Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj"

Transkript

1 Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj

2 Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1 ] Projektgruppe og forandringsleder... 5 [ 2.2 ] ns rolle - walk the talk... 5 [ 2.3 ] Medarbejderne - speeder eller bremse... 6 [ 2.4 ] Kommunikation - dialog øger forståelsen... 6 [ 3 ] De fire faser i forandringsledelse:... 8 [ 3.1 ] Første fase: Identifikation... 8 [ 3.2 ] Anden fase: Strategi og handlingsplan... 9 [ 3.3 ] Tredje fase: Implementering [ 3.4 ] Fjerde fase: Evaluering og opfølgning Beslutningsskema til kommunikation... 7 Beslutningsskema til strategifasen Dansk Handel & Service Februar oplæg/1.000 Forandring med succes

3 [ 1 ] Hvad kan du bruge værktøjet til? Dette værktøj kan bruges af ledelsen som inspiration i forbindelse med planlægning af forandringsforløb i handels- og servicevirksomheder. Værktøjet sætter fokus på en række områder, som det er vigtigt at være opmærksom på i forbindelse med forandringer og giver et indblik i, hvordan organisatoriske forandringer kan forløbe mest effektivt. Værktøjet kan anvendes som inspiration, og til at få et overblik over de typiske faser i en forandringsproces. Ved mindre forandringer eller mindre komplekse forandringer kan du nøjes med at bruge dele af værktøjet. For eksempel kan en del af værktøjet anvendes som inspiration til at planlægge kommunikationen i virksomheden, ikke kun i forbindelse med forandringer, men også i forbindelse med andre tiltag, hvor en samlet effektiv indsats for kommunikation og dialog er nødvendig. Skemaer Værktøjet indeholder to skemaer som anvendes som guide i forbindelse med planlægning. Det ene skema kan anvendes til planlægning af dialogen i forbindelse med forandringen. Det andet skema kan anvendes i forbindelse med fastlæggelse af en handlingsplan. [ 2 ] Vigtige fokusområder i en forandringsproces Mange handels- og servicevirksomheder vælger at gennemføre organisatoriske forandringer som for eksempel nye IT- eller lønsystemer, kompetenceudvikling, forbedring af kundeservice eller effektivisering af arbejdsgange. Forandringsledelse drejer sig om, hvordan disse planlagte forandringer effektivt ledes og indføres i virksomheden. I den forbindelse er der en række områder, det er vigtigt at have fokus på. Disse områder vil kort blive gennemgået i det efterfølgende. Under Forandringsledelse på kan du læse mere om fokusområderne i en forandringsproces herunder valg af forandring, ledelsens rolle samt engagement, mistillid og modstand. [ 2.1 ] Forandringsleder og projektgruppe Forandring i en service- eller detailvirksomhed kræver styring under implementeringen og grundig opfølgning. Der skal derfor vælges en forandringsleder der skal fungere som tovholder på forandringen. Forandringen er i sidste ende topledelsens ansvar. Det forandringslederen har til opgave er at sikre en effektiv implementering af forandringen og lede en eventuel projektgruppe. Forandringslederen kan enten være en top-, afdelings- eller anden daglig leder. Hvis virksomheden ikke selv har en leder med de rette kompetencer kan en ekstern konsulent benyttes som forandringsleder. En forandringsleder skal have indgående kendskab til forandringsprocesser og kompetence til at tage ansvaret for processen. Ligeledes skal en forandringsleder have en god indfølingsevne samt evne til at engagere medarbejderne. Forandringslederens opgave er at lede implementeringen af forandringen, herunder blandt andet: Følge forandringens fremskridt og ressourceforbrug nøje Fungere som sparringspartner for ledelsen i forbindelse med blandt andet: valg af forandring, handlingsplan, budgetlægning, opfølgning og måling. Udforme plan for engagement af medarbejderne - holde gejsten oppe undervejs Udforme plan for dialog og kommunikation i forbindelse med forandringen Få overblik over behov for bistand fra eksterne konsulenter Få overblik over behov for uddannelse og træning af medarbejderne Få overblik over eventuelt behov for ny arbejdskraft Lede projektgruppen. Udover en forandringsleder kan det være god idé at nedsætte en projektgruppe. Projektgruppen har til opgave at assistere ledelsen og forandringslederen med at få implementeringen til at forløbe bedst muligt. Projektgruppen nedsættes på tværs af virksomheden og skal repræsentere både medarbejdere og ledelse. På den måde sikrer virksomheden, at forskellige synsvinkler på projektet bliver hørt, og at flere grupper i virksomheden bliver inddraget. Projektgruppen har ikke beføjelser til at tage beslutninger, men er et diskuterende organ, hvor idéer udvikles og problemer og mulige løsninger diskuteres. Projektgruppen fungerer som talerør for de forskellige medarbejdergrupper og kan for ledelsen både være en kilde til inspiration, men kan også bruges til at afdække eventuelle problemer i forhold til det daglige arbejde i tide. Små virksomheder (under 15 ansatte) har ofte ikke behov for en projektgruppe, men kan nøjes med en forandringsleder. [ 2.2 ] ns rolle - Walk the talk For at forandringen skal kunne gennemføres effektivt er det vigtigt, at hele ledelsesgruppen er engageret og involveret i processen. Det gælder både, hvis ledelsen selv vælger at gennemføre forandringen, og hvis der anvendes ekstern konsulentbistand. Forandring med succes 5

4 Hvis ledelsen ønsker ændringer i virksomheden, er det essentielt, at den går forrest som fanebærer og viser et godt eksempel - walk the talk. Det er ligeledes vigtigt, at ledergruppen udadtil viser, at de er enige om de store beslutninger i forbindelse med forandringen. Hvis kunder, medarbejdere, samarbejdspartnere eller andre fornemmer uenighed eller usikkerhed i ledergruppen, er der stor fare for, at implementeringen af forandringen bliver ineffektiv. Topledelsen er ansvarlig for forandringen, det er dem der tager de endelige beslutninger. Topledelsen er særlig involveret i identifikationsfasen og strategifasen. De skal træffe beslutninger om forandringens karakter og mål, samt afgøre om eksterne konsulenter eventuelt skal inddrages. Derudover skal de vælge en forandringsleder og nedsætte en eventuel projektgruppe. Sammen med forandringslederen laver topledelsen en handlingsplan, opstiller succeskriterier og lægger et budget for forandringen. I selve implementeringsfasen skal topledelsen følge forandringslederens og projektgruppens arbejde og ikke mindst gå foran og vise et godt eksempel. I løbet af forandringsprocessen skal mellemledelsen i det daglige inddrage, engagere, motivere og informere medarbejderne. Mellemlederne bærer ansvaret for at få den daglige dialog til at fungere. Samtidig er de mellemled mellem topledelsen, forandringslederen og medarbejderne og de skal ligesom topledelsen gå foran og vise et godt eksempel. [ 2.4 ] Kommunikation - dialog øger forståelsen Dialogen med medarbejderne er i høj grad bestemmende for, om der skabes engagement eller modstand. God og tilstrækkelig kommunikation er derfor afgørende for, om forandringen bliver en succes og er central i inddragelsen af medarbejderne. Sidst i dette afsnit findes et skema, som kan bruges i forbindelse med planlægning af kommunikation og dialog. Der bør vælges en person, som er ansvarlig for at tilrettelægge kommunikationen gennem hele forløbet. Det betyder ikke, at det kun er denne ene person, der skal kommunikere forandringerne ud i virksomheden. Personen skal derimod være ansvarlig for at lave en handlingsplan for kommunikationen og give de rette folk til opgave at udføre den. Hvordan skal der kommunikeres? For at kommunikationen kan have den rette virkning skal den være målrettet. Det vil sige, at den eller de, der er ansvarlig for kommunikationen nøje skal overveje til hvem, hvorfor, hvornår og hvordan der kommunikeres. Læs mere om ledelsens rolle under Forandringsledelse på [ 2.3 ] Medarbejdernes rolle - speeder eller bremse Når medarbejderne inddrages i forandringerne øges deres engagement i opgaven, hvilket er vigtigt, da det er dem, der skal udføre forandringen i praksis. Det er derfor afgørende at involvere og engagere medarbejdere for at sikre en effektiv implementering af forandringen. Medarbejderne inddrages og engageres når: de bliver hørt og får mulighed for at bidrage med relevante erfaringer og konstruktive ideer i forhold til forandringen de får rigelige informationer om forandringen både før, under og efter implementeringen de er med til at evaluere forandringen efter den er indført. Når medarbejderne inddrages i forandringsprocessen, er det vigtigt at følge op på deres forslag. Ellers skabes der irritation og modstand mod forandringen og i sidste ende mod ledelsen. Læs mere om medarbejdernes rolle under Forandringsledelse på herunder: inddragelse, engagement og modstand. Forandring med succes 6

5 Beslutningsskema til kommunikation Beslutning om Hvem er målgruppen? Kommunikationen bliver mere forståelig og relevant for modtagerne, jo mere målrettet den er. Medarbejdere har ofte brug for andre informationer end mellemog topledelse, lige som sælgere og kantinepersonale ofte vil have brug for forskellige informationer. Medarbejdere (evt. forskellige grupper af medarbejdere) Kunder Bestyrelse Investorer Samarbejdspartnere Presse Hvad er formålet? Hvis man hver gang gør sig klart, hvad formålet med kommunikationen er og fortæller modtagerne det, vil de opnå en større forståelse af informationerne, og man vil få en mere fokuseret feedback. Orientering om forandringens fremskridt Orientering om handlingsplan sdiskussion Budgetopfølgning Ressourceopfølgning Information til medarbejdere Information til andre interessenter Evaluering Andet Hvordan skal formen være? Det er vigtigt at tage stilling til, hvilken form de enkelte kommunikationstiltag skal have. Det kan være en god ide at anvende enkelte skriftlige tiltag, men det er den direkte dialog ved møder og i det daglige der er afgørende for en effektiv implementering. Personalemøde Gruppe dialog på afdelingsniveau/sektionsniveau Andet møde Notat (1-2 sider) Brev Anden skrivelse Hvornår? Tidsplan for dialog og kommunikation. Det er vigtigt at lave en tidsplan for dialog og kommunikation, uanset om der er tale om et enkeltstående tiltag eller for eksempel et møde, som skal forekomme løbende gennem implementeringen af forandringen. Engangstiltag Fast hver måned Fast hvert kvartal Efter behov Rolle fordeling Ansvarlig Udførende Kvalitetssikrende Hvem er ansvarlig? Hvem udfører opgaven? Hvem kvalitetssikrer opgaven? Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Læs mere om dialog og kommunikation under forandringsledelse på Forandring med succes 7

6 [ 3 ] De fire faser i forandringsledelse Forandringsprocessen kan opdeles i fire overordnede faser: Identifikation, strategi, implementering og evaluering/opfølgning. Faserne vil blive gennemgået i det efterfølgende. [ 3.1 ] Første fase: Identifikation Fase 1 Identifikation Fase 2 Strategi og handlingsplan Første fase indeholder i to stadier. Først identificeres virksomhedens problemer og udfordringer i en situationsanalyse, dernæst indkredses mulige løsninger på problemerne. For at kunne identificere virksomhedens udfordringer og problemer må ledelsen sammen med forandringslederen gøre sig en række grundlæggende overvejelser. Overvejelser til identifikation af problemer står anført i nedenstående kasse: Overvejelser til situationsanalyse i identifikationsfasen Fase 3 Implementering Spørgsmålene kan bruges som udgangspunkt for en diskussion i projektgruppen og ledelsen. Hvorfor har vi brug for en forandring? Hvad er det for udfordringer/problemer vi har nu? Hvad vil vi være bedre til, når forandringen er implementeret Efter at have identificeret virksomhedens problemer skal de mulige løsninger på problemerne indkredses. For at kunne indkredse løsninger er der en række grundlæggende overvejelser, ledelsen og forandringslederen skal gøre sig. Fase 4 Evaluering og opfølgning Overvejelser til indkredsning af løsning i identifikationsfasen 1. Hvad skal der til for at afhjælpe problemerne? Hvilken løsning skal vi vælge? 2. Hvordan skal processen gennemføres? Hvor mange ressourcer kan/vil vi bruge? Hvor lang tid må indføringen af forandringen tage? Hvem skal stå for implementering og kommunikation? Skal der benyttes eksterne konsulenter (for eksempel til at identificereproblemer, indkredse løsninger, implementere forandringen eller evaluere og følge op? Identifikationsmøde Det kan være en god idé at inddrage medarbejderne i identifikationsfasen. Nedenstående overvejelser kan bruges som udgangspunkt for en diskussion blandt medarbejderne. Diskussionen i medarbejdergruppen kan med fordel finde sted som en del af et personalemøde, hvor virksomheden samlet afdækker forandringens muligheder og udfordringer. På identifikationsmødet starter ledelse og projektgruppe med at fremlægge deres foreløbige tanker og forestillinger om forandringen. Derefter diskuterer medarbejderne i mindre grupper uden indblanding fra ledelsen og forandringslederen. Til slut fremlægger de forskellige grupper kort for resten af virksomheden, hvilke problemer de oplever, og hvad deres forslag til mulige løsninger eller delløsninger er. De overvejelser, der kommer frem på mødet kan ledelsen, forandringslederen og eventuelt projektgruppen bruge i identifikations- og strategifasen. Overvejelser til medarbejderdiskussion på identifikationsmøde Hvilke problemer og udfordringer, oplever I i det daglige arbejde? Hvad mener I, der skal til for at effektivisere arbejdsgangene? Forandring med succes 8

7 [ 3.2 ] Anden fase: Strategi og handlingsplan Fase 1 Identifikation Fase 2 Strategi og handlingsplan I strategifasen skal ledelsen sammen med forandringslederen og eventuelt projektgruppen lægge en handlingsplan for forandringen. Som led i udarbejdelsen af handlingsplanen og for senere at kunne vurdere, om forandringen har den tilsigtede effekt, er det vigtigt at formulere en overordnet vision og derefter opstille en række succeskriterier for forandringen. Overvejelser til formulering af overordnet vision Fase 3 Implementering Fase 4 Evaluering og opfølgning Eksempler på målepunkter Kundetilfredshed Medarbejdertilfredshed Indtjeningsmål Omsætningsmål Salg pr. medarbejder Salg pr. kunde Markedsmål Omkostningsmål Mange af disse målepunkter er nemme at måle på, da de i forvejen er en del af årsregnskabet Hvad gør vi bedre, når forandringen er indført? Hvor vil vi gerne være? Succeskriterierne opstilles med udgangspunkt i visionen og er en konkretisering af visionen og dermed af det mål, virksomheden ønsker at nå med forandringen. Der kan både opstilles overordnede succeskriterier for hele virksomheden og for de enkelte afdelinger eller sektioner, der er berørt af forandringen. I evalueringsfasen skal virksomheden måle på, om visionen og succeskriterierne er nået. Til dette formål vælges en række målepunkter. I forbindelse med opstilling af mål er der fire forhold, som er gode at være opmærksom på. Målene skal være: målelige realistiske rumme udvikling være kommunikérbare. Forandring med succes 9

8 Eksempel på vision, succeskriterier og tilhørende målepunkter Eksempel: Vision Når forandringen er indført, vil vi have den bedste kundeservice i branchen. Eksempler: Succeskriterier 1. Højt gensalg/høj kundeloyalitet Målepunkter Succeskriterium 1: Eksisterende kundeforholds varighed Kundetilfredshed 2. Forbedret kundeservice gennem øgede kompetencer hos medarbejderne Succeskriterium 2: Ressourcer brugt på uddannelse: totalt, pr. medarbejder, pr. medarbejder kategori. Antal uddannelsesdage: totalt, pr. medarbejder, pr. medarbejder kategori. Antal nye kunder Salg pr. medarbejder Salg pr. kunde n og forandringslederen udarbejder en handlingsplan for forandringsprocessen. Handlingsplanen tager udgangspunkt i de diskussioner og overvejelser, der er taget i Identifikationsfasen, i den valgte vision og i succeskriterierne. Beslutningsskema til strategifasen i forandringsprocessen Beslutningsskemaet på næste side kan bruges som udgangspunkt for at fastlægge en handlingsplan. Forandring med succes 10

9 Beslutningsskema til strategifasen i forandringsprocessen Beslutning om Hvad er målet med forandringen? For eksempel: Øge produktiviteten Øge effektiviteten Minimere omkostningerne Styrke konkurrenceevnen Styrke markedspositionen Imødekomme krav om udvikling fra kunderne Imødekomme krav om udvikling fra investorer eller bestyrelse Imødekomme krav om udvikling fra medarbejderne Vision Succeskriterier Målepunkter Ressourcer til forandringsprojektet For eksempel tid og penge til: Forandringsleder Projektgruppe Ekstern konsulentbistand Dialog og kommunikation Inddragelse af medarbejdere Personalemøder Daglig dialog og opfølgning Uddannelse af medarbejdere Evaluering og opfølgning Information til interessenter Handling Hvordan griber vi forandringsprocessen an i forhold til for eksempel: Inddragelse af medarbejderne Inddragelse af eksterne konsulenter Dialog/kommunikation Kvalitetssikring Træning og uddannelse Evaluering og opfølgning Tidsplan der inkluderer: Kick-off Implementering: herunder ledermøder, personalemøder og dialog undervejs Midtvejsevaluering Evaluering og opfølgning Rolle fordeling Ansvarlige, udførende, kvalitetssikrende for: Kick-off Handlingsplan og succeskriterier Implementering Dialog/kommunikation Kvalitetssikring Evaluering og opfølgning Ansvarlig Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Udførende Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Kvalitetssikrende Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Forandring med succes 11

10 [3.3] Tredje fase: Implementering Fase 1 Identifikation Fase 2 Strategi og handlingsplan Fase 3 Implementering Fase 4 Evaluering og opfølgning Hvad vil medarbejderne vide om forandringer? I tredje fase begynder selve implementeringen. I denne fase skal ledelsen og forandringslederen føre handlingsplanen ud i livet og løfte de udfordringer, der opstår undervejs. I tredje fase skal der skabes en god dialog med alle i virksomheden om forandringen, og der skal arbejdes på at holde medarbejderne engagerede. Medarbejderne skal først og fremmest engageres gennem inddragelse i projektet. Det kan ske gennem personalemøder og diskussion, men især gennem den daglige dialog med deres leder. Det er vigtigt, at medarbejderne føler sig hørt og taget med på råd. Det er deres evne og vilje til at praktisere forandringen, der er afgørende for, om implementeringen af forandringen forløber effektivt, og om målet med forandringen bliver nået. I denne fase er forandringslederens rolle at coache, guide og motivere de øvrige i virksomheden i forandringsprocessen. Det er vigtigt at have en forandringsleder, der bevarer modet og holder gejsten oppe, og som tager ansvar for at løse de udfordringer, der opstår undervejs. 1. Til at begynde med vil medarbejderne ønske at få svar på nogle grundlæggende overvejelser som: Hvad er det der skal til at ske? Hvorfor er en forandring nødvendig? Hvad er der galt med den måde vi gør tingene på nu? Hvordan skal forandringen forløbe? 2. Dernæst vil den enkelte medarbejder ønske at få svar på hvilke konsekvenser vil det have: For mig For mit daglige arbejde For min position i virksomheden For samarbejde og det sociale samspil med mine kolleger (skal medarbejderne fx splittes op i andre afdelinger eller sektioner og sidde sammen med andre end dem, de er vandt til) 3. Derudover vil medarbejderne stille praktiske spørgsmål til forandringen som: Hvordan skal vi gribe forandringen an? Hvornår skal vi i gang? Hvordan får vi tid til at forandre? Kick-off Når implementeringen skal sættes i gang, bør der afholdes et personalemøde. På personalemødes informeres medarbejderne om forandringen og indgår derefter i en dialog med ledelsen og med hinanden. Medarbejderne får her mulighed for at spørge til og diskutere, hvad forandringerne kommer til at betyde for dem. n og forandringslederen står for mødets planlægning og starter med ar give de overordnede informationer. Efterfølgende diskuterer medarbejderne forandringen i grupper med deres nærmeste leder. Det er en god idé, at både ledelse og forandringslederen deltager i diskussionsgrupperne. Det giver en brugbar indsigt i forandringsprojektets muligheder og problemer for det daglige arbejde. Følgende overvejelser kan bruges som udgangspunkt for information af medarbejderne i implementeringsfasen. Det er spørgsmål, som de fleste medarbejdere ønsker svar på: Forandring med succes 12

11 Notat til kick-off møde Notat til kick-off møde Det kan være en god idé at uddele et notat i forbindelse med kick-off for forandringen. Det er vigtigt, at det skriftlige materiale følges op af dialog. Det bør derfor deles ud i forbindelse med et personalemøde. Notatet skal indeholde: 1. Begrundelse og motivation for forandringen 2. Et kort afsnit om generelle forhold ved forandringen - hvad er det der kommer til at ske? 3. Uddybende informationer om hvad forandringen vil komme til at betyde for de forskellige grupper af medarbejdere. Daglig dialog Den daglige implementering af forandringen og opretholdelsen af medarbejdernes engagement er baseret på dialog mellem medarbejder og nærmeste leder. I det daglige er det mellemledelsens opgave at engagere medarbejderne i forandringen og at udfylde deres behov for at få tilstrækkelige retningslinier, rammer og information, så der ikke opstår usikkerhed og modstand. Det er i høj grad den daglige dialog i afdelingerne, der er afgørende for, om medarbejderne bliver engageret i og kan se forandringens værdi. Det er derfor vigtigt at sætte tid af til den daglige dialog. Løbende opfølgning og dialog Den løbende kommunikation består af en række personalemøder suppleret med gruppedialog (for eksempel kick-off og midtvejsevaluering) og lejlighedsvis af enkelte skriftlige informationer. Udover den daglige dialog i afdelingerne, er det vigtigt, at der er mulighed for, at medarbejderne løbende gennem forandringsprocessen kan diskutere deres bekymringer og frustrationer. På den måde får man 'skeletterne ud af skabet', så der ikke opstår unødigt brokkeri og ukonstruktiv modstand mod forandringerne. Det kan blandt andet ske på personalemøder, suppleret med diskussion i mindre grupper. Det er en god idé at holde et personalemøde ca. hver anden måned, dog afhængig af forandringens karakter og omfang. Samtidig er det en god ide løbende at informere både kunder, samarbejdspartnere, investorer og andre interessenter, for eksempel når der bliver truffet større beslutninger om forandringen. Midtvejsevaluering Midtvejsevalueringen tager udgangspunkt i opfølgning på de opstillede succeskriterier og er udgangspunktet for at udarbejde en handlingsplan for den videre implementering. En midtvejsevaluering giver et billede af, hvordan holdningen til forandringsprojektet er. Midtvejsevalueringen er projektgruppens mulighed for at rette op på en skæv kurs og modvirke eventuel modstand, som kan have opstået undervejs. Ved en midtvejsevaluering er det også muligt at få forslag til justeringer og forbedringer fra medarbejderne. Midtvejsevalueringen kan afholdes som et personalemøde suppleret med diskussion i mindre grupper. Efterfølgende lægger ledelsen og forandringslederen en handlingsplan for den videre implementering. Nedenstående overvejelser kan bruges som udgangspunkt for en diskussion i ledelsen med forandringslederen: Midtvejsevaluering Hvor langt er vi kommet i forhold til de opstillede succeskriterier? - har vi nået det vi skal ifølge handlingsplanen? Er der væsentlige forhold vi skal tage op til fornyet overvejelse og eventuelt større ændringer i handlingsplanen. Hvilke udfordringer står vi overfor nu? Hvordan kan vi optimere/ effektivisere implementeringen og få det til at fungere endnu bedre? Det er forandringslederen, som står for planlægning af mødet og for de overordnede informationer, mens medarbejdernes nærmeste leder står for diskussionen i grupper. Det er vigtigt med en grundig tilbagemelding på gruppediskussionerne, så forandringslederen og ledelsen kan drage nytte af medarbejdernes idéer, erfaringer og input efterfølgende. Det er også en god idé, at ledelsen og forandringslederen deltager i diskussionsgrupperne. Det giver indsigt i forandringsprojektets muligheder og problemer i forhold til det daglige arbejde. Forandring med succes 13

12 [ 3.4 ] Fjerde fase: Evaluering og opfølgning Fase 1 Identifikation Fase 2 Strategi og handlingsplan Fase 3 Implementering Efter forandringen er implementeret, evalueres projektet grundigt i forhold til den vision og de succeskriterier, der blev opstillet i strategifasen. Evalueringen foregår gennem en diskussion i ledergruppen og på et personalemøde med medarbejderne og tager udgangspunkt i en række målepunkter. Fase 4 Evaluering og opfølgning Det er vigtigt at lave en plan for opfølgning. Hvis virksomheden har benyttet sig af eksterne konsulenter, er det især vigtigt, at der bliver lavet en handlingsplan for, hvordan der skal følges op på forandringen. Derudover er det vigtigt, at forandringslederen fortsætter med løbende at følge op på forandringen og justere og forbedre, hvor det er nødvendigt. Efter en tid med forandringer vil mange medarbejdere ønske at få svar på følgende: n orienterer: Hvad har vi opnået? Hvor er vi i forhold til de valgte succeskriterier? Hvordan er indføringen forløbet (slut evaluering)? Hvilke udfordringer står vi overfor nu? Medarbejderne diskuterer: Hvordan udfylder jeg bedst min nye rolle? - hvad skal jeg fokusere på? Hvordan skal vi få samarbejdet til at fungere i den nye afdeling/sektion og med nye kolleger og ledere? Opfylder vi de forventninger ledelsen har til forandringerne? Hvordan skal vi følge op på forandringen? Nedenstående overvejelser kan bruges som udgangspunkt for en diskussion i ledelsen med forandringslederen. Overvejelser til opfølgning og evaluering Hvad har vi opnået? Hvor er vi i forhold til de valgte succeskriterier? Hvordan er indføringen forløbet (slut evaluering)? Hvilke udfordringer står vi over for nu? Hvordan kan vi optimere det nye system/model endnu mere - få det til at fungere endnu bedre? Hvordan får vi samarbejdet til at fungere i den nye afdeling/sektion og med nye kolleger og ledere? Efterfølgende bør medarbejderne blive informeret om ledelsens overvejelser. Følgende overvejelser kan bruges som udgangspunkt for at tilrettelægge personalemøder og eventuelt skriftlige informationer i evaluerings- og opfølgningsfasen. Forandring med succes 14

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen. TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning

Læs mere

360 Graders Evaluering

360 Graders Evaluering 360 Graders Evaluering 20.04.06 Metoden giver et helhedsorienteret statusbillede af organisationens præstationer, sådan som de opfattes af interne og eksterne kunder og af de enkelte medarbejdere og ledere.

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Trivselsundersøgelse

Trivselsundersøgelse Trivselsundersøgelse En trivselsundersøgelse er et øjebliksbillede og en god anledning til at tale om, hvad der skaber trivsel på arbejdspladsen. Brug den aktivt og vis, at svarene kan være med til at

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne Ennova A/S Man taber sig ikke af at stille sig op på en badevægt, så Har du allerede en plan? Det finder vi ud af når vi har resultatet Hvorfor en nøje planlagt

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Program: Den faciliterende projektleder Underviser: Daniel la Cour, COWI A/S

Program: Den faciliterende projektleder Underviser: Daniel la Cour, COWI A/S Program: Den faciliterende projektleder Underviser: Daniel la Cour, COWI A/S Dag 1 09.00 Velkomst og introduktion Præsentation af program samt mundtlig forventningsafklaring Målet med dette delemne er:

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen.

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Udarbejdet af: Inge Nørby 2007 Systematisk arbejdsmiljøarbejde Indholdsfortegnelse

Læs mere

ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE

ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE EFFEKTIVISER COLLABORATION SYGEHUSE ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE PROGRAM Præsentation af Working Virtual Sådan arbejder vi Præsentation af VS14 Hvordan står det til? Et par eksempler

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Metode Seniorpraksis

Metode Seniorpraksis Hvad kan en seniorpolitik indeholde? Fokusspørgsmål Hvordan organiseres arbejdet med udformning af en seniorpolitik og seniorpraksis? Foreligger plan for gennemførelse og måling? Kender alle første skridt

Læs mere

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

Vision og værdier for SydPOL

Vision og værdier for SydPOL Vision og værdier for SydPOL Vision Vi skal gøre det sjovt og attraktivt at udvikle praksis! Værdigrundlag Arbejdsglæde og engagement Åbenhed og holdånd Troværdighed og kompetence Tre overordnede indsatsområder

Læs mere

Workshop nr. 423 tirsdag den 28. november 2017 kl. 10:15-11:30

Workshop nr. 423 tirsdag den 28. november 2017 kl. 10:15-11:30 Workshop nr. 423 tirsdag den 28. november 2017 kl. 10:15-11:30 AMR har ikke mod på genvalg revitalisering af AMO Arbejdsmiljøorganisationen i PPG/Dyrup Ulla Siggaard EHS Manager Scandinavia Architectural

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

- - Instituttet har valgt at have et overordnet tema for alle årene (2017, 2018 og 2019), hvor resultaterne fra 2016 psykiske APV bearbejdes.

- - Instituttet har valgt at have et overordnet tema for alle årene (2017, 2018 og 2019), hvor resultaterne fra 2016 psykiske APV bearbejdes. HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR ANIS Udarbejdet 160830 Opdateret [dato] INDSATSOMRÅDE: - - Instituttet har valgt at have et overordnet tema for alle årene (2017, 2018 og 2019), hvor resultaterne fra

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

UDVIKLINGSPLAN FOR KLIG OG KLIT 2014 2015

UDVIKLINGSPLAN FOR KLIG OG KLIT 2014 2015 UDVIKLINGSPLAN FOR KLIG OG KLIT 2014 2015 OCN sløjfemodellen Butterfly Aktiviteter Øvebaner (robusthed) Robusthedsforløb øvebaner Coachende tilgang samtaler Med udgangspunkt i sløjfemodellen vil vi I de

Læs mere

SMITTE_modellen. SMTTE-modellen er aktivitetsbetonet og har således fodfæste i praksis.

