Lean i visitationen Ballerup Kommune

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lean i visitationen Ballerup Kommune"

Transkript

1 Lean i visitationen Ballerup Kommune

2 Visitationens Lean kultur L= Lederskab E= Effekt A= Ansvar N= Nuet

3 Kultur Meningen med det hele Mange af os drømmer, om en visitation, hvor opgaverne kan løses uden for mange bump undervejs. At der er flow i processerne fra Idé til Produkt, så en proces ikke ligger stille pga. en flaskehals eller en overfyldt indbakke. Når der er flow, forhindrer vi, at opgaverne hober sig op, som bjerge af tændstikæsker. Arbejdsglæden øges når vi får afsluttet en opgave, der har tilført værdi, når vores indsats har gjort en forskel, og der er rent bord. Forestil dig, at du efter en ny arbejdsproces med motivationsfaktorer/ værdibeskrivelse af egen person, samt nye arbejdsprocesser, kan arbejde i en afdeling, hvor vi alle kører i højre side af vejen. Kender til hinandens kompetencer, vi ved hvordan vi vil mødes og hvordan vi motiveres. 3

4 Kultur Vi skal have fokus på, om der er noget at fejre, eller om en kollega har brug for hjælp? Når vi har en bedre forståelse for kollegernes arbejde, vil vi kunne reducere misforståelser i samarbejdet, og dermed slippe for, at bruge tid på fejlretning. I din egen afdeling, eller på dit eget projekt, vil du kunne få et overblik over hvilke opgaver, der er i gang, om de forløber som planlagt, samt hvilke opgaver, der ligger klar til at blive løst. Du vil selv kunne afgøre, om du skal starte på en ny opgave, eller hjælpe en kollega færdig. 4

5 Kultur Men hvor kommer tiden og ressourcerne fra? Her kommer du ind i billedet hvad ville du starte med at forbedre i din funktion? Og ikke mindst hvordan ville du gøre det? Vi håber, at denne bog kan inspirere til, hvordan dine forbedringer effektivt kan føres ud i livet. Vi har muligheden for, at starte den positive spiral, hvor de første forbedringer frigør tid, til at udføre de følgende. Brug fantasien vi kan altid blive bedre! Held og lykke, og god fornøjelse 5

6 Strategi I 2012 er Lean blevet introduceret i visitationsafdelingen. Det første mål har været at etablere et værdisæt for hver enkel medarbejder, i form af teamets bog. I denne blev der beskrevet vores motivationsfaktorer, samt hvad det er, der demotivere os. I bogen skulle beskrives, hvordan vi gerne ville forstyrres, således at vi undgik for mange forstyrrelser, og kunne møde hinanden hensigtsmæssigt. Visitationen skulle have aktiveret lokale tavler til at opsamle, synliggøre og følge op på ideer til løbende forbedringer. Den næste fase kommer til at omhandle etableringen af LEAN som arbejdsmetode. Kultur Ved at indføre Lean ønsker vi at skabe en afdeling, hvor der er flow i processerne og minimalt spild undervejs. 6

7 Kultur Måltavler og forbedringstavler blev indført, så alle fik overblik over opgaver og procedure, og kunne komme med forbedringstiltag. Det fjerde element vi indførte er værdistrøms kortlægningerne (VSM), som er et værdifuldt redskab til at optimere processer og eliminere spild. Det er afgørende for processen, at vi systematisk bliver ved med at gennemføre løbende forbedringer, det man også kalder for Kaizen på japansk. Alle både store og små frugter skal høstes. Udgangspunktet for visitationens Lean er, at alle medarbejdere kender Lean-principperne, og lærer at anvende dem. Derfor er der fokus på, at uddanne medarbejdere og lade dem bruge Lean til det der virker, for den enkelte afdeling. Medarbejderne er centrale i Lean, da det er medarbejderne, som kender processerne. 7

8 Kultur Lean kan anvendes overalt, på afdelingsaktiviteter og ledelse, på projektarbejde og visitationsbesøg det er bare at gå i gang. 8

9 Mål for Lean i Visitationen På vej mod Ideal visitationen er den væsentligste opgave: Kultur En drastisk og omkostningseffektiv reduktion af gennemløbstiden for sagsbehandlingstiden, samt at få beskrevet alle procedure store som små En reduktion af gennemløbstiden kan ikke lade sig gøre bare ved at løbe hurtigere ; vi er nødt til at gøre tingene anderledes. Gennemløbstid, flow og jagten på spild er nøgleord i Lean, hvorfor der er god overensstemmelse mellem Lean og Ideal visitationens mål. 9

10 Kultur Forbedringer kræver en ekstra indsats af alle på den korte bane - til gengæld høster alle gevinsten efterfølgende. 10

11 Hvad får medarbejderne ud af det? Kultur Større synlighed over, hvad der foregår både i og på tværs af afdelingerne Mulighed for at vise, hvor vi faktisk er gode, og hvor der kan forbedres Færre bolde i luften Mindre stress Øget indflydelse Øget arbejdsglæde 11

12 Hvad forventes der af medarbejderne? Kultur Ansvar for at identificere forbedringsmuligheder Ansvar for at udføre forbedringer Procesejerskab Vedholdenhed (løbende forbedringer) Fokus på muligheder frem for begrænsninger Hvor der er vilje, er der vej 12

13 Principper Visitationens Lean principper - introduktion Lean er struktureret sund fornuft, med medarbejderne i centrum men det er ikke intuitivt. Med det overordnede formål, at forbedre gennemløbstiden er der fokus på kundeværdi, fjernelse af spild, at skabe flow, og sidst men ikke mindst, de løbende forbedringer alt sammen med maksimal involvering af medarbejderne. Netop de løbende forbedringer er altafgørende for en succesfuld implementering af Lean. Erkendelsen af, at vi altid kan og skal forbedre, og at vi aldrig bliver færdige med, at optimere processer og arbejdsgange er reelt det, som Visitationen i Ballerup går ud på. 13

14 Til at opnå løbende forbedringer er den vigtigste problemløsningsmetode PDCA (Plan-Do-Check-Act). PDCA er både et praktisk redskab og en måde at tænke på. Plandelen i PDCA er afgørende; det er utrolig vigtigt, at give sig tid til at tænke problemet igennem, og finde frem til den egentlige årsag, samt at blive ved med at forbedre. Til hjælp i de forskellige faser af PDCA-en, findes en række værktøjer, som er beskrevet i sidste afsnit. Principper En ordliste over Lean-begreberne i denne bog kan findes bagerst (s. 48) 14

