Personalepolitisk redegørelse

Transkript

1 Personalepolitisk redegørelse Udarbejdet af Intern Udvikling og Personale August 2015

2 Indholdsfortegnelse Forord Indledning Metode Organisation og styring Plakaten Sådan er vi i Ringkøbing-Skjern Kommune Styringskæden HR-Strategi Organisationsændringer Udbetaling Danmark (UDK) Personalestrategier og det gode arbejdsliv Rekruttering Innovation itoppen Idéer Stafetten Innovationsteamet Kompetenceudvikling Strategisk kompetenceudvikling Kompetencefonden MUS/LUS/GRUS Kurser og arrangementer MED og arbejdsmiljø Strategiplan for MED-organisationen Ny MED-aftale Status på arbejdsmiljø Personalepolitikker Sundhedsordninger Sygefravær Langtidsfriske Ledelsesudvikling Ringkøbing-Skjern Kommunes Ledelsesakademi Lederuddannelse Lederforum Introduktion af nye ledere graders lederevaluering Aldersfordeling på ledere i Ledelsesakademiet Ledelsesakademiet fordelt på køn og område Personalepolitisk status...26 Side 1

3 6.1 RKSK som uddannelsessted Elev- og praktikforløb Elever Praktikanter og studerende Personalet i tal Antal fuldtidsstillinger Antal ansatte Ansættelsesformer Ansatte i særlige stillinger Ansatte med ikke-vestlig baggrund Aldersudvikling Aldersfordeling på faggrupper Kønsfordeling på faggrupper Personalereduktioner Personaleomsætning Personalestabilitet Overenskomstforhandlinger og lønudvikling Overenskomstforhandlinger Lønudvikling Lønniveau Oversigt over tabeller og figurer i redegørelsen Tabeloversigt Figuroversigt...45 Side 2

4 Forord Formålet med en personalepolitisk redegørelse er at skabe et generelt overblik over Ringkøbing-Skjern Kommunes ansatte og synliggøre det grundlag, der arbejdes ud fra på personaleområdet. Den personalepolitiske redegørelse er et HR-værktøj til at understøtte arbejdet i Naturens Rige og Direktionens strategiplan på de menneskelige ressourcer. Redegørelsen samler organisatorisk viden om de HR-forhold, der ligger til grund for indsatsområderne: Rekruttering, kompetenceudvikling, ledelse, lønudvikling, fravær, trivsel og arbejdsmiljø samt øvrige personalepolitiske tiltag. Målgruppen for redegørelsen er ledelses- og MED-organisationen, der iværksætter initiativer til fremme af det gode arbejdsliv og attraktive jobs samt andre, der måtte have interesse i Ringkøbing-Skjern Kommunes personalegrundlag. Medarbejderne er Ringkøbing-Skjern Kommunes vigtigste ressourcer til at nå de politiske og ledelsesmæssigt fastsatte mål. Derfor skal vi sikre, at vi til stadighed har sunde og attraktive arbejdspladser, hvor der er udviklingsmuligheder for ledere og medarbejdere, og hvor vi kan fastholde, og tiltrække de bedste. HR-arbejdet dvs. arbejdet med de menneskelige ressourcer foregår overalt i vores organisation, og den personalepolitiske redegørelse er et bidrag til at hjælpe med at blive endnu mere målrettede i dette arbejde. Karen Marie Johansen Stabschef / HR-chef Intern Udvikling og Personale Side 3

5 1. Indledning Den personalepolitiske redegørelse har til formål at skabe et overblik over kommunens ansatte og arbejdet på personaleområdet. Redegørelsen er et personalepolitisk værktøj, der dokumenterer status på personaleområdet og hvilke tiltag, der er iværksat på det personalepolitiske område. Ringkøbing-Skjern kommune er en moderne virksomhed, hvor der lægges vægt på dialog og læring. Medarbejderne arbejder i det daglige ud fra den politikske vision, strategier og værdigrundlag. Redegørelsen er et tilbageblik på de foregående år samt et kig frem mod nye perspektiver. 2. Metode I dette afsnit beskrives, hvilke metoder der danner grundlag for det statistiske materiale, der fremgår af redegørelsen. Materialet er baseret på udtræk fra henholdsvis Danmarks Statistik 1 (DST), Kommunernes og Regionernes Løndatakontor 2 (KRL), OPUS administrativ styring (OPUS) samt interne opgørelser og statistikker. Materiale fra DST og KRL anvendes blandt andet, når det ønskes at sammenligne Ringkøbing-Skjern Kommune med andre kommuner. Materiale fra OPUS samt interne opgørelser og statistikker anvendes blandt andet når, der ønskes de nyeste tal for Ringkøbing-Skjern Kommune. Når Ringkøbing-Skjern Kommune sammenlignes med omegnskommuner, er der tale om følgende kommuner: Holstebro Herning Ikast-Brande Lemvig Varde Billund Ved tabeller og figurer, hvor Ringkøbing-Skjern Kommune sammenlignes med kommuner af samme størrelse, er der tale om følgende kommuner: Guldborgsund Haderslev Aabenraa Holstebro Skanderborg Svendborg Køge Helsingør Frederikshavn Rudersdal Sammenligningsgrundlaget i størstedelen af tabellerne og figurerne er året 2007 samt er medtaget for at give et billede af, hvordan Ringkøbing-Skjern Kommune så ud personalemæssigt det første år efter Kommunalreformen. Der er taget udgangspunkt i materiale fra december måned, med mindre andet er anført Side 4

6 Antal medarbejdere er som udgangspunkt alle medarbejdere eksklusiv ekstraordinært ansatte, såsom elever, medarbejdere i fleksjob, løntilskud, servicejob og skånejob. Der er medtaget både månedslønnet og timelønnet personale, med mindre andet er anført. Ringkøbing-Skjern Kommune er lønadministrator for Hvide Sande Havn og Ringkøbing- Skjern Kommunes Produktionsskole. Disse institutioner er frasorteret i alle opgørelser. 3. Organisation og styring I afsnittet Organisation og styring beskrives, Ringkøbing-Skjern Kommune som organisation og hvilke overordnede politikker og værdier, der arbejdes ud fra. Beskrivelsen indeholder blandt andet styringskæden og HR s relation til denne. Desuden beskrives organisationsændringer og flytning af arbejdsopgaver til Udbetaling Danmark. 3.1 Plakaten Sådan er vi i Ringkøbing-Skjern Kommune Som virksomhed har Ringkøbing-Skjern Kommune en flad struktur. Det afspejles i en direktionsmodel bestående af 3 direktører med 9 fag- og stabschefer, som har det daglige driftsansvar med fokus på tværfagligt samarbejde og videndeling i organisationen. Den overordnede strategi og ledelse ligger hos direktionen. Driftsansvaret ligger hos fagchefen og samspillet mellem direktør og fagchef foregår som sparring eller coaching. Stabene udfører opgaver for direktionen og fungerer som konsulenter for hele organisationen. Aftalestyringen sker med 110 aftaleenheder i forhold til de politiske og administrative målsætninger, værdier og rammer. Beslutningskompetencen ligger i yderste led, og der er udsyn og læring på alle niveauer. Ledelsesstrukturen søges konstant at være klar, tydelig og så flad som det er muligt og hensigtsmæssigt. Ringkøbing-Skjern Kommunes mission, vision, værdier og principper fremgår af Plakaten, Sådan er vi i Ringkøbing-Skjern Kommune, som alle ledere og medarbejdere er forpligtet på. Plakaten fremgår af figur 1. Naturens Rige, som vision, er udarbejdet af Byrådet i Side 5

