Content. CFO en som Business Partner. den kompetente rådgiver. Vol hvem bliver tilbage i den gamle finansfunktion?

Transkript

1 CFO Content Vol CFO en som Business Partner den kompetente rådgiver Side 3 hvem bliver tilbage i den gamle finansfunktion? Mange grundprocesser er blevet outsourcet i finance flere vil følge. Fra besparelser via lønarbitrage på grundprocesserne til effektivitetsgevinster af grundprocesserne. Er der noget, der ikke kan flyttes? Side 10 cfo en som business partner den kompetente rådgiver Fra talknuser til Business Partner. Nye tider kræver nye kompetencer, og her bliver CFO en en central spiller i den fremtidige strategiplanlægning. Side 6 Side 12 the end of Performance Management as we know it Alle ønsker maksimal Performance, men griber vi det rigtigt an? basico cfo services: interimsløsninger Basicos mission er at hjælpe økonomifolk med at få succes. Bagsiden omhandler denne gang vores interimsløsninger. Side 8 resumé: 18 minutes Med udgangspunkt i sine populære blogs beskriver den amerikanske forfatter Peter Bregman, hvordan man kan komme på det rette, konstruktive spor på bare 18 minutter. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 1

2 Af Anders Olesen leder INSPirATION Til CFO en INDENFOR ORGAniSERING, PerfORMAnce MANAGEMENT OG BUSineSS PARTnerinG I sidste nummer af CFO Content satte vi fokus på kompleksitet; ja, vi gik endda skridtet videre og opfordrede CFO ere til at tage kampen op mod kompleksiteten. Artiklerne i dette nummer af CFO Content er alle på hver sin måde udtryk for den komplekse verden, som CFO en og resten af økonomifunktionen agerer i. Den første artikel er Hvem bliver tilbage i den gamle finansfunktion?. Den sammenfatter nogle tydelige tendenser, som vi ser i mange internationale koncerner, når det gælder økonomifunktionens rolle og organisering. De mange ønsker til økonomifunktionen (om effektivitet, kvalitet, hurtighed, præcision, forretningsforståelse) betyder, at der sker en øget specialisering, som oftest er lokalitetsbestemt; det har betydelige konsekvenser for organiseringen. Performance Management er endnu et komplekst område også for CFO en. Vi har fundet en fantastisk artikel, som sætter spørgsmålstegn ved nogle af de gængse antagelser i forbindelse med Performance Management, og som anviser praktiske eksempler på, hvordan de rette betingelser for opnåelse af den maksimale vedvarende performance kan skabes. Artiklen er inspireret af erfaringer fra trafikken. Den fulde artikel kan rekvireres ved henvendelse på bbladt@basico.dk. For den travle læser indeholder CFO Content et sammendrag af artiklen. CFO Content Ansv. redaktør: Anders Olesen oplag: CFO Content er et kvartårligt nyhedsbrev, som omhandler alle tænkelige problemstillinger inden for økonomifunktionen forsidefoto: istockphoto udgives af: Basico Store Kongensgade 59 d 1264 KøbenhAVn K Søren Frichs Vej 42B 8230 Åbyhøj Tlf: info@basico.dk Business Partnering er et andet buzz word, som næsten alle cfo ere i dag har på deres agenda. Grundlæggende betyder det vel (bare), at man ønsker at være (mere) orienteret mod og tæt på sine (typisk interne) kunder. Men hvad skal der til for at lykkes med dette? Hvor meget betyder henholdsvis de hårde og de bløde elementer? Artiklen cfo en som Business Partner den kompetente rådgiver indeholder betragtninger om og anbefalinger inden for Business Partnering. Jeg håber, at du finder dette nummer af CFO Content inspirerende, og at det giver dig idéer til, hvordan du kan håndtere en række komplekse udfordringer i din virksomhed. Basicos mål er at hjælpe økonomifolk med at få succes, så lad os endelig høre fra dig, hvis du ønsker Basicos hjælp med videreudvikling af din økonomifunktion. God læselyst! 2 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

3 af Henrik DahlGAArd hvem bliver tilbage i den gamle finansfunktion? Mange grundprocesser er blevet outsourcet i finance flere vil følge. Først var fokus på besparelser via lønarbitrage, nu er fokus på at opnå endnu flere besparelser via et effektiviseringsfokus og ved at flytte endnu flere processer. Er der noget, der ikke kan flyttes? og hvad bliver der tilbage? Målet er ofte at skabe en finansfunktion, som både har fokus på effektivitet i transaktionerne samt på værdiskabelse for forretningen. Førstnævnte løses ved outsourcing eller offshoring af grundprocesser m.v. i Shared Service Centre, og sidstnævnte indebærer ofte, at business controlling decentraliseres og bliver en del af