15 Visitationens Lean Principper Den føler bedst, hvor skoen trykker, som har den på. Principper 1. Involver og empower medarbejderne 2. Specificer værdi i borgers øjne 3. Identificer værdistrømme og fjern spild 4. Søg transparens, klar ansvarsfordeling og tag procesejerskab 5. Skab værdiflow ved træk af borgersager 6. Forbedre kontinuert i jagten på perfektion (Kaizen) Det er medarbejderne, der kender processen og kan forbedre den. Derfor er medarbejderne centrale i Lean Værdi er alle de aktiviteter, som skaber værdi for borgeren. Identificer de individuelle trin, personer og udstyr i hele processen. Identificer værdiskabende og ikke-værdiskabende trin (spild) Transparens er nødvendig for empowerment. Man kan ikke handle effektivt uden at forstå, man kan ikke forstå, hvis der ikke er transparens borgertræk sikrer, at opgaver kun løses, når/hvis borger har behov. Dermed undgås bl.a. overproduktion, som hindrer flow Bliv ved at forbedre det slutter aldrig! 15

16 Visitationens Lean Proces Principper En Lean proces er en arbejdsproces, hvor alle aktiviteter er optimeret med henblik på, at skabe størst mulig værdi for borgerne, med mindst muligt spild. En Lean proces: har kort og forudsigelig gennemløbstid giver hurtig feedback har kontinuerligt flow har minimalt antal sager/projekter i arbejde (bolde i luften) har få ansvarsskift har minimal transport har nedskrevne best practice har visuel styring 16

17 har måling af procesforløb og resultatskabelse har tydelig procesejerskab leverer den service, borger ønsker ( Just Right ) Principper 17

18 Gennemløbstid Principper Gennemløbstid er et nøgleord i Lean. Gennemløbstid angiver den tid, det tager fra en opgave starter, til den er afsluttet. Den samlede gennemløbstid er typisk meget længere, end summen af procestiderne, hvilket skyldes ventetiderne. Procestid + Ventetid = Genneml øbstid 18

19 Principper Som det ses af illustrationen nedenfor, får man færre bolde i luften ad gangen ved at reducere gennemløbstiden: Nedenfor er to scenarier beskrevet i begge tilfælde opstartes 5 opgaver i løbet af samme tidsrum, men gennemløbstiden for opgaverne er forskellig. Den røde linie illustrerer, hvor mange opgaver (skæringspunkt med opgavelinierne), der er i gang på et givent tidspunkt Lang gennemløbstid Op til 5 opgaver i gang ad gangen Kort gennemløbstid Max. 2 opgaver i gang ad gangen Tid 19

20 Gennemløbstid og arbejdsglæde Ved at reducere gennemløbstiden, får man hurtigere svar på, om en proces er forløbet tilfredsstillende, eller om det er tid til forbedring. Man får færre bolde i luften ad gangen mindre stress - risikoen for fejl mindskes, og kvaliteten øges. Dette fører til øget arbejdsglæde og lavere omkostninger. Principper Tommelfingerregel Reduceres gennemløbstiden med 75%, mindskes omkostningerne med 20%! Gennemløbstid Antal bolde i luften Kvalitet Arbejdsglæde Omkostninger Hellere én bold i målet end 10 i luften 20

21 Flow (1) Principper Flow fører til korte gennemløbstider, og er det man stræber efter i Lean. Flow betyder, at man sørger for konstant bevægelse og værditilførsel. Man arbejder stabilt i samme hastighed, i stedet for fuld fart frem og så vente, på denne måde opnår man et jævnt og forudsigeligt tempo.. 21

22 Principper For at skabe flow i en proces kræves det, at: Man tænker i værdistrømme og dermed nedbryder barriererne mellem afdelinger. Spild bringes op til overfladen, da spild standser flowet Processer er koordinerede og synkroniserede 22

23 Flow (2) Men vejen til flow er ikke intuitiv! Principper Vi skal vænne os til, at se verden fra processens synspunkt - er der aktivitet i processen? Selvom vi selv løber rundt, kan det meget vel være, at processen ligger stille det er disse ventetider, vi skal af med. I stedet for at tænke lokalt i maksimal VIA = Nr 1: 27 min. 1 minut per enhed aktivitet af medarbejdere og apparatur i de enkelte afdelinger, skal vi tænke holistisk på maksimal aktivitet af vore processer. Transporttid: 3 minutter 1 minut per enhed Nr 10: 36 min. VIA = 3 Nr 1: 3 min. Nr 10: 12 min. 23

24 Principper Vi skal hellere løse én opgave ad gangen hurtigt, end vi skal vente på at samle - og derpå løse - 10 opgaver på en gang. Når vi samler til bunke ligger den første opgave stille den er ikke i flow, fordi den venter på de 9 efterfølgende. 24

25 Spild Principper Alt, hvad der ikke repræsenterer en værdi for borgeren, er spild. Lean stræber mod at identificere og eliminere spild. Aktiviteterne i en proces kan typisk inddeles i 3 kategorier: Værdiskabende aktiviteter (ofte under 5% af tiden), nødvendige men ikke-værdiskabende aktiviteter, samt rent spild. I Lean anses spild som en gave; en mulighed for forbedring, og er altid procesrelateret og dermed aldrig personrelateret! Man skal ikke græde over spild 25

26 Principper I Lean arbejder man med De 7 klassiske spildtyper (s. 277). Siden hen er der desuden kommet en række nyere spildtyper til (s. 29). Spildkategorierne er inspiration til, hvad man kan lede efter i jagten på spild/forbedringer i ens dagligdag. 26

27 Principper De 7 klassiske spildtyper Overproduktion For mange emner/produkter, mere information eller flere analyser end nødvendigt, nice-to-know -information, rapporter ingen læser. Unødvendig bevægelse Arbejdspladsindretning, lede efter dokumenter på PC-drev, gå forgæves efter folk. Ventetid Ting der ligger i kø, ventetid på svar og beslutninger, ventetid på mødedeltagere. Unødvendig transport Flytning af produkter, transport af dokumenter mellem drev. 27