7 Figur 1: "Plakaten" Sådan er vi i Ringkøbing-Skjern Kommune Side 6

8 3.2 Styringskæden Udmøntningen af de politiske mål og de administrative, strategiske målsætninger i direktionens strategiplan udmøntes gennem Ringkøbing-Skjern Kommunens styringskæde. Styringskæden er de elementer, der gør, at de politiske ønsker og prioriteringer samt de strategiske administrative målsætninger udmøntes i virkeligheden. Styringskæden bevirker også, at der kommer tilbagemeldinger på, hvordan udmøntningen er lykkedes. Nedenfor ses Ringkøbing-Skjern Kommunes styringskæde. Figur 2: Ringkøbing-Skjern Kommunes styringskæde Side 7

9 3.3 HR-Strategi Figur 3: Direktionens strategiplan Ringkøbing-Skjern Kommune HR-strategien er forankret på koncernniveau i Intern Udvikling og Personale, som er den centrale HR-funktion i Ringkøbing-Skjern Kommune. HR-strategien er udarbejdet i forlængelse af og understøtter Direktionens strategiplan. Med afsæt i Direktionens strategiplan foregår udmøntningen af HR-strategien i hele organisationen, for at leve op til kommunens mission, vision og værdier. Koncern HR/Intern Udvikling og Personale har følgende 4 roller og hovedfunktioner i forhold til direktionen: 1. Strategisk partner: Koncernudvikling med samtænkning af kommunens strategiske mål og de menneskelige ressourcer. Sparringspartner for direktion, chefer og Hoved-MED mhp udvikling af helheder og sammenhængskraft i organisationens driftsmæssige- og menneskelige udvikling. 2. Forandringsagent: Organisationens troværdige udfordrer og indpisker i implementering af organisatoriske forandringstiltag og sikring af forandringsberedskabet. Medvirke til involvering af medarbejdere og ledere i forandringsprocesserne. 3. Medarbejderspecialist: Udvikle, støtte og hjælpe ledere. Helhedsorienteret dialog og strategisk kompetenceudvikling af de menneskelige ressourcer og relationer. Intern kommunikation og relationer til MED er vigtige instrumenter til at reducere sociale konflikter. 4. Administrativ ekspert: Styring og dokumentation af HR-grundlaget samt konsulent- og personalejuridisk bistand i lov- og overenskomstmæssige rammer samt lokale retningslinjer til sikring af professionel og effektiv ledelse samt sagsbehandling. Side 8

10 For koncern HR/Intern Udvikling og Personale er målet at være kendt for, at være den professionelle partner i organisationen, der leverer forretningsdrivende HR, med udgangspunkt i organisationens mål. Ydelserne skal gøre det muligt for ledere og medarbejdere at nå de resultater, vi som moderne kommunal virksomhed bliver målt på af politikere, borgere og andre interessenter. Det betyder, at der i koncern HR/Intern Udvikling og Personale er såvel strategiske, udviklingsmæssige og driftsmæssige opgaver, der planlægges og prioriteres ud fra et koncernstrategisk sigte. Der tages initiativ, udfordres og udvikles i samspil med organisationens ledere. Nedenfor ses HR-strategien for Ringkøbing-Skjern Kommune. Figur 4: HR-strategien for Ringkøbing-Skjern Kommune Organisationsændringer Ringkøbing-Skjern Kommune foretager løbende organisatoriske tilpasninger, både centralt og decentralt. Baggrunden er typisk, at der er et ønske om, at udvikle større sammenhængende ledelsesområder med henblik på at yde en bedre koordineret indsats over for de pågældende brugere og samtidig øge synergien internt i organisationen. Derudover er organisationsændringer også et udtryk for budgetmæssige krav om effektivisering. Med baggrund i RKSK 3.0, som består af forskellige spareforslag vedtaget af Byrådet, har 2014 budt på forskellige organisationsændringer. Både ændringer der er implementeret i 2014 og ændringer, der arbejdes på at implementere i 2015 og Som et spareforslag i RKSK 3.0, er det besluttet at centralisere økonomifunktionen, hvilket omfatter opgaverne bogføring, budgetopfølgning og opkrævning. Ændringen Side 9

11 træder gradvist i kraft i 2014, 2015, 2016 og forventes fuld implementeret 1. januar Byrådet har vedtaget 3 plejehjemslukninger som effektueres i I 2014 er Servicecenter Tarm nedlagt, hvilket betyder at fagområdet Land, By og Kultur er flyttet til Smed Sørensenvej i Ringkøbing. Beslutningen har baggrund i konstatering af skimmelsvamp i Servicecenter Tarm. 3.5 Udbetaling Danmark (UDK) Digitaliseringsstyrelsen har i slut 2013 og start 2014 analyseret på, hvilke yderligere områder, der med fordel kan overflyttes til UDK. 10 områder er blevet undersøgt, hvoraf 5 områder er fundet egnet til at flytte fra kommunerne og til UDK. Regeringen og KL har i aftale om kommunernes økonomi for 2015 besluttet, at de 5 flytbare områder overflyttes til UDK pr. 1. maj Det drejer sig om følgende: Delpension Efterlevelseshjælp International sygesikring Begravelseshjælp Fleksydelse Følgende områder er ikke fundet egnet til at flytte til UDK på nuværende tidspunkt: Kontanthjælp Helbredstillæg Sygedagpenge Økonomisk friplads Beboerindskudslån Selvom opgaverne flytter til UDK, fastholder kommunen de komplekse arbejdsopgaver. Det er typisk henvendelser fra borgere, der er tidskrævende, såsom hjælp til udfyldelse af digitale ansøgninger samt afhjælpning af spørgsmål vedrørende ydelser, borgeren har søgt om eller modtaget. 4. Personalestrategier og det gode arbejdsliv I dette afsnit beskrives de personalestrategier Intern Udvikling og Personale blandt andet arbejder med samt forskellige tiltag, der skal sikre det gode arbejdsliv. 4.1 Rekruttering Der arbejdes målrettet med digitalisering i Ringkøbing-Skjern Kommune. Der anvendes et digitalt rekrutteringssystem, når stillinger opslås. Indtil efteråret 2014 anvendtes rekrutteringssystemet Ofir og nu anvendes Emply. Brugen af rekrutteringssystemet betyder, at den administrative behandling af stillingsopslag og ansøgere er effektiviseret og tidsbesparende. Derudover sikres det, at alle ansøgere bliver behandlet ordentligt i forhold til kvitterings- og afslagsbreve. I 2014 har Ringkøbing-Skjern Kommune haft 319 stillingsopslag. Der har været ansøgere til stillingerne, hvilket giver et gennemsnit på 27,68 ansøgere pr. stillingsopslag. Gennemsnittet af ansøgere pr. stillingsopslag var i ,82. En medvirkende faktor til at antallet af ansøgere pr. stilling er faldet, kan skyldes et generelt fald i ledigheden i Ringkøbing-Skjern Kommune fra 2013 til Nedenstående figur viser fordelingen af stillingsopslag på fag- og stabsområder. Side 10