forretningen. Dermed er der en klar tendens til, at den fysiske organisation omkring CFO en reduceres i et ganske betydeligt omfang. Denne tendens og de konsekvenser, det har, ser denne artikel nærmere på. Shared Service Center I lighed med andre funktioner i virksomheden har der i finansorganisationen været fokus på at flytte jobs til lavtlønslande. I begyndelsen fandt flytningen sted med stor skepsis, men efter en tid er denne skepsis blevet efterfulgt af yderligere gevinster ved effektivisering, som er realiseret via større volumen samt et standardiseringsfokus for processer, systemmæssig understøttelse med fokus på automatisering etc. Alene det forhold, at opgaverne er flyttet fra mange års traditioner, har givet mulighed for effektivisering af opgaverne. figur 1 fase: lønbesparelse fase: effektivisering fase: flere processer migreres Efter effektivitetsfasen fortsætter flytningen af opgaver samt processer fra den gamle finansorganisation: Best practice er målet, hvor finansiel controlling i højere grad bliver en del af processen og ikke en ny proces efter processen. Dermed ses der en klar tendens til, at finansiel controlling bliver en del af Shared Service Centeret, da det er der, processerne er blevet forankret. Kvalitet i regnskaberne er ligeledes et fokusområde dette bliver skabt via stærke processer, således at business controlling bliver rendyrket med fokus på at bruge tal hverken på at producere tal eller på at efterprøve tallenes kvalitet. Dermed bliver ledelsesrapporteringen naturligt forankret i et Shared Service Center, hvorefter business controlling kan tage over og bruge tallene. Datterselskabsrapportering bliver i tråd med ledelsesrapporteringen en proces i shared Shared Service Center, ligesom den talmæssige konsolidering naturligt bliver en del af et Shared Service Center. Fokus på Finance og Value Creation bringer Business Controlling tæt på forretningen Adskillige undersøgelser understøtter behovet og ønsket for endnu mere value creation fra finansfunktionerne, hvilket igen understøttes af de dialoger, vi har hver dag hos en lang række af Basicos kunder. Grundlæggende skal økonomifunktionen udvikles fra at levere økonomistyring til i højere grad at kunne styre økonomien ved at forstå tallene og dermed påvirke tallene via involvering i forretningen. Selve rapporteringsdelen vil som nævnt blive forankret i et Shared Service Center, og talproduktionen Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 3

4 Hvordan kommer du videre? Hos Basico har vi erfaring med fremtidens finansorganisation såvel målet som de mange udfordringer, der er, ligesom vi arbejder målrettet med CFO ens roadmap etc. Vi deler gerne vores erfaringer med dig, og vi drøfter gerne dine overvejelser. Du er velkommen til at kontakte Henrik dahlgaard på mobil for et uforpligtende møde. Foto: istockphoto forsvinder fra den lokale finansfunktion. Lokalt vil der være 100 % fokus på den kvalitative brug af rapporteringen. Den lokale rolle for finance vil være at fremstå som en forandringsagent, der bidrager til at styrke virksomhedens indtjening. Forudsætningen er en forståelse af virksomhedens værdikæde og marked, kunder, infrastruktur i form af tværgående processer, teknologi etc. Når det er på plads, er der mulighed for at levere value som en aktiv forretningspartner, der driver vækst og udvikling af virksomhedens forretningsmodel sammen med hele ledelsesteamet. CFO ens organisation Med de nævnte tendenser er der ved at ske en opdeling af cfo ens organisation: Et shared service center eller en outsourcing-løsning, som vil få flere og flere opgaver. En styrket rolle som business partner, som vil rykke dele af organisationen tæt på forretningen og ud af CFO ens lokaler. 4 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

5 figur 2 figur 3 Finansorganisationens værdikæde bliver opsplittet Shared service Center business partner tæt på forretning transactions accounting financial controlling financial reporting business controlling decision support decision making Afhængig af virksomhedens størrelse vil der centralt være en Group-funktion tilbage med et stærkt begrænset antal personer, som vil have det organisatoriske ansvar for shared service centre og en direkte eller dotted line til business partners i organisationen. Herudover vil der tæt på CFO en være ansvaret for governance, planning og den strategiske business partner-rolle på group-/koncernniveau samt nogle specialroller for skat, treasury etc. I dag ses der flere og flere finansfunktioner lokalt, som alene består af 1-2 personer: den lokale/regionale CFO og evt. en regnskabschef/ assistent til at varetage de opgaver, som skal klares lokalt, og som ikke med fordel kan flyttes til et Shared Service Center, ligesom koordinering af service levels og leverancer fra Shared Service Centeret er forankret her. Dermed ses en tredeling af finance (se figur 3). Group guidelines & POLICIES PLANNING AND Controlling TAX, TREASURY, RISK, IR, ETC. SSC RESPONSIBILITY strategic BUSINESS PARTNER business units BUSINESS Controlling AND PARTNERING SSC INTERACTION SPECIAL ISSUES AND local REQUIREMENTS shared service center (SSC) TRANSACTIONS ACCOUNTING FINANCIAL Controlling FINANCIAL REPORTING CONSOLIDATION Vejen kan være lang Nogle virksomheder er langt fremme, mens andre overvejer, hvordan de skal organisere sig i forhold til kravene om effektivitet (lavere transaktionsomkostninger) og levering af merværdi i forhold til forretningen. I mange finansorganisationer er der et stort antal projekter, og det bliver i høj grad et spørgsmål om prioritering, og om det er det rigtige bjerg at bestige p.t. Hos Basico har vi et samarbejde med APQC, som i en analyse i 2012 spurgte en række virksomheder, hvad der er de største udfordringer ved at udvikle finansorganisationen. Svarene var koncentreret om udfordringer med: tid (58 %) udfordringer med teknologi og data (45 %) de nødvendige kompetencer (28 %) Det er en forudsætning for succes, at disse udfordringer bliver løst eller planlagt løst, før finansfunktionen for alvor kan udvikle sig. Dette begynder med planlægning. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 5

6 Af Anders Olesen the end of Performance Management as we know it Dette emne optager stort set alle i erhvervslivet, og i virksomhedens topledelse har CFO en næsten altid en fremtrædende rolle i at sikre de optimale Performance Management systemer og processer. Alle ønsker maksimal Performance, men griber vi det rigtigt an? Der er skrevet og der skrives stadig rigtig meget om Performance Management. Basico har også bidraget med artikler med gode idéer og råd i denne forbindelse; vi kan henvise til artikler i tidligere numre af CFO Content (som findes på vores hjemmeside) samt i vores nyhedsmails (tilmeld dig på Blandt næsten alle forfattere og indlægsholdere synes der at være konsensus om formålet med Performance Management : Det gælder om at skabe de rette betingelser for opnåelse af sustained superior competitive performance 1. DEN TRADITIONELLE MODEL Med hensyn til midlerne er der noget større variation i buddene, men de fleste er enige om, at den rigtige Performance Management-model indeholder følgende elementer: strategi og fastsættelse af overordnede mål (for den samlede virksomhed) fastsættelse af delmål eller budget (per division, afdeling, måned etc.) løbende rapportering af resultater (opfølgning på graden af målopfyldelse) korrigerende aktiviteter (ved afvigelse fra plan), og bonus (for at sikre fokus på målopnåelse) Det kan umiddelbart være svært at være uenig i ovenstående; der er jo en logisk sammenhæng imellem elementerne, og sådan gør de fleste for øvrigt. Det giver en følelse af kontrol; også at man i et sådant system altid kan forklare afvigelser i forhold til plan. Med henblik på at få den enkelte virksomheds Performance Management-model til at virke bedst muligt, udvikles, tilpasses og implementeres en lang række processer, systemer, instrukser, jobbeskrivelser, manualer m.v.; bl.a. ud fra den antagelse, at hvis alle medarbejdere gør deres bedste for at nå sit delmål, så bliver det samlede resultat maksimeret. Det lyder da også umiddelbart besnærende, men er det nu også rigtigt? Kan performance planlægges, styres og sådan sættes i skema? I og med at det er mennesker, som skal levere den ønskede performance, kan man rettelig spørge: Kan menneskers performance planlægges, styres og sættes i skema? I nogle tilfælde er svaret nok bekræftende. Hvis der er tale om virksomheder med relativt stabile og forudsigelige betingelser, og hvor der er en meget tydelig sammenhæng mellem input og output, kan ovenstående 5-punktsmodel (eller noget tilsvarende) fungere udmærket. SVAGHEDER I DEN TRADITIONELLE MODEL Men problemet er blot, at dette efterhånden er en sjældenhed. De fleste virksomheder er udsat for betydelige uforudsigelige forhold: Det er svært eller umuligt at vide, hvad fremtiden bringer; vil markedsprisen på egne varer eller ens råvarer stige eller falde, hvor meget og hvornår; hvad gør konkurrenterne, kunderne; og hvad med valuta og renter, leverandører, lovgivning, etc.? I tillæg hertil gælder det for ledende medarbejdere i alle større virksomheder, at sammenhæng mellem input og 1) Som formuleret af Beyond Budgeting Round Table 6 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

