Værdisæt for talentudvikling i dansk idræt

Transkript

1 Værdisæt for talentudvikling i dansk idræt Seminar om implementering 30. Januar 2014 Seminar om implementering af værdisæt for talentudvikling i dansk idræt 30. januar 2014.

2 Seminar om implementering af værdisæt for talentudvikling i dansk idræt 30. januar 2014.

3 Fra papir til praksis Værdisæt Erfaringer Udfordring- er Redskab- er Implemen- tering Seminar om implementering af værdisæt for talentudvikling i dansk idræt 30. januar 2014.

4 Værdisæt for talentudvikling i dansk idræt Seminar om implementering 30. Januar 2014 Seminar om implementering af værdisæt for talentudvikling i dansk idræt 30. januar 2014.

5 Regonal Compliance Officer Finn Baagøe Hansen Siemens Compliance System

6 Striving for fair market condi(ons Kort intro (l Siemens Hvorfor er compliance og værdier et tema i Siemens Siemens Compliance System Leassons learnd

7 Global tilstedeværelse basis for konkurrenceevne In billions of FY 2012 Revenue 78,3 I mere end 190 lande Tyskland New orders 76,9 Income 5,2 Free cash flow 4,7 Employees 370, Amerika % % 25% Asien, Australien og Mellemøsten % 29% 26% Europa, CIS- lande og Afrika (excl. Tyskland) 17% 20% 25% % 37% 24% Ansa>e Omsætning (i mia. Euro) Større faciliteter

8 Siemens i Danmark Ikast Brande Ølgod Engesvang Esbjerg Fredericia Tinglev Aalborg Aarhus Vejle Odense Nordborg Helsingør Allerød Ballerup Taastrup Albertslund København SV Siemens A/S Siemens Wind Power A/ S Siemens Høreapparater A/S Siemens Financial Services Siemens Healthcare Diagnostics ApS Siemens Industry Software A/S Osram A/S A2SEA A/S BSH Hvidevarer A/S Nokia Siemens Networks A/S

9 Industry Infrastructure & Ci(es Healthcare Energy Siemens i Danmark Joint Ventures Nokia Siemens Networks A/S BSH Hvidevarer A/S A2SEA A/S

10 From the press conference held when Siemens plaid guilty in violaung the FCPA* (Dec 15, 2008) * Foreign Corrupt PracUces Act November 2006 House searches at Wittelsbacher Platz and Germany wide StaatsanwaltschaX München I (Munich State Prosecutor) ''Siemens' pa>ern of bribery was unprecedented in scale and geographic! The scope of the bribery scheme is astonishing, and the tone set at the top at Siemens was a corporate culture in which bribery was tolerated and even rewarded at the highest levels of the company Linda Thomsen, Director of Enforcement for the U.S. SecuriUes and Exchange Commission

11 Summary of Findings with Respect to the Proceedings in Munich and the U.S. Among the transac(ons on which Siemens paid bribes were those to design and build metro transit lines in Venezuela metro trains and signaling devices in China power plants in Israel high voltage transmission lines in China mobile telephone networks in Bangladesh telecommunicauons projects in Nigeria nauonal idenuty cards in ArgenUna medical devices in Vietnam, China and Russia traffic control systems in Russia refineries in Mexico mobile communicauons networks in Vietnam Siemens also paid kickbacks to Iraqi ministries in connecuon with sales of power stauons and equipment to Iraq under UN Oil for Food Program At least 4,283 of payments for 332 projects, totaling 1.4 billion USD were used to bribe government officials in return for business (Dec 15, 2008) Fines and compliance consultancy fees SEC disgorgement 350 million USD DOJ criminal fine 450 million USD Office of the Prosecutor General in Munich in 2008 (395 million EUR) ~569 milion USD Office of the Prosecutor General in Munich in 2007 (201 milion EUR ) ~285 million USD External consultants fees in FY 2007 and million EUR In addiuon to the se>lement, Siemens has been confronted with further compliance costs, like EU anutrust fine, tax pay back, and claims for damages from civil acuons in the range of high three- digit million Euro StaatsanwaltschaX München I (Munich State Prosecutor)

12 elements were crucial in becoming a recognized leader in terms of integrity Implementa(on Immediate Ac(ons Support sustainable business! DoJ/SEC World Bank seflement seflement Exchange of Leadership Team Compliance Program Con(- nuous Improve- ment Con(nuous Improvement Tone from the Top Compliance Organiza(on Values & Integrity Independent inves(ga(on Compliance Training Collec(ve Ac(on Centraliza(on of bank accounts Compliance Tools Sustainable Development

13 Punng values into pracuce that's what earns trust all over the world Responsible Vi agerer etisk og ansvarligt Excellent Vi leverer resultater og kvalitet Innovative Vi udvikler innovative løsninger, der skaber værdi for kunderne

14 Tone from the top Striving for fair market condiuons Only clean business is Siemens Business Zero tolerance The culture of a company and its values make the difference. People rightly associate Siemens with reliability, fairness and integrity. Joe Kaeser, President and CEO of Siemens AG Integritet Alt hvad vi gør, skal være etisk ansvar-ligt og overholde vores værdier. Det er, hvad integritet betyder for os. Vi måler os selv ved denne standard, og vi håber, at vores interessenter vil måle os med den samme standard.

15 The Siemens Compliance System Prevent Detect Respond We constantly strive to further develop and improve the Compliance System Prevent Detect Respond Compliance risk management Policies and procedures Training and communicauon Advice and support IntegraUon in personnel processes CollecUve AcUon Management responsibility Whistle blowing channels "Tell us" and Ombudsman Compliance controls Monitoring and Compliance reviews Compliance audits Compliance invesugauons Consequences for misconduct RemediaUon Global case tracking 31/01/14 Siemens Compliance Office Page 15

16 Compliance Control Framework We constantly strive to further develop and improve the Compliance System Prevent Detect Respond Compliance risk management Policies and procedures Training and communication Advice and support Integration in personnel processes Collective Action Management responsibility Whistle blowing channels "Tell us" and Ombudsman Compliance controls Monitoring and Compliance reviews Compliance audits Compliance investigations Consequences for misconduct Remediation Global case tracking Interne kontroller 1 'Tone from the Top' 2 Compliance Organiza(on 5 ImplementaUon of Policies and Procedures 3 rd ParUes Tender & Contracts Gixs & Hospitality Finance & AccounUng Training & Program Commun- ica(on Case 9 IntegraUon with Personnel Processes Tracking 10 An( Trust

17 Compliance Tools Business Partner Tool Registra(on, Risk Analysis, Due Diligence, Contract management SpoDoM GiX & Hospitality, Sponsoring, Dona(ons Registra(on, Pre- approval, Follow up LoA- Tool An( Corrup(on Risk Assessment on Projects (Bid/No Bid)

18 Policies, Procedures, Training and Communication In person Web based 31/01/14 Siemens Compliance OExport ﬃce Control - Basic Page 18

19 Integrity requires taking responsibility and having the courage to make decisions Ques(ons to guide Siemens employees towards compliant and responsible behavior following our inner compass Is it the right thing for Siemens? Is it consistent with Siemens core values and mine? Is it legal? Is it something I am willing to be held accountable for? If the answer is yes to all of those quesuons, don't worry, be confident 31/01/14 Siemens Compliance Office Page 19

20 The Siemens Compliance System Prevent Detect Respond We constantly strive to further develop and improve the Compliance System Prevent Detect Respond Management responsibility From Siemens rose from index 0 to 75 in Compliance risk Whistle blowing Consequences for management the Dow Jones channels Sustainability "Tell us" and Index misconduct Policies and procedures Ombudsman Remediation Training and Compliance Status for controls 2012: Global case tracking communication Dow Jones Sustainability Monitoring World and Index (DJSI), Siemens AG Advice (index and support 92) captures the Compliance No. 1 spot reviews in the sector Diversified Integration Industrials, in personnel which also Compliance includes audits ITT, General Electric and processes Compliance Toshiba. Collective Action investigations 31/01/14 Siemens Compliance Office Page 20

21 Lessons fra Compliance Leasons learned turnaround Top og mellemledere skal mene det alvorligt Implementer et specifikt compliance program, der opera(onelt underbygger inten(oner og værdier Kommuniker og forklar medarbejderne hvorfor ændringerne er nødvendige for organisa(onen Beløn dem der udviser den ønskede adfærd 5 Ændringer af kultur og værdier tager (d vær vedholdende Keep always momentum and be never sa(sfied

22 DET DANSKE SPEJDERKORPS

23 100 år i støvlerne og stadig fast beslu>et på at bygge en bedre verden Foto af Søren Friberg

24 et Danske Spejderkorps har 0l formål at udvikle børn og unge l vågne, selvstændige mennesker, der er villige 0l e=er bedste vne at påtage sig et medmenneskeligt ansvar i det danske amfund og ude i verden Foto af Mads Danquah

25 2007: Seks pejlemærker for spejd i 2020 sætter rammen. Væk fra tjeklisten Foto af Anders Bystrup

26 Spejd er personligt udviklende Spejd er meningsfuldt Foto af Søren Friberg

27 Børn og voksne har et levende samspil Det er attraktivt at være leder Foto af Anders Tollestrup

28 Vi har et fælles spejderarbejde i Danmark Spejd bidrager til samfundets udvikling Foto af Rasmus Vilhelmsen

29 Foto af Peter Henrichsen

30 Adventurespejd Balancegang på grænsen

31 Formål

32 Formål Få informauon om hvordan andre har arbejdet med implementering af værdier Få input Ul behov og udfordringer i de enkelte forbund q Ikke sikkert at alle behov kan imødekommes Udarbejde udkast Ul redskaber, der skal bruges i implementeringsfasen q Ikke sikkert at alle redskaber bliver Ulgængelige a{ængig af behov og ressourcer

33 Programmets faser

34 1. Programmets faser ü Fase 1: Grupperefleksion over behov og udfordringer i forhold Ul implementeringen af værdierne for talentudvikling ü Fase 2: Arbejde med konkrete redskaber, der kan anvendes Ul implementeringen. o Her skal I selv skrive jer på en gruppe o De>e skal gøres senest i frokostpausen

35 De konkrete redskaber 1. Arbejde med case- katalog 2. Implementeringsagenter/ambassadører 3. MulUmedia stø>e 4. PoliUsk implementering 5. Talentudviklingsstrategi 6. UddannelsesiniUaUver 7. Konkurrencestrukturer

36 Værdiprocesser

37 Formålet med værdiprocesser Tydeliggøre organisauonens bløde værdier Gøre kulturen eksplicit Skabe ramme for selvledelse Øge samarbejdet Sikrer sig, at der er eusk- kvalitet i arbejdet

38 Måder at implementerer på Top- down: bestyrelsen og ledelsen implementerer og håber, at det spreder sig som ringe i vandet. Plakater Gode historie, ledelsen italesæ>er det Bo>om- up: Talenterne inddrages i værdierne Lærer deres rengheder og pligter Bruger værdierne Ul forventningsafstemning med trænerne

39 Jeres forslag fra sidst Top- down: Starte i toppen og lade det brede sig ud Forbundene skal sørge for at det er alle dem der arbejder med talenterne der skal involveres. Værdierne kan kobles Ul de Ung man allerede gør I træneruddannelserne skal de også anvendes og implementeres. Der er også brug for nogle fron~igurer fra DIF og TD Der er brug for gode eksempler og gode historier. Bu>om up: Atleterne skal også involveres og værdierne kan bruges i evalueringen af atletens udvikling. Atleterne skal lære værdierne at kende og blive fortrolige med dem. Tidligt implementere værdierne hos udøverne og forældrene så de kender. Både - og Det er en vigug del af implementeringen at der iværksæ>es dialog omkring værdierne med alle aktørerne. Gøre implementeringen målgruppespecifik

40 Udfordringer ved værdiprocesser Hvis der er nogle interessenter, der ikke anvender værdierne (f.eks ledelsen) Der er ikke forståelse for, hvad værdierne betyder i praksis Værdierne anvendes forskelligt af forskellige interessenter (forældre, kommune, forbund) Nogle af interessenterne tror ikke på effekten af værdierne Værdierne strider imod andre målsætninger i organisauonen (profit, medaljer etc)

41 Gruppearbejdet I gruppearbejdet skal vi undersøge: Ø Hvilke udfordringer I ser i jeres forbund q Er der værdikonflikter? q Er der nogle interessenter, der får svært ved at avende værdierne? Ø Hvor ser I særligt et behov for stø>e i implementeringsfasen?

42 Konkurrencestrukturer

43 Konkurrencestruktur - Talentet skal være i centrum- Konkurrencestruktur skal understøbe talentudviklingsstrategi

44 Idekatalog Ranglistestrukturen bør organiseres så det ikke bare er et spørgsmål om kvanutet men også om kvalitet. Udtagelser: Både tages hensyn Ul resultat og udvikling Udvælgelseskriterier skal ikke laves alt for objekuve. Opmærksomhed på at drenge og piger kan have forskelligt niveau Resulta~ormidling: Spilleren skal være i centrum, ikke resultatet. Forbundet kan overveje at inddrage yderligere pointgivende elementer i konkurrencer. Lige børn leger bedst. Matche dem der er dyguge. Glem ikke dem der er udviklet sent Tjekliste eller idekatalog fra DIF/TD som et bilag Ul værdisæ>et. Redskab Ul at arbejde videre med værdierne. Talentrekru>ering fra idrætsgren Ul idrætsgren.