12 Figur 5: Fordeling af stillingsopslag for på fag- og stabsområde (Ofir/Emply) Dagtilbud og Undervisning samt Sundhed og Omsorg er de områder med flest stillingsopslag. Det skal ses i forhold til, at disse to områder er de to største områder personalemæssigt i Ringkøbing-Skjern Kommune. Pr. december 2014 var der i Dagtilbud og Undervisning fuldtidsansatte medarbejdere og Sundhed og Omsorg 972 fuldtidsansatte medarbejdere. Ringkøbing-Skjern Kommune opslår også alle stillinger på kommunens facebookprofil. I maj 2015 nåede disse stillingsopslag ca personer via Facebook. 4.2 Innovation I Ringkøbing-Skjern Kommune har der været fokus på innovation siden innovationsstrategien blev vedtaget i august Intern udvikling og Personale er tovholdere på implementeringen, som hedder Nye idéer Nye veje. Definition af innovation i Ringkøbing-Skjern Kommune: Aktiviteter, der omsætter viden til nye idéer og muligheder som ved gennemførelse skaber merværdi i Ringkøbing-Skjern Kommune Innovation er: nytænkt, implementeret og værdiskabende praksis. Der findes mange forskellige eksempler på, at det er lykkes med værdiskabelse; øget trivsel blandt medarbejdere, smidigere arbejdsgange, større tilfredshed blandt borgere, bedre ressourceudnyttelse mv. Formålet med at sætte innovation i fokus er: at styrke implementering af den nye retning sat af byrådet med visionen om Naturens rige samt videreføre den lærende organisation at øge medarbejdernes kompetence til at arbejde innovativt og facilliterende. at styrke Ringkøbing-Skjern Kommunes omdømme at imødekomme efterspørgslen på komplekse velfærdsydelser og skabe bedre opgaveløsning for færre ressourcer Side 11

13 at arbejde med velfærdsteknologiske og digitale løsninger, hvor det skaber værdi og er muligt at skabe attraktive og bæredygtige rammer for borgere og virksomheder For at styrke innovation på kommunens arbejdspladser er der sat gang i en række indsatser, disse indsatser bliver fulgt op og justeret itoppen itoppen er en hjemmeside på Internettet, som medvirker til at styrke idé-udvikling for ansatte i Ringkøbing-Skjern Kommune. Hjemmesiden er samling af en række indsatser; nye idéer, gennemførte idéer (kaldet stafetter), værktøjer samt invitation af innovationsteamet. Hjemmesiden findes på og kan bruges til: at udvikle idéer at kommentere og videreudvikle på andres idéer at søge inspiration blandt andres idéer at finde inspiration i gennemførte idéer (stafetter) at invitere kommunens innovationsteam (værktøjer) Idéer Hidtil er 144 idéer til nye løsninger indsendt af ledere og medarbejdere via I mange tilfælde omhandler idéerne ikke eget daglige arbejde, men er en god idé til en anden afdeling eller fagområde. Alle idéer bliver sendt til relevante fag- /stabschefer til vurdering og eventuelt videre bearbejdning. Der er eksempler på idéer som er gået hele vejen, og som nu er virkeliggjort i praksis. Disse gennemførte idéer bliver til stafetter. Et eksempel på en idé, som er blevet til virkelighed: En projektkoordinator fra Sundhed og Omsorg skrev sin idé ind på Her gjorde hun opmærksom på en idé om at skabe et katalog over kommunens tilbud til børn med særlige behov, da hun synes, at det manglede. Idéen blev vurderet af fagchefen for Børn og Familie, som synes, at her var der en god idé. Idéen viste sig at være så god, at Børn og Familie nu har udviklet et komplet katalog, som sikrer overskuelig formidling af tilbud til børn med særlige behov til gavn for såvel fagprofesionelle som borgere. To gange om året bliver de bedste idéer udvalgt af en innovationskomite. De tre bedste præsenterer deres innovationsidé på lederforum for alle ledere i kommunens ledelsesakademi og den bedste kåres og præmieres med kr. til aftaleenheden Stafetten Stafetterne er historier om gennemførte idéer og ny praksis. Historierne skal styrke videndeling i kommunen og samtidig styrke motivationen til at udvikle løsningen af arbejdsopgaverne. Stafetterne kan medvirke til at styrke kommunens omdømme og sikre stolthed over de nye tiltag, der sker i kommunen. For ansatte i Ringkøbing-Skjern Kommune skal stafetterne medvirke til: at skabe læring at styrke videndeling og inspiration Side 12

14 at skabe synlighed om de nye løsninger, som findes på arbejdspladserne. To gange om året bliver de bedste stafetter udvalgt af en innovationskomite. De tre bedste præsenterer deres innovation på lederforum for alle ledere i kommunens Ledelsesakademi og den bedste kåres og præmieres med kr. til aftaleenheden. Pr. 1. juni 2015 er der 61 inspirerende stafetter, som kan læses på Innovationsteamet Innovationsteamet består af en række medarbejdere fra 8 fag- og stabsområder i Ringkøbing-Skjern Kommune. Teamets medlemmer har fået uddannelse i at facilitere innovative processer for at kunne hjælpe kommunens arbejdspladser med idé-udvikling. Gennem 43 processer har innovationsteamet indtil nu samlet erfaring for at hjælpe enheder i kommunen med at skabe nye idéer. Innovationsteamet kan inviteres via fanen værktøjer på og hjælper med: at opstarte udvikling af nye idéer på alle kommunens arbejdspladser at igangsætte / styre idé-processen at understøtte læring, kreativitet og iderigdom at sikre anvendelse og sammenhæng til andre tværgående tiltag, herunder arbejdsgangsanalyser at videregive inspiration til kreativ idéudvikling at sparre om proces, metoder og værktøjer, så kompetenceudviklingen får grobund lokalt og den innovative kapacitet vokser Kompetenceudvikling Ledere og medarbejdere bliver dygtiggjort såvel gennem det konkrete arbejde med at virkeliggøre nye løsninger som gennem uddannelse. Cirka 200 ledere og medarbejdere har i været på uddannelse i innovation. Omdrejningspunkterne ved kompetenceudvikling er at skabe en kultur, hvor det er naturligt: at idéudvikle at observere og opfange nye idéer at arbejde kreativt og analytisk i én og samme proces at nyttiggøre og implementere nye løsninger 4.3 Strategisk kompetenceudvikling Medarbejderne er Ringkøbing-Skjern Kommunes drivkraft og vigtigste ressource til at udfylde de funktioner og services, som kommunen leverer for borgerne. Derfor er det afgørende, at medarbejderne er rustet bedst muligt til at løse de opgaver, de er ansat til og som afspejler organisationens behov nu og i fremtiden. Det opnås ved at arbejde strategisk og systematisk med kompetenceudvikling, hvor læringsformer og effektsikring tænkes ind. I 2014 har Hoved-MED udpeget strategisk kompetenceudvikling som strategisk indsatsområde for hele organisationen. Særligt arbejdet med det aktive medborgerskab i Naturens Rige bliver omdrejningspunktet for de kommende års tiltag på kompetenceudvikling. Side 13