7 WHITE PAPER Hvis du er interesseret i at modtage den fulde artikel, så send en mail til bbladt@basico.dk. dialog hvis du ønsker en dialog om PerforMAnce Management med Basico, så kontakt Anders Olesen på tlf eller send en mail til aolesen@basico.dk. output i bedste fald er usikker; de skal hver dag tværtimod agere i en kompleks verden præget af ikke blot stor uforudsigelighed jvf. ovenstående men en verden præget af en meget stor grad af kompleksitet og vanskeligt gennemskuelige sammenhænge. Det er med til at gøre hverdagen utrolig spændende men til tider også frustrerende. I en kompliceret og uforudsigelig verden, hvor der forventes en stor portion energi, kreativitet, samarbejde og koordination, er det så den rigtige måde at motivere den enkelte medarbejder/leder ved at introducere Performance Management-programmer med individuelle mål? Vil du også gerne have, at nogen (din bestyrelse eller leder) skal manage din performance? Motiverer det dig? Er det rigtigt at lave en detaljeret plan for, hvad du (eller dit team) skal opnå (hver måned!) i de næste 1-2 år, når der er stor usikkerhed om fremtiden? Giver det mening at bruge tid og kræfter på efterfølgende at forklare alle afvigelser mellem din faktiske performance og den detaljerede månedlige plan (som sandsynligvis har været en uskøn blanding af et mere eller mindre kvalificeret bud på fremtiden og et kompromis for at finde det rigtige bonusmål)? Er en sådan opfølgning ikke blot en forudsigelig beskæftigelsesterapi med en begrænset værdi? Hvor er elementer som tillid, uddelegering, transparens, fleksibilitet, dygtiggørelse, værdier, etik henne i ovenstående model? Desværre mangler disse alt for ofte, når snakken falder på Performance Management. NY INSPiration Jeg faldt for nylig over en fantastisk artikel om dette emne. Den er for omfattende at medtage i sin fulde længde her i cfo Content, så derfor har vi med forfatterens tilladelse valgt at udgive den i et separat white paper, som du kan rekvirere ved at sende en mail til bbladt@basico.dk. Artiklen er skrevet af Bjarte Bogsnes, som er VP for Performance Management Development i Statoil-koncernen. Bjarte er også formand for det globale Beyond Budgeting netværk. I Danmark omfatter dette netværk ud over Basico følgende virksomheder: A.P. Møller - Mærsk, Lego, Danfoss og Coloplast. I artiklen påpeger Bjarte Bogsnes en række ulemper ved den gængse Performance Management-model. Faktisk sætter han spørgsmålstegn ved selve begrebet Kan man Manage Performance? Passer disse ord egentligt særligt godt sammen? Performance er et meget positivt ladet ord, noget man stræber efter, noget man ønsker at opnå. Ordet Management er til gengæld meget jordnært, noget med administration og kontrol. Hvordan hænger dette lige sammen med aspirationerne? Ved at (forsøge at) styre performance, opnår man da det bedst mulige resultat? Bjarte fremhæver i sin artikel nogle af de faktorer, som skaber motivation, og han kommer med en række praktiske eksempler på, hvorledes disse føres ud i livet i Statoilkoncernen. Artiklen er inspireret af erfaringer fra trafikken, og den indeholder nogle gode og tankevækkende analogier fra trafikken; ikke mindst ved at sammenligne trafiklys med rundkørsler. Kort fortalt så er sidstnævnte nok mere besværlige at have med at gøre, men til gengæld er de betydeligt mere effektive og sikre, fordi beslutninger tages på stedet baseret på den seneste information i modsætning til trafiklys, som (typisk) er forudprogrammeret baseret på den forventede trafik lidt som et budget, der blev godkendt sidste år, ikke sandt? Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 7

8 18 Minutes - Find Your FocUS, MASTer DiSTraction, and Get the RiGHT ThinGS Done Peter Bregman business Plus, sider resumé: 18 Minutes Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done Den amerikanske forfatter Peter Bregman er kendt fra sine populære blogs for Harvard Business Review, hvor han blandt andet skriver om, hvordan man bedst muligt kan undgå de konstante og forstyrrende afbrydelser i hverdagen. Med udgangspunkt i sine blogs har han skrevet 18 Minutes Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done, hvor han på et letlæseligt engelsk beskriver, hvordan man kan komme på det rette, konstruktive spor på bare 18 minutter. Bogen, der er skrevet med stort nærvær, er delt i fire dele plus en konklusion, i alt 46 kapitler: Del et danner basis for, hvordan du kan overføre bogens pointer til handling. I del to hjælper forfatteren dig med at organisere dit liv i forhold til de ting, der betyder noget for dig. I del tre bliver dit årlige fokus forvandlet til en 18 minutters daglig plan, og del fire byder på måder at styre forstyrrelser på. Til sidst får du en metode til at sikre dig, at du bevæger dig i den retning, du ønsker. Gennem hele bogen bruger Peter Bregman sig selv og sine oplevelser fra succes til konkurs, da it-boblen sprang, til ny succes efter mange overvejelser om uddannelses- og karrieremuligheder. Tiden kommer aldrig igen I går begyndte min dag med de bedste intentioner. Jeg gik ind på mit kontor om morgenen med en svag fornemmelse af, hvad jeg ville have ud af dagen. Så satte jeg mig ned, tændte min computer og tjekkede mine s. To timer senere efter at have slukket adskillige brande, løst andres problemer og håndteret det, der nu landede hos mig via min computer og telefon, havde jeg næsten glemt, hvad det var, jeg ville bruge min dag på. Jeg var blevet lokket i baghold. Og jeg ved endda bedre. Sådan fortæller Bregman, og han stiller derefter spørgsmålet: Har du nogensinde følt dig fuldkommen udmattet om aftenen og så fundet ud af, at du ikke kom videre med de vigtige ting, du prioriterer både arbejdsmæssigt og privat? Det har han prøvet og med succes ændret. I bogen beskriver han, hvordan du kan: ǫǫ identificere fire elementer, der danner grundlaget for din succes og lykke, ǫǫ fokusere på fem årlige områder og afvise det, der ikke passer ind, ǫǫ erstatte din sædvanlige huskeliste med et system, der sikrer, at du rykker på et eller flere af dine fokusområder hver dag, ǫǫ undgå uproduktive forstyrrelser ved at skabe dine egne produktive forstyrrelser. Nogle af de første mange gode råd, som bogen byder på er: Sæt farten ned og prøv igen. Bregman siger, at bare det at tage en dyb indånding, får ham til at sætte farten ned og (gen)overveje sin handling eller respons på en langt mere konstruktiv måde, end hvis han blot reagerer (instinktivt). Hvad sker der, hvis du ikke har en plan? Gennem lavpraktiske eksempler fortæller forfatteren, hvordan han selv kom igennem i sin store karrieremæssige nedtur på en måde, der styrkede ham og inspirerede ham til, hvad han ville med sin fremtid, og hvordan han skulle gribe det an. Han bruger SWOT-metoden i en personlig udviklingsudgave styrker, svagheder, forskelle, passion til at vise, hvordan du kan fokusere på det, der er det vigtige for dig. Tre ting skal være opfyldt: 8 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

9 citater fra bogen They knew things weren t working, but they had already invested so much that it was hard to face the mistake. There s no rule that says we need to respond to something right away. So pause. Take a few breaths. Our inability or unwillingness to see things as they are is the cause of many personal, professional, and organizational failures. That s the secret of the successful [ ]. Play the game you know you can win, even if it means inventing it yourself. if you look like other people, and if your business looks like other businesses, then all you ve done is increase your pool of competition. because the hardest part about managing time isn t the plan, it s the day-by-day follow-through Du skal ville det Du skal tro på, at du kan Du skal glæde dig over at prøve at opnå det Og så blev det mandag Peter Bregman fortæller, hvordan han endelig fik overblik over den måde, han fremover ville leve sit liv på. De store linjer var på plads, han vidste, hvordan han ville blive mere fokuseret og velovervejet, og hvordan han kunne forøge sin indtjening på en meningsfuld måde. Men så blev det mandag, og han fortsatte i sit gamle mønster. Et par måneder senere indså han, at han havde brug for et system, der kunne hjælpe ham til at blive mere disciplineret og målrettet. Det tog lidt tid, men efterhånden udviklede han sit eget system, der trin for trin førte ham i den rigtige retning. En plan for hver dag over, hvor og hvordan han brugte sin tid bedst muligt korte to-do-lister og en kalender, der afspejlede hans mål. Og den plan holder han sig til endnu. Selvom forfatteren er en stor tilhænger af at leve i nuet, har han erkendt, at han er nødt til at se fremad for at kunne agere rigtigt i nuet. Bregman tager fat i alle de dagligdags oplevelser, som vi alle sammen har og som på den ene eller anden måde er med til at forhindre os i at nå de mål, vi har sat os. Han tager læseren med fra det store overblik til detaljerne, fra året til dagen og fra timen til nuet. Det skal være sjovt, og når det er sjovt, bliver det automatisk effektivt. Bevidst motivation er ikke længere nødvendigt, når du vælger det, der er sjovt. Fokus nærvær effektivitet I et af de sidste afsnit behandler Bregman, hvordan man håndterer forstyrrelser, og her er der virkelig guldkorn at hente. Eksempelvis fortæller han, at hvis du har en medarbejder, som ikke opfylder de forpligtelser, han eller hun har i sit job, så spørg medarbejderen: Hvorfor fungerer det ikke for dig? Og derefter: Hvad skal der til, for at det fungerer for dig? På den måde bliver medarbejderen inddraget i et løsningsforslag og tager samtidig ejerskab for løsningen. Med en enkelt lille test viser Peter Bregman, hvordan mange af dagligdagens forstyrrelser kan minimeres. Stil dig selv disse spørgsmål, når du bliver forstyrret: Er jeg den rigtige person til at tage mig af dette? Er dette det rigtige tidspunkt? Har jeg nok information? Hvis svaret er nej til bare ét af spørgsmålene, så skal du afvise forstyrrelsen. Bregman slutter med at sige: Vælg den ene ting, som du har lært i denne bog, der vil gøre den største forskel for dig, og gør det. Uanset hvad. Derefter vil du helt naturligt begynde at indarbejde andre ting, og efterhånden opdager du, at dit liv bevæger sig i en meningsfuld retning. Kom godt i gang Find de fem områder, der er vigtige for dig for, at du kan nå dine mål karrieremæssigt og personligt. Sørg for, at alle dine aktiviteter ligger inden for et af dine fem valgte områder. Udarbejd en dagsplan og vær ikke bange for at sige nej nej til fx at læse en artikel eller en her og nu. Foruden at stille spørgsmål om, hvad der er vigtigt for dig, er det også væsentligt at stille spørgsmål om, hvad der ikke er vigtigt, og hvad du er villig til ikke at opnå. Opsummering Med øvelser og gennem fortællinger fra sit eget liv, giver Peter Bregman konkrete råd til, hvordan du kan minimere de mange daglige forstyrrelser, de fleste af os oplever, og i stedet fokusere på de ting, du finder vigtige både arbejdsmæssigt og privat. Og han gør det med humor og indsigt. Læs mere I Basicos videnscenter på basico.dk kan du finde flere resuméer af relevante og spændende bøger blandt andre The Leader s Dilemma af Jeremy Hope, Peter Bunce og Franz Röösli og What Matters Now af Gary Hamel. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 9

10 Af nicolai kühl CFO en som Business Partner den kompetente rådgiver Fra talknuser til Business Partner. Nye tider kræver nye kompetencer, og her bliver CFO en en central spiller i den fremtidige strategiplanlægning. Få business-roller har ændret sig så meget i de senere år som CFO-rollen, og det er ikke længere nok at være verdens bedste talknuser. Den finansielle usikkerhed har skabt et yderligere behov for at involvere de økonomiansvarlige mere i udviklingen af forretningen, og CFO en skal fungere som en reel og tung udfordrer for ledelsen og CEO en i forhold til strategi og investeringsbeslutninger. Bestyrelsen vil se en person, som er loyal og selvstændig med et bredt forretningsperspektiv og uafhængige synspunkter. Det betyder nye udfordringer og øget krav til kompetencerne, når den succesfulde CFO skal beskrive sin rolle i fremtiden: Som CFO skal du være god til at netværke og udveksle idéer og samtidig være en forandringsagent, der tør udfordre status quo og sætte spørgsmålstegn ved forretningsmodellen. Fremtidens CFO skal have en tankegang som en iværksætter og samtidig være i stand til at støtte CEO en og bestyrelsen, så organisationen fungerer effektivt og med succes. Kravene til CFO en ændrer sig alt efter, hvilken fase virksomheden befinder sig i. Ifølge en analyse fra KPMG, From Keeping Score to Adding Value, har finanskrisen understreget behovet for en opdeling af økonomifunktionen, så både det transaktionstunge med høje krav til effektivitet og den strategiske Business Partner tilgodeses. Nye tider, nye forventninger CFO en som Business Partner lyder godt, men hvad handler de nye kompetencer om? De handler blandt andet om tillid. Tillid mellem mennesker i stedet for tillid alene til regneark og notater. Tillid fremmer ærlighed og respekt og udvikler en nemmere tilgang til ting, øger tempoet, skaber tid til at lytte til forbehold og løsningsmuligheder og minimerer behovet for forhandlinger kort sagt, flere af de idéer, der understøtter forretningen har en chance for at blive ført ud i livet med succes. Relationer handler om mennesker og fortrolighed mellem mennesker, og for at kunne opnå tillid internt i organisationen og i forhold til eksterne interessenter, bør du som CFO have disse lederkompetencer: fremsynethed være en aktiv netværker høj integritet være samarbejdende et åbent sind cfo en er limen i virksomheden, fordi en af de væsentlige opgaver er at være vidensbrobygger mellem de forskellige funktioner i virksomheden. Medarbejderne i de enkelte funktioner har fokus på hver deres område, mens CFO en skal have fokus på hele forretningen. Og her kan du bidrage aktivt til at forbedre resultatet for hele virksomheden ved fx at hjælpe salgsafdelingen med at forstå, hvordan deres arbejde påvirker resten af organisationen, hjælpe produktionsafdelingen med at forstå salgsafdelingens behov etc. Sådan opbygger du tillid Grundlaget for ethvert tillidsforhold er, at du er troværdig, pålidelig og fortrolig. Her er der ikke plads til egoisme, fordi det handler om at leve op til forventninger og yde omsorg og opmærksomhed over for andre. For at leve op til bestyrelsens, CEO ens, kollegernes og medarbejdernes tillid, er det væsentligt, at du giver plads ved eksempelvis at lade andre få det sidste ord eller vinde diskussionen. Du skal være nærværende og tilgængelig, og du hviler så meget i dig selv, at du godt ved, at du tager fejl en gang imellem og du er ikke bange for at indrømme det. Du tør stille spørgsmål ved beslutninger og handlinger, du tør tage risici, og du giver altid klare svar. Den kompetente 10 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

11 dialog HOS BAsiCO TAler VI Meget Med Vores KUNDER OM Fordelene Ved Business PArtnering. KONTAkt OS HVis DU ER INTERESSERET I AT HØRE HVordAN VI KAN HJÆLPE DIG Med AT GØRE DIN ØKONOMI- Funktion TIL EN ENDNU Bedre Business PArtner CFO Business Partner elsker udfordringerne i sit job og viser det gerne. Her får du nogle gode råd til, hvordan du gennem pålidelighed og troværdighed kan øge andres tillid til dig: Hold, hvad du lover og gør mere, end du lover Sørg for, at møder har et klart mål Bekræft dine aftaler Vis, at du er tilgængelig, når der er brug for det Vær proaktiv, når du forventer, at der er brug for dig Demonstrer, at du kan holde på en hemmelighed Tal kun godt om folk, du arbejder sammen med Vis, at du ved, hvad du taler om, og sig, hvis du ikke ved det Sørg for at lave dit hjemmearbejde, så du altid møder forberedt Aktiv netværker med succes At være en aktiv netværker er en anden af de væsentlige kompetencer for en CFO Business Partner. Som en god leder ved du, at du ikke kan nå dine mål alene. Dem, du gerne vil hjælpes af, skal du selv hjælpe. Relationer dør ud, hvis du ikke plejer dem, og for at få succes som netværker skal du derfor investere i langsigtede relationer. Du skal netværke, fordi effekten, hvis du netværker korrekt, er, at du kan løse dine opgaver hurtigere og i en bedre kvalitet, end hvis du ikke netværker. Hvis du er i stand til at dele din viden med andre og er god til at søge hjælp hos kompetente relationer, er du mere værd for din virksomhed, end hvis du kun har din egen viden og egne ressourcer. Fem gode råd til et stærkt ledernetværk: 1. Tag et netværkstjek: Kender du dem, du kender, godt nok? Kender du de rigtige mennesker til at opnå det, du ønsker? 2. Lad netværkets interesse komme før din egen personlige gevinst 3. Vær oprigtigt interesseret i relationerne 4. Vær generøs i din hjælp til andre og und dem succes 5. Værn om fortroligheden i netværket Den kompetente rådgiver Det øget forretningsmæssige ansvar, når nye strategier skal planlægges og beslutninger træffes, kræver fremadrettede analyser og særlige kompetencer for at kunne udfylde rollen som sparringspartner. Det er ikke altid nok at have ret og præsentere logiske konklusioner. Det kan mange eksperter gøre. Som kompetent rådgiver skal cfo en være en partner, der har fokus på forretningens bedste. Når du skal rådgive bestyrelsen og ceo en, gør du det bedst, hvis du har et godt kendskab til de personer, du skal rådgive, så du ved, hvordan en succes ser ud for både den enkelte og for virksomheden. Kend forventningerne. Du bør fokusere mere på processerne og dialogen end på, at du selv kommer med løsningen. Det er værd at huske på, at forslag om forbedringer ofte vil blive opfattet som, at der er noget galt. Derfor kan du med fordel isolere den konkrete udfordring på en måde, så opmærksomheden bliver løsningsorienteret. Det er altid en fordel at præsentere flere forskellige løsningsforslag med en gennemgang af alternativerne og samtidig beskrive for og imod. Den kompetente rådgiver har værktøjskassen i orden: en stærk faglig base, et stærkt hold og stærke kommunikationsevner. Det gælder på det overordnede plan, og det gælder i detaljen. Som Business Partner skal du være dygtig til det, du laver, og den rådgivning, du skal levere, er selvfølgelig afhængig af den virksomhed, du arbejder for og den situation, din virksomhed er i. Sammen med CEO en skal du skabe gode resultater for virksomheden, så der bliver skabt værdi for aktionærerne. Og det gør du ved at sikre, at der er helt styr på tallene og ved at være en rigtig god sparringspartner for CEO en, når det handler om den fremtidige strategi. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 11

12 Kontakt os Kontakt din sædvanlige Client Service Director hos Basico eller birgitte danielsen på hvis du vil høre mere om, hvordan vi kan hjælpe dig. Rådgivning Interimsløsninger Basico CFO Services Projekter Rekruttering Interimsløsninger Uddannelse Netværk Er der behov for at øge eller erstatte bemandingen i økonomiafdelingen midlertidigt, kan vi hjælpe CFO en ved at stille ressourcer med den rette erfaring til rådighed til opgaven. En interimsmedarbejder kan være den løsning, der får virksomheden igennem en periode med ekstra mange arbejdsopgaver eller til ekstraordinære opgaver som fx implementering af nye systemer. Hos Basico har vi den erfaring og de ressourcer, der kan hjælpe dig med den rigtige løsning. med en, som kan sætte sig ind i dit problem og yde supervision og sparring fra første møde til afsluttende kundetilfredshedssamtale. Dette er også din garanti for, at du får den rigtige interimsmedarbejder til opgaven, og den garanti supplerer vi med en fuld tilfredshedsgaranti. Positivt overkvalificerede Interimsmedarbejdere fra Basico er erfarne økonomifolk fra controllere til CFO ere som tidligere i årevis har haft ansvar for opgaver, der svarer til dem, du har brug for hjælp til. Derfor har interimsmedarbejderen værktøjskassen i orden og kan levere fra dag 1. De har stor erfaring, som de kan trække på, og deres fokus er at bruge den erfaring, de har fra tilsvarende opgaver, til at skabe værdi for din virksomhed. Vores samarbejde indledes med et møde, hvor vi sammen drøfter og vurderer dit/virksomhedens behov, så vi sikrer os, at du får den rigtige løsning - uanset hvad den måtte være. De tre typiske interimssituationer Der er tre typiske situationer, hvor en interimsmedarbejder er det rigtige valg: Den midlertidige medarbejder har overblik, kompetencer og erfaringer, der sikrer dig, at du får fuld valuta for pengene med det samme. Interimsmedarbejderen kan se det hele udefra og kan også komme med kvalificerede bud på, hvordan forskellige processer eventuelt kan forbedres. De er med andre ord positivt overkvalificerede til at løse opgaven.? 1. Et midlertidigt hul i organisationen 2. Virksomheden er i vækst 3. Mange projekter Vores fokus er CFO ens ansvarsområde Hos Basico løser vi projekter med kunden og ikke for kunden. Vi fokuserer alene på CFO ens ansvarsområde, og du vil opleve, at du får en kvalificeret dialog med fokus på at hjælpe dig med at opnå succes i forhold til den konkrete udfordring. Alle vores medarbejdere er højt kvalificerede økonomifolk, og det betyder, at du altid kommer til at tale Basico CFO Services Ud over interimsløsninger kan vi også hjælpe med alt fra rekruttering af fastansatte økonomifolk til CFO-rådgivning, cfo-netværk og uddannelse. Læs mere om vores ydelser på Basico leverer en række CFO Services inden for økonomistyring, regnskab, controlling og rådgivning. Kernen i Basico er vores konsulenters store erfaring med drift og ledelse af økonomifunktioner i både Danmark og udlandet. Vi har kontorer i København og Aarhus, hvor vores erfarne konsulenter er parate til at hjælpe dig. Står din virksomhed i en situation, der kalder på rådgivning, interims- eller projektløsninger, rekruttering, uddannelse eller erfaringsudveksling gennem netværk, så læs mere på basico.dk eller ring Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.