28 Overbearbejdning At gøre for meget ud af det, indtastning af data i flere programmer, dobbeltcheck af resultater, overdreven korrektur. Fejl Ikke-rigtig første gang, arbejde som er fejlbehæftet/skal genbearbejdes/ kasseres. Principper Unødvendigt lager Delvis klargørelse af produkter/ information før kunden skal bruge det, produktion uden efterspørgsel. Hvor der handles, bør der ikke spildes 28

29 De øvrige og nyere spildtyper Principper Effektivt at fremstille det forkerte produkt En understregning af Lean grundprincippet om at specificere kundeværdi. Uudnyttede evner At bruge tid på arbejde som kunne automatiseres, administration laver arbejde som visitator ellers skulle udføre. Unødvendige systemer Software på computer der aldrig bruges, tids registreringer der ikke bruges til noget. Ønsketænkning Ej data bag beslutninger, mavefornemmelse, alternativer ikke overvejet. Kaos Overbebyrde medarbejdere, for mange opgaver, omprioriteringer. 29

30 Principper Videresending Overleveringsproblemer mellem afdelinger/personer pga. manglende aftaler/ansvarsfordeling. Dårlige redskaber Tavlemøder/måltavler der ikke fungerer, apparatur der ikke er designet til formålet, ikke at anvende bedst practice. Tabt viden Manglende systematisering, manglende formulering af viden, så den kan genanvendes, for mange overleveringer. Kommunikationsbarrierer Hindring af vidensflow fysiske/ organisatoriske barrierer, manglende evne til selv at søge information. 30

31 Principper PDCA Plan-Do-Check-Act (PDCA) er en simpel, struktureret metode til problemløsning, som sikrer systematik i de løbende forbedringer (Kaizen s.15). PDCA er både et praktisk redskab og en måde at tænke på. PDCA-hjulet side 33 er en standardiseret metode til implementering af en mulig forbedring. Er der flere personer involveret i en forbedring, er det en fordel at få tankerne på skrift, f.eks. ved brug af et PDCA-skema (s.35). Brugen af et skema sikrer fælles opfattelse af et problems omfang, mulige årsager samt formålet med forbedringen. 31

32 Principper PDCA-hjulet findes ofte på Kaizen-tavler, og til hjælp i de forskellige faser af PDCA-en findes en række værktøjer, som er beskrevet i sidste afsnit. Visse forbedringer kan synes meget ligetil og kategoriseres ofte som just-do-it forbedringer. Det er dog stadig vigtigt at huske planfasen (Hvad er årsagen til problemet, hvilke forskellige løsninger kan tænkes osv.), samt at følge op på forbedringen (virker det efter hensigten etc.) 32

33 Principper Standardisering Formålet med standardisering er at fastholde og udbrede bedst practice. At standardisere i Leanmæssig forstand, er at udvælge den hidtil bedste af mange metoder og fastholde den, til en bedre er udviklet. Hvis man tænker på standarder som den bedste metode vi kender i dag, men som kan og skal forbedres i morgen, kommer man videre. Standardisering sikrer varige forbedringer, så man undgår at falde tilbage til sådan har vi altid gjort (se i øvrigt side 63) Hvis man tænker på standarder som begrænsende og statiske, stopper udviklingen. 33

34 Principper Standardisering sikrer, at bedst practice er tilgængelig for alle medarbejdere f.eks. ved oplæring af nye kolleger. Den nye standard formuleres i Act-fasen af PDCA og kommunikeres til alle relevante parter. Se eksempler under Værktøjer (s. 48) 34

35 Principper PDCA-hjulet 35

36 Principper Kaizen Kaizen er det japanske ord for løbende forbedringer, og er sammen med PDCA en integreret del af visitationens Lean. Forbedringer kræver dedikeret og prioriteret tid. På næste side er vist eksempler på Kaizen-aktiviteter, som tager udgangspunkt i en sekvens af tavlemøder (s.40), hvor det prioriteres, hvilke forbedringer der igangsættes samt hvordan og af hvem. Farverne angiver sammenhængende aktiviteter. 36

37 Principper Kaizen Problemløsningsmøde 1-2 timer Kaizen Planlægningsmøde 1-2 timer Kaizen Blitz 3-5 fulde dage Opdatering Tavlemøde Tavlemøde Tavlemøde Tavlemøde Tavlemøde Uge 1 Uge 2 Uge 3 Uge 4 Uge 5 Opdatering Kaizen Event ½-2 fulde dage Just-Do-It Kaizen Event (½-2 dage) og Kaizen Blitz (3-5 dage) sættes i gang for at implementere større tiltag, f.eks. vha. SIPOC og/eller værdistrømskortlægning. For at udrede et problems omfang og underliggende årsager, kan man initialt afholde planlægningsmøder og problemløsningsmøder, 改 善 hvor opsamlede procesdata vurderes, og Lean problemløsningsværktøjer anvendes (Fiskeben s.57, 5xHvorfor s. 8 etc.) 37

38 Synlighed - introduktion Synlighed Synlighed og transparens er ligesom Kaizen (s.36) en grundpille i Visitationens Lean. Princippet omkring synlighed anvendes både i forbindelse med forbedringsarbejdet (Kaizen) i processer og projekter, og den driftsrelaterede status (Visuel Styring). I den forbindelse er tavler et vedkommende og stærkt redskab. Alle muligheder er åbne, og tavlerne designes, så de passer til den pågældende afdeling/sektion/projekt/proces. Til synliggørelse af forbedringsarbejdet anvendes typisk en Kaizen-tavle. 38

39 Synlighed Til synliggørelse af den driftrelaterede status kan blandt andet anvendes målstyringstavler med og flowtavler til synliggørelse af flow i, og status på, arbejdsopgaver. Forbedringsarbejde Kaizen-tavle (s. 36) Visuel styring Målstyringstavle (s.41) Flowtavle (s. 44) Kompetence-matrix (s. 46) 39

40 Værdi høj lav Problem/forbedringspotentiale Evt. løsningsforslag Dato Værdi af forbedring (DKK, timer, ) Initialer Problem/forbedringspotentiale Evt. løsningsforslag Dato Værdi af forbedring (DKK, timer, ) Initialer Kaizen-tavle Synlighed Kaizen-tavlen kan udformes på mange måder, men indeholder som regel et felt til nye ideer/problemer/ løsningsforslag, et prioriteringsfelt, PDCA-hjulet samt et felt til løste opgaver. Man kan både have Kaizen-tavler for afdelinger/ sektioner, processer og projekter. Plan Act lav Ideer/forslag Do Check 1. prioritet 3. prioritet 2. prioritet Sværhedsgrad afvent høj Løste opgaver Det er vigtigt at være opmærksom på, at tavlen skal bruges til forbedringer. Desuden anbefales det at definere klart, hvilke oplysninger, der skal være på de opsatte sedler. Et eksempel herpå ses til højre. 40

41 Synlighed Man har ofte tendens til at komme med løsninger frem for at tænke PDCA og finde frem til problemets årsag. Det er vigtigt at starte helt tilbage i Plan fasen og definere mulige løsningsforslag, så man ikke griber til det første det bedste. Problem/forbed ringspotentiale Evt. løsningsforslag Værdi af forbedring (DKK, timer, ) Dato Initialer 41

42 Målstyringstavle Synlighed En målstyringstavle er et redskab til visuel styring og kan f.eks. indeholde Key Performance Indicators (KPI). KPI er er kvantitative og kvalitative målinger, som fortæller noget om, hvorvidt opgaver, projekter og processer bevæger sig i den rigtige retning. Målingerne kan både være meget konkrete, f.eks. gennemløbstider, eller bløde værdier, såsom hvordan stemningen er i en afdeling. KPI er baseres på målinger (data), og de følges løbende for at vurdere, om målene holdes, og om der er nogle tendenser. Hvis der er risiko for ikke at nå målet, bør der være en klar strategi for opfølgning. 42

43 Turn around time (days) Synlighed Eksempler på KPI er Gennemløbstid Right-First-Time Aflevering til aftalt tid Antal stoffer screenet Antal stoffer screenet som procent af bestilt Antal rapporter pr. år Design kvalitet Antal klager Antal henvendelser Stemning i afdelingen Budget Antal mundtlige præsentationer Assay turn around time - Human liver microsomes Target Week 43

44 Flowtavle Synlighed Flowtavlen er, ligesom målstyringstavlen, en del af den visuelle styring og bruges til at synliggøre flowet i, og status på, arbejdsopgaverne i en afdeling. For eksempel kan man anvende løbende kalendere for nogle uger ad gangen til synliggørelse af, hvordan de pågældende processer/projekter forløber, om der er opgaver, der hober sig op, og om der er uhensigtsmæssige belastninger af medarbejdere eller apparatur. Afhængig af afdelingens struktur kan elementer som enkeltpersoner, teams, apparatur, projekter etc. desuden indgå. 44

45 Synlighed Tavlemøder ved flowtavlen afholdes ofte separat fra andre tavlemøder, og gerne med hyppigere frekvens, f.eks. hver morgen. Kun de personer, der er direkte involveret i opgaverne på flowtavlen, deltager. På næste side er vist nogle eksempler på forskellige udformninger af flowtavler. 45

46 xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz Magneter Eksempler på flowtavler Opgavebank: Opgavebeskrivelse Dato for modtagelse Deadline Synlighed Opgave PK Studie 5416 Ansvarlig XXX Dato for modtagelse Afventer I gang Deadline Går efter planen Går ikke efter planen Man Tirs Ons Tors Fre Man Tirs Ons Tors Fre PK Studie 5417 YYY Met ID LEOxxx ZZZ HLM Uge 46 Pen/perm Studie 210 XXX Team Fri Fri Pen/perm Studie 214 Team Ferie 46

47 Kompetence Matrix Synlighed Som en del af den visuelle styring kan man anvende en kompetencematrix, der synliggør, hvilke kompetencer der findes f.eks. i en afdeling eller på et projekt. Synliggørelsen af dette gør det nemmere at gennemskue, hvilke områder der eventuelt mangler kompetence indenfor, hvorpå oplæring/uddannelse/ rekruttering kan igangsættes. Under mapningen af kompetencer er det vigtigt, at medarbejderne selv kategoriserer indenfor hvilke områder, deres kompetencer ligger. Eksempel på udformning af kompetence-matrix Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 7 Opgave 8 Person 1 Person 2 Person 3 Person 4 Person 5 Person 6 Person 7 Person 8 Person 9 Person 10 Ingen kendskab (Rød) Lidt kendskab, ej arbejde selvstændigt (Blå) Stort kendskab, kan arbejde selvstændigt (Gul) Speciale, kan lære andre op (Grøn) 47

48 Tavlemøder Tavlemøder afholdes typisk dagligt eller ugentligt (fast tidspunkt) Tavlemødet bør være kortvarigt (max. 20 min) og deltagerne står op ved tavlen Sørg for at tavlen er opdateret inden hvert møde (ansvarlige udpeges) Fast dagsorden Mødepligt for alle Synlighed Eksempel på dagsorden: Mødetidspunkt: Hver Tirsdag Kl. 8,30-8,45, deltagelse af alle 48

49 Synlighed Status på målstyringstavle (KPI er etc) (10 minutter) - Er vi i grøn (processer/projekter forløber planmæssigt) eller rød (processer og/eller projekter forløber ikke planmæssigt)? Hvis rød, hvad skal der gøres? Status på Kaizen-tavlen (10 minutter) - Hvad har vi opnået af resultater er der fremdrift i forbedringstiltagene (PDCA-hjulet)? - Skal noget tilbage i prioriteringsfeltet (venteposition), indtil der igen er mulighed for fremdrift? - Prioritering af indkomne forslag (mødelederen har lavet en indledende prioritering) - Hvad skal op i PDCA-hjulet, hvem er ansvarlig, og hvordan skal det forløbe? 49

50 Status på flowtavlen Afholdes ofte separat og som regel hyppigere end én gang om ugen Synlighed Målstyringstavlen og Kaizen-tavlen går hånd i hånd: Når målstyringstavlen indikerer, at der er problemer, afføder dette forslag/ideer til forbedringer på Kaizen-tavlen. 50