15 4.3.1 Kompetencefonden Formålet med Kompetencefonden er at støtte offentlige medarbejderes individuelle kompetenceudvikling ved at yde støtte til længerevarende individuelle udviklingsforløb. Der kan søges op til kr. pr. medarbejder pr. år. Kompetencefondens midler skal fortrinsvis anvendes til kompetencegivende efter- og videreuddannelse hos anerkendte udbydere og er et supplement til den indsats, som i øvrigt finder sted i kommunen. Medarbejderne skal sikres et øget kompetenceniveau til gavn for den kommunale opgaveløsning og medarbejdernes udviklingsmuligheder på arbejdsmarkedet. For at være omfattet af Kompetencefonden, skal medarbejderen være ansat under en overenskomst indgået mellem KL og BUPL, Dansk Socialrådgiverforening, FOA - Fag og Arbejde, Forhandlingskartellet, HK KOMMUNAL, Dansk Metal / håndværkerorganisationerne, Socialpædagogernes Landsforbund, Teknisk Landsforbund, 3F Fagligt Fælles Forbund eller Sundhedskartellet (med fra O.2015). Udvalget for Kompetencefonden har besluttet, at fonden løbende skal evalueres for at undersøge anvendelsen, administrationen og effekten af midlerne. Alle medarbejdere, der deltager i et udviklingsforløb støttet af Kompetencefonden, skal derfor udfylde et elektronisk evalueringsskema. Midler fra Kompetencefonden til individuelle udviklingsforløb kan eksempelvis bruges til betaling af kursus- og uddannelsesafgifter, vikarlønninger, undervisningsmaterialer og honorarer for eksterne undervisere MUS/LUS/GRUS MUS, LUS og GRUS er vigtige ledelsesværktøjer for Ringkøbing-Skjern Kommune, som hver især har forskellige formål. Formålet med MUS er, at holde fokus på mål, trivsel og udvikling. MUS er et væsentligt værktøj til fastholdelse og udvikling af medarbejderen. MUS skal være med til, at medarbejderen oplever større selverkendelse og forståelse for egen arbejdssituation og bidrag til organisatoriske mål. Formålet med LUS er, at sætte fokus på lederens udvikling af sig selv og sin afdeling ved at reflektere over, stille spørgsmål og få nye ideer til opgaveløsning og samarbejde. Ledetråde for LUS er kommunens fælles mål, værdier, styringsprincipper og ledelsesgrundlag. GRUS er en udviklingssamtale for en gruppe/team og bliver ligesom MUS, afholdt med den nærmeste leder. GRUS er ikke en afløser for MUS idet den enkelte medarbejder har ret til en individuel samtale, hvis dette ønskes. Denne form for samtale giver mulighed for fælles information, følge op på fælles mål, værdier og indsatsområder samt højne udnyttelsen af hinandens ressourcer. GRUS forudsætter, at der er åbenhed og gensidig tillid i gruppen/teamet. Fokus i GRUS er samspil, feedback og kommunikation mellem medlemmerne af gruppen/teamet, samt en gensidig forståelse af udfordringerne i dagligdagen. MUS, LUS og/eller GRUS gennemføres i Ringkøbing-Skjern Kommune én gang hvert år. Ved MUS/LUS/GRUS udarbejdes der i fællesskab en obligatorisk individuel kompetenceudviklingsplan for den enkelte medarbejder. Side 14

16 4.3.3 Kurser og arrangementer Intern Udvikling og Personale afholder forskellige kurser og arrangementer som kompetenceløft. Disse tilbydes både medarbejdere og ledere. I perioden juli 2014 til og med juni 2015 har Intern Udvikling og Personale afholdt nedenstående centrale kurser og arrangementer. Tabel 1: Oversigt over kurser og arrangementer arrangeret af Intern Udvikling og Personale fra juli 2014 til juni 2015 (Notes - Kursusadministration) Kursusnavn Antal hold Antal deltagere MED-uddannelsen 2 45 Supplerende arbejdsmiljøuddannelse Arbejdsmiljøuddannelse 2 40 Den kommunale kompetencefond 1 47 Kursus i Carlog - elektronisk kørselsregistrering Forskningens døgn 1 33 Fyraftensmøde om psykisk arbejdsmiljø 1 83 Info-møde trivselsundersøgelse inkl. psykisk APV Innovation medarbejdere som deltager i forandringsprocesser 2 10 Introdag for nye medarbejdere 2 97 Lederforum Tværfaglig elevkonference 1 54 Introduktionsforløb for ledere 2 26 Temadag for MED-udvalg på niv Emply 3 58 Personalemappen og decentral ansættelse Temadag for tillidsrepræsentanter 1 90 I alt Ringkøbing-Skjern Kommune har stor fokus på trivsel og det gode arbejdsliv. I dette afsnit fremgår de tiltag der arbejdes med, for at sikre et godt arbejdsliv og trivsel på jobbet. 4.4 MED og arbejdsmiljø Ringkøbing-Skjern Kommune har et MED-system, som består af 3 niveauer: HovedMED (niveau 1) Fag- og administrationsmed (niveau 2) LokalMED/personalemøder med MED-funktion (niveau 3) Arbejdsmiljøgrupper (niveau 3) Der er tale om et enstrenget system og arbejdsmiljøarbejdet er derfor i fuldt omfang integreret i MED-strukturen. Det er nemlig opfattelsen, at det enstrengede system giver bedre mulighed for at sætte fokus på arbejdsmiljøet og ikke mindst på sammenhængen mellem arbejdsmiljø og medarbejdernes mulighed for medbestemmelse og medindflydelse. Systemet er velfungerende og der arbejdes systematisk med mange forskellige opgaver, blandt andet er der udarbejdet retningslinjer og procedurer for MED-systemets inddragelse i udarbejdelse og opfølgning på kommunens budget samt deltagelse i udformningen af personalepolitikker m.m. Rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse danner sammen med den lokale MED-aftale rammen for MED-arbejdet. Side 15

17 4.4.1 Strategiplan for MED-organisationen HovedMED-udvalgets arbejde følger en strategiplan for MED-organisationen for perioden Strategiplanen er ud over et krav fra Rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse et udslag af, at man fra HovedMED-udvalgets side ønsker: en samarbejdskultur som er mere præget af aktiv deltagelse og som i højere grad er dagsordenssættende og proaktivt bedre organisatoriske beslutninger som følge af, at medarbejderne er involveret i beslutningerne øget fokus på strategiske indsatser frem for operationelle indsatser tidligere inddragelse af medarbejderne I strategiplanen er udpeget fire strategiske temaer som MED-organisationen indgår i strategiske partnerskaber omkring. De fire temaer er: Budget Strategisk Kompetenceudvikling Værdiskabende produktivitet Nyt Borgersyn (aktivt medborgerskab) Strategiplanen er tilgængelig på intranettet Ny MED-aftale 2015 KL, KTO og Sundhedskartellet gennemgik i 2013 samtlige kommuners lokale MED-aftale med henblik på at påse, om aftalerne levede op til Arbejdstilsynets krav vedrørende organisering af arbejdsmiljøarbejdet i henhold til Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed. De centrale parter havde to bemærkninger til Ringkøbing-Skjern Kommunes MED-aftale. 1. Der manglede en oversigt over den aftalte arbejdsmiljøorganisation. 2. Der manglede en beskrivelse af hvordan selvejende institutioner indgår i de overliggende MED-niveauer. På baggrund af tilbagemeldingen blev der nedsat et Forhandlingsorgan til vedtagelse af en ny MED-aftale. Forhandlingsorganet blev i begyndelsen af 2015 enige om en ny MEDaftale. De væsentligste ændringer i forhold til den tidligere MED-aftale er følgende: Der er indsat et organisationsdiagram over MED-organiseringen pr. dags dato. Antallet af arbejdsmiljørepræsentanter og strukturen på arbejdsmiljøgrupperne er ændret. Det er beskrevet, hvordan de selvejende institutioner er repræsenteret i MEDorganisation. Antallet af medarbejderrepræsentanter i FagMED- og AdmMED-udvalgene er reduceret. Der er nu kun krav om min. én arbejdsmiljørepræsentant i et LokalMED-udvalg Status på arbejdsmiljø I Årlig beretning om arbejdsmiljø 2015 er arbejdsmiljøarbejdet i organisationen i perioden medio medio 2015 beskrevet i hovedtræk. Den årlige beretning udarbejdes på baggrund af en spørgeskemaundersøgelse, hvor arbejdsmiljøgrupperne besvarer en række spørgsmål vedrørende deres arbejdsmiljøarbejde samt diverse statistikker. Rapporten viser, at der generelt bliver arbejdet fornuftigt med arbejdsmiljøet i organisationen og at der er en mindre stigning i sygefraværet fra 2013 til Side 16

18 Der har i løbet af perioden været gennemført flere forskellige aktiviteter med det direkte eller indirekte formål at dokumentere og styrke arbejdsmiljøet, herunder kan nævnes: Lovpligtig arbejdsmiljøuddannelse Fyraftensmøde om psykisk arbejdsmiljø Supplerende arbejdsmiljøuddannelse for arbejdsmiljøorganisationen Informationsmøde om trivselsundersøgelse inkl. psykisk APV 2015 Særlige indsatser for arbejdsmiljøområdet for HovedMED udpeger særlige indsatser for arbejdsmiljøarbejdet, hvilket sætter fokus på arbejdsmiljøarbejdet. Der arbejdes med indsatserne, men for at sikre resultaterne og kontinuerligt arbejde, har HovedMED valgt at genudpege de indsatser, som også var gældende for : Forebyggelse og reduktion af arbejdsulykker Forebyggelse og håndtering af fysiske belastninger i arbejdet I forbindelse med Årlig beretning om arbejdsmiljø 2015 bliver der ifølge tilbagemeldingerne fra arbejdsmiljøgrupperne arbejdet med de to særlige indsatsområder. Der bliver arbejdet med at forebygge arbejdsulykker og med det fysiske/ergonomiske arbejdsmiljø. Derudover er der stort fokus på borgere med truende adfærd på de arbejdspladser, hvor det er aktuelt. Arbejdsulykker 2014 Gennemgangen af arbejdsulykker går altid på det foregående hele års udvikling i forhold til arbejdsulykker. Der er for første gang i flere år sket et fald i antallet af anmeldte arbejdsulykker i Dette er positivt, da det er intentionen med ovenstående særlige indsats. Antallet af registrerede arbejdsulykker er dog steget i En anmeldt arbejdsulykke adskiller sig fra en registeret arbejdsulykke ved, at der er tale om fravær eller en højere alvorsgrad. Anmeldte arbejdsulykker bliver vurderet hos kommunens forsikringsmæglerfirma. Der er kontinuerlig fokus på forebyggelse og reduktion af arbejdsulykker, ikke mindst da det er udpeget som et af de særligt udpegede indsatsområder af HovedMED for Det er målsætningen, at der i 2020 vil ske en reduktion på 25% i antallet af årlige anmeldte arbejdsulykker i forhold til 2010 niveau. Herved læner Ringkøbing-Skjern sig op af målsætningen fremstillet i aftalen fra Folketinget, som ligeledes har en tidshorisont indtil I 2010 var der ved Ringkøbing-Skjern Kommune 138 anmeldte arbejdsskader. Det er et fald på 14 % fra 2010 til Tabel 2: Oversigt over arbejdsulykker ved Ringkøbing-Skjern Kommune (intern opgørelse) Arbejdsulykker 2012 Arbejdsulykker 2013 Arbejdsulykker 2014 Anmeldte ulykker Registrerede ulykker I alt Personalepolitikker Aktive personalepolitikker skal medvirke til at skabe spændende og udfordrende arbejdspladser og derved fastholde og tiltrække stabile og kvalificerede medarbejdere. I Ringkøbing-Skjern Kommune har vi følgende personalepolitikker: Ansættelses-, fastholdelses- og fratrædelsespolitik Arbejdsmiljøpolitik Side 17

19 Kompetence- og uddannelsespolitik Ligestillingspolitik Lønpolitik Personalesundhedspolitik Rygepolitik Elev- og praktikpolitik Socialt kapitel Personalepolitikkerne udspringer i MED-systemet og revideres hvert 4. år, så de er nutidige. Vi arbejder værdibaseret ud fra politikkerne, som en moderne arbejdsplads, der kan tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere. I 2015 skal følgende personalepolitikker revideres: Arbejdsmiljøpolitik Kompetence- og uddannelsespolitik Ligestillingspolitik Lønpolitik Elev og praktikpolitik De resterende personalepolitikker revideres i Sundhedsordninger Ringkøbing-Skjern Kommune har, som et led i at skabe attraktive arbejdspladser, forskellige sundhedsordninger til de ansatte. Det drejer sig blandt andet om tilskud til fysioterapi, kiropraktik og massage. Der gives 100 kr. i tilskud pr. behandling til max. 5 behandlinger pr. kalenderår. Tilskuddet modtages skattefrit, når der er tale om behandling eller forebyggelse af arbejdsrelaterede skader og/eller sygdomme. Der ud over er der rabataftaler ved forskellige motionscentre. I 2014 har 211 fastansatte benyttet sig af tilbuddet om fysioterapi, kiropraktik og massage. Disse medarbejdere har fået tilskud til i alt 902 behandlinger, hvilket svarer til et gennemsnit på 4,27 behandling pr. medarbejder, der har benyttet sig af tilbuddet. I forhold til 2013 er antallet af medarbejdere, som har søgt om tilskud steget med 15,93 %. Ud over sundhedsordningerne har Ringkøbing-Skjern Kommune indgået en samarbejdsaftale med Falck Healthcare omkring "Hurtig Diagnose". Aftalen betyder, at hvis en medarbejder får en arbejdsskade, kan man med denne aftale komme hurtigere igennem et udredningsforløb. Skaden skal være anmeldt som en arbejdsskade, før samarbejdsaftalen kan anvendes. Der er dog ingen medarbejdere, der i 2014 har benyttet sig af tilbuddet ved Falck Helthcare. Ligeledes har Ringkøbing-Skjern Kommune pr. 1. marts 2014 indgået en aftale med Nordisk Krisekorps om psykologisk bistand ved arbejdsrelaterede hændelser eller arbejdsrelaterede trivselsproblemer. 4.7 Sygefravær Sygefraværsstatistikkerne er trukket i KRL. KRL arbejder med sygefravær i dagsværk og sygefravær i kalenderdage. KRL medtager ikke sygefravær registreret som nedsat tjeneste og 56-fravær men kun hele sygedage, delvise sygedage og arbejdsskade. Side 18

20 Sygefravær i dagsværk er sygefravær omregnet til fuldtidsbeskæftigede, i forhold til antallet af årets arbejdsdage. Dagsværk er forskelligt fra år til år, da arbejdsdagene i et kalenderår varierer fra år til år. Derudover rundes ansættelsesanciennitet op til hele måneder, når en medarbejder fratræder på anden dato end den sidste dag i måneden. Sygefravær i kalenderdage, er alle dage inkl. weekender. Medarbejderen er omregnet til helårsbeskæftiget, der tages ikke højde for beskæftigelsesgrad. Ifølge årsopgørelsen fra KRL ligger landsgennemsnittet i 2014, målt i dagsværk, på 5,3 %. Ringkøbing-Skjern Kommunes fravær er 4,8 %, en stigning på 0,3 % siden Sammenlignet med landets øvrige kommuner har Ringkøbing-Skjern Kommune den 6. laveste fraværsprocent. Sygefraværet i nedenstående tabel, er opgjort i dagsværk fordelt på køn sammenlignet med omegnskommunerne. Året 2014 indeholder 228 dagsværk. Tallet opgøres på følgende måde: årets 365 dage fratrukket 5 ugers ferie, søgnehelligdage, lørdage og søndage. Dagsværk er et mål for den arbejdsindsats, der bortfalder på grund af sygefraværet. Antal personer i tabellen er et gennemsnit af fuldtidsstillinger, fordelt over året. Det samlede antal kan således ikke sammenlignes med de øvrige tabeller i redegørelsen. Tabel 3: Sygefravær i 2014 i Ringkøbing-Skjern Kommune opgjort i fuldtidsbeskæftigede og dagsværk sammenlignet med omegnskommuner (KRL) Antal ansatte Fravær pr. ansat Fravær Kommune/Region Kvinder Mænd Alle Kvinder Mænd Alle Kvinder Mænd Alle Fuldtidsbeskæftigede Dagsværk % Ringkøbing , ,4 9,2 11,0 5,0 4,1 4,8 Skjern Holstebro , ,1 8,3 11,3 5,3 3,6 5,0 Herning ,4 8,8 10,9 5,0 3,9 4,8 Ikast-Brande , ,3 7,1 11,3 5,4 3,1 5,0 Lemvig , ,2 7,4 9,6 4,5 3,3 4,2 Billund , ,4 8,3 12,5 5,9 3,6 5,5 Varde , ,6 8,1 11,7 5,5 3,6 5,2 98 kommuner i alt ,7 9,7 12 5,6 4,3 5,3 I forhold til 2013 er Ringkøbing-Skjern Kommunes sygefravær i dagsværk i 2014, steget med 0,7 dagsværk, svarende til 0,3 %. Tabel 4: Sygefraværet i Ringkøbing-Skjern Kommune (KRL) Fravær pr. ansat Fravær i % Ringkøbing-Skjern Kvinder Mænd Alle Kvinder Mænd Alle Dagsværk % ,8 8,6 11,2 5,2 3,8 4, ,2 8,2 11,4 5,3 3,6 5, ,6 7,0 10,0 4,6 3,1 4, ,0 7,2 10,3 4,8 3,2 4, ,4 9,2 11,0 5,0 4,1 4,8 Kvinderne udgør i Ringkøbing-Skjern Kommune 81 % af de ansatte, og kvindernes fravær i gennemsnit udgjorde i ,4 dagsværk mod mændenes 9,2 dagsværk. Set Side 19

21 over perioden falder kvindernes fravær med 0,2 % hvorimod mændenes fravær stiger med 0,3 %. Fraværet i kalenderdage udgør i ,0 pr. helårsansat i Ringkøbing-Skjern Kommune på landsplan ligger gennemsnittet på 15,5 kalenderdage pr. helårsansat. Gennemsnittet i omegnskommunerne udgør 14,8 kalenderdage pr. helårsansat. I nedenstående tabel er det samlede sygefravær i dagsværk fordelt på fraværsperioder. Af tabellen fremgår, at de dominerende perioder med hensyn til andel af fraværet for alle fem år, er henholdsvis 2-7 dage samt sygefravær over 120 dage. Dette er identisk med tallene for samtlige kommuner i Danmark. Tabellen viser, at sygefravær over 120 dage og uafsluttede perioder har været faldende fra 2010 til 2013, men at der i 2014 er sket en svag stigning. Ringkøbing-Skjern Kommune definerer sygefravær over 28 dage som længerevarende. Det længere varende sygefravær beregnes ved at sammenlægge andelene i intervallerne dage, dage, > 120 dage og uafsluttede. Denne sum sættes i forhold til den samlede fraværsprocent, hvorved den samlede andel af langvarigt sygefravær fremkommer. I 2010 udgjorde længerevarende sygdom 57,15 % af det samlede fravær, hvorimod det i 2014 er faldet til 56,25 %. Tabel 5: Sygefraværet i Ringkøbing-Skjern Kommune opdelt i perioder (KRL) Periodelængde dag 0,4% 0,4% 0,5% 0,4% 0,5% 2-7 dage 1,0% 1,2% 1,0% 1,2% 1,1% 8-14 dage 0,3% 0,3% 0,2% 0,3% 0,2% dage 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% dage 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% dage 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,4% dage 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% > 120 dage 1,2% 0,9% 0,8% 0,8% 1,0% Uafsluttede 0,7% 1,0% 0,6% 0,6% 0,7% I alt 4,9% 5,0% 4,4% 4,5% 4,8% Tabel 6 viser sygefraværet opdelt i aldersintervaller. Af tabellen fremgår det, at den højeste procentdel af sygefravær ligger i intervallerne og At netop disse to intervaller ligger højest, kan skyldes, at kvinder med mindre børn oftere rammes af sygdom. Tabel 6: Sygefravær i Ringkøbing-Skjern Kommune i aldersinterval for perioden (KRL) Aldersinterval ,0% 2,9% 1,9% 4,3% 2,2% ,6% 5,1% 4,4% 4,5% 4,9% ,7% 5,2% 4,9% 5,4% 5,4% ,4% 5,7% 4,6% 4,4% 5,0% ,1% 4,4% 4,1% 4,4% 4,7% ,7% 4,3% 3,4% 3,0% 3,6% I alt 4,9% 5,0% 4,4% 4,5% 4,8% I tabel 7 er udvalgt 10 af de største overenskomstområder i forhold til antal fuldtidsbeskæftigede. De 10 overenskomstområder udgør 79,27 % af den samlede medarbejderstab i Ringkøbing-Skjern Kommune. Side 20

