Businessplan. Strategisk- og styringsmæssigt grundlag

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Businessplan. Strategisk- og styringsmæssigt grundlag 2008-2010"

Transkript

1 Businessplan Strategisk- og styringsmæssigt grundlag

2 Indholdsfortegnelse Indledning... Naviairs udfordringer... Forventninger - til trafikudvikling i dansk luftrum... Den strategiske platform... De 7 delstrategier... Programportefølje... Fokusområder Naviairs kritiske succesfaktorer (KSF ere)... Balanced Scorecard Naviairs organisation... Naviairs værdier & kulturmodel... Forkortelser

3 Indledning Dette er Naviairs tredje Business Plan, som dækker perioden Business Planen, der beskriver Naviairs strategier, planer og aktiviteter for de næste tre år, følger op på de to tidligere Business Planer og er struktureret på samme måde. For Naviair har 2007 været et skelsættende år, der har stået i CASIMO s tegn. Da Naviair natten mellem den 28. og 29. december 2007 tog et helt nyt flyvekontrolsystem i brug, var det en milepæl i Naviairs historie, og samtidig kulminationen på mere end ti års systematisk udvikling af organisation, medarbejdere og teknologi. de budgetterede rammer og til tiden. Når det er lykkedes, uden at gå på kompromis med den høje kvalitet og service i forhold til vores kunder, skyldes det ikke mindst en enestående holdindsats og et godt samarbejde mellem alle Naviairs medarbejdere. Og idriftsættelsen af systemet er forløbet helt efter planen. Det nye kontrolsystem gør Naviair til en attraktiv samarbejdspartner. Fremover vil vi intensivere samarbejdet med vores alliancepartnere og derved effektivt understøtte vores kunders forretning. På de indre linier vil vi konsolidere tidligere års investeringer og fortsætte med at udvikle Naviair til en attraktiv virksomhed, som af alle medarbejdere opfattes som en spændende og motiverende arbejdsplads. Naviair har som én af de eneste udbydere af lufttrafiktjeneste i Europa sat et stort flyvekontrolsystem i drift inden for I Naviair er vi klar til - som et samlet hold at tage fat på udfordringerne for det kommende år. Morten Dambæk Direktør 3

4 Naviairs udfordringer Herunder beskrives de udviklingstendenser, der ses både indenfor vores egen branche, men også hos vores nærmeste kunder og interessenter. Forandringspresset er sammenfattet i en model, som også beskriver de strategiske områder, der vurderes som essentielle fokusområder for Naviairs fortsatte udvikling. Kunder Luftfartsselskaber Luftfartsselskaberne oplever en stigende konkurrence på pris og kvalitet efter liberaliseringen af europæisk luftfart. Virksomhederne er blevet meget fokuserede på den pris, der betales for deres medarbejderes rejseaktivitet, og der er gennem første halvdel af dette årti skabt et enestående udbud af lavprisrejser. Gunstige konjunkturer har endvidere skabt en stigende efterspørgsel på fritidsrejser. Der er således et potentielt marked for stigende vækst i antallet af passagerer, som ønsker at blive betjent af europæiske luftfartsselskaber. Udfordringen for Naviair vil fortsat være, at omkostningerne til drift af lufttrafiktjeneste minimeres, uden at flyvesikkerheden og regulariteten på nogen måde forringes. Lufthavne For udviklingen i dansk luftfart er det vigtigt, at Københavns lufthavn fastholder sin internationale status og i konkurrence med andre Nordeuropæiske lufthavne ikke fravælges af luftfartselskaberne. Efter etableringen af Storebæltsforbindelsen er en stor del af markedsunderlaget for de mindre lufthavne forsvundet. Det betyder, at lufthavnene til stadighed må gøre deres yderste for at minimere deres faste omkostninger. Andre kunder og tjenesteydelser. Naviair har tekniske vedligeholdelsesbaser i København, Aalborg og Billund primært til vedligeholdelse af Naviairs eget udstyr. For løbende at sikre en så optimal udnyttelse af de eksisterende ressourcer som muligt, udbyder Naviair i det omfang det ligger inden for vore medarbejderes kompetencer teknisk vedligeholdelse af udstyr til lokale lufthavne og andre kunder. Forsvaret Forsvaret i Danmark har gennem halvfemserne og første halvdel af dette årti gennemgået en forvandling fra at have en primært defensiv og territorie hævdende rolle til at have roller af humanitær og udrykningsmæssig karakter. Dette har skabt et ændret behov for militærets brug af luftrummet i Danmark, navnlig for så vidt angår træningsmuligheder. Udformningen af træningsområder, hvor civil lufttrafik adskilles fra militær aktivitet, har således ændret sig. Naviair er i tæt kontakt med forsvaret og koordinerer løbende de aktiviteter, der skal foregå i luftrummet, således at forsvarets behov søges opfyldt med mindst mulig ulempe for den civile lufttrafik. Som leverandør til lufthavnene har Naviair stor fokus på at holde prisen for lufttrafiktjeneste så lav som mulig. 4

5 Internationalt Europæisk EU Single European Sky SES: EU vedtog i 2004 at etablere det fælles europæiske luftrum kendt som SES, som vil få helt afgørende indflydelse på sektorens fremtidige organisation og struktur. Teknisk set er SES baseret på EU lovgivning i form af fire rådsforordninger; disse forordninger suppleres yderligere med et antal mere detaljerede gennemførelsesbestemmelser, som vedtages af EU Kommissionen i samarbejde med medlemsstaterne. Arbejdet med udfærdigelsen af de detaljerede gennemførelsesbestemmelser er i fuld gang, og vil fortsætte de kommende år. Naviair deltager i en national arbejdsgruppe, som bistår Statens Luftfartsvæsen med at fastlægge Danmarks holdning til gennemførelsesbestemmelserne. SESAR: SESAR er EU s ambitiøse program om udvikling af den nye generation af et europæisk lufttrafikstyringssystem (ATMsystem). Programmet vil kombinere teknologiske, økonomiske og lovgivningsmæssige aspekter. I 2007 er der etableret en europæisk ATM Master Plan, som dækker perioden frem til I arbejdes med udviklingen af planen, der efterfølgende implementeres i Eurocontrol: Eurocontrol er en europæisk mellemfolkelig organisation, som har sit hovedkvarter i Bruxelles. Eurocontrol blev etableret i begyndelsen af tresserne, men blev først fra sidst i firserne toneangivende for tiltagene inden for lufttrafiktjeneste i Europa. Eurocontrol driver for Tyskland og Beneluxlandene den fælles kontrolcentral i Maastricht. Endvidere driver Eurocontrol den centrale lufttrafikreguleringsenhed CFMU, som regulerer trafikken i Europa, med henblik på at sikre trafikafvikling med mindst mulig forsinkelse. Eurocontrol står endvidere for opkrævning af overflyvningsafgifter til alle medlemslandene (CRCO). I takt med at der gennem EU s initiativer er fokus på adskillelse mellem regelfastsættende myndigheder og tjenesteudøvere kan det forventes, at Eurocontrols driftsmæssige ydelser med tiden overgår til andre organisationer, således at Eurocontrol i højere grad bliver en ekspertvirksomhed, som leverer gennemarbejdede forslag til EU. I god overensstemmelse hermed har Eurocontrol løbende leveret bidrag/ rådgivning til EU i forbindelse med Kommissionens arbejde med at gennemføre SES. 5

6 Internationalt Globalt ICAO: ICAO er den mellemfolkelige organisation under FN som på internationalt niveau varetager opgaver for den civile luftfart. ICAO har siden slutningen af anden verdenskrig opstillet standarder for den civile lufttrafik bl.a. på det flytekniske og det lufttrafiktjenestemæssige område. Naviair følger ICAO s arbejde på det lufttrafiktjenestemæssige område gennem brancheorganisationen CANSO, jf. nedenfor, og gennem Statens Luftfartsvæsen, som varetager Danmarks medlemskab af ICAO. CANSO: Naviair er fuldgyldigt medlem af den verdensomspændende interesseorganisation for Service Providers, CANSO. Naviair deltager aktivt i denne organisation, som blandt andet har stor indflydelse på EU s udformning og løbende implementering af Single European Sky pakken (SES) og det tekniske program SESAR. CANSO s udtalte mål i forbindelse med implementeringen af SES pakken, sker bedst ved en såkaldt bottom up approach, således at de nuværende udøvere af lufttrafiktjenester på eget initiativ finder sammen i alliancer eller andre former for forstærket samarbejde med henblik på at forbedre leverancer og effektivitet. Eksternt forandringspres og udvikling Det eksterne forandringspres som branchen er underlagt er sammenfattet i nedenstående model. Af samme model fremgår det, hvilke strategiske områder Naviair har vurderet essentielle at sætte i fokus på for at imødekomme forandringspresset og sikre Naviairs fortsatte eksistens og udvikling. Det eksterne forandringspres Strategiske fokusområder Deregulering - opbrud i EuroControl Konsolidering af industrien nye alliancer og partnerskaber Stigende konkurrence inden for EU opløsning af nationale monopoler Internationalisering Single European Sky Sikre fortsat vækst som en forudsætning for at overleve som selvstændig virksomhed Sikre vækst og størst mulig indflydelse i et dereguleret og konkurrencepræget marked gennem indgåelsen af internationale alliancer Sikre Best in class performance på væsentlige parametre som sikkerhed, effektivitet, regularitet, kvalitet og pris/omkostninger Stigende effektiviseringskrav for ejere og kunder Fortsat teknologisk udvikling Skabe klarhed og overblik over forandringerne og styre og udvikle organisation og medarbejdere, så kernekompetencer og erfaringer udnyttes bedst muligt De strategiske fokusområder som fremgår af ovenstående model er fundamentet for Naviairs strategiske platform, som er beskrevet i efterfølgende afsnit. 6

7 Forventninger - til trafikudvikling i dansk luftrum I årene frem til og med 2010 forventes en gennemsnitlig stigning på 2,5 % i En route trafikken. Der arbejdes således fortsat med en forholdsvis stabil men beskeden vækst. Udviklingen fremgår af figuren nedenfor. Til trods for Københavns lufthavns forventninger om et stigende antal passagerer forventer Naviair et uændret antal operationer på lufthavnen. Det skyldes, at luftfartsselskaberne opererer med en højere belægning på flyene. På Billund lufthavn forventes en stigning på 2,5 %. Trafikprognose

8 Den strategiske platform MISSION Naviair udvikler og leverer sikre og effektive ydelser til luftfarten. VISION Vores vision er at være blandt de bedste ATM Service Providers i Europa. Vi vil sikre en fortsat udvikling og en stærk position hos kunder og samarbejdspartnere ved at indgå internationale alliancer. Vi vil realisere vores vision og mål gennem målrettet medarbejderudvikling og løbende forbedring og standardisering. Rationalet bag visionen Naviair ser alliancer og nye markeder/nye kunder som en vigtig forudsætning for vækst og for at overleve som virksomhed. Naviair ønsker indflydelse på og en selvstændig rolle i et fremtidigt dereguleret marked og vil satse på internationale alliancer for at skabe vækst gennem nye markeder og nye kunder. Naviair vil satse på at rekruttere dygtige medarbejdere og målrettet udvikle medarbejdernes kompetencer. Naviair vil stræbe mod forbedringer og vil satse på standardisering af både udstyr og medarbejdermetodikker. Naviairs rolle skal styrkes ved Best in class performance på væsentlige parametre: sikkerhed, effektivitet, regularitet, kvalitet og pris/omkostninger som: Gør Naviair til en attraktiv partner. Giver Naviair manøvrerum ift. nøgleinteressenter. Giver Naviair mulighed for at konkurrere effektivt i et dereguleret marked. Giver Naviair et sundt grundlag for vækst. 8

9 De 7 delstrategier Naviairs 7 delstrategier, skal sikre opfyldelsen af vores mission og indfrielsen af visionen. Med udgangspunkt i udviklingen og det fortsatte eksterne forandringspres, som branchen er udsat for, er de 7 delstrategier evalueret og tilpasset. De justerede delstrategier og tilhørende mål ses nedenfor. Marked Naviair vil sikre og udvikle sin markedsposition som leverandør af flyvekontrol i Danmark og i Norden Først og fremmest gennem NUAC. Rationale: Det eksterne forandringspres vil føre til, at der i fremtiden vil være færre og større Service Providers og færre kontrolcentraler i Europa. Der vil samtidig blive stillet store krav om, at Service Providers skal være effektive. Samarbejdet mellem Service Providers er den eneste vej frem for en fremtidig platform i Single European Sky. Mål: Naviair vil etablere NUAC-selskabet. Naviair er medejer af selskabet. Naviair vil bruge NUAC som afsæt for at etablere et samarbejde med andre ANS providers. Naviair vil være leverandør af indflyvnings- og tårnkontrollen i Københavns lufthavne, Kastrup og Roskilde samt Billund lufthavn. Naviair vil levere tekniske og operative ydelser til de øvrige danske lufthavne. Kunder Naviair vil styrke og udvikle kunderelationer. Dette skal ske igennem tæt samarbejde med fokus på sikkerhed, pris og kvalitet således, at Naviairs ydelser understøtter kundernes vækst. Rationale: Det eksterne forandringspres og privatiseringstendenser i markedet medfører, at Naviair i højere grad skal fokusere på at understøtte kundernes behov. Services/produkter Naviair vil levere flyvekontroltjeneste, og igennem certificering efter common requirement og ISO samt målrettet udvikling gøre ydelserne attraktive for nye og eksisterende kunder. Rationale: For at sikre, fastholde og udvikle Naviairs position som Service Provider, er der behov for, fortsat at forbedre og optimere vores kerneydelser. Mål: Naviair vil levere flyvekontroltjeneste. Naviair vil levere teknisk vedligehold. Naviair vil løbende udvikle sikkerhedsniveau, kapacitetsniveau samt virksomhedens økonomiske effektivitet. Alliancepartnere/relationer Naviair vil styrke det europæiske samarbejde indenfor lufttrafiktjeneste (ANS) samt relationerne til SLV, for derigennem at sikre fundamentet for Naviairs vækst og udvikling. Rationale: Et bred og solidt samarbejde er essentiel for at sikre den nødvendige styrke i forhold til de øvrige aktører på markedet. Mål: Naviair vil samarbejde med Transportministeriet og SLV om gennemførelse af strategierne. Naviair vil via Entry Point North og COOPANS udvikle et tættere samarbejde med de nordeuropæiske service providers. Mål: Naviair vil understøtte luftfartsselskaberne og lufthavnenes vækst ved øget samarbejde og fælles planlægning. Naviair vil etablere og drive et målrettet Customer Care Program, for at sikre løbende opfølgning på vores kunders behov. 9

10 Leverandører Naviair vil generelt satse på standardiserede systemer og løsninger. Rationale: For at øge konkurrenceevnen i markedet, er det essentielt at optimere og effektivisere, hvilke blandt andet skal ske ved øget professionalisme i forhold til leverandørstyring. Mål: Naviair vil på baggrund af specifikke behovsvurderinger, fokuserede udbudsforretninger og en stram leverandørstyring satse på automatiserede og standardiserede systemer. Naviair vil satse på tætte relationer til vores leverandører. Naviair vil indgå nye alliancer med andre leverandører med COOPANS som forbillede Kompetencer Naviair vil gennemføre målrettet kompetenceudvikling for at sikre, at alle produkter/services kan leveres med vægt på sikkerhed, pris og kvalitet. Ledere og Medarbejdere Naviair vil tilbyde attraktive arbejdspladser med gode faglige og personlige udviklingsmuligheder og med respekt for den hele medarbejder. Rationale: Best in class Performance forudsætter en organisation, der svinger i takt. Det kræver såvel et leder- som medarbejderudviklingsforløb, der fastlægger ansvar og kompetencer samt normer og spilleregler. Mål: Ledere Naviair vil implementere og fastholde en klar og forretningsorienteret ledelsesmodel, som sætter retningen for udviklingen af alle ledere. Medarbejdere Naviair vil sikre, at medarbejderne til stadighed kan udvikle sig i Naviairs organisation. Naviair vil sikre, at medarbejderne til stadighed har de nødvendige faglige og sociale kompetencer, der understøtter kerneforretningen. Rationale: Naviairs kompetencer er en forudsætning for løbende at kunne udvikle virksomheden og markedsføre kerneydelserne. Mål: Naviair vil udvikle sine kompetencer inden for: Teknisk/operativ flyveledelse Ledelse Forandringsledelse Program- og projektledelse 10

11 Programportefølje Med henblik på at tilsikre indfrielsen af målene i de 7 delstrategier er en række programmer igangsat. For alle programmerne er der nedsat styregrupper, som er ansvarlige for, at programmet drives i henhold til scope. Endvidere har Naviair implementeret et tværorganisatorisk porteføljestyringssystem, som sikrer en løbede tværorganisatorisk koordinering af programmerne, primært i forhold til programmernes ressourcetræk. CASIMO CASIMO er et teknisk og økonomisk meget omfattende program, som Naviair har sat i drift ved udgangen af Naviair leverer nu lufttrafiktjeneste via et nyt og mere moderne teknisk ATM-system. I 2007 har det primære fokus været at få CASIMO-programmet afsluttet og sat i drift. I 2008 vil fokus blive ændret og være præget af indkøring og optimering. NUAC NUAC er et program, der er igangsat med henblik på at undersøge mulighederne for et tættere samarbejde mellem Danmark og Sverige om levering af flyvekontroltjeneste i et fælles luftrum over Danmark og Sverige. Programmet er en konsekvens af ønsket om europæisk harmonisering af luftrummet, herunder varetagelsen af Single European Sky (SES) forordningen. Strategiske programmer NUAC COOPANS Vision Vi vil sikre en fortsat udvikling og en stærk position hos kunder og samarbejdspartnere ved at indgå internationale alliancer. I 2006 færdiggjorde NUAC-programmet en omfattende business case, som beskriver forskellige scenarier for et samarbejde mellem Danmark og Sverige. I 2007 tilvejebragte NUAC-programmet den supplerende viden, som er nødvendig, for at der kan træffes beslutning om en realisering af programmet. I 2008 vil ét scenarium den operationelle alliance - blive yderligere bearbejdet. Den operationelle alliance er et samarbejde, hvor de tre eksisterende kontrolcentraler udøver lufttrafiktjeneste i dansk og svensk luftrum gennem et fælles selskab. COOPANS COOPANS er et samarbejde, der har til formål at harmonisere procedurer og standardisere de respektive ATM-systemer, der er fundamentet for levering af lufttrafiktjeneste. Samarbejdet pågår mellem serviceproviderne i Sverige, Irland og Danmark og med Thales som leverandør og samarbejdspartner. Målet er en harmonisering med løbende opgraderinger, således at en total udskiftning af ATM-systemerne kan undgås. Forretningsudviklings programmer Intern forretningsudvikling Teknisk operative programmer Vi vil realisere vores ambition og mål gennem målrettet medarbejderudvikling og løbende forbedring og standardisering. Intern forretningsudvikling Den interne forretningsudvikling er et tværgående program med et internt fokus, og består af konkrete aktiviteter på tværs af organisationen samt en række HR-opgaver f.eks. ledelses- og kompetenceudviklingen. Det er programmets formål at styrke udviklingen af den fælles kultur og interne kommunikation. CASIMO Vi vil være blandt de bedste ATM Service Providers i Europa. 11

12 Fokusområder 2008 Naviair har udvalgt 3 fokusområder til at adressere de udfordringer virksomheden står over for i Disse fokusområder er med til at sikre, at vi leverer et sikkert produkt med høj regularitet og med brug af færrest mulige omkostninger. Attraktiv virksomhed Naviair skal opleves som en attraktiv virksomhed, der kan fastholde og tiltrække kompetente medarbejdere. Derfor vil vi fortsat udvikle samarbejdet på tværs i virksomheden samtidig med, at de forretningsmæssige rammer for den fremtidige udvikling skabes. Sikker og stabil drift De nye trafikstyringssystemer skal fuldt ud implementeres i Hovedudfordringen for Naviair bliver at varetage den daglige drift og samtidig opfylde kundernes behov. Enkel og effektiv administration De administrative hovedsystemer har bevidst fået tilført begrænsede ressourcer i en periode. I 2008 skal disse programmer i centrum og vi skal høste af de tidligere års investeringer. 12

13 Naviairs kritiske succesfaktorer (KSF ere) Naviairs strategi er tilpasset det eksterne og interne forandringspres samt krav og forventninger fra virksomhedens ejer, Transportministeriet (TRM). Naviair har i forlængelse heraf identificeret og fastlagt en række KSF ere, der skal sikre, at Naviair realiserer sine langsigtede mål, som er fastlagt ud fra det strategiske grundlag og konkretiseret i de 7 delstrategier Der er ved udarbejdelsen af Businessplan foretaget en revurdering af de kritiske succesfaktorer, som herefter er: Effektivitet: Naviair anvender ressourcer så virkningsfuldt som muligt Miljøansvarlighed: Naviair tilsikrer en trafikafvikling, som minimerer støj og reducerer luftforurening. Sikkerhed: Naviair tilsikrer et højt flyvesikkerhedsniveau Kapacitet: Naviair tilvejebringer tilstrækkelig kapacitet og leverer trafikafvikling med minimale forsinkelser Kundetilfredshed: Luftfartsselskaber og lufthavne skal opleve en sikker og effektiv service Økonomisk ansvarlighed: Være økonomiske bevidste i alle henseender. Udvikling: Tilsikre udvikling af Naviair gennem alliancer, harmonisering og standardisering. Attraktiv Virksomhed: Naviair har positive og velfungerende medarbejdere med de rigtige kompetencer Transportministeriets STRATEGI NAVIAIRS VISION & MISSION DE 7 DELSTRATEGIER MEDARBEJDERE KOMPETENCER LEVERANDØRER ALLIANCER SERVICES KUNDER MARKED Effektivitet Flyvesikkerhed Udvikling Kapacitet Miljø ansvarlighed Kundetilfredshed Økonomisk ansvarlighed Attraktiv virksomhed BUSINESS PLAN 13

14 Balanced Scorecard 2008 På baggrund af de fastlagte KSF ere er der opstillet en række konkrete mål (Key Performance Indicators KPI er), der skal sikre, at Naviair bevarer fokus og retning mod indfrielsen af sine strategiske målsætninger. Opfølgningen på de konkrete mål sker via Naviairs interne forretningsmæssige styresystem, Balanced Score Card (BSC). Status på de identificerede målepunkter (KPI er) offentliggøres hver måned på Naviairs intranet. KPI erne revurderes én gang om året. I 2008 måles der på de KPI er, der er nævnt på de kommende sider. KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) Kunder KPI Definition af KPI Mål Brugertilfredshed KSF relation: Kundetilfredshed I 2008 gennemføres tilfredshedsundersøgelsen blandt piloter. Tilfredshed måles som det antal brugere, der enten er meget tilfredse eller tilfredse med Naviairs ydelser > 90% tilfreds/meget tilfreds Antal hændelser KSF relation: Flyvesikkerhed Antallet af alvorlige hændelser (ACC, TWR/APP CPH og provinslufthavne), hvor Naviair har været i direkte eller indirekte årsag til forløbet opgjort pr operationer < 2,49 pr operationer Forsinkelser - En Route KSF relation: Kapacitet Den gennemsnitlige forsinkelse i minutter pr. operation. Målkravet tager hensyn til en kapacitetsnedgang i begyndelsen af året som en konsekvens af ibrugtagning af det nye trafikstyringssystem CASIMO < 1,5 minut pr. operation Forsinkelser Tower/Approach København KSF relation: Kapacitet Den gennemsnitlige forsinkelse i minutter pr. operation. Målkravet tager hensyn til kapacitetsnedgang i begyndelsen af året som en konsekvens af ibrugtagning af det nye trafikstyringssystem CASIMO er målet < 1,0 minut pr. operation Miljøhensyn - støjklager KSF relation: Miljøansvarlighed Antal tilfælde, hvor Naviair er direkte eller indirekte årsag til uberettigede overtrædelser af de bestemmelser, der skal begrænse støjen på lufthavnene < 5 overtrædelser 14 14

15 KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) Økonomi KPI Definition af KPI Mål Overholdelse af lånemaksimum KSF relation: Økonomisk ansvarlighed Træk på lånemaksimum < 90% Forbrug på lufttrafiktjeneste i Danmark KSF relation: Økonomisk ansvarlighed Forbruget måles i forhold til det budget, Naviair har på Finansloven til lufttrafiktjeneste i Danmark Afvigelse < 2 % Forbrug på lufttrafiktjeneste i Grønland KSF relation: Økonomisk ansvarlighed Forbruget måles i forhold til det budget, Naviair har på Finansloven til lufttrafiktjeneste i Grønland Afvigelse < 2 % Indtægter for En Route trafik KSF relation: Økonomisk ansvarlighed Trafikindtægter bortset fra de indtægter, der kommer fra SLV og DMI > 2 % i fht. budget Indtægter på afgift for flyveledelse på CPH KSF relation: Økonomisk ansvarlighed Tallet omfatter indtægter på afgift fra flyveledelse i både København og Roskilde lufthavne > 2 % i fht. budget Indtægter på afgift for flyveledelse på Billund KSF relation: Økonomisk ansvarlighed Tallet omfatter indtægter på afgift fra flyveledelse på Billund lufthavn > 2 % i fht. budget Resultat efter N+2 KSF relation: Økonomisk ansvarlighed Faktisk udvikling i det økonomiske resultat for Naviairs costbaseregnskab. Over tid skal dette regnskab balancere, dvs, hverken udvise over- eller underskud Positiv afvigelse ift. budget 15 15

16 KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) Internt KPI Definition af KPI Mål Tilgængelighed ODS er i kontrolcentralen KSF relation: Flyvesikkerhed Den procentvise tilgængelighed af radardisplays i kontrolcentralen > 99,9% Tilgængelighed af radardækning KSF relation: Flyvesikkerhed Den procentvise tilgængelighed af radarstationerne i dansk luftrum (Copenhagen FIR) tilgængelighed > 99,5% Tilgængelighed af radio/nødradio systemer KSF relation: Flyvesikkerhed Den procentvise tilgængelighed af kommunikationssystemer, der anvendes til radiokommunikation med luftfartøjer > 99,5% Hændelsesudredning KSF relation: Flyvesikkerhed Ved de kategorier af hændelser, hvor der foretages hændelsesudredning, skal der foreligge en foreløbig analyse senest 3 hverdage efter hændelsen > 95% Disponeringseffektivitet - En Route (operationer) KSF relation: Effektivitet En Route antal operationer pr. flyvelederårsværk til vagter (ATCO in OPS) > 6300 Disponeringseffektivitet TWR/APP CPH (operationer) KSF relation: Effektivitet Tower/Approach (CPH) antal operationer pr. flyvelederårsværk til vagter (ATCO in OPS). > 4150 Administrativ og teknisk produktivitet KSF relation: Effektivitet Antal medarbejdere i alt pr. operativ flyvelederårsværk til vagter < 2,0 16

17 KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) Læring & vækst KPI Definition af KPI Mål Medarbejdertilfredshed KSF relation: Attraktiv virksomhed Medarbejdertilfredshed måles i den årlige trivselsundersøgelse for alle medarbejdere i Naviair. Målet er at medarbejdertilfredsheden er øget siden sidste undersøgelse > 75 % Lederevaluering KSF relation: Attraktiv virksomhed Med udgangspunkt i den årlige lederevaluering måles medarbejdernes samlede tilfredshed med ledelsen i Naviair. Målet er at tilfredsheden er øget siden sidste evaluering > 80 % Medarbejderforhold, sygdom KSF relation: Attraktiv virksomhed Sygefravær måles som det gennemsnitlige antal sygedage pr. medarbejder i de seneste 12 måneder < 7 dage Medarbejderomsætning KSF relation: Attraktiv virksomhed Medarbejderomsætning er antallet af fratrådte medarbejdere over de sidste 12 måneder i procent af det gennemsnitlige antal ansatte i samme periode < 6 % Beståelsesprocent for flyvelederuddannelsen KSF relation: Attraktiv virksomhed Beståelsesprocenten på flyvelederuddannelsen måles som antallet af beståede flyveledere i procent af antallet af optagne aspiranter på det enkelte hold > 75% NUAC KSF relation: Udvikling Programmets fremdrift i forhold til leveranceplan, kvalitet og økonomi > 90 % 17

18 Naviairs organisation Pr. 1. januar D Director General C Corporate Services F Finance H Human Resources O Operations A Systems Delivery For en mere detaljeret organisationsplan henvises til Naviairs hjemmeside: Naviairs værdier & kulturmodel Vi er kundeorienterede Medarbejdere i Naviair lytter til kunderne og gør en stor indsats for at forstå og tilgodese deres behov. Vi leverer det rigtige produkt inden for tid og budget og forsøger samtidig at levere lidt mere end forventet. Vi er forandringsparate Medarbejdere i Naviair spørger nysgerrigt ind til nye ideer og forslag. Vi ser muligheder frem for begrænsninger, og vi er ikke bange for nye udfordringer. Vi er ansvarlige Medarbejdere i Naviair er loyale og bakker op om trufne beslutninger. Vi tager ansvar for det, vi siger og gør, vi opfører os ordentligt, og vi er engagerede. Vi er effektive Medarbejdere i Naviair er opsatte på at gennemføre opgaver hurtigt og korrekt. Vi søger ekspertisen hvor den findes, vi er omkostningsbevidste, og vi fremmer gode forslag og ideer. Krav 8: Forretningsforståelse Krav 7: Resultatfokus Vi er effektive Krav til god ledelse Krav 1: Kundefokus 5 Kerneværdier Vi er kundeorienterede Mission Vision Vi er forandringsparate Krav 2: Åbenhed Krav 3: Engagement Vi er samarbejdsorienterede Medarbejdere i Naviair respekterer hinanden personligt og fagligt. Vi arbejder for Ét Samlet Naviair og søger at forstå ånden i det, der bliver sagt. Vi viser tillid over for hinanden og deler viden og erfaringer. Krav 6: Helhedssyn Vi er samarbejdsorienterede Strategi Vi er ansvarlige Krav 5: Ansvarlig Krav 4: Motiverende 18

19 Forkortelser ACC: Area Control Centre DMI: Danmarks Meteorologiske Institut ANS: Air Navigation Service APP: Approach ATC: Air Traffic Control ATCO in OPS: Vagtgående flyveleder ATM: Air Traffic Management BSC: Balanced Scorecard CANSO: The Civil Air Navigation Services Organisation CASIMO: CATCAS SImulator MOdernisering (det kommende flyvekontrolsystem) Entry Point North: Nordisk ATS Akademi. Ejet af Naviair, LFV (Sverige) og Avinor (Norge). ICAO: International Civil Aviation Organization ISO: International Organization for Standardization KPI: Key Performance Indicators KSF: Kritiske succesfaktorer NUAC: Arbejdsnavn for fælles dansk-svensk program vedrørende fremtidig udøvelse af lufttrafiktjeneste i dansksvensk luftrum SES: Single European Sky CATCAS: Copenhagen Air Traffic Control Automated System (det eksisterende flyvekontrolsystem) SESAR: EU program om udvikling af den nye generation af et europæisk lufttrafikstyringssystem (ATM-system). CFMU: Central Flow Management Unit SLV: Statens Luftfartsvæsen COOPANS: CO-OPeration of Air Navigation service Providers TWR: Tower CPH: Københavns Lufthavn Businessplan er udgivet af Naviair i januar Redaktion: Business Development Layout: PR & Communications Businessplanen kan hentes på Naviairs hjemmeside 19

20 Naviair Naviair Allé Kastrup T F Naviair er en statsvirksomhed under Transportministeriet

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Statens Luftfartsvæsen Civil Aviation Administration - Denmark

Statens Luftfartsvæsen Civil Aviation Administration - Denmark Europaudvalget 2008 KOM (2008) 0388 Bilag 3 Offentligt Statens Luftfartsvæsen Civil Aviation Administration - Denmark 22. september 2008 Supplerende grundnotat vedrørende forslag (KOM(2008) 388) fra Kommissionen

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Dansk luftfart 2015 - Muligheder og udfordringer. August 2006

Dansk luftfart 2015 - Muligheder og udfordringer. August 2006 Dansk luftfart 2015 - Muligheder og udfordringer August 2006 Oversigt Baggrund Workshop og scenarier Luftfartspolitisk strategi Side 2 Mål for projektet Få sat fokus på luftfarten og skabe et grundlag

Læs mere

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskole definerede i 2008 en strategi for perioden 2008 2010. Strategien kan sammenfattes i 2 ord værdifuld vækst. Siden 2008 har

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Fordelen ved den nye ordning er, at den samlet set styrker dansk luftfarts rammebetingelser:

Fordelen ved den nye ordning er, at den samlet set styrker dansk luftfarts rammebetingelser: Edvard Thomsens Vej 14 2300 København S Telefon 7221 8800 Fax 7221 8888 afo@trafikstyrelsen www.trafikstyrelsen.dk Safety-bidrag Notat 1. Indledning Luftfartsudvalget anbefaler i sin rapport at ændre de

Læs mere

Forretningsplan 2013-2017

Forretningsplan 2013-2017 Forretningsplan 2013-2017 Forretningsplan 2013-2017 Grundlæggende styrke trods svage konjunkturer På to vigtige områder blev 2012 et markant år for Naviair med tiltag, som vil medføre betydelige forbedringer

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Statens Luftfartsvæsen Civil Aviation Administration - Denmark

Statens Luftfartsvæsen Civil Aviation Administration - Denmark Europaudvalget 2008 KOM (2008) 0390 Bilag 3 Offentligt Statens Luftfartsvæsen Civil Aviation Administration - Denmark 22. september 2008 Supplerende grundnotat vedrørende forslag (KOM(2008) 390) fra Kommissionen

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Europaudvalget 2014 KOM (2014) 0207 Bilag 1 Offentligt

Europaudvalget 2014 KOM (2014) 0207 Bilag 1 Offentligt Europaudvalget 2014 KOM (2014) 0207 Bilag 1 Offentligt Edvard Thomsens Vej 14 2300 København S Telefon 41780351 Fax 7262 6790 njo@trafikstyrelsen.dk www.trafikstyrelsen.dk Notat Grund- og nærhedsnotat

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked.

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked. CSR politik Corporate Social Responsibility (CSR) står for virksomhedens sociale ansvar og er udtryk for de frivillige politikker, virksomheden har sat op for etisk og social ansvarlighed i forhold til

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning. - vi efterlader altid et smil

Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning. - vi efterlader altid et smil Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning Forenede - vi efterlader altid et smil Service SPAR 25% PÅ OMKOSTNINGERNE UDEN AT GÅ PÅ KOMPROMIS MED KVALITETEN Styrk jeres

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Årsrapport 2006. Kapitelnavn

Årsrapport 2006. Kapitelnavn Årsrapport 2006 Kapitelnavn 1 Beretning Naviair er en statsvirksomhed under Transport- og Energiministeriet. Resultater i 2006 I 2006 forudså branchen på baggrund af internationale prognoser en stigning

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

SAS Institute CIO networking

SAS Institute CIO networking SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til

Læs mere

Statens Luftfartsvæsen Bestemmelser for Civil Luftfart

Statens Luftfartsvæsen Bestemmelser for Civil Luftfart Statens Luftfartsvæsen Bestemmelser for Civil Luftfart BL 7-26 Bestemmelser om flyvesikkerhedsstyring i forbindelse med udøvelse af lufttrafikstyring Udgave 1, 17. juni 2003 I medfør af 54 og 149, stk.

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Undervisningsministeriets koncern Sammen arbejder vi for et dygtigere Danmark Sammen arbejder vi for et dygtigere Danmark Indhold Hvorfor en kommunikationspolitik? 2 Mål 3 Målgrupper

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Vi står til regnskab. redmark.dk

Vi står til regnskab. redmark.dk Vi står til regnskab redmark.dk Hos Redmark er vi gode til tal, men det er dig der tæller Som Danmarks 7. største rådgivnings- og revisionsvirksomhed er Redmark en moderne, effektiv og dynamisk virksomhed.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA

ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA Hovedspørgsmål Hvordan opnås en placering blandt de bedste arbejdspladser? Hvordan fastholder vi placeringen? Hvordan er vores tilgang til ledelse? Hvordan gør

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Velkommen til Olie Gas Danmark

Velkommen til Olie Gas Danmark Vi vil skabe værdi Der er fortsat et betydeligt forretningspotentiale i Nordsøen, for alle led i værdi kæden. Med Olie Gas Danmark er der skabt en nødvendig fælles platform til at i mødegå fremtiden. VELKOMMEN

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

DANAKs strategi 2015-2020

DANAKs strategi 2015-2020 DANAKs strategi 2015-2020 DANAKs mission At sikre troværdig dokumentation for overholdelse af kravspecifikationer gennem akkreditering. DANAKs vision At øge værdien af akkrediterede ydelser. Den Danske

Læs mere

Business Transformation

Business Transformation SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen IT i praksis -pilotpanelet - eksempler Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling

Læs mere

Luftrums-klasse G Generelt er luftrummet i Danmark, uden for kontrolzoner og TMA er, luftrums-klasse G fra jorden (GND) op til 3500 fod.

Luftrums-klasse G Generelt er luftrummet i Danmark, uden for kontrolzoner og TMA er, luftrums-klasse G fra jorden (GND) op til 3500 fod. VFR-pilot info VFR-pilot info Denne information er udarbejdet af Naviair for at sætte fokus på flyvesikkerheden og belyse områder, der er vigtige at være opmærksom på som VFR pilot for at undgå uautoriseret

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

EnergiMidt ENERGIMIDT EN VINDERVIRKSOMHED I VÆKST OG UDVIKLING

EnergiMidt ENERGIMIDT EN VINDERVIRKSOMHED I VÆKST OG UDVIKLING EnergiMidt ENERGIMIDT EN VINDERVIRKSOMHED I VÆKST OG UDVIKLING Mit perspektiv på forretningsmodeller: Strategisk / organisatorisk Kort om EnergiMidt Vores arbejde med forretningsmodeller Vores strategiske

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Hvert fokusområde angiver et politisk fokus med tilhørende politiske målsætninger.

Hvert fokusområde angiver et politisk fokus med tilhørende politiske målsætninger. Beskæftigelses og vækstpolitik Forord Beskæftigelses- og vækstpolitikken er en del af Middelfart Kommunes kommunalplan: Middelfartplanen. Med Middelfartplanen ønsker vi at skabe et samlet dokument, spændende

Læs mere

Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark

Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark Organisation for erhvervslivet Maj 2010 Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark AF CHEFKONSULENT ANNETTE CHRISTENSEN, ANCH@DI.DK Flyforbindelserne ud af Danmark er under pres og det kan betyde lavere

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale

Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale 1 2011-04-15 Posten Norden generalforsamling 2011 Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale Kære generalforsamling, mine damer og herrer. Det er en stor glæde for mig at tale her i dag

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

BERNERS KERNEVÆRDIER

BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS VÆRDIGRUNDLAG...... er vores grundlag for alle beslutninger og handlinger, som træffes og udføres i vores virksomhed. Det tjener til orientering for medarbejderne. Vores værdigrundlag

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Vi engagerer os mere. Revision Rådgivning Skat

Vi engagerer os mere. Revision Rådgivning Skat Vi engagerer os mere Revision Rådgivning Skat Altid til rådighed... Jesper Christensen, Revisor Vi er med hele vejen Gennem en virksomheds livsforløb er der behov for assistance og rådgivning på en række

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere Post Danmark A/S Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere 2006 Post Danmark koncernen 2 Post Danmark A/S Virksomhedens historie går mere end 380 år tilbage I 1995 blev Post Danmark omdannet til

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Europaudvalget 2011 KOM (2011) 0828 Bilag 2 Offentligt

Europaudvalget 2011 KOM (2011) 0828 Bilag 2 Offentligt Europaudvalget 2011 KOM (2011) 0828 Bilag 2 Offentligt 6. januar 2012 J.nr. TS3000703-00002 Supplerende grund- og nærhedsnotat om Kommissionens forslag til Europa- Parlamentets og Rådets forordning om

Læs mere

Erhvervspolitik i en nordisk kontekst

Erhvervspolitik i en nordisk kontekst Erhvervspolitik i en nordisk kontekst 2 ERHVERVSPOLITIK I EN NORDISK KONTEKST ERHVERVSPOLITIK I EN NORDISK KONTEKST 3 Alle prognoser viser, at servicefagene fortsat vil vokse de kommende år, det gælder

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Fusion mellem Posten og Post Danmark

Fusion mellem Posten og Post Danmark Pressemeddelse Fusion mellem Posten og Post Danmark Näringsdepartementet i Sverige, Transportministeriet i Danmark og CVC Capital Partners ( CVC ) har underskrevet en hensigtserklæring vedrørende en fusion

Læs mere

Målsætningsprogram for BO-VEST 2009 til 2014

Målsætningsprogram for BO-VEST 2009 til 2014 Målsætningsprogram for BO-VEST 2009 til 2014 Efter en udfordrende og spændende etablering af det nye administrationsfællesskab i BO-VEST er det nu tid til at udstikke en fælles kurs for det fremtidige

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

Effektivisering af ejendomsdrift

Effektivisering af ejendomsdrift Effektivisering af ejendomsdrift v/ Christian Fredberg, direktør, F-Advise og Søren Skibsted, partner, Kromann Reumert - besparelser gennem strategisk tilgang til ejendomsdriften Indhold Ejendomsdriften

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Vi vil altid være blandt de bedste leverandører af luftfartstjenester.

Vi vil altid være blandt de bedste leverandører af luftfartstjenester. Årsrapport 2014 Indholdsfortegnelse Om Naviair... 3 Hoved- og nøgletal... 4 Vigtige begivenheder i 2014... 7 Ledelsens beretning... 8 Regnskabsberetning... 18 Koncernstruktur pr. 31. december 2014... 21

Læs mere

Geodatastyrelsens strategi 2013 2016

Geodatastyrelsens strategi 2013 2016 Geodatastyrelsens strategi 2013 2016 Geodatastyrelsen er en del af Miljøministeriet og har som myndighed ansvaret for infrastruktur for geografisk information, opmåling, land- og søkortlægning samt matrikel-

Læs mere

Et globalt industrikonglomerat

Et globalt industrikonglomerat Et globalt industrikonglomerat i Aarhus Sydbank: 2014 hvad nu? 31. marts 2014 Adm. direktør Jens Bjerg Sørensen Schouw & Co. introduktion AT A GLANCE 135+ års historie 125 år i emballage (senest mælkekartoner)

Læs mere