51 Værktøjer - introduktion Værktøjer Der findes en lang række Lean værktøjer (mere end 70) til at understøtte de enkelte faser i PDCA og jagten på flow, hvoraf udvalgte beskrives i det følgende afsnit. Processer kan analyseres med VSM (s.55), som giver overblik og gør det nemmere at identificere spild og skabe flow. Problemstillinger kan analyseres med et Fiskebens-diagramm (s.57) og/eller 5xHvorfor (s. 58). Forbedringsaktiviteter og indsatsområder kan prioriteres ved hjælp af et Pareto-diagram (s. 61). 51

52 Værktøjer Forbedringer, herunder nye rutiner, fastholdes og udbredes via standarder (s. 62) Fastholdt ryddelighed, overskuelighed og sikkerhed på arbejdspladsen kan skabes med 5S (s. 65) Forbedringsaktiviteter kan styres og kommunikeres ved hjælp af en A3 (s. Fejl! Bogmærke er ikke defineret.) 52

53 Værdistrømsanalyse Hvorfor? En værdistrøms analyse anvendes til at skabe overblik og forståelse i en given proces mhp at optimere forbedringsarbejdet, så man ikke bare kaster sig ud i de første og umiddelbare åbenlyse forbedringsmuligheder i processen, men i stedet sikre sig en helhedstilgang. Værktøjer Processen: Vi skal forsøge at klarlægge vores primære arbejdsopgave. Hvis vi antager vores primære arbejdsopgave er den (gode) udskrivelse/ visitering af Ballerup kommunes Ved vi så hvad der giver værdi for borgeren i denne forbindelse? hvad gør vi i det daglige vi selv mener, giver værdi for borgeren? Vi tager en diskussion i gruppen og skriver alle de 53

54 gode ting vi mener vi gør og alle de gode ting vi gerne vil gøre i den forbindelse op. Vi skal stille os selv spørgsmålet vil vi have mere af dette? hvis ikke er det helt sikkert spild. Vi kan også overveje at inddrage kunder/samarbejdspartnere i spørgsmålet. Herefter skal vi gennemgå vores arbejdsgang i forbindelse med opgaven. Dette skal foregå minutiøst. Værktøjer 1) Definer hvornår opgaven starter og hvornår den sluttes. 2) Gennemgå processen som den er i dag ved brug af postes. Vi må gerne definere opgaverne i tid (timer/minutter) og feks om det går rigtig første gang, samt feks hvor der er ventetid (spild) i processen. 54

55 3) Lav idebank hvor ideer til forbedringer kan placeres og markeres med nummer hvorefter hvor på værdistrømmen de høre til. Typiske afvigelser kan markeres efter samme princip som ideer. 4) Forsøg at beregne den samlede procestid og ventetid. Evt. med angivelse af worst case og bedst case samt de typiske tider. Værktøjer Gennemløbstiden er summen af procestid og ventetid. 5) Lav et reality-check passer tiderne? 6) Når current state er på plads, forbedres processen (søg flow) og den fremtidige proces (future state) optegnes. Hvordan vil processen fungere optimalt? 55

56 Opstart modellen: Plan do study act hvor der efter et stykke tid (hvor lang tid synes I der skal gå før vi følger op? feks 1-3 Værktøjer måneder) så der følges op på om nye tiltag skrider planmæssigt frem. Proces initiator Proces Proces Proces 2 Proces Proces 2 Proces 5 Kunde P/T: P/T: P/T: P/T: P/T: P/T: RFG: Ansv: Appl: RFG: Ansv: Appl: RFG: Ansv: Appl: RFG: Ansv: Appl: RFG: Ansv: Appl: RFG: Ansv: Appl: Gennemløbstid = 13,3 dage Ventetid = 12,5 dage Procestid = 6,25 timer 6% Kunde Kunde Proces Proces P/T: RFG: Ansv: Appl: Proces data Ventetid Ansvarsskift 2 Idé 2 Afvigelse Idebank: 1) kompetencer 2) ny maskine 3) cyklisk planlægning 56

57 Fiskebens-diagram Værktøjer Fiskebens-diagrammet er en systematisk brainstormingmetode. Problemet beskrives, og der brainstormes på årsagerne, som placeres på diagrammet i kategorier (rød). Hernæst brainstormes på løsninger til de mest relevante årsager, og forslagene placeres ligeledes i diagrammet (grøn). Eksempel på Fiskebens-diagram på problemet Det tager for lang tid at finde reagenser : Materialer Mange stoffer I laboratorier Rod på lager 3 lagre ude af sync Gamle flasker af tvivlsom kvalitet Mange glas på hver location 5S Lagre ude af sync med DB Mennesker Manglende Disciplin Dovenskab Flere hylder/locationer Straf! Belønning for god opførsel Alle stoffer checkes ud, og eksisterende checkes ind Det tager for lang tid at finde reagenser I tillæg til de 4 klassiske kategorier Materiale, Mennesker, Metoder og Maskiner, kan man vælge andre passende kategorier såsom Målinger, Kompetencer, Politikker, Omgivelser etc. Lån af reagenser mellem kolleger Metoder Få stregkode læsere Langsom Opgradér udstyr opstart af computer + barcode db Maskiner 57

58 Værktøjer Endelig foretages en prioritering, hvor den eller de bedste løsninger (typisk baseret på sværhedsgrad og effekt) udvælges til videre behandling. 5xHvorfor 5xHvorfor er et effektivt værktøj til stort set alle typer problemer. Det graver ned i dybden for at finde underliggende årsager Man opnår problemløsning frem for fejlretning. Metode: Man stiller spørgsmålet Hvorfor? fem gange, og afslutter med Hvordan. Man behøver ikke nødvendigvis spørge præcis 5 gange; det vigtigste er, at man bliver ved med at spørge, indtil man har identificeret og elimineret årsagen til problemet. 58

59 Eksempel Hvorfor? Problem: Bilen vil ikke starte Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? - Motoren reagerer ikke, når nøglen drejes - Fordi der ikke kommer benzin ind i forbrændingskammeret - Fordi benzinfilteret er tilstoppet - Fordi der ikke er lavet regelmæssig service på bilen - Fordi det ikke står i kalenderen, at bilen skal til service - Etabler procedure der sikrer regelmæssigt servicecheck af bilen! Hvordan? Man lærer, så længe man spørger Værktøjer 59

60 Hvis der er rettet op på en afvigelse, men processen ikke er ændret, har man rettet en fejl - ikke løst et problem og fejlen kommer igen. Lille tue vælter stort læs Værktøjer 60