22 Det fremgår af tabellen, at sygefraværet for enkelte faggrupper er steget markant fra 2013 til 2014 set i forhold til den generelle stigning i kommunen på 0,3 %. De tre faggrupper, hvor der ses den største stigning er: 1. Teknisk servicepersonale - steget 1,2 % 2. Lærer m.fl. i folkeskolen og specialundervisningen - steget 0,9 % 3. Dagplejen - steget 0,8 % En stigning i sygefraværet for teknisk service personale ses på fagområdet Sundhed og Omsorg med 4,3 %, Beskæftigelse Puljefleksjob med 1,2 % og Dagtilbud og Undervisning med 0,9 %. Lærerområdet har oplevet en markant stigning i sygefraværet. Indførelsen af en ny arbejdstidsaftale pr. 1. august 2014 kan være medvirkende til stigningen i sygefraværsprocenten. Dagplejen har oplevet flere nedskæringsrunder i 2014 pga. af faldende børnetal, dette kan have påvirket fraværsstatistikken for dagplejen. I forhold til 2013, er sygefraværet for pædagogisk personale ved daginstitutioner, klubber og SFO er faldet med 0,8 %. Årsagen til dette fald kan begrundes i at dette område i 2013 var under store organisatoriske omstruktureringer, hvilket påvirkede fraværsprocenten negativt i Området er stabiliseret, hvilket viser sig i en faldende fraværsprocent. Tabel 7: Sygefravær fordelt på de 10 største overenskomstområder i Ringkøbing-Skjern Kommune i (KRL) Overenskomstområde Antal Dagsværk Procent Antal Dagsværk Procent Dagplejen ,4 4,6% ,3 5,4% Hjemmevejl. og pæd.pers., døgninst ,7% ,9 6,1% Kontor- og It-personale, KL 337 6,9 3,0% 327 6,9 3,0% Lærere m.fl. i folkesk. og spec.underv ,8 3,5% ,1 4,4% Pæd. pers., daginst./klub/skolefr ,4 5,5% ,8 4,7% Pædagogmedhj. og pæd.assistenter ,4 4,6% ,4 4,6% Social- og sundhedspersonale ,4 6,3% ,2 6,7% Akademikere, KL 107 5,2 2,3% 109 6,5 2,9% Syge- og sundhedspersonale - basis KL 249 9,7 4,3% ,2 4,5% Teknisk Service 108 6,4 2,8% 108 9,1 4,0% Medarbejdere i alt i RKSK ,3 4,5% ,0 4,8% Ringkøbing-Skjern Kommunes målsætningen om max 4,50 % sygefravær kan ikke overholdes i 2014, hvilket betyder, at der skal fokuseres på fravær både centralt og decentralt i organisationen Langtidsfriske Modsat fokus på sygefravær ønsker Ringkøbing-Skjern Kommune at fremhæve de langtidsfriske. Med de langtidsfriske menes, de medarbejdere, der ikke har været sygemeldte i løbet af de seneste 12 måneder. De langtidsfriske i Ringkøbing-Skjern Kommune i 2014 udgør 39,95 % af det samlede antal ansatte. Det er en positiv udvikling i forhold til 2013, hvor 34,80 % af de ansatte ingen sygedage havde haft i det foregående år. I 2012 var procentandelen af langtidsfriske på 37,82 %. Side 21

23 5. Ledelsesudvikling I afsnittet Ledelsesudvikling fremgår de tiltag, der er for ledere i Ringkøbing-Skjern Kommune. Ligeledes er der opgørelser over aldersfordeling og kønsfordeling på kommunens ledere. 5.1 Ringkøbing-Skjern Kommunes Ledelsesakademi Ringkøbing-Skjern Kommunes Ledelsesakademi er for ledere på niveau 1, 2, 3 og enkelte store niveau 4 ledere. For niveau 4 ledere er kriteriet, for at være en del af ledelsesakademiet, at disse ledere har såvel strategisk økonomisk som personalemæssigt ansvar for min medarbejdere. I løbet af 2014 er antallet af deltagere i Ledelsesakademiet nået ned på 127 deltagere mod 134 deltagere i 2013 og 155 deltagere i Det er igennem en årrække lykkedes, at reducerer i ledelsesniveauet ved kritisk at have øje for dette hver gang en stilling fratrædes. Ved stillingsledighed overvejes det nøje fra hvert eneste fagområde, om eksempelvis en anden organisering kan være med til at løse en ledelsesproblematik. Ledelsesakademiet tilbyder forskellige aktiviteter med henblik på fortsat udvikling af den enkelte leders kompetencer samt professionalisering af ledelse generelt. Af aktiviteter kan nævnes: Lederuddannelse, herunder o UniQ Diplom i ledelse for hele målgruppen o Master som udgangspunkt for niveau 1 og 2 ledere 2 årlige lederforumarrangementer Coaching/ledersparring Introduktionsforløb for nye ledere 360 graders lederevaluering hvert 3. år Lederudviklingssamtaler Lederteamudvikling og proceskonsulentbistand Lederuddannelse Ringkøbing-Skjern Kommunes lederuddannelse - UniQ - er et partnerskab mellem 7 midt- og vestjyske kommuner, VIA University College og AU-HIH. Nedenstående tabel 8, viser hvor mange ledere, der er i gang med eller har afsluttet en diplom eller master i ledelse. Tabel 8: Oversigt over uddannelsesniveauet for ledere i Ledelsesakademiet (OPUS) Uddannelsestype Antal 2012 Antal 2013 Antal 2014 Diplom i ledelse Master i ledelse Faldet i antallet af ledere der er i gang med eller har afsluttet en diplom i ledelse eller master fra 2012 til 2014 skyldes blandt andet et fald i antallet af ledere i ledelsesakademiet. 68,6 % af lederne i Ringkøbing-Skjern Kommunes Ledelsesakademi er i gang med eller har afsluttet henholdsvis diplom eller master i ledelse. Det tilsvarende tal fra 2013 var på 64,9 %, det er en fremgang på 3,7 %. Målet er et uddannelsesniveau på 75 %, som ikke er opnået endnu. Øvrige lederuddannelser på den Kommunale Højskole, eller kurser i private konsulenthuse er ikke medtaget. Side 22

24 Nedenstående tabel 9, viser hvor mange ledere, der er i gang med eller har afsluttet diplom eller master i ledelse, fordelt på de respektive fagområder samt stabsområderne samlet set. Derudover vises, hvor stor en procentdel det udgør af Ledelsesakademiets medlemmer på de enkelte fag- og stabsområder. Tabel 9: Oversigt over antal ledere der er i gang med eller har afsluttet en diplom eller master i ledelse pr. maj 2015 fordelt på fag-/stabsområde (OPUS) Fag/stabsområde Diplom i gang Diplom afsluttet Master i gang Master afsluttet % af ledere afsluttet/i gang med diplom ell. master i ledelse Stabene % Dagtilbud og Undervisning % Sundhed & Omsorg % Børn & Familie % Handicap & Psykiatri % Land, By & Kultur % Beskæftigelse % Lederforum Ringkøbing-Skjern Kommune har valgt at prioritere Lederforum som et strategisk indsatsområde. Intern Udvikling og Personale afholder 2 gange årligt Lederforum arrangementer for Ringkøbing-Skjern Kommunes Ledelsesakademi, som rummer 127 ledere. Formålet er: Dialog om ledelse i RKSK Kommunikation om aktuelle tiltag og strategier i RKSK Gensidig inspiration Refleksion over egen og andres ledelse Dialog med henblik på videreudvikling af ledelse Refleksiv at forholde sig til udefra kommende krav til ledelse i forhold til ledelsesmæssige kvalifikationer, egenskaber og roller Implementeringsfokus i forhold til kommunens styrings og ledelsesgrundlag De to afholdte arrangementer i 2014 forsøgte på hver sin måde at imødekomme formålet. Fælles for dem begge var, at information fra Direktionen samt innovation var på dagsordenen. Arrangementet i marts 2014 blev gennemført i samarbejde med CBS og temaet var Velfærd og ledelse i bevægelse. Ringkøbing-Skjern Kommune indgår i et forskningsprojekt med CBS og intentionen var, at formidle nogle af de nye måder at tænke ledelse på, når den nye velfærd udfordrer den måde, vi har været vant til at arbejde med ledelse på. CBS indviede os i projektet sammen med tre af Ringkøbing- Skjern Kommunes ledere, som i deres dagligdag eksperimenterer med ledelse i bevægelse. Her var tilmeldt 87 ledere. Efterårets lederforum stod i Naturens Riges tegn. Her var fokus på, at alle ledere fik kendskab til kommunens nye vision og et begyndende ejerskab til Direktionens nye strategiplan. Her var tilmeldt 99 ledere. I marts 2015 var temaet på lederforum En forandret kerneopgave. Her var i alt 98 ledere tilmeldt. Arrangementerne havde endvidere fokus på, hvordan man kan være sammen på nye og anderledes måder og sammen producere og skabe ledelse på forskellig vis. Side 23

25 5.1.3 Introduktion af nye ledere Lederintroduktion prioriteres højt i Ringkøbing-Skjern Kommune, da det er vigtigt, at lederne kommer godt fra start. To gange om året inviterer Intern Udvikling og Personale nye ledere på et introduktionsforløb. Introduktionsforløbet tager to dage og indholdet er: Strategisk ledelse, styringskoncepter, økonomi, administration, kommunikation samt HR og personale. Forløbet er under løbende udvikling graders lederevaluering I 2014 har IUP gennemført 360 graders lederevaluering på de ledere, der er omfattet af Ledelsesakademiet, herunder fag-og stabschefer samt direktører i kommunen. Lederevalueringen gennemførtes i kraft af Direktionens strategiplan og målsætningen om kompetent ledelse. Formålet med lederevalueringen er, at give den enkelte leder indsigt i egen adfærd som leder og at fastlægge mulige udviklingsbehov. Lederevalueringen blev i 2014 gennemført for tredje gang i kommunen, som led i en treårig cyklus. For første gang blev det obligatorisk at følge op på evalueringen i en efterfølgende LUS. Ud af de 136 ledere, der på daværende tidspunkt var en del af Ledelsesakademiet, har 122 deltaget i evalueringen, hvilket har involveret respondenter, svarende til en svarprocent på 88,18 %. Forskellen mellem antal ledere i Ledelsesakademiet og de ledere, der har deltaget, skal findes i, at der er indgået individuelle aftaler, der hvor en leder enten fratræder i nær fremtid eller har været nyansat. De overordnede resultater af evalueringen viste, at for samtlige ledelsesområder ligger den gennemsnitlige oplevelse af lederens adfærd på niveau 4 eller højere. Det vil sige, at oplevelsen vurderes at være god, på vej til meget god gennemsnitligt set. Dermed er målsætningen fra Direktionens strategiplan om at opnå et resultat på minimum 4 opnået. Evalueringen viste også, at det største potentiale for udvikling vedrører ledelse af præstation, retning og medarbejdere. Ser man mere specifikt på de tre områder viser sig følgende: Ledelse af præstation Udviklingstemaet er forventningsafstemning og feedback, lederne udtrykker klare forventninger og der gribes ind og gives konstruktiv feedback løbende. Ledelse af retning Udviklingstemaet er formidling af sammenhængen mellem enhedernes mål og DBA, af politiske og administrative målsætninger, så de bliver relevante og nærværende - i det hele taget klar og forståelig formidling af, hvor enheden skal hen og hvorfor. Ledelse af medarbejdere Udviklingstemaet er nærvær i forhold til medarbejderne ved den tidlige indgriben, når der opstår mislyde, samarbejdsproblemer eller stresssymptomer. Det sker ved anerkendelse og positiv feedback i det daglige samt den tætte dialog med medarbejderne om den individuelle kompetenceudviklingsplan. Side 24

26 Der er en forventning om, at alle ledere arbejder målrettet og konstruktivt med forbedringspotentialerne de kommende år. Næste gennemførelse af lederevaluering vil finde sted i Aldersfordeling på ledere i Ledelsesakademiet Ledelsesakademiet består af 127 ledere fra 110 aftalenheder. På grund af 6 vakante lederstillinger består ledelseakademiet pr. maj 2015 af 121 ledere. Nedenstående figur viser aldersfordelingen på ledere i ledelsesakademiet, fordelt på køn. Bemærk at intervallerne op til 49 år er anderledes end fra 50 år og opad. Figur 6: Aldersfordeling på ledere i Ledelsesakademiet pr. maj 2015 (OPUS) 5.4 Ledelsesakademiet fordelt på køn og område Nedenstående diagram viser fordelingen af ledere i Ledelsesakademiet fordelt på køn og fag-/stabsområde. 42,98 % af Ledelsesakademiet i maj 2015 består af mænd og 57,02 % kvinder. Fordelingen i 2014 var henholdsvis 43,39 % mænd og 56,62 % kvinder. I den lovpligtige ligestillingsredegørelse bliver vi målt på udviklingen i antallet af kvinder i ledelse. Sammenlignes fordelingen med 2011, som var første opgørelsesår, er antallet af kvindelige ledere faldet med 2,14 %. Figur 7: Kønsfordeling på ledere i Ledelsesakademiet fordelt på fag-/stabsområder pr. maj 2015 (OPUS) Side 25