgifter i mio. kr. (risikojusteret, inkl. buffer) (20XX-pl) Total Tot. % Ide 5,0 2% 5, Analyse 16,4 5% 6,5 9, Anskaffelse 267,3 86% - 183,3 84, Specificering 3,1 1% - 3, Udbud 5,4 2% - 2,7 2, Gennemførsel 10,2 3% - - 5,1 5,1-5. Realisering 4,3 1% ,1 2,1 Total 311,6 100% 11,5 199,0 91,8 7,2 2,1 Tabellen angiver projektets faseopdelte, risikojusterede udgifter som vurderet på tidspunktet for business casens udarbejdelse eller opdatering, samt de faktisk afholdte udgifter i de tidligere faser. En opdeling af projektets udgifter på faser hjælper ledelsen til at forstå, hvor meget det koster at gennemføre næste fase i modsætning til hele projektet. Prisen på hver enkelt fase kan således ses som prisen på en option på det samlede projekt, idet en option netop er kendetegnet ved, at man som ejer af optionen har muligheden for, men ikke pligten til, at foretage hele investeringen.

25 Side 25 af 65 Tabel 1.3.b.: Faseopdelte udgifter i mio. kr. (risikojusteret, inkl. buffer) samt risikojusterede udgifter fra forrige fase (20XX-pl) Total Total forrige fase 1. Ide Analyse Anskaffelse Specificering Udbud Gennemførsel Realisering - - Tabel 1.3.b indeholder også faseudgifterne, mens suppleres med oplysninger om udgiftsvurderingerne i forrige fase, hvilket gør det muligt at følge op på ændringer Tabel 1.4 Samlede udgifter og økonomiske gevinster Tabellen viser den samlede opgørelse af projektets udgifter og økonomiske gevinster fordelt på faste udgifts- og gevinstkategorier. Der vises endvidere såvel de forventede beløb som justeringer for risici samt worst case- og best case-scenarier givet projektets risici og estimater.

26 mio. kr Præsentation af modellen 29. marts 2012 Side 26 af Figur 1.1 Illustration af projektets samlede pengestrømme Figuren viser projektets risikojusterede pengestrømme samt worst case- og best case-scenariet. Igen bør det erindres, at worst case og best case er meget lidt sandsynlige, men tages med for at give et indtryk af det samlede udfaldsrum givet projektets forudsætninger, risici og usikkerheder. Projektets samlede pengestrømme Total, risikojusteret Total, best case Total, worst case Tabel 1.5 Samlet økonomi med og uden projekt Tabellen er en nedbrydning på projektets år af de økonomiske nøgletal fra tabel 1.2 og viser: 1. Udgifterne, hvis ikke projektet gennemføres. 2. Udgifterne eksklusiv projektets udgifter, hvis projektet gennemføres. 3. Projektets bruttogevinster (= 1. 2.) 4. Projektets udgifter. 5. Udgifterne med projektet, inklusiv projektets udgifter. 6. Projektets nettogevinst (= 3. 4.). For hver af disse rapporteres det risikojusterede beløb, det ikke-risikojusterede beløb samt worst case og best case.

27 Side 27 af Figur 1.2.a og 1.2.b Illustration af samlet økonomi med og uden projekt Figuren viser de risikojusterede pengestrømme uden og med projektet, idet udgifterne med projektet medtager såvel projektudgifterne som udgifterne i den del af organisationen / den offentlige sektor, projektet skal forbedre. Forskellen mellem de to linjer udgør projektets nettogevinster. Figur 1.2.a. illustrerer projektets risikojusterede pengestrømme med og uden projektet dog eksklusiv projektudgifter.

28 mio. kr. mio. kr Præsentation af modellen 29. marts 2012 Side 28 af 65 Samlet økonomi med og uden projekt (risikojusteret, eksl. projektudgifter) Udgifter hvis ikke projektet gennemføres, mio. kr. Udgifter, eksl. proj.udg., hvis proj. gennemføres, mio. kr. Figur 1.2.b. illustrerer projektets risikojusterede pengestrømme med og uden projektet, inklusiv projektudgifter Samlet økonomi med og uden projekt (risikojusteret, inkl. projektudgifter) Udgifter hvis ikke projektet gennemføres, mio. kr. Udgifter med projekt (inkl. projektudgifter), mio. kr Tabel 1.6 Ikke-økonomiske gevinster af absolut løft Tabel 1.6: Ikke-økonomiske gevinster absolut løft Gevinst Beskrivelse nr Risikojusteret Ikke risikojusteret Worst case Best case

29 Side 29 af 65 Risikojusteret: Nøgletallene i denne kolonne er baseret på de forventede estimater for projektets udgifter og gevinster, dog justeret for de usikkerheder, der er knyttet til projektets forudsætninger. De risikojusterede tal dækker over en sammenvejning af alle projektets forudsætninger og antagelser via vægtet sandsynlighed eller Monte Carlo-simulering. Ikke risikojusteret: Nøgletallene i denne kolonne er baseret på de forventede estimater for projektets udgifter og gevinster. Worst case: I denne kolonne angives nøgletallene som de ser ud, hvis alle projektets mindst attraktive estimater realiseres. Altså hvis udgangspunktet, før projektet iværksættes, er så højt som muligt, og niveauet efter projektet er så lavt som muligt, samt at niveauet uden projekt er så højt som muligt. Best case: I denne kolonne angives nøgletallene som de ser ud, hvis alle projektets mest attraktive estimater realiseres. Altså hvis udgangspunktet, før projektet iværksættes, er så lavt som muligt, og niveauet efter projektet er så højt som muligt, samt at niveauet uden projektet er så lavt som muligt Tabel 1.7 Ikke-økonomiske gevinster pris pr. løft Her angives, hvor meget det koster at opnå et løft på en enhed i det, der måles på for hver ikke-økonomisk gevinst. Det bemærkes, at formlen for beregningen er følgende: samlet økonomi divideret med antal løft (niveau efter projekt minus niveau før projekt). Derved vil beregningen ikke være retvisende, såfremt der er flere ikke-økonomiske gevinster i et projekt. Tabel 1.7: Ikke-økonomiske gevinster pris pr. løft i mio. kr. (20XX-pl) Gevinst Beskrivelse nr Risikojusteret Ikke risikojusteret Worst case Best case i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t i/t Tabel 1.8 Risici og usikkerheder Tabellen angiver projektets vigtigste risici og hvor stor økonomisk usikkerhed, der kan tilskrives hver enkelt risiko.

30 Side 30 af Tabel 1.9 Risici og usikkerheder fordelt på risikotyper I arket opsummeres prisen på forskellige typer risici i projektet automatisk. Prisen på risici er beregnet som summen af forskellen på de forventede og de risikojusterede estimater i projektets antagelser Faneblad 0, Stamdata Formål Her angives projektets primære formål. Der kan vælges mellem tre formål, og der skal kun vælges et. De tre formål er: Effektivisering. Med effektivisering menes it-projekter, der har som primært formål at realisere et økonomisk potentiale. Det pågældende potentiale kan enten bruges

31 Side 31 af 65 internt i den organisation, hvor gevinsten realiseres, eller kan frigøres til tværgående prioriteringer. Kvalitetsløft. Med kvalitetsløft menes projekter, der har som primært formål at løfte kvaliteten af en service, der leveres af den offentlige sektor. Servicen kan leveres til borgere eller virksomheder, til organisationens egne medarbejdere eller til medarbejdere i andre offentlige organisationer. Overholdelse af international lovgivning. It-projekter igangsættes jævnligt for at sikre, at Danmark overholder internationale regler eller international lovgivning. Det vil som oftest være EUlovgivning. Det bemærkes, at it-projekter, der igangsættes som følge af national lovgivning, ikke kan falde under international lovgivning, men enten må være effektiviseringsprojekter eller projekter, der skal sikre et kvalitetsløft. Angivelse af projektets primære formål begrænser ikke muligheden for eller kravet til at afdække de øvrige elementer. Således kan et projekt med effektvisering som primært formål godt medføre et kvalitetsløft. Det primære formål angiver dog, hvor beslutningstagere bør være mest opmærksomme. Hvis effektivisering er valgt, så bør de økonomiske nøgletal som nettonutidsværdi og intern rente være i fokus. Hvis kvalitet vælges, er der så klare mål for de ikke-økonomiske gevinster? Og hvis international lovgivning vælges, er det vigtig er være opmærksom på, at løsningen medfører den nødvendige funktionalitet. I alle tilfælde bør der være fokus på projektets udgiftselementer og risici Definer projektfaser Her indsættes stamdata omkring projektets tidsmæssige udstrækning, herunder alle start- og slutdatoer for de enkelte faser. Det er nødvendigt at indtaste forventet start- og slutdato, for at resten af arket kan tilpasse sig projektets faseopdeling, og for at beregne nogle af de økonomiske nøgletal, der skal indtastes i wordskabelonen.

32 Side 32 af 65 Definer projekfaser Vælg projektets nuværende fase herunder. Er der Monte Carlo simuleret i denne fase N Fase Nr. Fasenavn Startdato Slutdato Varighed (mdr) Varighed % 1 Ide % 2 Analyse % 3 Anskaffelse % 3.1 Specificering 0 0% 3.2 Udbud 0 0% 4 Gennemførsel % 5 Realisering % For at kunne udfylde oplysningerne vedrørende projekts faser er det en forudsætning, at der er lavet en projektplan for projektet, jævnfør den fællesstatslige itprojektmodel. Bemærk, at projektets startdato altid er det tidspunkt, hvor projektets idéfase gik i gang, og at afslutningen på realiseringsfasen er det tidspunkt, hvor de aktiver, der anskaffes som led i projektet, er fuldt afskrevne Risici Her angives de vigtigste af projektets risici. Projektets risici tages fra risikoanalysen i Projektinitieringsdokumentet fra den fællesstatslige it-projektmodel. Her tildeles først en sandsynlighedsvurdering og dernæst en konsekvensvurdering på en skala fra 1-4. Risici Id Navn Sandsynlighedsvurdering fra kvalitativ risikovurdering Konsekvensvurdering fra kvalitativ risikovurdering Risikotype! 0 Generel usikkerhed Generel usikkerhed OK 1 systemet modtages utilfredsstilliende 2 3 Organisation OK 2 Der dedikeres ikke tilstrækkeligt 1 3 Organisation OK 3 Systemet kan ikke kommunikere med fagsystem 2 2 Teknisk løsning OK 4 For hver risiko indtastes et sæt basisinformationer om de enkelte risici. Disse er Risikoens nummer (id): Risici nummereres fortløbende. Den risiko, der i risikoanalysen har den højeste SxK-værdi, sættes ind som nummer et. Risikoen med den næsthøjeste SxK-værdi sættes ind som nummer to, osv. Navn på risici: Navnet tages fra risikoanalysen og indsættes her. Konsekvensvurdering fra risikoanalysen.

33 Side 33 af 65 Konsekvensvurdering er i risikoanalysen et tal mellem 1 og 4. Dette tal indsættes. Sandsynlighedsvurdering fra risikoanalysen. Sandsynlighedsvurderingen er i den kvalitative risikovurdering et tal på mellem 1 og 4. Dette tal indsættes. Risikotypen: Der kan vælges fire risikotyper, nemlig organisation, teknisk løsning, leverandører og interessenter. Der skal vælges en risikotype. I kolonnen længst til højre angiver en grøn farve, at hver enkelt række er indtastet korrekt Versionshistorik Her indsættes versionsstyringen, således at det er muligt at holde rede på, hvilke ændringer, der er lavet fra version til version Faneblad 1.a. Forudsætninger for projektudgifter I dette faneblad indsættes forudsætningerne vedrørende projektets udgifter. I projektets udgifter medregnes ikke udgifterne til den del af organisationen, som projektet skal forbedre, og som ville blive afholdt uanset om projektet blev gennemført eller ej. Disse udgifter tælles i stedet med i faneblad 1b som en del af opgørelsen af projektets gevinster. Afgrænsning bør ses i sammenhæng med budgetvejledningens angivelse om samlede udgifter til it-projekter. 3 For hver enkelt forudsætning angives det, om forudsætningen er behæftet med usikkerheder. Jævnfør afsnit kan usikkerhederne enten skyldes, at forudsætningerne omhandler forhold, som først kan afklares på et senere tidspunkt i projektet, eller at der er risici i projektet, som kan føre til, at forudsætningerne ikke holder. Der er to delelementer i arket: Projektets driftsudgifter. Projektets driftsudgifter er de projektudgifter, som ikke kan aktiveres og afskrives. Mere konkret følger definitionen af driftsudgifter den til hver tid gældende i Finansministeriets Økonomisk-Administrative Vejledning og Statens Kontoplan dvs. udgifter, hvor der leveres reale modydelser, som fx lønninger og personaleomkostninger, it-varer, it-tjenesteydelser, installationsudgifter til materiel. Du kan læse mere om reglerne for driftsudgifter her. (ØAV) Projektets aktiver 3 Budgetvejledningen 2011 punkt

34 Side 34 af 65 Aktiver er de udgifter, der kan aktiveres og afskrives over typisk 5-8 år efter færdiggørelse. Definitionen af aktiver følger ligeledes Finansministeriets Økonomisk-Administrative Vejledning. Det betyder, at aktiver defineres som værdien af institutionernes produktionsaktiver såvel fysiske som ikke fysiske aktiver anskaffet med henblik på længerevarende brug, herunder færdigudviklede it-systemer, it-udstyr og it-projekter m.v. Du kan læse mere om reglerne for aktiver her. (ØAV) For hvert hovedafsnit er der en tabel pr. udgiftskategori. For driftsudgifter er udgiftskategorierne: Personaleudgifter og lønninger (tabel 1.a.1) Direkte udgifter til interne medarbejdere og medarbejderspecifikt overhead. Udgifter her svarer til statens kontering på standardkonto 18 inklusiv underliggende finanskonti. Køb af IT-tjenesteydelser (tabel 1.a.2). Konsulentbistand til it-projekter, der ikke aktiveres, vedligeholdelseskontrakter, datakommunikation, etc. Udgifter her svarer til statens kontering på finanskonto Køb af tj.ydelser i øvrigt (tabel 1.a.3). Konsulentbistand, advokatbistand, kursusafgifter, databehandling, installationsudgifter, etc. Udgifter her svarer til statens kontering på finanskonto Andre ordinære driftsomkostninger (tabel 1.a.4) Dækker de resterende udgifter, der ikke kan henføres til ovenstående finanskonti fx it-varer og øvrige varer under bagatelgrænsen, der umiddelbart forbruges regnskabsmæssigt. Udgifter her svarer til statens kontering på standardkonto 22 inklusiv underliggende finanskonti, men eksklusiv finanskonto og For aktiver er udgiftskategorierne: Personaleudgifter og lønninger, der kan aktiveres (tabel 1.a.5) Immaterielle anlægsaktiver (tabel 1.a.6) Aktiver uden fysisk substans, som er erhvervet til vedvarende eje eller brug, fx it-systemer. Udgifter her svarer til statens kontering på standardkonto 50 inklusiv underliggende finanskonti. Materielle anlægsaktiver (tabel 1.a.7) Aktiver med fysisk substans, som er erhvervet til vedvarende eje eller brug, fx servere, it-udstyr, etc. Udgifter her svarer til statens kontering på standardkonto 51 inklusiv underliggende finanskonti.

35 Side 35 af 65 Omsætningsaktiver (tabel 1.a.8) Aktiver, der har brugstid på under ét år. Udgifter her svarer til statens kontering på standardkonto 60 inklusiv underliggende finanskonti. I hver tabel indsættes alle forudsætninger, der ligger til grund for en estimering af projektets udgifter i den pågældende kategori. Hver tabel har otte søjler afgrænset af en sort kolonne. Flere af søjlerne beregnes på baggrund af de foregående indtastninger. 1.a. Forudsætninger og beregningsinput for udgifter Indsæt de forudsætninger som danner grundlag for projektets udgifter. Nye rækker kan indsættes med "Indsæt ny række" knappen. Fanebladet indeholder følgende: DRIFTSUDGIFTER 1.a.1. Personaleudgifter og lønninger 1.a.2. Øvrige ordinære driftsomkostninger 1.a.3. Køb af tj.ydelser i øvrigt 1.a.4. Andre ordinære driftsomkostninger AKTIVER 1.a.5. Personaleudgifter og lønninger, der kan aktiveres 1.a.6. Immaterielle anlægsaktiver 1.a.7. Materielle anlægsaktiver 1.a.8. Omsætningsaktiver Gode råd til arbejde med fanebladet 1. Ændrer du årstal for projektets start / slutår skal du genvælge årene igen herunder, da de historiske beholdes. Det gælder også for ændringer i risicilisten i 0. Stamdata. 2. Du kan ikke fortryde sletningen af en forudsætning, da dette sker via en makro. 3. DU MÅ IKKE COPY PASTE - det giver dig problemer med formler osv. 4. De røde farver i cellernes baggrund hjælper dig med at checke om du har udfyldt en forudsætning som skal overføres korrekt. Den er dog ikke 100% sikker, da du kan have glemt at ændre jvf. punkt Er der kun én risiko tilknyttet en forudsætning, skal denne udfyldes som primær risiko. Vejledning 1. Retningslinjer for udfyldelse af fanebladet findes i vejledning om statens business case-model. Nedenstående opsummerer, men erstatter ikke, vejledningsteksten. 2. I projektets udgifter medregnes ikke udgifterne til den del af organisationen, som projektet skal forbedre, og som ville blive afholdt uanset om projektet blev gennemført eller ej. 3. Forudsætninger bør være på et passende detaljeringsniveau. 4. Hver enkelt forudsætning kan maksimalt dække enten en projektfase eller et år. 5. Det vil som oftest være nødvendigt at lade en forudsætning bestå af flere underforudsætninger. 6. Underforudsætninger, der ikke er fasespecifikke (eller årsspecifikke), bør kun indtastes én gang, hvorefter der bør trækkes på disse forudsætninger i alle andre beregninger, hvori forudsætningen indgår. 7. Der bør tilføjes klare kildeangivelser for alle forudsætninger samt for alle angivelser af usikkerhedsintervaller og sandsynlighedsmodeller. Hermed er det nemmere for alle involverede at forstå hvad forudsætningen baseres på. Kilder kan være konsulentanalyser, rapporter hvor navnet i givet fald indsættes egne indsamlede data, egne estimater mm. Det er vigtigt, at eventuelle referencer navngives præcist, så referencen kan efterprøves i et eventuelt eksternt review af projeket. Er kilden projektets egne estimater angives dette med egne estimater. Driftsudgifter 1.a.1. Personaleudgifter og lønninger Foruds. nr. Indsæt ny række under valgt celle Indsæt ny række nederst Kopier valgt række Slet række ved valgt celle Frys Ruder Frigør Ruder Forudsætningstype Fase År Forudsætningstitel Kilde til forudsætning Manuel angivelse af usikkerhed? 1.a.1.x Hovedforudsætning med underforudsætninger 1. Ide 2010 Personale Regnskab 2010 N Ikke usikker 0% 100% 0% 1 N Ikke usikker 0% 100% 0% 0 N Ikke usikker 0% 100% 0% 0 N Ikke usikker 0% 100% 0% 0 N Ikke usikker 0% 100% 0% 0 Lavt estimat (best case) Estimeringsceller Middel estimat Højt estimat (worst case) SSH for lavt estimat SSH for middel estimat SSH for højt estimat Total, ikke risikojusteret Total, risikojusteret (simpel SSH) Total, risikojusteret (Monte Carlo) Sandsynlighedsmodel Overføres Overføres, ikke risikojusteret Overføres, risikojusteret (simpel SSH) Overføres, risikojusteret (Monte Carlo) I venstre søjle af fanebladet beskrives de enkelte forudsætninger I næste søjle fanebladet angives forudsætningens værdi og justeres for usikkerheder Her beregnes forskel ml. ikke risikojusteret og risikojusteret resultat, samt angives om beløbet overføres til samlearket Typisk forudsætning Forudsætninger bør beskrives på et passende detaljeringsniveau, således at der er fuld gennemsigtighed omkring de valgte forudsætninger. Hver enkelt forudsætning skal fastsættes både i forhold til fase og år. Det vil i forlængelse af ovenstående som oftest være nødvendigt at lade en hoved forudsætning bestå af flere underforudsætninger. Eksempelvis vil udgifter til projektdeltagere i specificeringsfasen i år 2013 formentligt bestå mindst tre dele: Underforudsætning 1: Der skal bruges 2 projektdeltagerårsværk i specificeringsfasen. Underforudsætning 2: Prisen på et projektdeltagerårsværk, inklusiv overhead, er kr. i pl (pris og lønniveau fra 2011). Hovedforudsætning 3: Udgifterne til projektdeltagere i specificeringsfasen i 2013 er = 2 x 0,65 mio. kr. = 1,3 mio. kr. (i 2011-pl).

36 Side 36 af 65 Det er ikke umiddelbart klart ud fra ovenstående, hvorfor der er brug for netop to projektdeltagerårsværk i Der kunne derfor laves yderligere forudsætninger, der viser hvorfor, der er brug for to projektdeltagere. Forudsætningerne kan dog være baserede på estimater eller erfaringer fra andre processer det centrale er, at overvejelserne bag forudsætningerne fremstår så klart som muligt. Nedenfor beskrives hvordan arket udfyldes konkret Søjle 1 Forudsætningsangivelse I beskrivelsen af de enkelte forudsætninger indgår seks delelementer, som altid skal udfyldes. 1.a.1. Personaleudgifter og lønninger Foruds. nr. 1.a.1.x Indsæt ny række under valgt celle Indsæt ny række nederst Kopier valgt række Slet række ved valgt celle Forudsætningstype Fase År Forudsætningstitel Kilde til forudsætning 1. Forudsætningsnummer: Forudsætningerne nummereres fortløbende. Nummereringen baseres på tabelnummeret, således at den første forudsætning i tabel 1.a.1 nummereres som 1.a.1.1, forudsætning to i tabel 1.a.1. nummereres som 1.a.1.2 osv. 2. Forudsætningstype: Vælg mellem de fire forudsætningstyper ud fra det udarbejdede forudsætningsdiagram (se afsnit 2.1 og 2.1.2): - Hovedforudsætning med underforudsætninger - Hovedforudsætning uden underforudsætninger - Underforudsætning (med usikkerhed) - Underforudsætning (mellemregning) En hovedforudsætning skal altid have en enhed som er tusinder DKK. Underforudsætninger kan være hvad som helst, men én af underforudsætninger bør sikre, at hovedforudsætning bliver i t.kr. (f.eks. underforsætningen pris * underforudsætning timer (0,6 t.kr. * 1 time)) 3. Fase: Her angives, hvilken fase den pågældende forudsætning er knyttet til. Udgifter for allerede overståede faser indsættes på baggrund af økonomirapporteringen i de pågældende faser fra institutionens regnskabssystemer. Fasen skal oplyses for alle forudsætninger, der er fasespecifikke. De fleste forudsætninger vil være fasespecifikke. Eksempler på forudsætninger, der ikke er fasespecifikke (eller årsspecifikke), er prisen på et internt årsværk i

37 Side 37 af 65 staten eller prisen på overhead knyttet til årsværk i staten. Disse forudsætninger bør kun indtastes én gang, hvorefter der bør trækkes på selvsamme forudsætninger i alle beregninger, hvor forudsætningen indgår. Et eksempel på en forudsætning, der er fasespecifik, er antallet af eksterne konsulenttimer, der skal bruges til at udarbejde projektets kravspecifikation. Afholdes den samme udgift eller aktivitet i to forskellige faser eller år, skal der laves to forudsætninger. Et eksempel på dette kunne være projektledelse, som formentligt vil gå igennem de fleste af projektets faser. 4. År: Her angives, hvilket år den pågældende udgift eller aktivitet afholdes i. Afholdes den samme udgift eller aktivitet i to forskellige år, laves der to forudsætninger. 5. Forudsætningstitel: Her angives, hvilken forudsætningstitel, der beregnes. Eksempelvis projektleder eller projektmedarbejder. Såfremt der er tale om en pris, skal det angives hvilket års pris- og lønniveau, der anvendes (pl-niveau). 6. Kilde til forudsætning: Her angives en kilde for den pågældende forudsætning. Er der eksempelvis tale om en forudsætning om prisen på et givent it-system, angives det, hvad denne forudsætning bygger på. Kilder kan være konsulentanalyser, rapporter hvor navnet i givet fald indsættes egne indsamlede data, egne estimater m.m. Det er vigtigt, at eventuelle referencer navngives præcist, så referencen kan efterprøves i et eventuelt eksternt review af projektet. Er kilden projektets egne estimater angives dette med egne estimater Søjle 2 værdiestimering, sandsynlighedsmodel og usikkerheder På baggrund af forudsætningstypen gives forskellige valgmuligheder i sølje 2. Her angives en værdiestimering, samt hvorvidt estimering er usikker og samtidig hvilket udfaldsrum en usikkerhed har. Frys Ruder Manuel angivelse af usikkerhed? Sandsynlighedsmodel Frigør Ruder Estimeringsceller Lavt estimat Middel estimat (best case) Højt estimat (worst case) SSH for lavt estimat SSH for middel estimat SSH for højt estimat J Tilfældig 50% 0% 50% N Ikke usikker 0% 100% 0% J Trekant 20% 60% 20% N Ikke usikker 0% 100% 0% N Ikke usikker 0% 100% 0% Følgende udfyldes for hver forudsætning: 1. Manuel angivelse af usikkerhed

38 Side 38 af 65 Hvis forudsætningen ikke er usikker vælges N og der indtastes en værdi eller formel i middelestimatet afhængigt af forudsætningstype. Er værdien usikker vælges J. Der vil i cellerne til højre herefter fremkomme en række muligheder for at angive usikkerheden. 2. Sandsynlighedsmodel. Med sandsynlighedsmodel menes, hvor sandsynligt hhv. et lavt estimat, et middelestimat og et højt estimat er. Sandsynlighederne angives i procent. Der kan vælges mellem følgende sandsynlighedsmodeller et lavt, middel og højt udfald: Ikke usikker Estimatet er ikke usikkert og angives i middelværdien. Det kunne for eksempel være regnskabstal. Tilfældig Estimatet er meget usikkert, og sandsynligheden er tilfældig for hvorvidt resultatet er lavt eller højt. Trekant Estimatet er mindre usikkert. Middelestimatet er mest sandsynlig og lavt og højt estimat er gradvist mindre sandsynligt. Det vurderes, at langt de fleste sandsynligheder for forudsætningerne har dette udfaldsrum. Det kunne for eksempel være antallet af timer til et projekt.

39 Side 39 af 65 Bruger defineret (diskret) Estimatet er diskret med maximalt tre udfald defineret af brugeren. Altså kan udfaldet være enten lavt, middel eller højt, men ikke et resultat imellem estimaterne. Kan for eksempel anvendes i tilfælde som udbud, hvor man har fået tre fastpristilbud. 3. Estimeringsceller (lavt, middel og højt estimat. ) Estimeringen har betydningen for formen for sandsynlighedsmodellen. Se og Lavt estimat (best case): Her angives et lavt estimat (best case) for forudsætningen givet projektets risici og usikkerheder. Det lave estimat er det estimat, der fører til laveste udgifter for projektet (altså best case for projektet). Bemærk, at der kan være enkelte tilfælde, hvor et lavt estimat ikke er best case, eksempelvis hvis der laves en antagelse om, hvor mange opgaver en given ressource kan klare på en dag. I sådanne tilfælde bør det højeste estimat indsættes som best case og det lave estimat som worst case. Middel estimat: Middelestimatet er det forventede estimat. Angivelse af middelestimatet danner grundlaget for det ikke risikojusterede resultat. Middelestimatet indgår som faktor i det risikojusterede resultat. Højt estimat (worst case): Her angives et højt estimat (worst case) givet projektets risici og usikkerheder. Bemærk, at der kan være enkelte tilfælde, hvor et højt estimat ikke er worst case, eksempelvis hvis der laves en antagelse om, hvor mange opgaver en given ressource kan klare på en dag. I sådanne tilfælde bør det højeste estimat indsættes som best case og det lave estimat som worst case. 4. Sandsynlighed for lavt, middel og højt SSH for lavt estimat.

40 Side 40 af 65 Her angives, hvor sandsynligt det lave estimat er givet projektets risici og usikkerheder. Udfyldes kun såfremt der er valgt en brugerdefineret sandsynlighedsmodel eller trekantsfordeling SSH for middel estimat. Her angives, hvor sandsynligt middelestimat er givet projektets risici og usikkerheder. Udfyldes kun såfremt der er valgt en brugerdefineret sandsynlighedsmodel eller trekantsfordeling SSH for højt estimat. Her angives, hvor sandsynligt det høje estimat er. Udfyldes kun såfremt der er valgt en brugerdefineret sandsynlighedsmodel eller trekantsfordeling Søjle 3 og 4 Risikojustering og overføres til ark 2. I søjlerne beregnes det totale risikojusterede og ikke-risikojusterede resultat, samt angives hvilke oplysninger, som overføres til ark 2.a Total, ikke risikojusteret Total, risikojusteret (simpel SSH) Total, risikojusteret (Monte Carlo) Overføres Overføres, ikke risikojusteret Overføres, risikojusteret (simpel SSH) Overføres, risikojusteret (Monte Carlo) Total ikke risikojusteret Her beregnes automatisk det ikke-risikojusterede resultat på baggrund af indtastningerne i søjle Total risikojusteret (simpel sandsynlighed/vægtet sandsynlighed) Her beregnes automatisk det risikojusterede antal / det risikojusterede beløb for forudsætningen givet de estimater, der er indsat i søjle 2. Den risikojusterede størrelse beregnes som lavt estimat * sandsynlighed for lavt estimat + middelestimat * sandsynlighed for middel estimat + højt estimat * sandsynlighed for højt estimat. 3. Total risikojusteret (Monte Carlo-simulering) Her beregnes automatisk det risikojusterede antal / det risikojusterede beløb for forudsætningen givet de estimater, der er indsat i søjle 2. Den risikojusterede størrelse beregnes ud fra Monte Carlo-simulering på grund af angivelser af estimater, sandsynlighed og sandsynlighedsmodel. (se afsnit ) 4. Overføres Grøn farve angiver, at der er tale om en udgiftssum, som skal overføres til udgiftsarket (ark 2.a.) Kun hovedforudsætninger overføres til ark 2.a Hovedforudsætninger indgår i udgiften på den pågældende udgiftskategori og i det angivne år / den angivne fase i faneblad 2.a. I eksemplet med udgifter til projektdeltagere i specificeringsfasen i 2013 ville kun delsummen på 1,3

41 Side 41 af 65 mio. kr. skulle overføres til ark 2.a, og dermed ikke de forudsætninger, der indgår i beregningen af delsummen. Herved er det nemmere at få et hurtigt overblik over hvilke forudsætninger, der overføres, og hvilke der indgår som underforudsætninger. Samtidig angives det, hvad der overføres ikke-risikojusteret og risikojusteret med henholdsvis simpel sandsynlighed og Monte Carlo-simulering Søjle 5 Risikopåhæftning Her angives, hvilken risiko der driver forudsætningens usikkerhed, samt hvad risikoen betyder for business casens resultat. Risikobeløb (simpel SSH) Risikobeløb (Monte Carlo) Primær risiko Sekundær risiko 1. Risikobeløb Her beregnes risikobeløbet af forudsætningen 2. Primær risiko. Her angives hvilken risiko, der primært driver forudsætningens usikkerhed. Valg af risiko forudsætter udfyldelse af risikodelen i fanebladet Stamdata. På baggrund af udfyldelsen af risikodelen af fanebladet Stamdata autogenereres en liste af risici, der kan vælges imellem. I tillæg til de risici, som er indsat i fanebladet Stamdata, kan også vælges Generel usikkerhed. Dette betyder, at om end forudsætningen er usikker, så kan der ikke peges på en konkret risiko, der driver denne usikkerhed. 3. Sekundær risiko. Her angives en eventuel sekundær risiko, der driver forudsætningens usikkerhed. Vælges der både en primær og sekundær risiko, vil beløbet, der videreføres til rapporteringsfanebladet, vægte den primære risiko med 70% og den sekundære risiko med 30%. 4. Kilde til justering for risici. Her angives det, hvilken kilde, der er brugt til justering for risici, altså til fastlæggelse af høje og lave estimater samt sandsynlighederne herfor. Eksempler på kilderne kan være konsulentrapporter, egne undersøgelser eller egne estimater. Kilden skal altid udfyldes, og referencer til interne eller eksterne dokumenter skal være klar Forskelle på det ikke-risikojusterede estimat og det risikojusterede estimat ved simpel sandsynlighed Hvis usikkerhederne rundt om de forventede estimater generelt er symmetriske, således at der enten er lige stor sandsynlighed for et positivt udfald som for et ne-

42 Side 42 af 65 gativt udfald, eller så spændet fra et middelestimat til hhv. et højt eller et lavt estimat er lige stort, så vil det risikojusterede tal og det forventede tal minde om hinanden. Hvis usikkerhederne rundt om de forventede estimater er skæve, således at der er størst sandsynlighed for enten et lavt eller et højt estimat, eller så spændet fra et middelestimat ned til et lavt estimat og op til et højt estimat ikke er lige stort, så vil der være forskel på det forventede og det risikojusterede tal. Dette kan illustreres med tre eksempler. I første eksempel er det forventede estimat på en given udgift sat til 20 mio. kr. Fordi det lave estimat og det høje estimat afviger lige meget (10 mio. kr.) fra det forventede estimat, og fordi der er lige stor sandsynlighed for det høje estimat og det lave estimat, så er det risikojusterede estimat lig med det forventede estimat. Figur 1: Eksempel a) Forventet A) Lavt estimat B) Sandsynlighed for lavt estimat C) Middelestimat Risikojusteret D) Sandsynlighed for middel-estimat E) Højt Estimat F) Sandsynlighed for højt estimat Risikojusteret (AxB + CxD + ExF) % 20 50% 30 25% 20 Det forventede og det risikojusterede estimat er det samme, da spændet på begge sider af middelestimatet er lige stort, og da sandsynligheden for det lave estimat og det høje estimat er lige stor. Også i andet eksempel er det forventede estimat på en given udgift sat til 20 mio. kr. Her afviger det høje estimat mere fra middelestimatet end det lave estimat, hvilket påvirker det risikojusterede resultat. Figur 2. eksempel b) Forventet A) Lavt estimat B) Sandsynlighed for lavt estimat C) Middelestimat Risikojusteret D) Sandsynlighed for middel-estimat E) Højt estimat F) Sandsynlighed for højt estimat Risikojusteret (AxB + CxD + ExF) % 20 50% 50 25% 26,3 Det risikojusterede estimat er større end det forventede, da forskellen fra middelestimatet op til det høje estimat er større end forskellen fra middelestimatet ned til det lave estimat

43 Side 43 af 65 I det sidste eksempel er den forventede udgift fortsat 20 mio. kr. Som i første eksempel er spændet på begge sider af middelestimatet lige stort hhv. 10 mio. og 30 mio. kr., altså 10 mio. kr. på begge sider. Men også i dette eksempel er det risikojusterede tal større end det forventede. Det skyldes, at sandsynligheden for det høje estimat (45 pct.) er højere end sandsynligheden for det lave estimat (5 pct.). Figur 3. Eksempel c) Forventet A) Lavt estimat B) Sandsynlighed for lavt estimat C) Middelestimat Risikojusteret D) Sandsynlighed for middel-estimat E) Højt estimat F) Sandsynlighed for højt estimat Risikojusteret (AxB + CxD + ExF) % 20 50% 30 45% 24 Det risikojusterede estimat er større end det forventede, da sandsynligheden for det høje estimat er større end sandsynligheden for det lave estimat Forskelle på det ikke-risikojusterede estimat og det risikojusterede estimat ved Monte Carlo-simulering Monte Carlo-simulering udfører en række scenarier ud fra de usikkerheder, som er angivet for forudsætningerne. Derved kan der simuleres på et udfaldsrum for alle projektets nøgletal. Resultatet er kontinuum af udfald. Herved er det er muligt at tage højde for usikkerhed på tværs af forudsætninger, samt at der tages højde for deres spredning. En Monte Carlo-simulering er dermed en udvidet følsomhedsberegning. Men hvor normale følsomhedsberegninger varierer en eller to variable ad gangen, laver en Monte Carlo-simulering en samtidig følsomhedsberegning af alle de forudsætninger i projektet, som projektet vurderer som værende usikre. Som i tilfældet med simpel sandsynlig påvirkes udfaldet, hvis usikkerhederne rundt om de forventede estimater generelt er symmetriske eller skæve. Der gives en række eksempler nedenfor, med udgangspunkt i eksemplerne fra den simple sandsynlighed.

44 Side 44 af 65 Forventet A) Lavt estimat B) Sandsynlighed for lavt estimat C) Middelestimat D) Sandsynlighed for middelestimat Risikojusteret E) Højt Estimat F) Sandsynlighed for højt estimat Risikojusteret (Monte carlo) % 20 90% 30 5% 20 Forventet A) Lavt estimat B) Sandsynlighed for lavt estimat C) Middelestimat D) Sandsynlighed for middelestimat Risikojusteret E) Højt estimat F) Sandsynlighed for højt estimat Risikojusteret (Monte Carlo) % 20 90% 50 5% 30

45 Side 45 af 65 Forventet A) Lavt estimat B) Sandsynlighed for lavt estimat C) Middelestimat D) Sandsynlighed for middelestimat Risikojusteret E) Højt estimat F) Sandsynlighed for højt estimat Risikojusteret (Monte Carlo) % 20 50% 30 45% 29,8 Monte Carlo-simuleringen tilføjer desuden en merværdi, da det tager højde for spredningen i forudsætningerne og dermed kan beskrive risikoen i et projekt. Nedenfor beskrives problemstillingen konkret med udgangspunkt i en forudsætning med normal og høj risiko. Af eksemplet ses, at det simple gennemsnit er 6 på begge risikoelementer, selvom spredningen er meget større for den høje risikoforudsætning. Følgende skal der laves en Monto Carlo-simulering for tage højde for spredningen med henblik på at vurdere risikoen. Tabel 1 Risiko eksempler Eksempel Lav estimat Middel estimat Høj estimat Normal risiko Høj risiko Beregnet middelværdi Resultatet af Monte Carlo-simuleringen er gengivet i nedenstående figur 4 og 5. Af disse kan det læses, at gennemsnittet er det samme, men hvis vi fastsætter et risikospænd på 90 %, bliver resultatet hhv. ml. 5,3 og 6,7 for normal risikoforudsætning og på 2,58 og 9,42 for høj risikoforudsætning. Derved ses konsekvensen af en stor spredning.

46 Side 46 af 65 Figur 4. Monte Carlo-simulering på normal risiko Figur 5. Monte Carlo-simulering på høj risiko Best case og worst case Best case og worst case angiver til sammen spændet rundt om det forventede og / eller det risikojusterede estimat. Forskellen fra worst case-scenariet til best casescenariet er således en vigtig indikator på projektets samlede risikoprofil og et vigtigt supplement til de forventede og de risikojusterede økonomiske nøgletal. Dette kan igen illustreres med to eksempler. Det første eksempel er et projekt med forventede udgifter på 50 mio. kr., lavt estimerede (worst case) udgifter på 47 mio. kr. og højt estimerede (worst case) udgifter på 55 mio. kr. Med lige store sandsynligheder for alle tre scenarier er projektets risikojusterede udgifter på 50,6 mio. kr.