61 Værktøjer Pareto-diagram Et Pareto-diagram er et analyseværktøj, der hjælper til at prioritere forbedringsaktiviteter. Pareto-effekten beskrives også som 80/20-reglen, f.eks. viser det sig ofte, at 80% af problemerne kan tilskrives 20% af fejltyperne. Pareto diagrammet hjælper med at finde frem til den relative vigtighed af problemerne og dermed, hvor kræfterne i første omgang bør lægges 61

62 Eksempel på Paretoanalyse i forbindelse med Fejl & afvigelser: Værktøjer I en given periode indsamles data på de fejl og afvigelser, der opstår i en given proces Pareto Fejlene grupperes i kategorier De hyppigste fejltyper identificeres det er her, der bør fokuseres Opsætning Kvantificering Prøvebehandling Stof stabilitet Instrumentfejl Diagrammet viser hyppigheden af 5 forskellige årsager til fejlslagne HPLC kørsler 62

63 Lean Standard Værktøjer Formålet med standardisering er at fastholde og udbrede bedst practice. En Lean Standard kan antage mange former, men fælles for dem er, at de er lettilgængelige, simple, logisk opbyggede samt er dokumenteret på papir. Dette står i modsætning til mundtlige aftaler og medarbejderspecifik viden, som kan være svært tilgængelig og meget lidt synlig. Den typiske Lean Standard er ½-1 A4- side i et let forståeligt sprog, placeret så den er tilgængelig for alle. 63

64 Eksempler på standarder: Værktøjer Arbejdsprocedure re med beskrivelse af evt. forventet formål, procestrin og forventet tidsforbrug Et billede af f.eks. en pjece eller et brød i forbindelse med, bestilling af brochure eller man skal huskes på at tage morgenbrød med om torsdagen. 64

65 5S 5S er et værktøj, der fokuserer på renholdelse og orden på kontoret, laboratoriet og/eller på PC-drevet. Princippet bygger på, at kun det nødvendige bør forefindes, alt har faste pladser, der er orden og ryddeligt, og at dette fastholdes. Fordelene består i større produktivitet samt bedre kvalitet, leveringsevne og arbejdsmiljø. Værktøjer Sortér Skeln systematisk mellem nødvendigt og unødvendigt. Behold det nødvendige, fjern det unødvendige (eks. mapper, analyseudstyr osv., der ikke er anvendt i f.eks. ½ år). Er der for lidt/for meget af hver enkel ting til rådighed i forhold til behov? Ting der fjernes smides ud, sælges eller sættes på lager. 65

66 Sæt i system Organiser de tilbageblevne værktøjer og materialer etc., så de er placeret tættest muligt på/bedst muligt i forhold til anvendelsesstedet og/eller arranger filer i logiske mapper og hierakier. Faste pladser til alle ting. Overvej, om der kan indbygges fejlsikringsmekanis mer (Poka Yoke) i systemerne. Værktøjer Sikkerhed Gennemgang af det nye arbejdsmiljø - er det sikkert, ergonomisk, og lever det op til lovgivningen? Er ITsikkerheden i orden både adgangsmæssigt og backupmæssigt? 66

67 Standardiser Opsæt standarder i form af klare, synlige og letforståelige retningslinier (på skrift, et billede etc.) for, hvordan der holdes orden og ryddelighed fremadrettet. Udpeg ansvarlige. Selvdisciplin Standarder skal overholdes og udvikles. Følg de nye procedurer/standar der og foretag jævnligt opfølgning/audits for at forhindre tilbagefald samt sikre kontinuert udvikling af arbejdsmiljøet. Værktøjer 67

68 Visitationens Lean A-Z 5xHvorfor: Værktøj, der bruges til at finde frem til de grundlæggende årsager til et givent problem 5S: Sorter, Sæt i system, Sikkerhed, Standardiser, Selvdisciplin. Skaber ryddelighed og overskuelighed på arbejdspladsen 7 klassiske spildtyper: Overproduktion, Ventetid, Unødvendig bevægelse, Unødvendig transport, Overbearbejdning, Unødvendigt lager, Fejl Cyklustid: Tiden mellem hver produceret enhed, output-frekvensen Cyklisk planlægning: Skemalægning af gentagede og/eller forventede aktiviteter DMAIC: Six Sigma begreb svarende til PDCA: Define, Measure, Analyze (= Plan), Implement (=Do), Control (=Check+Act) 68

69 Enkeltstyksflow: Når ét emne er fremstillet, sendes det videre til næste procestrin, som er klar til at bearbejde emnet. Omstilling til enkeltstyksflow kræver omfattende ændringer i vores nuværende setup - første skridt er en reduceret batchstørrelse FIFO: Først ind, først ud (prioriteringsregel) overgangen til Lean processer fordrer ofte nye styringssystemer både i det røde og grønne loop, hvoraf FIFO er en mulighed Fiskebens-diagram: Systematisk brainstorming-metode; illustrerer årsag/effekt Flow: Varer, services osv. flyder fremad fra proces til proces uden stop, kassationer eller returløb Gemba: Åsted. Et ledelsesprincip/værktøj der handler om at være der, hvor arbejdet sker at have fuld forståelse for processerne for at kunne tage gode beslutninger Gennemløbstid: Den tid, det tager fra en opgave starter, til den er afsluttet 69

70 Heijunka: Udjævning. Opsætning af procedurer, der sikrer en jævn tilgang af opgaver, så de kommer i en jævn strøm og ikke i store klumper Ishikawa-diagram: Se fiskebens-diagram Jidoka: Processen stopper automatisk ved fejl en del af Poka Yoke Just-in-time: Princip, hvor alt laves lige til tiden Just right: Tilstrækkelig kvalitet. Balancen mellem unødige fejl og over-processering Kaizen: Løbende forbedringer med det formål at skabe mere værdi og mindre spild Kaizen Blitz: Gennemførelse af større koncentrerede forandringer på 3-5 dage Kaizen Event: Gennemførelse af større koncentrerede forandringer på ½-2 dage Kompetence-matrix: Skema, der synliggør, hvilke kompetencer, der findes i en afdeling/på et projekt 70

71 Borgeren: Aftager af et produkt (det der kommer ud af en værdistrøm). Der er både nære og fjerne samt interne og eksterne kunder til en værdistrøm Leverandør: Den/de, der leverer input til en given værdistrøm Muda: Japansk ord for spild Pareto-diagram: Diagram over hændelser grupperet i kategorier efter årsag og effekt - også omtalt som 80/20-reglen PDCA: Plan-Do-Check-Act, struktureret metode til problemløsning og med til at sikre løbende forbedringer (s. 31) Poka Yoke: Fejlsikring. System/metode, der indkoorporerer fejlsikring i en proces f.eks. i form af en template Procestid: Den tid, der reelt arbejdes på produktet dvs gennemløbstiden minus ventetid Produktfamilie: Gruppe af produkter (outputs), som har mange fælles delprocesser. Standardisering: Bedste metode dokumenteret på papir 71

72 Visuel Styring (Visual Management): Et Lean værktøj/princip, der handler om at gøre det gemte synligt. At status på arbejdsopgaver, processer og projekter er transparente. Ofte anvendes tavler for at understøtte den visuelle styring. VSM: Value Stream Mapping eller Værdistrømskortlægning Værdi for borgeren: Det, der er vigtigt for borgeren Værdistrøm: Den eller de processer, som tilsammen skaber værdien for borgeren Værdistrømskortlægning: Proceskortlægnings-sprog, der anvendes til at få overblik over, og forståelse for, en proces eller et projekt med henblik på at optimere forbedringsarbejdet 改 善 : Japansk for Kaizen 72

73 改 善 Udarbejdet af Jeanette Føhns og Henriette W Nielsen 73

74 74

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Viden, værdi og samspil

Viden, værdi og samspil Viden, værdi og samspil Lean for svin hvorfor bruge Lean? Merete Lehmann Andersen Hvad kan Lean? Øge effektiviteten Færre fejl Mindre spild Frigøre tid til at blive endnu bedre Inddragelse af medarbejderne

Læs mere

Viden, værdi og samspil

Viden, værdi og samspil Viden, værdi og samspil LEAN for mink hvorfor bruge LEAN? Merete Lehmann Andersen Hvad kan Lean? Øge effektiviteten Færre fejl Mindre spild Frigøre tid til at blive endnu bedre Inddragelse af medarbejderne

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Velkommen til Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk Forudsætninger for udvikling Viden Handle Reflektere Sætte fokus! Vurdere erfaring Fordele ved lean

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker Kompetenceudviklingsforløb LEAN praktiker HVORFOR SKAL DU DELTAGE? Kurset er til dig, der gerne vil være i stand til, at anvende LEAN i hverdagen og konkret tage del i virksomhedens tiltag omkring procesoptimeringer

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort 1 Dag 1: Modul 1 40658 Produktionsoptimering for operatører vha. LEAN 1,0 dag Deltageren kan i samarbejde med andre faggrupper planlægge og prioritere LEAN produktionsoptimering.

Læs mere

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Michael Møller, Perspektivgruppen Søren Sønderby, KL s konsulentvirksomhed Sammendrag Kommunerne ser ud til at tage Lean

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof 1 DATAFANGST Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst Af Kim Rønhof 1 2 Der er således 3 begreber i dagens oplæg Lean(e) Kvalitetsarbejde Og Datafangst 3 Først hvad er lean? Lean handler

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Øget produktivitet med it-støttede arbejdsprocesser Med inspiration fra Lean-værktøjskassen Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Management Consulting Forandringens dilemma nye it-systemer gør

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Hudafdelingen og allergicenteret OUH. Lean. Hanne Sylvester Hvid. 13.01.09 Lean for funktionsledere 5S /Lean-staben på OUH

Hudafdelingen og allergicenteret OUH. Lean. Hanne Sylvester Hvid. 13.01.09 Lean for funktionsledere 5S /Lean-staben på OUH Hudafdelingen og allergicenteret OUH 1 Lean Hanne Sylvester Hvid Lean er overordnet på OUH valgt som redskab til: Forandring og forbedring af arbejdsprocesser og patientforløb 2 Lean er ledelsesstyret

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Uendelighedsprincippet (4F)

Uendelighedsprincippet (4F) Uendelighedsprincippet (4F) 1 1 Find 3 Forbedre Nu situationen Forbedringsfase 4 Fasthold 2 Fokuser 2 1 Find Hvilke metoder kan bruges til at finde potentielle effektiviseringsmuligheder? Eksempler på

Læs mere

Haabendal Management Løbende forbedringer i øjenhøjde

Haabendal Management Løbende forbedringer i øjenhøjde Eksempler på typiske forløb fra den seneste periode. Haabendal management har bred erfaring indenfor optimerings- og udviklingsforløb. Nedenfor kan ses typiske forløb fra den seneste periode. På baggrund

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Vil du have 15-20 minutter mere om dagen?

Vil du have 15-20 minutter mere om dagen? Vil du have 15-20 minutter mere om dagen? Af: Søren Dybdal, NYE Visioner & Niels Overgaard, No Communication Du kan få mere fra hånden på kortere tid, hvis du lærer at arbejde mere effektivt. Denne artikel

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse

Læs mere

Økonomi og arbejdsmiljø

Økonomi og arbejdsmiljø Økonomi og arbejdsmiljø Produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø Jan Toft Rasmussen Dansk Metal Produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø Industriens Branchearbejdsmiljøråd PKA-værktøjets formål Virksomhedens

Læs mere

Modul 3 Systematisk problemløsning for operatører

Modul 3 Systematisk problemløsning for operatører Modul 3 Systematisk problemløsning for operatører Program Dag 1: Opsamling af VSM Introduktion problemløsning Prioritering af opgaver Dag 2: Problemløsningsværktøjer PDCA 5 x hvorfor Fiskebensdiagram A3

Læs mere

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse.

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse. Forslag til gennemførelsen af APV Arbejdspladsvurderingens formål er at sikre en fortløbende proces, hvor vi i fællesskab i de enkelte afdelinger arbejder for et sikkert og sund arbejdsmiljø. Udarbejdelsen

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Jonas Kroustrup og Boris Wortman fra hhv. Center for IT udvikling og Center for Produktion og Ledelse Teknologisk Institut og sundhedsområdet

Læs mere

Bisca A/S. Nordens største kiks og kagefabrik. Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN. Per Jensen Teknisk Chef

Bisca A/S. Nordens største kiks og kagefabrik. Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN. Per Jensen Teknisk Chef Bisca A/S Nordens største kiks og kagefabrik Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN Per Jensen Teknisk Chef Side 1 Hvem er vi? 2 Hvem er vi? 40.000 m3 under tag 18 produktions linier 16000 ton/år

Læs mere

Ingen effektivitet uden trivsel og fælles værdier

Ingen effektivitet uden trivsel og fælles værdier Ingen effektivitet uden trivsel og fælles værdier BALLERUP KOMMUNE: Det kan være svært at sige, hvad der kommer først. Trivsel eller effektivitet. Men i Ballerup Kommunes visitationsafdeling er de ikke

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Lean og arbejdsmiljø Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Kvalitets-, miljø- og sikkerhedschef Dorthe Petersen Mail: dp@sky-light.dk / dope12@esenet.dk Virksomheder, der igangsætter en Lean-kur

Læs mere

Sammenhæng i opgaveløsningen

Sammenhæng i opgaveløsningen Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen Processen trin for trin Processen trin for trin Processen trin for trin Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet

Læs mere

Projektopgave: Ændring af løndata

Projektopgave: Ændring af løndata Projektopgave: Ændring af løndata Af XXX Dato: XXX 1 Indledning: Jester laver arbejde for flere private og kommunale interessenter/virksomheder samt drifter eget lønsystem Joe samt sammen med Johnson A/S.

Læs mere

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 LEAN & Kvalitetsledelse Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 Lasse Sall, konsulent Fagområder: Miljø- og Kvalitetsledelse LEAN Ledelse Mine styrkeområder er: Helhedsorienterede løsninger Kunden i centrum

Læs mere

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center Når strategi og Lean går hånd i hånd - et kig ind i koncernens Shared Service Center Teamleder, FRS: For vores kunder har benyttelsen af Lean betydet en hel anden og fokuseret service. Regnskabsstyrelsens

Læs mere

Nyhedsbrev om Lean. 3. Udgave November 2015. Skanderborg Kommunes Lean rejse. Skanderborg Kommunes formål med Lean rejsen

Nyhedsbrev om Lean. 3. Udgave November 2015. Skanderborg Kommunes Lean rejse. Skanderborg Kommunes formål med Lean rejsen howbiz.dk Tlf. 31 10 9000 info@howbiz.dk Nyhedsbrev om Lean 3. Udgave November 2015 Skanderborg Kommunes Lean rejse Den 8. oktober var Center for Lean igen inviteret ud til virksomhedsbesøg, denne gang

Læs mere

Tavlemøder og forbedringskultur

Tavlemøder og forbedringskultur All rights reserved These materials are copyright 2016 by Lean Farming. Tavlemøder og forbedringskultur Japansk: Kai = Forandring Zen= God Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup, LEAN farming I sikre hænder

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Efter stress. - om at komme tilbage på arbejde efter stress. En guide til borgere med stress

Efter stress. - om at komme tilbage på arbejde efter stress. En guide til borgere med stress Efter stress - om at komme tilbage på arbejde efter stress En guide til borgere med stress INDLEDNING Det er svært at skulle på arbejde igen, efter at have været sygemeldt med stress. Der er mange spørgsmål,

Læs mere

Projektopgave: Ændring af løndata

Projektopgave: Ændring af løndata Projektopgave: Ændring af løndata Af XXX Dato: XXX 1 Indledning Jester laver arbejde for flere private og kommunale interessenter/virksomheder samt drifter eget lønsystem Joe samt sammen med Johnson A/S.

Læs mere

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering Center for Lean Landets bedste lean kurser info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Lean Service og Administration Lean kursus med certificering 1. Kursusdag Lean Principperne 2. Kursusdag

Læs mere

Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv

Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv Ved lean partner Dorthe Lech Bjarnholt Fagligt Selskab for Ledende sygeplejersker, d. 11. marts 2015 Agenda

Læs mere

Punkt 9 - bilag 3. Vejledning vedr. brug af Cisco Jabber

Punkt 9 - bilag 3. Vejledning vedr. brug af Cisco Jabber Punkt 9 - bilag 3 vedr. brug af Cisco Jabber Region Sjælland 2014 INDHOLD 1. Organisation & Ansvar 2. Juridiske aspekter 3. Generel brug af Cisco Jabber Tilgængelighed Chat Skærmdeling Videosamtale Virtuelle

Læs mere

LEAN på Sygehus Fyn LEAN Mål med forløbet Program

LEAN på Sygehus Fyn LEAN Mål med forløbet Program LEAN på Sygehus Fyn Det kan altid gøres lidt bedre. Eriksen m.fl. 2005 KursusCentret Svendborg Erhvervsskole 1 Mål med forløbet Lean Huset og Lean Værktøjer Kortlægning af Værdistrøm og målepunkter Diagnose

Læs mere

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Sammenfatning og overordnede resultater Maj 2009 1. Sammenfatning Lean-projektet i de to jobcentre har omfattet følgende områder: Jobcenter Middelfart:

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Hvordan effektiviserer I jeres processer

Hvordan effektiviserer I jeres processer Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse og andre ledelsessystemer på telefon 39 96 61 01 eller

Læs mere

Implementering af best practice set fra et ledelsesperspektiv

Implementering af best practice set fra et ledelsesperspektiv Implementering af best practice set fra et ledelsesperspektiv Årsmøde Organdonation januar 2015 Afdelingssygeplejerske Inge Holst Lauridsen 1 Sydvestjysk Sygehus Sikring implementering forudsætter : God

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Strategidagen den 25. april 2008

Strategidagen den 25. april 2008 Lean Six Sigma Strategidagen den 25. april 2008 Annette Kjærgaard Annette.kjaergaard@teknologisk.dk Center for kvalitets- Center og for miljøledelse Produktion Kort introduktion til Lean Highland Park

Læs mere

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave Modul 3 PDCA

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Lean IT 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Hvad er Lean? PA Knowledge Limited 2007. All rights reserved. - Schackenfeldt - Lean IT 2 Lean IT grundprincipper Afdelinger

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System Lean Construction-DK s Guide til bedre planlægning med Last Planner System Introduktion Last Planner System er et værktøj i Lean Construction udviklet specielt til byggeriet og med hensyn til byggeriets

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne Januar 2011 Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne KL har udviklet et værktøj til selvanalyse af visitationsprocessen på børnefamilieområdet

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere