GLM. Version:

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "GLM. Version:"

Transkript

1 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger de aftalte standarder for arbejdets udførelse. Lederens standardarbejde skabte struktur i opfølgning og styring ved bland andet at indføre standardarbejde for ledere. Sager og varer flyttes mellem processer af medarbejdere, som henter og afleverer til hinanden. Med Genba ledelse og moral gøres dette samarbejde kendt og synlig, så medarbejderne skal kende hinanden og de skal have aftalt vilkår for samarbejdet. Aftalen indeholder også de vilkår hvorunder denne service kan forventes modtaget. Med Genba ledelse og moral kobles processerne sammen, så det bliver synligt, hvilke veje sagerne og varerne skal følge. Vi etablerer standarder for alle processer, så vi har mulighed for at gøre problemer synlige over alt og vi gør kompetencerne til processerne synlig, så vi har et grundlag for planen for dagen. Vi udarbejder et eksempel for: Processer som bidrager til rammevilkår for en udvalgt proces Veje til og fra en udvalgt proces Forventningsafstemning for kontaktpunkterne mellem processerne Oversigt over medarbejdernes kompetencer til processerne Oversigt over nøglepersoners kompetencer til leanværktøjer Måling af moral Copyright by DI 1

2 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2

3 Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3

4 Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4

5 Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5

6 Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6

7 Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 7

8 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Undervisningen gennemføres som indledning til dennekaizenevent for GLM. Denne del af undervisningen har 6 hovedelementer: 1. Processerne skal være forbundet med kendte veje 2. Opgaver mellem processerne udføres fra en kendt person til en anden kendt person 3. Grundlaget er aftalt for aflevering og modtagelse 4. Det er besluttet og kendt hvilke kompetencer, der er nødvendige, for at kunne udføre processerne 5. Det er besluttet og kendt hvor mange med kompetencer, der er behov for til de enkelte processer 6. Der er planer for at uddanne medarbejdere, så der bliver balance mellem behov og kapacitet til at udføre processerne 7. Der er defineret en måling for moral og en tilhørende opfølgning Copyright by DI 8

9 Forløbet mellem processerne skal være standardiseret, så det er stabilt og kan forbedres. Forløbet (vejene) mellem processerne skal være kendt og synligt. Kontaktpunkter skal være mellem kendte, navngivne medarbejdere. Samarbejdsbetingelserne i kontaktpunkterne skal være aftalt og kendte. Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med eventen Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 9

10 De første to punkter handler om ledelsens måde at planlægge og styre dagens indsats på for at sikre opfyldelse af kundernes behov. De tre sidste punkter handler om at skabe struktur for de ikke produktive processer, så de kan forbedres, formidles og trænes. 1. Ledelsen skal lære at gøre det synligt, hvad der på kort sigt kan forhindre levering til kunderne. Derfor skal ledelsen kende såvel kundernes behov som organisationens kapabilitet. Denne viden anvender ledelsen til dagligt at styre virksomhedens ressourcer med. 2. Ledelsen skal lære, hvordan de kan sikre, at de anvendte informationer til planlægning og styring er retvisende (audit af systemer). 3. Ledelsen skal lære, at alt udføres efter en indgået aftale (en standard). Det gælder eksempelvis samarbejdet mellem støttefunktionerne og værdistrømmen samt enkeltpersoner. Alle forbindelser mellem processer (alle forretningsprocesser) kortlægges for at finde kontaktpunkterne mellem dem. I disse kontaktpunkter skal etableres en standard for samarbejdet ved en forventningsafstemning, der beskriver den gensidige service mellem parterne. 4. Ledelsen skal lære at løse problemer på en systematisk måde og at dele viden om løsninger og metoder til systematisk problemløsning. Udgangspunktet herfor er en standard for alle berørte processer. 5. Ledelsen skal lære at træne andre i arbejdsprocesserne, i problemløsning og i at introducere nye medarbejdere efter fælles metoder. Processerne for træning og introduktion skal understøttes af relevant, specifikt materiale for hver proces. Dette specifikke materiale skal anvendes af alle ledere til løbende at forbedre processerne. Copyright by DI 10

11 Ledelsen skal lære, at alt skal udføres efter en indgået aftale (en standard). Det gælder eksempelvis samarbejdet mellem støttefunktionerne og værdistrømmen samt enkeltpersoner. Alle forbindelser mellem processer (alle forretningsprocesser) kortlægges for at finde kontaktpunkterne mellem dem. I disse kontaktpunkter skal etableres en standard for samarbejdet ved en forventningsafstemning, der beskriver den gensidige service mellem parterne. Formålet med standarder for alle forretningsprocesser er at få en fælles kendt måde at udføre alle opgaver på, så der er et fælles grundlag at udføre forbedringer ud fra. Forbedringer af processerne ændrer dem fra den nuværende standard til en ny standard. Dette vil være nødvendigt for, at ledelsen kan sikre en forsat reduktion af deres reaktionstid på afvigelser i processerne og dermed på hindringer for levering til kunden. Alle processer skal være forbundet med synlige forbindelser. Forbindelserne anvendes til at overlevere informationer og varer mellem processerne. Forbindelserne er mellem navngivne personer, der har en gensidig forventningsafstemning, så de ved, hvilken service de skal levere, og hvilken service de selv kan forvente at modtage. Kontaktpunktet er stedet, hvor medarbejderne mødes. Med denne standardisering er der en standard for alle processer i enheden, og det er kendt, hvem der er kontaktpersonerne for servicering af de værdiskabende processer. For at lederen har den nødvendige fleksibilitet til disponere afdelingens ressourcer, er der behov for en oversigt over medarbejdernes kompetencer i forhold til de enkelte processer. Denne fleksibilitet anvendes til at sikre, at afdelingen når dagens mål for levering. Lederen skal være opmærksom på, at den enkelte medarbejder har en passende arbejdsbelastning og fastholder motivationen for arbejdet. Copyright by DI 11

12 For at ledelsen kan sikre sig, at alt udføres efter en indgået aftale (en standard), må ledelsen kortlægge alle forretningsprocesser og sikre, at der er standarder for alle forbindelser og kontaktpunkter imellem dem. For de værdiskabende processer er der indført standardarbejde. Alle øvrige processer er stort set ikke behandlet, selv om de øvrige processer giver rammevilkårene for de værdiskabende processer. Med udgangspunkt i en værdiskabende proces kortlægges alle kontaktpunkter til og fra denne proces. Kontaktpunkterne omfatter både overlevering af information og ydelser. For hver gruppe af konktakter etableres en forenklet struktur. For den forenklede struktur gøres vejene mellem processerne synlige. Kontaktpersonerne for processerne gøres til navngivne personer, så medarbejderne ved processerne ved, hvem de skal arbejde sammen med. På et centralt sted kan det vises, hvem der har en given opgavetype. For vejenes kontaktpunkter etableres en gensidig forventningsafstemning, så begge parter ved, hvad de skal leve op til og, hvilken service de selv kan forvente. Der etableres en kompetenceoversigt til områdets (afdelingens) processer. Oversigten medtager også medarbejdere fra andre områder, som kan udføre processerne. Lederen anvender oversigten til at vise sine mål for kompetencerne til de enkelte processer. Målene anvendes til at planlægge uddannelse, så målene opfyldes. Når der er behov for hjælp til udvalgte processer, kan lederen efterspørge navngivne kvalificerede personer til opgaven. Der etableres en måling af moral for at sikre, at der kun flyttes medarbejdere til de udvalgte opgaver, som har det personlige overskud, der er forudsætningen for, at flytningen får den ønskede effekt. Der er behov for, at ledere og specialister kan anvende værktøjerne i de gennemførte trin af Leanrejsen. Der udarbejdes en oversigt over deres kompetencer til værktøjerne. For hver gruppe besluttes et mål for, hvilke værktøjer gruppen skal "kunne" og "beherske". Copyright by DI 12

13 Formålet med lean er at reducere tiden fra udgiften til indtægten for en leverance. Når denne tid reduceres, er kravet til kapital mindre for at gennemføre leverancen. For at opnå en kortere tid skal alle tider reduceres. Beholdninger, depoter og kø reduceres, så den samlede gennemløbstid reduceres. Ved konverteringen er den første indsats gjort for at reducere gennemløbstiden. Herefter vil forbedringerne komme ved at forbedre processerne og deres stabilitet. Alle processer kan udføre opgaverne, som de ankommer, uden at der udføres prioritering. Der er ingen ventetid. Dette giver for disse processer mulighed for reduktion af den samlede gennemløbstid, da den nu reelt er reduceret til summen af procestiderne, transporttiderne og tiden til at afslutte de foregående opgaver. Copyright by DI 13

14 Stabile processer betyder, at vi får det, vi forventer, uden svigt. Det kan udnyttes til at starte senest muligt. Uden variation betyder, at det er gjort på samme måde og i rette tid. Alle leverancer er ens, og de er leveret til den forventede tid. Copyright by DI 14

15 For at aflevere stabilt, skal der være stabile processer og struktur i samarbejdet og procesrækkefølgen. 1. I den udstrækning, det var muligt, blev processerne etableret i flow i så lange forløb som muligt. Hvor det ikke var muligt, blev der etableret budruter til håndtering af transporten til de isolerede processer. 2. Hvis der opstår en afvigelse for en sag eller vare, kan der være behov for en manuel korrektion i forhold til planen. For at dette problem kan behandles så hurtigt som muligt, er det nødvendigt, at de involverede personer ved, hvem modparten er. Det giver mulighed for en direkte kontakt med den person, som problemet kan løses sammen med. 3. Kendte veje bringer sager eller varer mellem processerne og/eller lagre. Copyright by DI 15

16 Alle aktiviteter samles i processer, som virksomheden overtager ejerskabet til. Ved overtagelse af ejerskabet standardiseres måden arbejdet udføres på til den bedst kendte metode. Denne metode standardiseres og opdeles i opgaver til enkeltmedarbejdere, som udfører standardarbejdet. Informationer for styring og kontrol har et entydigt forløb omkring processerne. Det samme er tilfældet for sagerne eller varerne og de elementer, de opbygges af. Copyright by DI 16

17 I konverteringen er der fokuseret på de værdiskabende processer. Der er etableret standarder for disse processer og for nøgleprocesser til disse processer. Alle øvrige processer er ikke kortlagt. De ikke kortlagte processer er enten nødvendige for de værdiskabende processer, eller også er det spild. Spild i processer fjernes også, hvis det er hele processen. De nødvendige processer skal være kendte, og vi skal sikre, at de opfylder de krav, de værdiskabende processer stiller til dem. For at kunne måle om kravene er opfyldt, er kravene nødt til at være kendte. For de nødvendige processer udarbejdes der en standard for, hvordan de servicerer de værdiskabende processer. Copyright by DI 17

18 Standarden udarbejdes som en forventningsafstemning mellem leverandøren og modtageren. Leverandøren og modtageren skal være forstået på samme måde af alle. Her vises eksempler på leverandører og modtager, som kan tjene til inspiration og diskussion. Copyright by DI 18

19 Sager, information og varer bevæger sig gennem organisationen ad forud fastlagte veje. Det er vigtigt, at disse veje er kendte. De skal derfor enten være synlige eller dokumenterede ved tegninger eller skilte. Det er ikke tilstrækkelig, at dem, som til daglig arbejder med at flytte opgaver og varer, kender vejene. Copyright by DI 19

20 Et eksempel på en tegning for varens vej gennem området. De kurvede pile tegnes i Power Point. Sammen med dette værktøj er der en vejledning til, hvordan de frembringes og formes i Power Point. Copyright by DI 20

21 Forbindelserne mellem processer er veje for ydelser (information, varer, forsyninger). Ved at kortlægge vejene kan ydelserne identificeres. For ydelserne identificeres de personer, som skaber kontakten mellem processerne. For disse personer udarbejdes en forventningsafstemning, så de ved, når der er en afvigelse. Copyright by DI 21

22 Forbindelser mellem personer skal være entydige. Det betyder, at det ikke er en afdeling eller en funktion, som leverer det, der skal bruges ved en proces. Det er altid navngivne personer, så forbindelsen er entydig. Når opgaven overgår til en anden person, skal samarbejdspartnerne være informeret om, at de nu samarbejder med en anden person, som herefter er den navngivne person. Virksomheden skal finde en enkel og egnet måde at vedligeholde denne information på. Det kan være ved hjælp af en tavle med opgaverne, hvor et billede med navn er placeret for den, som udfører opgaven. Det betyder, at samarbejdspartnerne skal se på denne tavle for at vide, hvem de søger. For at alle i samarbejdsrelationer ved, hvad de kan forvente, skal der være aftalt en servicegrad mellem parterne. Copyright by DI 22

23 For at fastholde aftalen om service og de vilkår hvorunder den kan opfyldes, skrives aftalen ned. Der er udarbejdet et skema, der kan anvendes som udgangspunkt for den enkelte aftale. I skemaet slettes de punkter, som ikke er relevant, og tilføjes dem, som mangler i den konkrete situation. Indenfor virksomheden kan forholdene med fordel standardiseres, så indholdet i vid udstrækning er ensartet. Det gør opdateringen enklere og indholdet lettere at erindre. Det viste eksempel er et udfyldt eksemplar af skemaet "Serviceaftale master". Dette skema er udarbejdet til et område, hvor der anvendes trækstyring med kanban. Hvis der anvendes skubstyring (ERP/MRP), skal skemaet tilpasses denne form for styring. Copyright by DI 23

24 Arbejdsprocessen under kaizeneventen for klarlægning af: Processer Veje Forbindelser Kaizenlederen er ansvarlig for, at opgaven udføres. Når alle veje er kortlagt, vurderes det, hvilke der kan sammenlægges ved at ændre i de gældende procedurer. Hvis det besluttes at ændre i procedurerne, udarbejdes skemaerne til de nye forhold. Copyright by DI 24

25 Når vejene skal forenkles, er det en fordel at kende forbindelserne mellem støtteprocesserne. Forbindelserne mellem støtteprocesserne tilføjes på tegningen. De er her vist som stiplede pile. Copyright by DI 25

26 Inden arbejdet med dokumentation igangsættes, vurderes det, om strukturen for vejene kan forenkles. Hvis det er muligt, udarbejdes en fremtidig struktur, som dokumenteres. Hvis der er veje i det udvalgte område, som også vil være i andre tilsvarende områder, behandles de generelt, så aftalegrundlaget er generelt. Hvis varer leveres med en budrute, vil serviceringen på ruten være den samme, måske bortset fra intervallerne for aflevering. Hvis det er nødvendigt, opdeles den i et antal intervaller for de tilsvarende områder. Copyright by DI 26

27 Udarbejd de første forventningsafstemninger i fællesskab. Når deltagerne i kaizeneventen er fortrolige med dokumentet, kan opgaven fordeles mellem deltagerne for at spare tid. Når alle er udarbejdet, præsenteres de for kommentarer. De opdateres med de kommentarer, der er enighed om. Copyright by DI 27

28 Dette er den samlede opgave. Den gennemføres trinvis ved at implementere og dokumentere vejene, forbindelserne og de personer, som har kontakten. Vælg, om implementeringen er for en opgavetype, for en proces eller efter andre kriterier. Planlæg de første trin og revidér planen med erfaringerne fra de første implementeringer. Fastlæg, hvordan der opbygges et overblik over alle processerne, og hvem der vedligeholder dette overblik. Copyright by DI 28

29 For det tidligere viste eksempel er det vist, hvordan implementeringen kan se ud, hvis den udføres for en budrute. I dette eksempel udfører budruten to opgaver, som begge er vist i figuren. Copyright by DI 29

30 I fasen stabilisering forbedres stabiliteten af processerne, så leveringssikkerheden forbedres. Den forbedrede stabilitet er grundlaget for at afkorte gennemløbstiden, som er formålet med lean. Hver gang stabiliteten forbedres, skal målet for gennemløbstid reduceres. Copyright by DI 30

31 For at kunne forbedre stabiliteten, skal ustabilitet gøres synlig, så årsagerne hertil kan identificeres. Når årsagerne er identificeret, fjernes de mest betydende. Medarbejderne har vænnet sig til den ustabilitet, der har hersket længe. De opfatter kompenseringen for denne ustabilitet som en del af arbejdet. Når årsagen fjernes, er der grundlag for at revurdere balancering, seriestørrelser og procestider. Nye målinger er grundlaget for nye mål. Copyright by DI 31

32 Erkendte problemer er en forudsætning for at kunne indføre forbedringer. Derfor er det vigtigt, at problemer gøres synlig, så der er noget at arbejde med. Der må ikke være problemer med at få synliggjort problemer for de processer, som virksomheden har overtaget ejerskabet til. For de processer som ledelsen ikke har overtaget, er referencen for processen ofte ikke nye observationer og data. Lederen må derfor arbejde med at få medarbejdernes observationer registreret. For de processer som ofte har problemer, må der skaffes data for processen ved observation og måling. Data er forudsætningen for at kunne vurdere effekten af, at problemer løses. Copyright by DI 32

33 Det er lederens ansvar, at problemer gøres synlige. Når de er synlige, kan vi måle deres frekvens og varighed. Vi kan også måle, hvor meget de generer leveringerne, samt hvor meget energi medarbejderne bruger på at kompensere for problemet. Når der opstår et problem, er det et signal for, at der skal reageres. Der skal måske styres om, så kunderne med sikkerhed får det, vi har lovet. Ofte vil medarbejderne selv kunne foretage en korrigerende handling, så kunden holdes skadesløs. For at hjælpe medarbejderne med at vælge mellem alternative handlemuligheder, er nøgletallene prioriteret fra venstre mod højre. Det betyder, at hvis problemet truer en parameter, må vi kompensere med de parametre, som er til højre herfor. Der må ikke kompenseres for et problem med en parameter, som er til venstre for den, som problemet rammer. Copyright by DI 33

34 Nøgletal opdateres med passende intervaller i forhold til tiderne for eksekvering af processerne. Ved gentagne daglige opgaver vil opdateringen være for et døgn. Opdateringen udføres på samme tid for alle hold i døgnet. De opdaterede nøgletal skal anvendes til at vurdere, hvorledes processerne forløber og til af få et overblik over de problemer, der endnu ikke er løst. De giver et billede af, hvor godt "maskinrummet" arbejder. Hvis vi ikke har ændret noget siden i går, må vi forvente, at "maskinrummet" arbejder på samme måde igen i dag. Hvis det betyder, at vi ikke får eksekveret det, som vi plejer, må vi udarbejde en plan, som tager udgangspunkt i det, som vi kan eksekvere. Hvis det hjælper at tilføre flere ressourcer, kan det være en del af planen. En gang i døgnet udarbejdes der en ny plan, som tager hensyn til behov og formåen. Denne plan følges der op på ved den løbende opfølgning ved processerne. Hvis der opstår et problem med en proces, vil det være synligt i den løbende opfølgning. Omfang og konsekvenser må vurderes, så de nødvendige kompenserende handlinger kan igangsættes. Hvis lederen skal kunne nå at igangsætte de korrigerende handlinger, kræver det, at han tilbringer meget tid ved processerne. Copyright by DI 34

35 Den plan, lederen og medarbejderne følger op på, er udarbejdet for en kort periode ud fra en samlet overordnet prioritering, som tager hensyn til de seneste nøgletal, der viser, hvorledes "maskinrummet" arbejder. Alle planer har til formål at opfylde kundernes behov med mindst muligt spild. Hvis depoter og lagre indgår som et beredskab for at sikre leveringerne, indgår deres vedligeholdelse som et behov, der skal opfyldes. Prioritering og sekvensering skal reducere spild. Forhindringer fjernes for at kunne levere uden behov for kompensering. Copyright by DI 35

36 Ved processerne støtter lederen medarbejderne i at løse de problemer, som opstår. Han støtter dem også i at fjerne årsagen til problemerne. Når lederen opholder sig ved processerne, kan han udøve styring af ressourcerne, så levering til kunderne opfyldes, selv om der opstår problemer. For at styringen kan udøves hurtigt og effektivt, skal alle problemer være synlige, så tiden ikke går med at søge efter afvigelser. Copyright by DI 36

37 For at sikre, at processerne forløber som forventet, udføres arbejdet efter aftalte standarder. Standarden er gjort synlig på en måde, så lederen let kan se, hvis medarbejderen ikke følger den aftalte standard. Copyright by DI 37

38 Forklaring på Genba. Copyright by DI 38

39 Lean fokuserer på kort gennemløbstid, hvilket medfører, at der er kort reaktionstid. Problemer skal gøres synlige så tidligt som muligt, for at de kan nå at blive behandlet. Problemer viser sig ofte ved, at der er en afvigelse i forhold til planen. Planen skal derfor være synlig, så afvigelser straks kan ses af alle. Spørgsmålene afklarer, om den ønskede synlighed og adfærd er til stede. Copyright by DI 39

40 Lederen håndterer altid afvigelser i disse fire trin. Første trin udføres straks. De to næste trin udføres hurtigst mulig. Det sidste trin udføres, når det er muligt. Det er hensigten, at virksomheden skal udvikle sig, så det bliver muligt at udføre alle fire trin med det samme. Starten på denne udvikling begynder med introduktion af værktøjet til problemløsning, PL. Copyright by DI 40

41 Kompensering er de handlinger, medarbejderne udfører for at sikre, at vi kan opfylde kundernes behov, selv om der er problemer. For den, der udfører kompenseringen, opfattes det som nødvendigt arbejde. Medarbejderen vil derfor ofte ikke registrere, at det er udført, da det for medarbejderen var naturligt at gøre i situationen. Det eneste, som med sikkerhed kan vise, at der er udført kompensering, er måling af tiden for arbejdets udførelse og sammenligning med tiden for den aftalte standard. Hvis lederen ser, at der kompenseres, skal lederen tilbyde sin assistance til medarbejderen. Det har to formål. For det første bliver medarbejderen bevidst om, at der er udført kompensering for et problem, som medarbejderen herved bliver bevidst om. For det andet sikrer det, at medarbejderen får registreret det erkendte problem. Når vi har opsamlet problemer i en kort periode, vil vi sammen kunne identificere de, som generer os mest. Copyright by DI 41

42 Traditionelt arbejder ledere og medarbejdere med drift. Det betyder, at de arbejder på at opfylde kundernes behov med de ressourcer og processer, som de har til rådighed. Forbedringer kommer ofte som større ændringer i den måde arbejdet udføres på. Disse ændringer introduceres ofte i forbindelse med nye produkter. Ansvaret for disse ændringer er ofte samlet hos den øverste ledelse. Topledelsen har fokus på opfyldelse af nøgletal. Copyright by DI 42

43 For at få løbende forbedringer, skal alle arbejde med at forbedre processerne. Det læres i praksis ved, at alle har deltaget i en kaizenevent. Medarbejderne lærer efterfølgende at løse problemer, så de kan løse de mindre forhindringer, der ellers ville blive kompenseret for. Ved vedvarende træning og med støtte fra lederen udvikles medarbejderens evner til at løse problemer. Med implementering af Genba-ledelse og moral etableres der veje for forbindelserne mellem processerne, samt kendte og navngivne kontaktpunkter mellem processerne. Dette gør det muligt at forbedre de opgaver, der udføres mellem processerne, da alle involverede i opgaven er kendt. Copyright by DI 43

44 Hvis forbedringer skal være stabile og forankrede, skal de være forankret i processer. Væsentlige vedvarende forbedringer opnås ved at lave bedre og mere effektive processer. Strategiske forbedringer realiseres ved at finde de processer, som skal forandres, for at vi får de ønskede forbedringer. Hvis vi jager tal, stresser vi organisationen, så den i en periode yder ekstra, og bagefter skal restituere sig så vi får et tilbagefald. Der opnås ingen varig forbedring. Væsentlige ændringer kræver ledelsens involvering og gennemføres ved Kaikaku. Den daglige ledelse er grundlaget for alle gennembrud. Vi bygger PROCESSER, vi jager ikke tal. Strategiudrulning tvinger en organisation til at beslutte, både hvad der skal og ikke skal fokuseres på. Copyright by DI 44

45 Lederen skal støtte udvikling af processerne ved, at medarbejderne fjerner forhindringer. Arbejdet med at fjerne forhindringer skal følge de videnskabelige principper, så løsningerne er baseret på objektive målinger samt egne observationer. Copyright by DI 45

46 Lederens dagligdag ændrer sig. Fremover skal lederen arbejde ved processerne. Lederens indsats for at forbedre processerne er proportional med den tid, lederen er hos medarbejderne ved processerne. Lederen finder behovet for at udføre kaizenevent ved sit arbejde i genba. Copyright by DI 46

47 Leanlederens opgave er at løse problemer. Her vises, hvorledes leanlederen arbejder med at løse problemer. Problemløsningen udføres med videnskabelige metoder, som læres i værktøjet Problemløsning, PL. Copyright by DI 47

48 Det forudsættes, at medarbejderne har de personlige egenskaber, som er nødvendige, for at de kan udføre de opgaver, som de er pålagt. Hvis en medarbejder ikke behersker at følge den aftalte standard, er det fordi den træning, medarbejderen har modtaget, ikke er god nok. Det betyder, at processen med at træne medarbejdere skal revurderes, og medarbejderen skal trænes igen. Hvis en afvigelse kan knyttes til et udstyr eller en maskine, skal det repareres, og den systematiske vedligeholdelse skal forbedres. Hvis en afvigelse kan knyttes til processen, skal den forbedres, så den er mere egnet til det formål, den ønskes anvendt til. Hvis det ikke er muligt at forbedre processen, skal der søges efter en anden proces, som er mere egnet til det behov, vi har. Copyright by DI 48

49 Når vi har fjernet et problem, medfører det, at processen ændres. Det vil ofte medføre, at medarbejderne skal trænes i den nye måde at gøre tingene på. Træning er ofte påkrævet for de, som ikke har deltaget i at udvikle den nye proces. Når en proces er forbedret, skal balancering og standardisering gentages. Det medfører ofte, at nogle medarbejdere i en større del af dagen skal arbejde et andet sted. Vi skal forberede medarbejderne på, at de skal arbejde et andet sted, så denne belastning ikke er sammenfaldende med, at de skal lære den nye proces. Copyright by DI 49

50 For at medarbejderne kan følge de aftalte standarder, skal de være trænet i opgaverne. Denne træning skal vedligeholdes, selv om de i en periode arbejder ved en anden proces. Vi ønsker at have et beredskab af personer, som kan udføre processerne, så vi har en vis kapacitetsmæssig fleksibilitet. Denne fleksibilitet skal opbygges, inden vi har brug for den. Vi anvender spildtid til at træne i andre relevante opgaver. For at denne træning er effektiv, skal den være planlagt ud fra det overordnede behov. Copyright by DI 50

51 Kompetencer opdeles i fire trin som vist i dette skema. Det er lederen, som vurderer, om medarbejderen opfylder hvert enkelt kriterium. Der bør være en regel om, at medarbejderne falder et trin tilbage, hvis kvalifikationerne ikke er regelmæssigt vedligeholdt. Det kan gøres ved for hver proces at fastsætte et antal timer, medarbejderen skal have arbejdet med processen inden for en give periode. Opfyldes målet ikke, nedkvalificeres medarbejderen automatisk et trin. Copyright by DI 51

52 Dette skema er et ud af flere i filen "Kompetencer", der findes under "Opfølgning". Der er en vejledning til skemaet. Når vejledningen er læst, kan skemaet med fordel gemmes under et andet filnavn og afprøves. Man lærer ved at gøre, så funktionerne i skemaet læres ved, at de prøves. Copyright by DI 52

53 Disse opgaver skal udføres snarest muligt under og efter kaizeneventen. Det, der ikke bliver afsluttet under kaizeneventen, skal der være en plan for at få udført efterfølgende. Hvis der ikke er en officiel vurdering af medarbejdernes kvalifikationer, skal lederen udarbejde den med begrundelser. Lederen præsenterer medarbejderne for sin vurdering af deres kvalifikationer, inden de gøres synlige for andre. Copyright by DI 53

54 I skemaets øverste, venstre hjørne er koderne for farverne for henholdsvis processen og kombinationen medarbejder/proces. Farverne fremkommer, når der indtastes informationer i skemaet. Copyright by DI 54

55 Når der registreres et træningsbehov med en planlagt tid for udførelse, markeres feltet mellem medarbejderen og processen med en sort firkant. Copyright by DI 55

56 I filen med skemaer er der også et skema, som anvendes manuelt. Det betyder, at det udfyldes og vedligeholdes på tavlen af lederen. For at kunne genanvendes, lamineres skemaet. Copyright by DI 56

57 I det manuelle skema opsamles informationer. Skemaet regner og farver ikke, så det er op til lederen, hvorledes informationerne skal præsenteres. Copyright by DI 57

58 Her er vist tavlen for en afdeling. Oversigten over kompetencer tager den plads, hvor der tidligere var noteret forhindringer. Disse må i stedet samles på en liste, som der findes en egnet plads til. Listen over forhindringer er ikke vist på denne tavle. Copyright by DI 58

59 Til tavlen for enheden vælges en relevant større fælles opgave for registrering af kompetencer. Arbejdet med at implementere lean er i denne fase en større fælles opgave, hvor der er behov for, at alle kan følge, hvorledes kompetencerne breder sig i virksomheden. Udbredelse af kendskabet til værktøjerne er en forudsætning for at forankre den nye adfærd. Det er også en forudsætning for, at problemer løses ved at anvende elementer fra flere leanværktøjer, så opgaven gøres færdig i et samlet forløb. Skemaet til at registrere kompetencer til leanværktøjerne er det samme, som anvendes for de øvrige processer. Her er vist et eksempel på en del af et udfyldt skema for leankompetencer. Copyright by DI 59

60 Virksomheden bør have et mål for, hvor mange kaizenledere og kaizenspecialister, der er behov for. Der bør mindst være en kaizenspecialist til hvert værktøj og helst to. Forudsætningen for at kunne uddanne andre til kaizenleder eller kaizenspecialist er, at virksomheden har adgang til en kaizenspecialist i værktøjet. Copyright by DI 60

61 I skemaet for Leankompetencer vises mål for værktøjer og personer. For værktøjet tælles antal kaizenspecialister (KS) og kaizenledere (KL). Med farverne rød og grøn vises, om målene er opfyldt. I rækken for "Sum: KS + KL" vises det aktuelle antal kaizenspecialister og kaizenledere, som er optalt for hvert værktøj. Resultatet vises som to tal med et "+" imellem. For personer sættes et mål for summen af værktøjer, hvor medarbejderen er enten kaizenspecialist (niveau 4) eller kaizenleder (niveau 3). Hvis der ikke er anført et mål for en person, farves feltet gult. For personer opgøres den aktuelle sum ved en sammentælling af antal værktøjer, hvor medarbejderen er enten kaizenspecialist (niveau 4) eller kaizenleder (niveau 3). Hvis summen er under målet, er feltet rødt, ellers er det grønt. Hvis der ikke er registreret en person, foretages der ingen optælling. Copyright by DI 61

62 Kvalifikationer på enhedstavlen reserveres til udbredelse af værktøjer implementering af lean for ledere, specialister, chefer, direktører. For at fastholde det opnåede niveau skal kvalifikationerne anvendes. Udarbejd regler for, hvad der skal til for at fastholde det opnåede niveau. Copyright by DI 62

63 Kompetencer skal anvendes for at de vedligeholdes. Når man etablerer et evalueringssystem for kompetencer til processer, skal der også tages stilling til holdbarheden af de kompetencer, som er grundlaget for evalueringen. Der skal tages stilling til, hvad der skal til for at vedligeholde kompetencerne. Det betyder i praksis, at kompetencerne har en begrænset holdbarhed, hvis de ikke anvendes i tilstrækkelig grad. Når tiden for holdbarhed overskrides, skal kompetencerne nedklassificeres. Sammen med kriterierne for evaluering tages der stilling til både holdbarhed og nedgradering. Copyright by DI 63

64 Dette er et eksempel på kvalifikationsvurdering. Eksemplet er udarbejdet fra skemaet for leankompetencer. For kompetencer til processer udarbejdes en tilsvarende formel evaluering for hvert kvalifikationstrin. Den formelle form giver mulighed for en struktureret tilbagemelding om punkter til forbedring. Copyright by DI 64

65 Undervisningen gennemføres som indledning til dennekaizenevent for GLM. Denne del af undervisningen har 1 hovedelement: 1. Processerne skal være forbundet med kendte veje 2. Opgaver mellem processerne udføres fra en kendt person til en anden kendt person 3. Grundlaget er aftalt for aflevering og modtagelse 4. Det er besluttet og kendt hvilke kompetencer, der er nødvendige, for at kunne udføre processerne 5. Det er besluttet og kendt hvor mange med kompetencer, der er behov for til de enkelte processer 6. Der er planer for at uddanne medarbejdere, så der bliver balance mellem behov og kapacitet til at udføre processerne 7. Der er defineret en måling for moral og en tilhørende opfølgning Copyright by DI 65

66 Forløbet mellem processerne skal være standardiseret, så det er stabilt og kan forbedres. Forløbet (vejene) mellem processerne skal være kendt og synligt. Kontaktpunkter skal være mellem kendte navngivne medarbejdere. Samarbejdsbetingelserne i kontaktpunkterne skal være aftalt og kendte. Copyright by DI 66

67 Arbejdsmoral er lederens subjektive vurdering af medarbejderens indstilling til arbejdet og den stabilitet, hvormed de udfører deres arbejde. Arbejdsmoral påvirkes både af forhold på arbejdspladsen og af medarbejderens personlige forhold. Der kan være forskel på lederens vurdering af medarbejderens arbejdsmoral og medarbejderens egen oplevelse heraf. Medarbejderens oplevelse af arbejdsmoral er ofte knyttet til, hvor tilfreds medarbejderen er med sit arbejde. Denne oplevelse er påvirket af, hvilken succes medarbejderen oplever i forbindelse med udførelsen af sine opgaver. Den er også påvirket af det overskud, medarbejderen føler for udførelse af sine opgaver, og hvorledes samarbejdet forløber med kollegaer og andre. Copyright by DI 67

68 Hvis medarbejderen hyppigt skal kompensere for afvigelser, udfører medarbejderen ekstra arbejde, uden at det kan ses som en forøget leverance. Denne merbelastning vil belaste medarbejderen og påvirke det overskud, medarbejderen har i forhold til opgaverne. Hvis overskuddet bliver for lille, vil medarbejderen føle sig presset, hvilket påvirker arbejdsmoralen negativt. I en periode kan det forventes, at medarbejderens rutine kan kompensere for denne merbelastning, men i længden kan medarbejderen ikke bære en merbelastning, uden at det påvirker forholdet til arbejdet. Copyright by DI 68

69 Det er vanskeligt at foretage en konkret måling for arbejdsmoral, som er retvisende for både leder og medarbejder. Der bør derfor være mindst to målinger af moral. Den ene er en måling af, hvorledes medarbejderne føler deres arbejdssituation. Den anden måling er måling af faktuelle forhold, som anvendes som indikator for arbejdsmoralen. De fleste medarbejdere arbejder i henhold til en standard i koblede opgaver. De holdes derfor på planen, og omgivelserne holder dem på cyklustiderne. Det er således ikke i forbindelse med udførelse af processerne, at der kan spores en faldende arbejdsmoral. Det kan blive synligt, når medarbejderen skal løse problemer, påtage sig ekstra opgaver, påtage sig andre opgaver eller disponere tid udenfor de standardiserede processer. Afvigelserne vil ofte kunne måles i manglende præcision i opgaver udenfor de standardiserede processer. Copyright by DI 69

70 M viser den moralmåling, som kommer fra medarbejdernes egen opfattelse. Der skal være en sammenhæng mellem medarbejdernes egen opfattelse og den viste måling, for at medarbejderne kan opretholde tilliden til, at målingen er retvisende. Copyright by DI 70

71 For at lederen han bruge målingen til at arbejde med moral, skal det være synligt, hvor de enkelte bidrag til målingen kommer fra. Målingen skal derfor udføres for hver medarbejder, så lederen ved en dialog med medarbejderen kan få klarlagt, hvad medarbejderen anser for årsagen til den dårlige vurdering. Lederen skal være opmærksom på, at årsagen kan være virksomheden og lederen uvedkommende. Hvis der henvises til forhold udenfor virksomheden, kan lederen i en periode beskytte medarbejderen mod unødvendige ekstra belastninger i forbindelse med arbejdets udførelse. Måling af moral udføres kun en gang hver dag. For at få en indikation af, at niveauet er ved at ændre sig, kan det være en fordel, at indføre et målepunkt i midterområdet. Herved kan en ændring blive synlig tidligere, end hvis der kun måles i de to yderpunkter. Copyright by DI 71

72 Dette er skemaet til opfølgning på moral. Skemaet findes under Opfølgning i filen Mål og Resultat. Nøgletal har normalt ikke et midterområde. For de øvrige nøgletal følger lederen udviklingen for nøgletallet ved at følge den løbende opfølgning. Her vil en tendens være synlig, før nøgletallet viser en afvigelse fra målet. For moral er denne mulighed ikke til stede, da den kun måles en gang i døgnet. Midterområdet anvendes her til at vise en bevægelse fra yderpunkterne (rød/grøn). Copyright by DI 72

73 Dette er skemaet til opfølgning på moral. Skemaet findes under Opfølgning i filen Mål og Resultat. Ved at anvende dette skema, kan udviklingen følges over både kort og lang tid. Copyright by DI 73

74 Medarbejdernes egen vurdering af deres moral er den primære parameter. Den placeres øverst under M, yderst til højre på tavlen for afdelingen og for enheden. M viser resultatet af målingen af medarbejdernes egen vurdering af deres moral. Når der er afvigelser eller markante bevægelser i målingen, følger lederen op på denne afvigelse på samme måde som for processer. Lederen har en dialog med de relevante medarbejdere for at forstå årsagen til problemet. Lederen vurderer årsagen i forhold til den konkrete situation. Lederen beslutter en passende korrigerende handling for at kompensere for årsagen, som senere fjernes, hvis det er muligt. Copyright by DI 74

75 Problemløsningen for afvigelser ved målingen af moral gennemføres som for andre problemer. Der foretages observationer og samtale med medarbejderne for at klarlægge årsagen til problemet. Lederen skal være opmærksom på, at årsagen kan være virksomheden uvedkommende. Lederen kompenserer for det erkendte problem og fjerner årsagen, hvis det er muligt. Hvis årsagen ikke kan fjernes, beskyttes de pågældende medarbejdere, så de ikke belastes unødigt, hvis det er muligt. Copyright by DI 75

76 Den anden måling er måling af faktuelle forhold, der anvendes som indikator for arbejdsmoralen. De fleste medarbejdere arbejder i henhold til en standard i koblede opgaver. De holdes derfor på planen, og omgivelserne holder dem på cyklustiderne. Det er således ikke i forbindelse med udførelse af processerne, at der kan spores en faldende arbejdsmoral. Det kan blive synligt, når medarbejderen skal løse problemer, påtage sig ekstra opgaver, påtage sig andre opgaver eller disponere tid udenfor de standardiserede processer. Afvigelserne vil ofte kunne måles i manglende præcision i opgaver udenfor de standardiserede processer. Til denne måling er rettidigt fremmøde ofte en god måling, da kompensering for problemer for rettidigt fremmøde skal foretages i medarbejderens fritid. Hvis medarbejderen mangler motivation, er der større risiko for, at denne kompensation svigter. Copyright by DI 76

77 Afvigelser fra rettidigt fremmøde opdeles i kategorier, da der er forskel på aftalt frihed og ikke mødt. Hvis ikke mødt skyldes sygdom, er det en gyldig grund til fravær. Lederen skal hurtigst mulig få genopbygget medarbejderens moral, da grundlaget for samarbejdet er, at medarbejderen er til rådighed som aftalt. Copyright by DI 77

78 Her er den samlede måling af Moral. Oversigten over kompetencer tager den plads, hvor der tidligere var noteret forhindringer. Disse må i stedet samles på en liste, som der findes en egnet plads til. Copyright by DI 78

79 Her er vist den samlede, komplette tavle for en afdeling. Oversigten over kompetencer tager den plads, hvor der tidligere var noteret forhindringer. Disse må i stedet samles på en liste, som der findes en egnet plads til. Listen over forhindringer er ikke vist på denne tavle. Copyright by DI 79

80 Tavlens M for enheden er her vist med leanværktøjer i kompetenceoversigten. Virksomheden bør have et krav til både ledere og chefer for deres leankompetencer. Copyright by DI 80

81 Kvalifikationer på enhedstavlen reserveres til udbredelse af værktøjer implementering af lean for ledere, specialister, chefer, direktører. For at fastholde det opnåede niveau skal kvalifikationerne anvendes. Udarbejd regler for, hvad der skal til for at fastholde det opnåede niveau. Copyright by DI 81

82 Det kan være problematisk af få medarbejderne til at give udtryk for deres personlige oplevelse af dagen. Hvis det er tilfældet, etableres en træning i at rapportere om faktuelle problemer, som lederen følger op på hos de personer, som har rapporteret om problemet. Målingen justeres over tid, så den med tiden også viser, hvordan medarbejderen oplever samarbejdet og øvrige rammebetingelser for deres arbejde. Det er målet, at de oplyser, hvor parat de er til at påtage sig udfordringer, så lederen ikke presser dem af uvidenhed. Copyright by DI 82

83 Den praktiske del af kaizeneventen skal løse alle disse opgaver. Vurdering af medarbejdernes kompetencer skal formidles til medarbejderne, inden den gøres synlig. Planer for uddannelse af medarbejdere skal være aftalt, inden de gøres synlige. Den praktiske del af kaizeneventen ledes af kaizenlederen. Copyright by DI 83

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

Genba Ledelse og Moral - GLM

Genba Ledelse og Moral - GLM LEANREJSEN - Genba Ledelse og Moral - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere LEANREJSEN - duktion af nye medarbejdere og ledere Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Audit beskrivelser VSM

Audit beskrivelser VSM 2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version DI-version 2015-07-20 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-07-20 side 1 af 13 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12 DI-version 2014-12-12 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Ledelsens Vejledning - 2014-12-1207 side 1 af 5 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1 Copyright by DI 2 Få

Læs mere

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Læringsmetoder med effekt Læring under luppen RAPPORT 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11 DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner.

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees:

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees: SBS Group Presentation Torben Madsen January 2014 1 Overskrift SBS Group Organization Employees: SBS Automotive 325 SBS Friction 85 Notox: 10 Management & shared serv. 30 Total 450 SBS Group SBS Group

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS)

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) DI version 2015-12-15 Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 16 Rettigheder

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen

Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen RAPPORT 3 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Opfølgning og Auditering

Opfølgning og Auditering DI version 2015-01-13 5S Opfølgning og Auditering 2-3-1-5S - Opfølgning Og Auditering - 2015-03-03 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 5S Opfølgning og Auditering Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

VSM. Kaizenlederens vejledning

VSM. Kaizenlederens vejledning DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2011-08-3019 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 13 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Lederuddannelse og træning

Lederuddannelse og træning : LEANREJSEN - Lederuddannelse og træning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Problemløsning i praksis

Problemløsning i praksis LEANREJSEN - Problemløsning i praksis Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version DI version 2015-12-15 5S og flow Kaizenlederens vejledning 2-3-1-5S Og Flow - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2015-12-16 SAS Standardarbejde i Administration og Service Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 18 Rettigheder

Læs mere

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber

Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber LEANREJSEN - En guide til leanledelse Ordbog for Leanrejsen Forklaring til akronymer og begreber HÆFTE 0 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER Idéudvikling i forhold til jeres kerneopgave og igangsætning af idéerne er ikke noget, der kører af sig selv. Der er behov for,

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

EVALUERING EVALUERING PÅBEGYNDES INDEN TRÆNING!

EVALUERING EVALUERING PÅBEGYNDES INDEN TRÆNING! EVALUERING Hvordan kan man vide, om træningen har nyttet? For at få svar på det kan en evaluering være til hjælp. En evaluering kan have flere formål. Et formål kan være at gå igennem, hvordan selve træningen

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten

Læs mere

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskemaet er bygget op omkring fem kriterier, der skal underbygge ansøgningen med forskellige vinkler på den indsats, din virksomhed har gennemført.

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

Lederens StandardArbejde

Lederens StandardArbejde : LEANREJSEN - Lederens StandardArbejde Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen

Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen RAPPORT 1 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At

Læs mere

Øvelse i tidtagning 2014-06-20

Øvelse i tidtagning 2014-06-20 Formål Øvelsen skal give deltagerne mulighed for at øve: Opdeling af en opgave i arbejdsprocesser Aflæsning af tiden for arbejdsprocesserne Registrering af tiden i skemaet for Observationer kort tid Anvendelse

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen

Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen RAPPORT 1 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Uendelighedsprincippet (4F)

Uendelighedsprincippet (4F) Uendelighedsprincippet (4F) 1 1 Find 3 Forbedre Nu situationen Forbedringsfase 4 Fasthold 2 Fokuser 2 1 Find Hvilke metoder kan bruges til at finde potentielle effektiviseringsmuligheder? Eksempler på

Læs mere

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning LEANREJSEN - En guide til leanledelse Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning HÆFTE 3 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Side 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Til strateginedbrydning anvendes ofte Policy Deployment eller Balance Score Card. Værktøjet Strategiudrulning anvender

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig

Tillidsbaseret Lean. Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig Tillidsbaseret Lean Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig Tillidsbaseret Lean - formålet Formålet med Tillidsbaseret Lean er at skabe effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig. Tillidsbaseret Lean

Læs mere

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder.

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder. PROCESVÆRKTØJ Hvordan kan arbejdspladsen arbejde med at lave retningslinjer? - Forslag til et forløb i fire trin Retningslinjer giver ikke i sig selv bedre forflytninger. Men de rummer fælles aftaler som

Læs mere