SMITTE_modellen. SMTTE-modellen er aktivitetsbetonet og har således fodfæste i praksis. SMITTE_modellen Inden for de seneste år er der i stigende grad kommet fokus på vigtigheden af at kvalitetssikre det pædagogiske arbejde i de danske dagtilbud. Kvalitetssikringen kan foregå på mange måder,

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Model til forandringer i almen praksis

Model til forandringer i almen praksis Model til forandringer i almen praksis Kom godt i gang Det afklarende møde Målsætnings- og planlægningsmøde Udviklingsarbejdet Tydelige tovholdere med klare beføjelser Brug af projektets værktøjer og konsulenter

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009

Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009 Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009 Trin 1; Formål Drøft og beskriv formål (nyttemål) med en handleplan for jeres valgte udviklingsområde

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Velfærdsledelsesværktøj 5

Velfærdsledelsesværktøj 5 Velfærdsledelsesværktøj 5 Brug hånd, mund og fod og få kvalitet og effektivitet Ledere og medarbejdere på de borgernære områder oplever i stigende grad, at der er stort fokus på effektivitet. Mange oplever,

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder.

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder. PROCESVÆRKTØJ Hvordan kan arbejdspladsen arbejde med at lave retningslinjer? - Forslag til et forløb i fire trin Retningslinjer giver ikke i sig selv bedre forflytninger. Men de rummer fælles aftaler som

Læs mere

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring.

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Version 6.1. 28.2.2014 Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Reform med Højere Puls er et ledelsesprojekt i forbindelse med den nye skolereform og det har derfor høj

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Lasse Ahm Consult Tirsdag, den 1. december 2015 20:33 1 Program Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne og nye grupper Kl. 10.05

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE 1. Ansøger Ansøger Navn: Connie Sørensen E-mail: cons@aarhus.dk

Læs mere

Viden, værdi og samspil

Viden, værdi og samspil Viden, værdi og samspil Lean for svin hvorfor bruge Lean? Merete Lehmann Andersen Hvad kan Lean? Øge effektiviteten Færre fejl Mindre spild Frigøre tid til at blive endnu bedre Inddragelse af medarbejderne

Læs mere

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER 14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

VELKOMMEN. Fra viden til handling

VELKOMMEN. Fra viden til handling VELKOMMEN Fra viden til handling 1 PROGRAM Præsentation af oplægsholdere - værdisæt og visioner bag samarbejdet Præsentation af videntilhandling.dk Øvelsessession meningsfuld og anvendt dokumentation hjemme

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Styr forandring med kommunikation

Styr forandring med kommunikation Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang,

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER

STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen

Læs mere

IT-Strategi 2012-15, revision 28. maj 2013

IT-Strategi 2012-15, revision 28. maj 2013 Indsatsområde: IT-udvikling opfølgning og tilføjelser med rødt, den 29.juni 2013 It er en naturlig og IT og læring får høj prioritet i det effektiv del af det udviklingsarbejde 2012-15 arbejde således

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Kommunikationsstrategi FOA Nordsjælland juni 2009

Kommunikationsstrategi FOA Nordsjælland juni 2009 Kommunikationsstrategi FOA Nordsjælland juni 2009 Del 1- Værdier og mål Den konkrete udmøntning af værdier og mål findes i Del 2 udmøntning intern og ekstern kommunikation. Indhold: 1. Værdier for kommunikation

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune - på et dialogbaseret grundlag Folkeskolen er en kommunal opgave, og det er således kommunalbestyrelsens opgave at sikre, at kvaliteten af det samlede

Læs mere

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 GODT SPROG - EVALUERING EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG Denne rapport indeholder en evalueing af projektet Godt Sprog, der blev iværksat for at forbedre den skriftlige

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere

Skive Tekniske Skoles kvalitetskoncept

Skive Tekniske Skoles kvalitetskoncept Skive Tekniske Skole arbejder systematisk med evaluering og kvalitetsudvikling, og det er målet, at det kan bidrage konstruktiv til de fire kvalitetsmål for erhvervsuddannelsernes udvikling. Skolens kvalitetsarbejde

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere