Personalepolitisk redegørelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Personalepolitisk redegørelse"

Transkript

1 Personalepolitisk redegørelse Udarbejdet af Intern Udvikling og Personale August 2015

2 Indholdsfortegnelse Forord Indledning Metode Organisation og styring Plakaten Sådan er vi i Ringkøbing-Skjern Kommune Styringskæden HR-Strategi Organisationsændringer Udbetaling Danmark (UDK) Personalestrategier og det gode arbejdsliv Rekruttering Innovation itoppen Idéer Stafetten Innovationsteamet Kompetenceudvikling Strategisk kompetenceudvikling Kompetencefonden MUS/LUS/GRUS Kurser og arrangementer MED og arbejdsmiljø Strategiplan for MED-organisationen Ny MED-aftale Status på arbejdsmiljø Personalepolitikker Sundhedsordninger Sygefravær Langtidsfriske Ledelsesudvikling Ringkøbing-Skjern Kommunes Ledelsesakademi Lederuddannelse Lederforum Introduktion af nye ledere graders lederevaluering Aldersfordeling på ledere i Ledelsesakademiet Ledelsesakademiet fordelt på køn og område Personalepolitisk status...26 Side 1

3 6.1 RKSK som uddannelsessted Elev- og praktikforløb Elever Praktikanter og studerende Personalet i tal Antal fuldtidsstillinger Antal ansatte Ansættelsesformer Ansatte i særlige stillinger Ansatte med ikke-vestlig baggrund Aldersudvikling Aldersfordeling på faggrupper Kønsfordeling på faggrupper Personalereduktioner Personaleomsætning Personalestabilitet Overenskomstforhandlinger og lønudvikling Overenskomstforhandlinger Lønudvikling Lønniveau Oversigt over tabeller og figurer i redegørelsen Tabeloversigt Figuroversigt...45 Side 2

4 Forord Formålet med en personalepolitisk redegørelse er at skabe et generelt overblik over Ringkøbing-Skjern Kommunes ansatte og synliggøre det grundlag, der arbejdes ud fra på personaleområdet. Den personalepolitiske redegørelse er et HR-værktøj til at understøtte arbejdet i Naturens Rige og Direktionens strategiplan på de menneskelige ressourcer. Redegørelsen samler organisatorisk viden om de HR-forhold, der ligger til grund for indsatsområderne: Rekruttering, kompetenceudvikling, ledelse, lønudvikling, fravær, trivsel og arbejdsmiljø samt øvrige personalepolitiske tiltag. Målgruppen for redegørelsen er ledelses- og MED-organisationen, der iværksætter initiativer til fremme af det gode arbejdsliv og attraktive jobs samt andre, der måtte have interesse i Ringkøbing-Skjern Kommunes personalegrundlag. Medarbejderne er Ringkøbing-Skjern Kommunes vigtigste ressourcer til at nå de politiske og ledelsesmæssigt fastsatte mål. Derfor skal vi sikre, at vi til stadighed har sunde og attraktive arbejdspladser, hvor der er udviklingsmuligheder for ledere og medarbejdere, og hvor vi kan fastholde, og tiltrække de bedste. HR-arbejdet dvs. arbejdet med de menneskelige ressourcer foregår overalt i vores organisation, og den personalepolitiske redegørelse er et bidrag til at hjælpe med at blive endnu mere målrettede i dette arbejde. Karen Marie Johansen Stabschef / HR-chef Intern Udvikling og Personale Side 3

5 1. Indledning Den personalepolitiske redegørelse har til formål at skabe et overblik over kommunens ansatte og arbejdet på personaleområdet. Redegørelsen er et personalepolitisk værktøj, der dokumenterer status på personaleområdet og hvilke tiltag, der er iværksat på det personalepolitiske område. Ringkøbing-Skjern kommune er en moderne virksomhed, hvor der lægges vægt på dialog og læring. Medarbejderne arbejder i det daglige ud fra den politikske vision, strategier og værdigrundlag. Redegørelsen er et tilbageblik på de foregående år samt et kig frem mod nye perspektiver. 2. Metode I dette afsnit beskrives, hvilke metoder der danner grundlag for det statistiske materiale, der fremgår af redegørelsen. Materialet er baseret på udtræk fra henholdsvis Danmarks Statistik 1 (DST), Kommunernes og Regionernes Løndatakontor 2 (KRL), OPUS administrativ styring (OPUS) samt interne opgørelser og statistikker. Materiale fra DST og KRL anvendes blandt andet, når det ønskes at sammenligne Ringkøbing-Skjern Kommune med andre kommuner. Materiale fra OPUS samt interne opgørelser og statistikker anvendes blandt andet når, der ønskes de nyeste tal for Ringkøbing-Skjern Kommune. Når Ringkøbing-Skjern Kommune sammenlignes med omegnskommuner, er der tale om følgende kommuner: Holstebro Herning Ikast-Brande Lemvig Varde Billund Ved tabeller og figurer, hvor Ringkøbing-Skjern Kommune sammenlignes med kommuner af samme størrelse, er der tale om følgende kommuner: Guldborgsund Haderslev Aabenraa Holstebro Skanderborg Svendborg Køge Helsingør Frederikshavn Rudersdal Sammenligningsgrundlaget i størstedelen af tabellerne og figurerne er året 2007 samt er medtaget for at give et billede af, hvordan Ringkøbing-Skjern Kommune så ud personalemæssigt det første år efter Kommunalreformen. Der er taget udgangspunkt i materiale fra december måned, med mindre andet er anført Side 4

6 Antal medarbejdere er som udgangspunkt alle medarbejdere eksklusiv ekstraordinært ansatte, såsom elever, medarbejdere i fleksjob, løntilskud, servicejob og skånejob. Der er medtaget både månedslønnet og timelønnet personale, med mindre andet er anført. Ringkøbing-Skjern Kommune er lønadministrator for Hvide Sande Havn og Ringkøbing- Skjern Kommunes Produktionsskole. Disse institutioner er frasorteret i alle opgørelser. 3. Organisation og styring I afsnittet Organisation og styring beskrives, Ringkøbing-Skjern Kommune som organisation og hvilke overordnede politikker og værdier, der arbejdes ud fra. Beskrivelsen indeholder blandt andet styringskæden og HR s relation til denne. Desuden beskrives organisationsændringer og flytning af arbejdsopgaver til Udbetaling Danmark. 3.1 Plakaten Sådan er vi i Ringkøbing-Skjern Kommune Som virksomhed har Ringkøbing-Skjern Kommune en flad struktur. Det afspejles i en direktionsmodel bestående af 3 direktører med 9 fag- og stabschefer, som har det daglige driftsansvar med fokus på tværfagligt samarbejde og videndeling i organisationen. Den overordnede strategi og ledelse ligger hos direktionen. Driftsansvaret ligger hos fagchefen og samspillet mellem direktør og fagchef foregår som sparring eller coaching. Stabene udfører opgaver for direktionen og fungerer som konsulenter for hele organisationen. Aftalestyringen sker med 110 aftaleenheder i forhold til de politiske og administrative målsætninger, værdier og rammer. Beslutningskompetencen ligger i yderste led, og der er udsyn og læring på alle niveauer. Ledelsesstrukturen søges konstant at være klar, tydelig og så flad som det er muligt og hensigtsmæssigt. Ringkøbing-Skjern Kommunes mission, vision, værdier og principper fremgår af Plakaten, Sådan er vi i Ringkøbing-Skjern Kommune, som alle ledere og medarbejdere er forpligtet på. Plakaten fremgår af figur 1. Naturens Rige, som vision, er udarbejdet af Byrådet i Side 5

7 Figur 1: "Plakaten" Sådan er vi i Ringkøbing-Skjern Kommune Side 6

8 3.2 Styringskæden Udmøntningen af de politiske mål og de administrative, strategiske målsætninger i direktionens strategiplan udmøntes gennem Ringkøbing-Skjern Kommunens styringskæde. Styringskæden er de elementer, der gør, at de politiske ønsker og prioriteringer samt de strategiske administrative målsætninger udmøntes i virkeligheden. Styringskæden bevirker også, at der kommer tilbagemeldinger på, hvordan udmøntningen er lykkedes. Nedenfor ses Ringkøbing-Skjern Kommunes styringskæde. Figur 2: Ringkøbing-Skjern Kommunes styringskæde Side 7

9 3.3 HR-Strategi Figur 3: Direktionens strategiplan Ringkøbing-Skjern Kommune HR-strategien er forankret på koncernniveau i Intern Udvikling og Personale, som er den centrale HR-funktion i Ringkøbing-Skjern Kommune. HR-strategien er udarbejdet i forlængelse af og understøtter Direktionens strategiplan. Med afsæt i Direktionens strategiplan foregår udmøntningen af HR-strategien i hele organisationen, for at leve op til kommunens mission, vision og værdier. Koncern HR/Intern Udvikling og Personale har følgende 4 roller og hovedfunktioner i forhold til direktionen: 1. Strategisk partner: Koncernudvikling med samtænkning af kommunens strategiske mål og de menneskelige ressourcer. Sparringspartner for direktion, chefer og Hoved-MED mhp udvikling af helheder og sammenhængskraft i organisationens driftsmæssige- og menneskelige udvikling. 2. Forandringsagent: Organisationens troværdige udfordrer og indpisker i implementering af organisatoriske forandringstiltag og sikring af forandringsberedskabet. Medvirke til involvering af medarbejdere og ledere i forandringsprocesserne. 3. Medarbejderspecialist: Udvikle, støtte og hjælpe ledere. Helhedsorienteret dialog og strategisk kompetenceudvikling af de menneskelige ressourcer og relationer. Intern kommunikation og relationer til MED er vigtige instrumenter til at reducere sociale konflikter. 4. Administrativ ekspert: Styring og dokumentation af HR-grundlaget samt konsulent- og personalejuridisk bistand i lov- og overenskomstmæssige rammer samt lokale retningslinjer til sikring af professionel og effektiv ledelse samt sagsbehandling. Side 8

10 For koncern HR/Intern Udvikling og Personale er målet at være kendt for, at være den professionelle partner i organisationen, der leverer forretningsdrivende HR, med udgangspunkt i organisationens mål. Ydelserne skal gøre det muligt for ledere og medarbejdere at nå de resultater, vi som moderne kommunal virksomhed bliver målt på af politikere, borgere og andre interessenter. Det betyder, at der i koncern HR/Intern Udvikling og Personale er såvel strategiske, udviklingsmæssige og driftsmæssige opgaver, der planlægges og prioriteres ud fra et koncernstrategisk sigte. Der tages initiativ, udfordres og udvikles i samspil med organisationens ledere. Nedenfor ses HR-strategien for Ringkøbing-Skjern Kommune. Figur 4: HR-strategien for Ringkøbing-Skjern Kommune Organisationsændringer Ringkøbing-Skjern Kommune foretager løbende organisatoriske tilpasninger, både centralt og decentralt. Baggrunden er typisk, at der er et ønske om, at udvikle større sammenhængende ledelsesområder med henblik på at yde en bedre koordineret indsats over for de pågældende brugere og samtidig øge synergien internt i organisationen. Derudover er organisationsændringer også et udtryk for budgetmæssige krav om effektivisering. Med baggrund i RKSK 3.0, som består af forskellige spareforslag vedtaget af Byrådet, har 2014 budt på forskellige organisationsændringer. Både ændringer der er implementeret i 2014 og ændringer, der arbejdes på at implementere i 2015 og Som et spareforslag i RKSK 3.0, er det besluttet at centralisere økonomifunktionen, hvilket omfatter opgaverne bogføring, budgetopfølgning og opkrævning. Ændringen Side 9

11 træder gradvist i kraft i 2014, 2015, 2016 og forventes fuld implementeret 1. januar Byrådet har vedtaget 3 plejehjemslukninger som effektueres i I 2014 er Servicecenter Tarm nedlagt, hvilket betyder at fagområdet Land, By og Kultur er flyttet til Smed Sørensenvej i Ringkøbing. Beslutningen har baggrund i konstatering af skimmelsvamp i Servicecenter Tarm. 3.5 Udbetaling Danmark (UDK) Digitaliseringsstyrelsen har i slut 2013 og start 2014 analyseret på, hvilke yderligere områder, der med fordel kan overflyttes til UDK. 10 områder er blevet undersøgt, hvoraf 5 områder er fundet egnet til at flytte fra kommunerne og til UDK. Regeringen og KL har i aftale om kommunernes økonomi for 2015 besluttet, at de 5 flytbare områder overflyttes til UDK pr. 1. maj Det drejer sig om følgende: Delpension Efterlevelseshjælp International sygesikring Begravelseshjælp Fleksydelse Følgende områder er ikke fundet egnet til at flytte til UDK på nuværende tidspunkt: Kontanthjælp Helbredstillæg Sygedagpenge Økonomisk friplads Beboerindskudslån Selvom opgaverne flytter til UDK, fastholder kommunen de komplekse arbejdsopgaver. Det er typisk henvendelser fra borgere, der er tidskrævende, såsom hjælp til udfyldelse af digitale ansøgninger samt afhjælpning af spørgsmål vedrørende ydelser, borgeren har søgt om eller modtaget. 4. Personalestrategier og det gode arbejdsliv I dette afsnit beskrives de personalestrategier Intern Udvikling og Personale blandt andet arbejder med samt forskellige tiltag, der skal sikre det gode arbejdsliv. 4.1 Rekruttering Der arbejdes målrettet med digitalisering i Ringkøbing-Skjern Kommune. Der anvendes et digitalt rekrutteringssystem, når stillinger opslås. Indtil efteråret 2014 anvendtes rekrutteringssystemet Ofir og nu anvendes Emply. Brugen af rekrutteringssystemet betyder, at den administrative behandling af stillingsopslag og ansøgere er effektiviseret og tidsbesparende. Derudover sikres det, at alle ansøgere bliver behandlet ordentligt i forhold til kvitterings- og afslagsbreve. I 2014 har Ringkøbing-Skjern Kommune haft 319 stillingsopslag. Der har været ansøgere til stillingerne, hvilket giver et gennemsnit på 27,68 ansøgere pr. stillingsopslag. Gennemsnittet af ansøgere pr. stillingsopslag var i ,82. En medvirkende faktor til at antallet af ansøgere pr. stilling er faldet, kan skyldes et generelt fald i ledigheden i Ringkøbing-Skjern Kommune fra 2013 til Nedenstående figur viser fordelingen af stillingsopslag på fag- og stabsområder. Side 10

12 Figur 5: Fordeling af stillingsopslag for på fag- og stabsområde (Ofir/Emply) Dagtilbud og Undervisning samt Sundhed og Omsorg er de områder med flest stillingsopslag. Det skal ses i forhold til, at disse to områder er de to største områder personalemæssigt i Ringkøbing-Skjern Kommune. Pr. december 2014 var der i Dagtilbud og Undervisning fuldtidsansatte medarbejdere og Sundhed og Omsorg 972 fuldtidsansatte medarbejdere. Ringkøbing-Skjern Kommune opslår også alle stillinger på kommunens facebookprofil. I maj 2015 nåede disse stillingsopslag ca personer via Facebook. 4.2 Innovation I Ringkøbing-Skjern Kommune har der været fokus på innovation siden innovationsstrategien blev vedtaget i august Intern udvikling og Personale er tovholdere på implementeringen, som hedder Nye idéer Nye veje. Definition af innovation i Ringkøbing-Skjern Kommune: Aktiviteter, der omsætter viden til nye idéer og muligheder som ved gennemførelse skaber merværdi i Ringkøbing-Skjern Kommune Innovation er: nytænkt, implementeret og værdiskabende praksis. Der findes mange forskellige eksempler på, at det er lykkes med værdiskabelse; øget trivsel blandt medarbejdere, smidigere arbejdsgange, større tilfredshed blandt borgere, bedre ressourceudnyttelse mv. Formålet med at sætte innovation i fokus er: at styrke implementering af den nye retning sat af byrådet med visionen om Naturens rige samt videreføre den lærende organisation at øge medarbejdernes kompetence til at arbejde innovativt og facilliterende. at styrke Ringkøbing-Skjern Kommunes omdømme at imødekomme efterspørgslen på komplekse velfærdsydelser og skabe bedre opgaveløsning for færre ressourcer Side 11

13 at arbejde med velfærdsteknologiske og digitale løsninger, hvor det skaber værdi og er muligt at skabe attraktive og bæredygtige rammer for borgere og virksomheder For at styrke innovation på kommunens arbejdspladser er der sat gang i en række indsatser, disse indsatser bliver fulgt op og justeret itoppen itoppen er en hjemmeside på Internettet, som medvirker til at styrke idé-udvikling for ansatte i Ringkøbing-Skjern Kommune. Hjemmesiden er samling af en række indsatser; nye idéer, gennemførte idéer (kaldet stafetter), værktøjer samt invitation af innovationsteamet. Hjemmesiden findes på og kan bruges til: at udvikle idéer at kommentere og videreudvikle på andres idéer at søge inspiration blandt andres idéer at finde inspiration i gennemførte idéer (stafetter) at invitere kommunens innovationsteam (værktøjer) Idéer Hidtil er 144 idéer til nye løsninger indsendt af ledere og medarbejdere via I mange tilfælde omhandler idéerne ikke eget daglige arbejde, men er en god idé til en anden afdeling eller fagområde. Alle idéer bliver sendt til relevante fag- /stabschefer til vurdering og eventuelt videre bearbejdning. Der er eksempler på idéer som er gået hele vejen, og som nu er virkeliggjort i praksis. Disse gennemførte idéer bliver til stafetter. Et eksempel på en idé, som er blevet til virkelighed: En projektkoordinator fra Sundhed og Omsorg skrev sin idé ind på Her gjorde hun opmærksom på en idé om at skabe et katalog over kommunens tilbud til børn med særlige behov, da hun synes, at det manglede. Idéen blev vurderet af fagchefen for Børn og Familie, som synes, at her var der en god idé. Idéen viste sig at være så god, at Børn og Familie nu har udviklet et komplet katalog, som sikrer overskuelig formidling af tilbud til børn med særlige behov til gavn for såvel fagprofesionelle som borgere. To gange om året bliver de bedste idéer udvalgt af en innovationskomite. De tre bedste præsenterer deres innovationsidé på lederforum for alle ledere i kommunens ledelsesakademi og den bedste kåres og præmieres med kr. til aftaleenheden Stafetten Stafetterne er historier om gennemførte idéer og ny praksis. Historierne skal styrke videndeling i kommunen og samtidig styrke motivationen til at udvikle løsningen af arbejdsopgaverne. Stafetterne kan medvirke til at styrke kommunens omdømme og sikre stolthed over de nye tiltag, der sker i kommunen. For ansatte i Ringkøbing-Skjern Kommune skal stafetterne medvirke til: at skabe læring at styrke videndeling og inspiration Side 12

14 at skabe synlighed om de nye løsninger, som findes på arbejdspladserne. To gange om året bliver de bedste stafetter udvalgt af en innovationskomite. De tre bedste præsenterer deres innovation på lederforum for alle ledere i kommunens Ledelsesakademi og den bedste kåres og præmieres med kr. til aftaleenheden. Pr. 1. juni 2015 er der 61 inspirerende stafetter, som kan læses på Innovationsteamet Innovationsteamet består af en række medarbejdere fra 8 fag- og stabsområder i Ringkøbing-Skjern Kommune. Teamets medlemmer har fået uddannelse i at facilitere innovative processer for at kunne hjælpe kommunens arbejdspladser med idé-udvikling. Gennem 43 processer har innovationsteamet indtil nu samlet erfaring for at hjælpe enheder i kommunen med at skabe nye idéer. Innovationsteamet kan inviteres via fanen værktøjer på og hjælper med: at opstarte udvikling af nye idéer på alle kommunens arbejdspladser at igangsætte / styre idé-processen at understøtte læring, kreativitet og iderigdom at sikre anvendelse og sammenhæng til andre tværgående tiltag, herunder arbejdsgangsanalyser at videregive inspiration til kreativ idéudvikling at sparre om proces, metoder og værktøjer, så kompetenceudviklingen får grobund lokalt og den innovative kapacitet vokser Kompetenceudvikling Ledere og medarbejdere bliver dygtiggjort såvel gennem det konkrete arbejde med at virkeliggøre nye løsninger som gennem uddannelse. Cirka 200 ledere og medarbejdere har i været på uddannelse i innovation. Omdrejningspunkterne ved kompetenceudvikling er at skabe en kultur, hvor det er naturligt: at idéudvikle at observere og opfange nye idéer at arbejde kreativt og analytisk i én og samme proces at nyttiggøre og implementere nye løsninger 4.3 Strategisk kompetenceudvikling Medarbejderne er Ringkøbing-Skjern Kommunes drivkraft og vigtigste ressource til at udfylde de funktioner og services, som kommunen leverer for borgerne. Derfor er det afgørende, at medarbejderne er rustet bedst muligt til at løse de opgaver, de er ansat til og som afspejler organisationens behov nu og i fremtiden. Det opnås ved at arbejde strategisk og systematisk med kompetenceudvikling, hvor læringsformer og effektsikring tænkes ind. I 2014 har Hoved-MED udpeget strategisk kompetenceudvikling som strategisk indsatsområde for hele organisationen. Særligt arbejdet med det aktive medborgerskab i Naturens Rige bliver omdrejningspunktet for de kommende års tiltag på kompetenceudvikling. Side 13

15 4.3.1 Kompetencefonden Formålet med Kompetencefonden er at støtte offentlige medarbejderes individuelle kompetenceudvikling ved at yde støtte til længerevarende individuelle udviklingsforløb. Der kan søges op til kr. pr. medarbejder pr. år. Kompetencefondens midler skal fortrinsvis anvendes til kompetencegivende efter- og videreuddannelse hos anerkendte udbydere og er et supplement til den indsats, som i øvrigt finder sted i kommunen. Medarbejderne skal sikres et øget kompetenceniveau til gavn for den kommunale opgaveløsning og medarbejdernes udviklingsmuligheder på arbejdsmarkedet. For at være omfattet af Kompetencefonden, skal medarbejderen være ansat under en overenskomst indgået mellem KL og BUPL, Dansk Socialrådgiverforening, FOA - Fag og Arbejde, Forhandlingskartellet, HK KOMMUNAL, Dansk Metal / håndværkerorganisationerne, Socialpædagogernes Landsforbund, Teknisk Landsforbund, 3F Fagligt Fælles Forbund eller Sundhedskartellet (med fra O.2015). Udvalget for Kompetencefonden har besluttet, at fonden løbende skal evalueres for at undersøge anvendelsen, administrationen og effekten af midlerne. Alle medarbejdere, der deltager i et udviklingsforløb støttet af Kompetencefonden, skal derfor udfylde et elektronisk evalueringsskema. Midler fra Kompetencefonden til individuelle udviklingsforløb kan eksempelvis bruges til betaling af kursus- og uddannelsesafgifter, vikarlønninger, undervisningsmaterialer og honorarer for eksterne undervisere MUS/LUS/GRUS MUS, LUS og GRUS er vigtige ledelsesværktøjer for Ringkøbing-Skjern Kommune, som hver især har forskellige formål. Formålet med MUS er, at holde fokus på mål, trivsel og udvikling. MUS er et væsentligt værktøj til fastholdelse og udvikling af medarbejderen. MUS skal være med til, at medarbejderen oplever større selverkendelse og forståelse for egen arbejdssituation og bidrag til organisatoriske mål. Formålet med LUS er, at sætte fokus på lederens udvikling af sig selv og sin afdeling ved at reflektere over, stille spørgsmål og få nye ideer til opgaveløsning og samarbejde. Ledetråde for LUS er kommunens fælles mål, værdier, styringsprincipper og ledelsesgrundlag. GRUS er en udviklingssamtale for en gruppe/team og bliver ligesom MUS, afholdt med den nærmeste leder. GRUS er ikke en afløser for MUS idet den enkelte medarbejder har ret til en individuel samtale, hvis dette ønskes. Denne form for samtale giver mulighed for fælles information, følge op på fælles mål, værdier og indsatsområder samt højne udnyttelsen af hinandens ressourcer. GRUS forudsætter, at der er åbenhed og gensidig tillid i gruppen/teamet. Fokus i GRUS er samspil, feedback og kommunikation mellem medlemmerne af gruppen/teamet, samt en gensidig forståelse af udfordringerne i dagligdagen. MUS, LUS og/eller GRUS gennemføres i Ringkøbing-Skjern Kommune én gang hvert år. Ved MUS/LUS/GRUS udarbejdes der i fællesskab en obligatorisk individuel kompetenceudviklingsplan for den enkelte medarbejder. Side 14

16 4.3.3 Kurser og arrangementer Intern Udvikling og Personale afholder forskellige kurser og arrangementer som kompetenceløft. Disse tilbydes både medarbejdere og ledere. I perioden juli 2014 til og med juni 2015 har Intern Udvikling og Personale afholdt nedenstående centrale kurser og arrangementer. Tabel 1: Oversigt over kurser og arrangementer arrangeret af Intern Udvikling og Personale fra juli 2014 til juni 2015 (Notes - Kursusadministration) Kursusnavn Antal hold Antal deltagere MED-uddannelsen 2 45 Supplerende arbejdsmiljøuddannelse Arbejdsmiljøuddannelse 2 40 Den kommunale kompetencefond 1 47 Kursus i Carlog - elektronisk kørselsregistrering Forskningens døgn 1 33 Fyraftensmøde om psykisk arbejdsmiljø 1 83 Info-møde trivselsundersøgelse inkl. psykisk APV Innovation medarbejdere som deltager i forandringsprocesser 2 10 Introdag for nye medarbejdere 2 97 Lederforum Tværfaglig elevkonference 1 54 Introduktionsforløb for ledere 2 26 Temadag for MED-udvalg på niv Emply 3 58 Personalemappen og decentral ansættelse Temadag for tillidsrepræsentanter 1 90 I alt Ringkøbing-Skjern Kommune har stor fokus på trivsel og det gode arbejdsliv. I dette afsnit fremgår de tiltag der arbejdes med, for at sikre et godt arbejdsliv og trivsel på jobbet. 4.4 MED og arbejdsmiljø Ringkøbing-Skjern Kommune har et MED-system, som består af 3 niveauer: HovedMED (niveau 1) Fag- og administrationsmed (niveau 2) LokalMED/personalemøder med MED-funktion (niveau 3) Arbejdsmiljøgrupper (niveau 3) Der er tale om et enstrenget system og arbejdsmiljøarbejdet er derfor i fuldt omfang integreret i MED-strukturen. Det er nemlig opfattelsen, at det enstrengede system giver bedre mulighed for at sætte fokus på arbejdsmiljøet og ikke mindst på sammenhængen mellem arbejdsmiljø og medarbejdernes mulighed for medbestemmelse og medindflydelse. Systemet er velfungerende og der arbejdes systematisk med mange forskellige opgaver, blandt andet er der udarbejdet retningslinjer og procedurer for MED-systemets inddragelse i udarbejdelse og opfølgning på kommunens budget samt deltagelse i udformningen af personalepolitikker m.m. Rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse danner sammen med den lokale MED-aftale rammen for MED-arbejdet. Side 15

17 4.4.1 Strategiplan for MED-organisationen HovedMED-udvalgets arbejde følger en strategiplan for MED-organisationen for perioden Strategiplanen er ud over et krav fra Rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse et udslag af, at man fra HovedMED-udvalgets side ønsker: en samarbejdskultur som er mere præget af aktiv deltagelse og som i højere grad er dagsordenssættende og proaktivt bedre organisatoriske beslutninger som følge af, at medarbejderne er involveret i beslutningerne øget fokus på strategiske indsatser frem for operationelle indsatser tidligere inddragelse af medarbejderne I strategiplanen er udpeget fire strategiske temaer som MED-organisationen indgår i strategiske partnerskaber omkring. De fire temaer er: Budget Strategisk Kompetenceudvikling Værdiskabende produktivitet Nyt Borgersyn (aktivt medborgerskab) Strategiplanen er tilgængelig på intranettet Ny MED-aftale 2015 KL, KTO og Sundhedskartellet gennemgik i 2013 samtlige kommuners lokale MED-aftale med henblik på at påse, om aftalerne levede op til Arbejdstilsynets krav vedrørende organisering af arbejdsmiljøarbejdet i henhold til Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed. De centrale parter havde to bemærkninger til Ringkøbing-Skjern Kommunes MED-aftale. 1. Der manglede en oversigt over den aftalte arbejdsmiljøorganisation. 2. Der manglede en beskrivelse af hvordan selvejende institutioner indgår i de overliggende MED-niveauer. På baggrund af tilbagemeldingen blev der nedsat et Forhandlingsorgan til vedtagelse af en ny MED-aftale. Forhandlingsorganet blev i begyndelsen af 2015 enige om en ny MEDaftale. De væsentligste ændringer i forhold til den tidligere MED-aftale er følgende: Der er indsat et organisationsdiagram over MED-organiseringen pr. dags dato. Antallet af arbejdsmiljørepræsentanter og strukturen på arbejdsmiljøgrupperne er ændret. Det er beskrevet, hvordan de selvejende institutioner er repræsenteret i MEDorganisation. Antallet af medarbejderrepræsentanter i FagMED- og AdmMED-udvalgene er reduceret. Der er nu kun krav om min. én arbejdsmiljørepræsentant i et LokalMED-udvalg Status på arbejdsmiljø I Årlig beretning om arbejdsmiljø 2015 er arbejdsmiljøarbejdet i organisationen i perioden medio medio 2015 beskrevet i hovedtræk. Den årlige beretning udarbejdes på baggrund af en spørgeskemaundersøgelse, hvor arbejdsmiljøgrupperne besvarer en række spørgsmål vedrørende deres arbejdsmiljøarbejde samt diverse statistikker. Rapporten viser, at der generelt bliver arbejdet fornuftigt med arbejdsmiljøet i organisationen og at der er en mindre stigning i sygefraværet fra 2013 til Side 16

18 Der har i løbet af perioden været gennemført flere forskellige aktiviteter med det direkte eller indirekte formål at dokumentere og styrke arbejdsmiljøet, herunder kan nævnes: Lovpligtig arbejdsmiljøuddannelse Fyraftensmøde om psykisk arbejdsmiljø Supplerende arbejdsmiljøuddannelse for arbejdsmiljøorganisationen Informationsmøde om trivselsundersøgelse inkl. psykisk APV 2015 Særlige indsatser for arbejdsmiljøområdet for HovedMED udpeger særlige indsatser for arbejdsmiljøarbejdet, hvilket sætter fokus på arbejdsmiljøarbejdet. Der arbejdes med indsatserne, men for at sikre resultaterne og kontinuerligt arbejde, har HovedMED valgt at genudpege de indsatser, som også var gældende for : Forebyggelse og reduktion af arbejdsulykker Forebyggelse og håndtering af fysiske belastninger i arbejdet I forbindelse med Årlig beretning om arbejdsmiljø 2015 bliver der ifølge tilbagemeldingerne fra arbejdsmiljøgrupperne arbejdet med de to særlige indsatsområder. Der bliver arbejdet med at forebygge arbejdsulykker og med det fysiske/ergonomiske arbejdsmiljø. Derudover er der stort fokus på borgere med truende adfærd på de arbejdspladser, hvor det er aktuelt. Arbejdsulykker 2014 Gennemgangen af arbejdsulykker går altid på det foregående hele års udvikling i forhold til arbejdsulykker. Der er for første gang i flere år sket et fald i antallet af anmeldte arbejdsulykker i Dette er positivt, da det er intentionen med ovenstående særlige indsats. Antallet af registrerede arbejdsulykker er dog steget i En anmeldt arbejdsulykke adskiller sig fra en registeret arbejdsulykke ved, at der er tale om fravær eller en højere alvorsgrad. Anmeldte arbejdsulykker bliver vurderet hos kommunens forsikringsmæglerfirma. Der er kontinuerlig fokus på forebyggelse og reduktion af arbejdsulykker, ikke mindst da det er udpeget som et af de særligt udpegede indsatsområder af HovedMED for Det er målsætningen, at der i 2020 vil ske en reduktion på 25% i antallet af årlige anmeldte arbejdsulykker i forhold til 2010 niveau. Herved læner Ringkøbing-Skjern sig op af målsætningen fremstillet i aftalen fra Folketinget, som ligeledes har en tidshorisont indtil I 2010 var der ved Ringkøbing-Skjern Kommune 138 anmeldte arbejdsskader. Det er et fald på 14 % fra 2010 til Tabel 2: Oversigt over arbejdsulykker ved Ringkøbing-Skjern Kommune (intern opgørelse) Arbejdsulykker 2012 Arbejdsulykker 2013 Arbejdsulykker 2014 Anmeldte ulykker Registrerede ulykker I alt Personalepolitikker Aktive personalepolitikker skal medvirke til at skabe spændende og udfordrende arbejdspladser og derved fastholde og tiltrække stabile og kvalificerede medarbejdere. I Ringkøbing-Skjern Kommune har vi følgende personalepolitikker: Ansættelses-, fastholdelses- og fratrædelsespolitik Arbejdsmiljøpolitik Side 17

19 Kompetence- og uddannelsespolitik Ligestillingspolitik Lønpolitik Personalesundhedspolitik Rygepolitik Elev- og praktikpolitik Socialt kapitel Personalepolitikkerne udspringer i MED-systemet og revideres hvert 4. år, så de er nutidige. Vi arbejder værdibaseret ud fra politikkerne, som en moderne arbejdsplads, der kan tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere. I 2015 skal følgende personalepolitikker revideres: Arbejdsmiljøpolitik Kompetence- og uddannelsespolitik Ligestillingspolitik Lønpolitik Elev og praktikpolitik De resterende personalepolitikker revideres i Sundhedsordninger Ringkøbing-Skjern Kommune har, som et led i at skabe attraktive arbejdspladser, forskellige sundhedsordninger til de ansatte. Det drejer sig blandt andet om tilskud til fysioterapi, kiropraktik og massage. Der gives 100 kr. i tilskud pr. behandling til max. 5 behandlinger pr. kalenderår. Tilskuddet modtages skattefrit, når der er tale om behandling eller forebyggelse af arbejdsrelaterede skader og/eller sygdomme. Der ud over er der rabataftaler ved forskellige motionscentre. I 2014 har 211 fastansatte benyttet sig af tilbuddet om fysioterapi, kiropraktik og massage. Disse medarbejdere har fået tilskud til i alt 902 behandlinger, hvilket svarer til et gennemsnit på 4,27 behandling pr. medarbejder, der har benyttet sig af tilbuddet. I forhold til 2013 er antallet af medarbejdere, som har søgt om tilskud steget med 15,93 %. Ud over sundhedsordningerne har Ringkøbing-Skjern Kommune indgået en samarbejdsaftale med Falck Healthcare omkring "Hurtig Diagnose". Aftalen betyder, at hvis en medarbejder får en arbejdsskade, kan man med denne aftale komme hurtigere igennem et udredningsforløb. Skaden skal være anmeldt som en arbejdsskade, før samarbejdsaftalen kan anvendes. Der er dog ingen medarbejdere, der i 2014 har benyttet sig af tilbuddet ved Falck Helthcare. Ligeledes har Ringkøbing-Skjern Kommune pr. 1. marts 2014 indgået en aftale med Nordisk Krisekorps om psykologisk bistand ved arbejdsrelaterede hændelser eller arbejdsrelaterede trivselsproblemer. 4.7 Sygefravær Sygefraværsstatistikkerne er trukket i KRL. KRL arbejder med sygefravær i dagsværk og sygefravær i kalenderdage. KRL medtager ikke sygefravær registreret som nedsat tjeneste og 56-fravær men kun hele sygedage, delvise sygedage og arbejdsskade. Side 18

20 Sygefravær i dagsværk er sygefravær omregnet til fuldtidsbeskæftigede, i forhold til antallet af årets arbejdsdage. Dagsværk er forskelligt fra år til år, da arbejdsdagene i et kalenderår varierer fra år til år. Derudover rundes ansættelsesanciennitet op til hele måneder, når en medarbejder fratræder på anden dato end den sidste dag i måneden. Sygefravær i kalenderdage, er alle dage inkl. weekender. Medarbejderen er omregnet til helårsbeskæftiget, der tages ikke højde for beskæftigelsesgrad. Ifølge årsopgørelsen fra KRL ligger landsgennemsnittet i 2014, målt i dagsværk, på 5,3 %. Ringkøbing-Skjern Kommunes fravær er 4,8 %, en stigning på 0,3 % siden Sammenlignet med landets øvrige kommuner har Ringkøbing-Skjern Kommune den 6. laveste fraværsprocent. Sygefraværet i nedenstående tabel, er opgjort i dagsværk fordelt på køn sammenlignet med omegnskommunerne. Året 2014 indeholder 228 dagsværk. Tallet opgøres på følgende måde: årets 365 dage fratrukket 5 ugers ferie, søgnehelligdage, lørdage og søndage. Dagsværk er et mål for den arbejdsindsats, der bortfalder på grund af sygefraværet. Antal personer i tabellen er et gennemsnit af fuldtidsstillinger, fordelt over året. Det samlede antal kan således ikke sammenlignes med de øvrige tabeller i redegørelsen. Tabel 3: Sygefravær i 2014 i Ringkøbing-Skjern Kommune opgjort i fuldtidsbeskæftigede og dagsværk sammenlignet med omegnskommuner (KRL) Antal ansatte Fravær pr. ansat Fravær Kommune/Region Kvinder Mænd Alle Kvinder Mænd Alle Kvinder Mænd Alle Fuldtidsbeskæftigede Dagsværk % Ringkøbing , ,4 9,2 11,0 5,0 4,1 4,8 Skjern Holstebro , ,1 8,3 11,3 5,3 3,6 5,0 Herning ,4 8,8 10,9 5,0 3,9 4,8 Ikast-Brande , ,3 7,1 11,3 5,4 3,1 5,0 Lemvig , ,2 7,4 9,6 4,5 3,3 4,2 Billund , ,4 8,3 12,5 5,9 3,6 5,5 Varde , ,6 8,1 11,7 5,5 3,6 5,2 98 kommuner i alt ,7 9,7 12 5,6 4,3 5,3 I forhold til 2013 er Ringkøbing-Skjern Kommunes sygefravær i dagsværk i 2014, steget med 0,7 dagsværk, svarende til 0,3 %. Tabel 4: Sygefraværet i Ringkøbing-Skjern Kommune (KRL) Fravær pr. ansat Fravær i % Ringkøbing-Skjern Kvinder Mænd Alle Kvinder Mænd Alle Dagsværk % ,8 8,6 11,2 5,2 3,8 4, ,2 8,2 11,4 5,3 3,6 5, ,6 7,0 10,0 4,6 3,1 4, ,0 7,2 10,3 4,8 3,2 4, ,4 9,2 11,0 5,0 4,1 4,8 Kvinderne udgør i Ringkøbing-Skjern Kommune 81 % af de ansatte, og kvindernes fravær i gennemsnit udgjorde i ,4 dagsværk mod mændenes 9,2 dagsværk. Set Side 19

21 over perioden falder kvindernes fravær med 0,2 % hvorimod mændenes fravær stiger med 0,3 %. Fraværet i kalenderdage udgør i ,0 pr. helårsansat i Ringkøbing-Skjern Kommune på landsplan ligger gennemsnittet på 15,5 kalenderdage pr. helårsansat. Gennemsnittet i omegnskommunerne udgør 14,8 kalenderdage pr. helårsansat. I nedenstående tabel er det samlede sygefravær i dagsværk fordelt på fraværsperioder. Af tabellen fremgår, at de dominerende perioder med hensyn til andel af fraværet for alle fem år, er henholdsvis 2-7 dage samt sygefravær over 120 dage. Dette er identisk med tallene for samtlige kommuner i Danmark. Tabellen viser, at sygefravær over 120 dage og uafsluttede perioder har været faldende fra 2010 til 2013, men at der i 2014 er sket en svag stigning. Ringkøbing-Skjern Kommune definerer sygefravær over 28 dage som længerevarende. Det længere varende sygefravær beregnes ved at sammenlægge andelene i intervallerne dage, dage, > 120 dage og uafsluttede. Denne sum sættes i forhold til den samlede fraværsprocent, hvorved den samlede andel af langvarigt sygefravær fremkommer. I 2010 udgjorde længerevarende sygdom 57,15 % af det samlede fravær, hvorimod det i 2014 er faldet til 56,25 %. Tabel 5: Sygefraværet i Ringkøbing-Skjern Kommune opdelt i perioder (KRL) Periodelængde dag 0,4% 0,4% 0,5% 0,4% 0,5% 2-7 dage 1,0% 1,2% 1,0% 1,2% 1,1% 8-14 dage 0,3% 0,3% 0,2% 0,3% 0,2% dage 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% dage 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% dage 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,4% dage 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% > 120 dage 1,2% 0,9% 0,8% 0,8% 1,0% Uafsluttede 0,7% 1,0% 0,6% 0,6% 0,7% I alt 4,9% 5,0% 4,4% 4,5% 4,8% Tabel 6 viser sygefraværet opdelt i aldersintervaller. Af tabellen fremgår det, at den højeste procentdel af sygefravær ligger i intervallerne og At netop disse to intervaller ligger højest, kan skyldes, at kvinder med mindre børn oftere rammes af sygdom. Tabel 6: Sygefravær i Ringkøbing-Skjern Kommune i aldersinterval for perioden (KRL) Aldersinterval ,0% 2,9% 1,9% 4,3% 2,2% ,6% 5,1% 4,4% 4,5% 4,9% ,7% 5,2% 4,9% 5,4% 5,4% ,4% 5,7% 4,6% 4,4% 5,0% ,1% 4,4% 4,1% 4,4% 4,7% ,7% 4,3% 3,4% 3,0% 3,6% I alt 4,9% 5,0% 4,4% 4,5% 4,8% I tabel 7 er udvalgt 10 af de største overenskomstområder i forhold til antal fuldtidsbeskæftigede. De 10 overenskomstområder udgør 79,27 % af den samlede medarbejderstab i Ringkøbing-Skjern Kommune. Side 20

22 Det fremgår af tabellen, at sygefraværet for enkelte faggrupper er steget markant fra 2013 til 2014 set i forhold til den generelle stigning i kommunen på 0,3 %. De tre faggrupper, hvor der ses den største stigning er: 1. Teknisk servicepersonale - steget 1,2 % 2. Lærer m.fl. i folkeskolen og specialundervisningen - steget 0,9 % 3. Dagplejen - steget 0,8 % En stigning i sygefraværet for teknisk service personale ses på fagområdet Sundhed og Omsorg med 4,3 %, Beskæftigelse Puljefleksjob med 1,2 % og Dagtilbud og Undervisning med 0,9 %. Lærerområdet har oplevet en markant stigning i sygefraværet. Indførelsen af en ny arbejdstidsaftale pr. 1. august 2014 kan være medvirkende til stigningen i sygefraværsprocenten. Dagplejen har oplevet flere nedskæringsrunder i 2014 pga. af faldende børnetal, dette kan have påvirket fraværsstatistikken for dagplejen. I forhold til 2013, er sygefraværet for pædagogisk personale ved daginstitutioner, klubber og SFO er faldet med 0,8 %. Årsagen til dette fald kan begrundes i at dette område i 2013 var under store organisatoriske omstruktureringer, hvilket påvirkede fraværsprocenten negativt i Området er stabiliseret, hvilket viser sig i en faldende fraværsprocent. Tabel 7: Sygefravær fordelt på de 10 største overenskomstområder i Ringkøbing-Skjern Kommune i (KRL) Overenskomstområde Antal Dagsværk Procent Antal Dagsværk Procent Dagplejen ,4 4,6% ,3 5,4% Hjemmevejl. og pæd.pers., døgninst ,7% ,9 6,1% Kontor- og It-personale, KL 337 6,9 3,0% 327 6,9 3,0% Lærere m.fl. i folkesk. og spec.underv ,8 3,5% ,1 4,4% Pæd. pers., daginst./klub/skolefr ,4 5,5% ,8 4,7% Pædagogmedhj. og pæd.assistenter ,4 4,6% ,4 4,6% Social- og sundhedspersonale ,4 6,3% ,2 6,7% Akademikere, KL 107 5,2 2,3% 109 6,5 2,9% Syge- og sundhedspersonale - basis KL 249 9,7 4,3% ,2 4,5% Teknisk Service 108 6,4 2,8% 108 9,1 4,0% Medarbejdere i alt i RKSK ,3 4,5% ,0 4,8% Ringkøbing-Skjern Kommunes målsætningen om max 4,50 % sygefravær kan ikke overholdes i 2014, hvilket betyder, at der skal fokuseres på fravær både centralt og decentralt i organisationen Langtidsfriske Modsat fokus på sygefravær ønsker Ringkøbing-Skjern Kommune at fremhæve de langtidsfriske. Med de langtidsfriske menes, de medarbejdere, der ikke har været sygemeldte i løbet af de seneste 12 måneder. De langtidsfriske i Ringkøbing-Skjern Kommune i 2014 udgør 39,95 % af det samlede antal ansatte. Det er en positiv udvikling i forhold til 2013, hvor 34,80 % af de ansatte ingen sygedage havde haft i det foregående år. I 2012 var procentandelen af langtidsfriske på 37,82 %. Side 21

23 5. Ledelsesudvikling I afsnittet Ledelsesudvikling fremgår de tiltag, der er for ledere i Ringkøbing-Skjern Kommune. Ligeledes er der opgørelser over aldersfordeling og kønsfordeling på kommunens ledere. 5.1 Ringkøbing-Skjern Kommunes Ledelsesakademi Ringkøbing-Skjern Kommunes Ledelsesakademi er for ledere på niveau 1, 2, 3 og enkelte store niveau 4 ledere. For niveau 4 ledere er kriteriet, for at være en del af ledelsesakademiet, at disse ledere har såvel strategisk økonomisk som personalemæssigt ansvar for min medarbejdere. I løbet af 2014 er antallet af deltagere i Ledelsesakademiet nået ned på 127 deltagere mod 134 deltagere i 2013 og 155 deltagere i Det er igennem en årrække lykkedes, at reducerer i ledelsesniveauet ved kritisk at have øje for dette hver gang en stilling fratrædes. Ved stillingsledighed overvejes det nøje fra hvert eneste fagområde, om eksempelvis en anden organisering kan være med til at løse en ledelsesproblematik. Ledelsesakademiet tilbyder forskellige aktiviteter med henblik på fortsat udvikling af den enkelte leders kompetencer samt professionalisering af ledelse generelt. Af aktiviteter kan nævnes: Lederuddannelse, herunder o UniQ Diplom i ledelse for hele målgruppen o Master som udgangspunkt for niveau 1 og 2 ledere 2 årlige lederforumarrangementer Coaching/ledersparring Introduktionsforløb for nye ledere 360 graders lederevaluering hvert 3. år Lederudviklingssamtaler Lederteamudvikling og proceskonsulentbistand Lederuddannelse Ringkøbing-Skjern Kommunes lederuddannelse - UniQ - er et partnerskab mellem 7 midt- og vestjyske kommuner, VIA University College og AU-HIH. Nedenstående tabel 8, viser hvor mange ledere, der er i gang med eller har afsluttet en diplom eller master i ledelse. Tabel 8: Oversigt over uddannelsesniveauet for ledere i Ledelsesakademiet (OPUS) Uddannelsestype Antal 2012 Antal 2013 Antal 2014 Diplom i ledelse Master i ledelse Faldet i antallet af ledere der er i gang med eller har afsluttet en diplom i ledelse eller master fra 2012 til 2014 skyldes blandt andet et fald i antallet af ledere i ledelsesakademiet. 68,6 % af lederne i Ringkøbing-Skjern Kommunes Ledelsesakademi er i gang med eller har afsluttet henholdsvis diplom eller master i ledelse. Det tilsvarende tal fra 2013 var på 64,9 %, det er en fremgang på 3,7 %. Målet er et uddannelsesniveau på 75 %, som ikke er opnået endnu. Øvrige lederuddannelser på den Kommunale Højskole, eller kurser i private konsulenthuse er ikke medtaget. Side 22

24 Nedenstående tabel 9, viser hvor mange ledere, der er i gang med eller har afsluttet diplom eller master i ledelse, fordelt på de respektive fagområder samt stabsområderne samlet set. Derudover vises, hvor stor en procentdel det udgør af Ledelsesakademiets medlemmer på de enkelte fag- og stabsområder. Tabel 9: Oversigt over antal ledere der er i gang med eller har afsluttet en diplom eller master i ledelse pr. maj 2015 fordelt på fag-/stabsområde (OPUS) Fag/stabsområde Diplom i gang Diplom afsluttet Master i gang Master afsluttet % af ledere afsluttet/i gang med diplom ell. master i ledelse Stabene % Dagtilbud og Undervisning % Sundhed & Omsorg % Børn & Familie % Handicap & Psykiatri % Land, By & Kultur % Beskæftigelse % Lederforum Ringkøbing-Skjern Kommune har valgt at prioritere Lederforum som et strategisk indsatsområde. Intern Udvikling og Personale afholder 2 gange årligt Lederforum arrangementer for Ringkøbing-Skjern Kommunes Ledelsesakademi, som rummer 127 ledere. Formålet er: Dialog om ledelse i RKSK Kommunikation om aktuelle tiltag og strategier i RKSK Gensidig inspiration Refleksion over egen og andres ledelse Dialog med henblik på videreudvikling af ledelse Refleksiv at forholde sig til udefra kommende krav til ledelse i forhold til ledelsesmæssige kvalifikationer, egenskaber og roller Implementeringsfokus i forhold til kommunens styrings og ledelsesgrundlag De to afholdte arrangementer i 2014 forsøgte på hver sin måde at imødekomme formålet. Fælles for dem begge var, at information fra Direktionen samt innovation var på dagsordenen. Arrangementet i marts 2014 blev gennemført i samarbejde med CBS og temaet var Velfærd og ledelse i bevægelse. Ringkøbing-Skjern Kommune indgår i et forskningsprojekt med CBS og intentionen var, at formidle nogle af de nye måder at tænke ledelse på, når den nye velfærd udfordrer den måde, vi har været vant til at arbejde med ledelse på. CBS indviede os i projektet sammen med tre af Ringkøbing- Skjern Kommunes ledere, som i deres dagligdag eksperimenterer med ledelse i bevægelse. Her var tilmeldt 87 ledere. Efterårets lederforum stod i Naturens Riges tegn. Her var fokus på, at alle ledere fik kendskab til kommunens nye vision og et begyndende ejerskab til Direktionens nye strategiplan. Her var tilmeldt 99 ledere. I marts 2015 var temaet på lederforum En forandret kerneopgave. Her var i alt 98 ledere tilmeldt. Arrangementerne havde endvidere fokus på, hvordan man kan være sammen på nye og anderledes måder og sammen producere og skabe ledelse på forskellig vis. Side 23

25 5.1.3 Introduktion af nye ledere Lederintroduktion prioriteres højt i Ringkøbing-Skjern Kommune, da det er vigtigt, at lederne kommer godt fra start. To gange om året inviterer Intern Udvikling og Personale nye ledere på et introduktionsforløb. Introduktionsforløbet tager to dage og indholdet er: Strategisk ledelse, styringskoncepter, økonomi, administration, kommunikation samt HR og personale. Forløbet er under løbende udvikling graders lederevaluering I 2014 har IUP gennemført 360 graders lederevaluering på de ledere, der er omfattet af Ledelsesakademiet, herunder fag-og stabschefer samt direktører i kommunen. Lederevalueringen gennemførtes i kraft af Direktionens strategiplan og målsætningen om kompetent ledelse. Formålet med lederevalueringen er, at give den enkelte leder indsigt i egen adfærd som leder og at fastlægge mulige udviklingsbehov. Lederevalueringen blev i 2014 gennemført for tredje gang i kommunen, som led i en treårig cyklus. For første gang blev det obligatorisk at følge op på evalueringen i en efterfølgende LUS. Ud af de 136 ledere, der på daværende tidspunkt var en del af Ledelsesakademiet, har 122 deltaget i evalueringen, hvilket har involveret respondenter, svarende til en svarprocent på 88,18 %. Forskellen mellem antal ledere i Ledelsesakademiet og de ledere, der har deltaget, skal findes i, at der er indgået individuelle aftaler, der hvor en leder enten fratræder i nær fremtid eller har været nyansat. De overordnede resultater af evalueringen viste, at for samtlige ledelsesområder ligger den gennemsnitlige oplevelse af lederens adfærd på niveau 4 eller højere. Det vil sige, at oplevelsen vurderes at være god, på vej til meget god gennemsnitligt set. Dermed er målsætningen fra Direktionens strategiplan om at opnå et resultat på minimum 4 opnået. Evalueringen viste også, at det største potentiale for udvikling vedrører ledelse af præstation, retning og medarbejdere. Ser man mere specifikt på de tre områder viser sig følgende: Ledelse af præstation Udviklingstemaet er forventningsafstemning og feedback, lederne udtrykker klare forventninger og der gribes ind og gives konstruktiv feedback løbende. Ledelse af retning Udviklingstemaet er formidling af sammenhængen mellem enhedernes mål og DBA, af politiske og administrative målsætninger, så de bliver relevante og nærværende - i det hele taget klar og forståelig formidling af, hvor enheden skal hen og hvorfor. Ledelse af medarbejdere Udviklingstemaet er nærvær i forhold til medarbejderne ved den tidlige indgriben, når der opstår mislyde, samarbejdsproblemer eller stresssymptomer. Det sker ved anerkendelse og positiv feedback i det daglige samt den tætte dialog med medarbejderne om den individuelle kompetenceudviklingsplan. Side 24

26 Der er en forventning om, at alle ledere arbejder målrettet og konstruktivt med forbedringspotentialerne de kommende år. Næste gennemførelse af lederevaluering vil finde sted i Aldersfordeling på ledere i Ledelsesakademiet Ledelsesakademiet består af 127 ledere fra 110 aftalenheder. På grund af 6 vakante lederstillinger består ledelseakademiet pr. maj 2015 af 121 ledere. Nedenstående figur viser aldersfordelingen på ledere i ledelsesakademiet, fordelt på køn. Bemærk at intervallerne op til 49 år er anderledes end fra 50 år og opad. Figur 6: Aldersfordeling på ledere i Ledelsesakademiet pr. maj 2015 (OPUS) 5.4 Ledelsesakademiet fordelt på køn og område Nedenstående diagram viser fordelingen af ledere i Ledelsesakademiet fordelt på køn og fag-/stabsområde. 42,98 % af Ledelsesakademiet i maj 2015 består af mænd og 57,02 % kvinder. Fordelingen i 2014 var henholdsvis 43,39 % mænd og 56,62 % kvinder. I den lovpligtige ligestillingsredegørelse bliver vi målt på udviklingen i antallet af kvinder i ledelse. Sammenlignes fordelingen med 2011, som var første opgørelsesår, er antallet af kvindelige ledere faldet med 2,14 %. Figur 7: Kønsfordeling på ledere i Ledelsesakademiet fordelt på fag-/stabsområder pr. maj 2015 (OPUS) Side 25

R A P P O R T. HR-strategi. Koncern HR Intern Udvikling og Personale April 2015

R A P P O R T. HR-strategi. Koncern HR Intern Udvikling og Personale April 2015 R A P P O R T HR-strategi Koncern HR Intern Udvikling og Personale April 2015 Udarbejdet i forlængelse af direktionens strategiplan for 2015-2018 S i d e 2 I N D H O L D S F O R T E G N E L S E 1. Direktionens

Læs mere

Indhold. MED i Tønder Kommune

Indhold. MED i Tønder Kommune Indhold... 4 Formål... 4 Hvad er MED-indflydelse... 4 Hvad er MED-bestemmelse... 4 Arbejdsopgaver.... 5 MED-organisationen... 6 Flere niveauer... 7 Arbejdsmiljø... 9 Valg af tillidsrepræsentant... 9 Valg

Læs mere

HR-STRATEGI. Intern Udvikling og Personale Koncern HR Februar 2013

HR-STRATEGI. Intern Udvikling og Personale Koncern HR Februar 2013 HR-STRATEGI Koncern HR Februar 2013 Udarbejdet i forlængelse af direktionens reviderede strategiplan for 2013-2014 Februar 2013, side 2 af 16 Indholdsfortegnelse: Direktionens strategikort HR-strategikort

Læs mere

Ledelsesinstrumentbræt

Ledelsesinstrumentbræt R A P P O R T Ledelsesinstrumentbræt Udarbejdet af Viden og Strategi og Intern Udvikling og Personale, maj 2013, senest opdateret september 2015 L e d e l s e s i n s t r u m e n t b r æ t S i d e 2 I

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Indledning og baggrund Nedbringelse af sygefravær har været et fokusområde i Odder Kommune siden der første gang blev udarbejdet arbejdsmiljømål

Læs mere

ARBEJDSMILJØAFTALE FOR. Aarhus Kommune

ARBEJDSMILJØAFTALE FOR. Aarhus Kommune ARBEJDSMILJØAFTALE FOR Aarhus Kommune Indhold Forord... 3 1 Aftalens område... 3 2 Struktur og opbygning... 3 3 Formål, aktiviteter og metode... 4 4 Procedure for gennemførelse og opfølgning af virksomhedsaftalen

Læs mere

Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i juni 2014.

Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i juni 2014. Personalepolitisk Redegørelse Arbejdsmiljø 1 FORORD Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i juni 2014. Redegørelsen indeholder både en oversigt

Læs mere

Fra fravær til nærvær Personalepolitiske principper for nedbringelse af sygefravær

Fra fravær til nærvær Personalepolitiske principper for nedbringelse af sygefravær Fra fravær til nærvær Personalepolitiske principper for nedbringelse af sygefravær Fra fravær til nærvær Personalepolitiske principper for nedbringelse af sygefravær Vedtaget af MED-Hovedudvalget den 27.

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

FRA FRAVÆR TIL NÆRVÆR

FRA FRAVÆR TIL NÆRVÆR REGION SJÆLLANDS PERSONALEPOLITISKE PRINCIPPER FOR AT NEDBRINGE SYGEFRAVÆR FRA FRAVÆR TIL NÆRVÆR PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG

Læs mere

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.

Læs mere

Personalepolitisk Redegørelse

Personalepolitisk Redegørelse 2013 Personalepolitisk Redegørelse Brønderslev Kommune Forord Brønderslev Kommune er udover myndighed og leverandør af service til borgerne også kommunens største arbejdsplads med ca. 2.340 fuldtidsansatte

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

Øhavets Lærerkreds arbejdsmiljøpolitik

Øhavets Lærerkreds arbejdsmiljøpolitik Øhavets Lærerkreds arbejdsmiljøpolitik 16. marts 2015 Formål: I Øhavets Lærerkreds arbejder vi for et sundt og sikkert arbejdsmiljø med fokus på at udvikle og fastholde et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

FRAVÆRSSTATISTIKKEN 2014

FRAVÆRSSTATISTIKKEN 2014 FRAVÆRSSTATISTIKKEN 2014 Formålet med statistikken er at beskrive fraværet i den kommunale henholdsvis den regionale sektor samt at muliggøre benchmarking for kommuner og regioner. Statistikken omfatter

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Vejledning til udfyldelse af ledelsesinstrumentbræt - for Fag- og stabschefer

Vejledning til udfyldelse af ledelsesinstrumentbræt - for Fag- og stabschefer R A P P O R T Vejledning til udfyldelse af ledelsesinstrumentbræt - for Fag- og stabschefer udarbejdet af Intern Udvikling og Personale og Viden og Strategi September 2013, senest opdateret Maj 2014 V

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK 1 ARBEJDSMILJØ OG TRIVSEL Den sunde arbejdsplads...4 Arbejdsmiljøet arbejder vi hele tiden med!...5 Stress i fokus...5 Du får hjælp, hvis det går galt...7

Læs mere

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted Køge Slagelse Stevns Næstved Faxe OMSORG

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2013-2016

Arbejdsmiljøstrategi 2013-2016 Personalepolitik Arbejdsmiljøstrategi 2013-2016 Formål Arbejdsmiljø har i de seneste år fået øget politisk fokus, blandt andet udtrykt ved Nye veje til et bedre arbejdsmiljø regeringens strategi for arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Der er med udgangspunkt i proceduren gennemført intern audit i 4. kvartal 2014. Der er udarbejdet en rapport indeholdende korrigerende handlinger.

Der er med udgangspunkt i proceduren gennemført intern audit i 4. kvartal 2014. Der er udarbejdet en rapport indeholdende korrigerende handlinger. Ledelsens evaluering af arbejdsmiljøledelsessystemet 2015 Arbejdsmiljøledelsessystemet evalueres en gang årligt i chefgruppen med henblik på at konstatere, om systemet fortsat er egnet, tilstrækkeligt

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Politikker Handlinger Forventede resultater

Politikker Handlinger Forventede resultater Solrød Kommune Lovgrundlag Alle kommuner og regioner skal efter ligestillingslovens 5a indberette ligestillingsredegørelse i ulige år. Der skal derfor indberettes ligestillingsredegørelser i 2015. Ligestillingsredegørelserne

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune 1 2 Indhold trivsel er velvære og balance i hverdagen Indledning... 4 Hvad er trivsel?... 6 Grundlag for trivselspolitikken... 7 Ledelses- og administrative

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane.

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane. N O T A T Intern udvikling og Personale Team Udvikling Telefon 99 74 16 54 E-post marianne.dahl@rksk.dk Dato 1. marts 2010 Sagsnummer 2009061821A Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere,

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE

TRIVSELSUNDERSØGELSE RAPPORT RINGKØBING-SKJERN KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 HOVEDRAPPORT Udarbejdet i et samarbejde mellem: Viden & Strategi Intern Udvikling og Personale 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Side 2 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Status på projektet for Personale Politisk Udvalg

Status på projektet for Personale Politisk Udvalg Status på projektet for Personale Politisk Udvalg Overblik - her er vi nu Step 1 Afholdelse af kick off d. 21.maj 2013 Step 2 Emner og aktiviteter udvikles og planlægges på baggrund af tilbagemeldinger

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Årshjul 2013 MED Hovedudvalget

Årshjul 2013 MED Hovedudvalget Årshjul 2013 MED Hovedudvalget Ifølge MED-aftalen har MED-Hovedudvalget en række tilbagevendende Skal-opgaver hen over året. Derudover kan MED-Hovedudvalget tage alle andre relevante temaer inden for arbejds-,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014 Personale og Organisation April 2015 Redegørelse om sygefraværs- og sundhedsfremmeindsatsen i 2015 1. Resumé Redegørelsen tager udgangspunkt i de aktuelle tal for sygefravær i Viborg Kommune og belyser

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Paraply-konference i Hovedstadsregionen

Paraply-konference i Hovedstadsregionen Paraply-konference i Hovedstadsregionen Tak for invitationen Fredag den 4. april 2014 Velfærd Overskrifter Ringkøbing-Skjern Kommune kort RKSK s direktionsmodel og koncernledelse Ny velfærdsdagsorden og

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

vi bygger på faglighed & fællesskab

vi bygger på faglighed & fællesskab Strategiske mål 2011 sygehus sønderjylland vi bygger på faglighed & fællesskab Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt. Sygehuset har derfor udarbejdet en strategiplan

Læs mere

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling Udkast Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P Delpolitik Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Assens Kommune Kompetenceudvikling - en forudsætning for vækst

Læs mere

Personalepolitik for Holstebro Kommune

Personalepolitik for Holstebro Kommune Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Personalepolitik for Holstebro Kommune Politikken omfatter Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Seniorer Socialt ansvar Ligestilling Integration Fratrædelse

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Rapport om Ligestillingsredegørelse

Rapport om Ligestillingsredegørelse Rapport om Ligestillingsredegørelse 2013 Bornholm Kommune 1 Indhold Status om ligestilling fra Bornholm Kommune 3 Ligestillingsindekset 4 Konklusion for Bornholm Kommune 5 Vores gode eksempler for Bornholm

Læs mere

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION

Læs mere

Aarhus Kommunes ligestillingsredegørelse 2015 (samlet)

Aarhus Kommunes ligestillingsredegørelse 2015 (samlet) Aarhus Kommunes ligestillingsredegørelse 2015 (samlet) Politikker på personaleområdet 1. Har I en politik for arbejdet med ligestilling af kvinder og mænd på personaleområdet? Ja Nej 2. Har I målsætninger

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Punkt 5 - bilag 4. Status på arbejdsmiljøet det seneste år

Punkt 5 - bilag 4. Status på arbejdsmiljøet det seneste år Oplæg til MED-Hovedudvalgets årlige arbejdsmiljødrøftelse 2012 Status på arbejdsmiljøet det seneste år Tendenser fra tal Tallene for 2011 er medtaget for at vise udviklingen. Tallene for begge perioder

Læs mere

HR-strategi 2015-2018

HR-strategi 2015-2018 HR-strategi 2015-2018 10 1 HR-strategiens formål HR-strategien skal understøtte, at kommunen kan levere kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår.

Læs mere

Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i maj 2015.

Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i maj 2015. Personalepolitisk Redegørelse Arbejdsmiljø 1 FORORD Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i maj 2015. Redegørelsen indeholder både en oversigt

Læs mere

Dagplejens udviklingskontrakt 2015

Dagplejens udviklingskontrakt 2015 Dagplejens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede

Læs mere

Rapport om Ligestillingsredegørelse

Rapport om Ligestillingsredegørelse Rapport om Ligestillingsredegørelse 2013 Lejre Kommune 1 Indhold Status om ligestilling fra Lejre Kommune 3 Ligestillingsindekset 4 Konklusion for Lejre Kommune Vores gode eksempler for Lejre Kommune 6

Læs mere

MED aftale November 2010

MED aftale November 2010 November 2010 Indhold Forord.... 4 Formål... 5 Indhold... 6 Form og struktur... 10 Hovedudvalgets sammensætning...11 Arbejdsmiljø... 12 Tillidsvalgte... 14 Uddannelse... 16 Rammen... 16 Aftalens område...

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Personalepolitik 2015

Personalepolitik 2015 Personalepolitik 2015 Godkendt af Økonomiudvalget på møde den 9. december 2015 Personalepolitik FORORD Personalepolitikken er udarbejdet og vedtaget af Frederikssund Kommunes Hoved MED-udvalg og godkendt

Læs mere

Strategi for skoleområdet i Vordingborg Kommune 2014 2017. Alle elever skal lære mere og trives bedre

Strategi for skoleområdet i Vordingborg Kommune 2014 2017. Alle elever skal lære mere og trives bedre Strategi for skoleområdet i Vordingborg Kommune 2017 Alle elever skal lære mere og trives bedre Mål, formål og oprindelse Målet er implementering af Folkeskolereformen over en treårig periode med udgangspunkt

Læs mere

Børne- og Ungdomsforvaltningens. Godkendt af HovedMED den 17. december 2014 - Revideret august 2015

Børne- og Ungdomsforvaltningens. Godkendt af HovedMED den 17. december 2014 - Revideret august 2015 Børne- og Ungdomsforvaltningens SYGEFRAVÆRSPOLITIK Godkendt af HovedMED den 17. december 2014 - Revideret august 2015 Indhold Forord 3 Fire mål med sygefraværspolitikken 4 Målsætninger med sygefraværspolitikken

Læs mere

Politik for håndtering af arbejdsbetinget stress frederikshavn kommune. Politik for håndtering af arbejdsbetinget stress

Politik for håndtering af arbejdsbetinget stress frederikshavn kommune. Politik for håndtering af arbejdsbetinget stress Politik for håndtering af arbejdsbetinget stress Forord I Frederikshavn Kommune vil vi have sunde og attraktive arbejdspladser, hvor fysisk og psykisk trivsel, sundhed og sikkerhed er i højsædet. Vi vil

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr.

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. Strategi for Hovedudvalget 2015-2016 Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. 480-2014-133271 Indhold 1. Forord... 2 1.1. Strategisk planlægning af arbejdet

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Samfundsansvar 2010. Arkil A/S kommentering omkring samfundsansvar, og hvordan den er forankret i Arkil koncernens værdier.

Samfundsansvar 2010. Arkil A/S kommentering omkring samfundsansvar, og hvordan den er forankret i Arkil koncernens værdier. Samfundsansvar 2010 Arkil A/S kommentering omkring samfundsansvar, og hvordan den er forankret i Arkil koncernens værdier. Indholdsfortegnelse Samfundsansvar 2010 Samfundsansvar...3 Miljøforhold...4 Sikkerhed...5

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Lavt sygefravær hvad skal der til? Status, initiativer og mål

Lavt sygefravær hvad skal der til? Status, initiativer og mål Lavt sygefravær hvad skal der til? Status, initiativer og mål Titel på mødet kan skrives i dette felt side 2 Sygefravær er delt i 2 lige store dele: - kort og langt sygefravær Kort sygefravær = max. 28

Læs mere

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012 5 Strategi for Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 00-0 5 Derfor har vi en Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme bygger på den personalepolitiske værdi Trivsel

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Arbejdsmiljøredegørelse og ledelsens evaluering

Arbejdsmiljøredegørelse og ledelsens evaluering Arbejdsmiljøredegørelse og ledelsens evaluering 1.udgave - 213 Den 8. september 214 Indhold Ledelsens og Arbejdsmiljøudvalgets forord... 3 Arbejdsmiljøsystemet... 4 Arbejdsmiljøpolitik... 4 Nye arbejdsmiljømål

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Fælles regional retningslinje for arbejdsmiljø

Fælles regional retningslinje for arbejdsmiljø Psykiatri og Social Dansk Kvalitetsmodel på det sociale område Dato november 2011 i Region Midtjylland Fælles regional retningslinje for arbejdsmiljø Vejledning til, hvordan det enkelte tilbud kan arbejde

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Det samlede antal årsværk er på ca. 165, hvoraf ca. 75 er indtægtsdækkede stillinger.

Det samlede antal årsværk er på ca. 165, hvoraf ca. 75 er indtægtsdækkede stillinger. l Koncern HR Koncern HR ledes af to afdelingschefer samt en sekretariatschef, der alle har reference til direktionen. Afdelingen er organiseret med en overordnet strategisk og koordinerende enhed i Regionshuset

Læs mere