Strategiimplementering og kundeorientering

Transkript

1 & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Besøg os på Strategiimplementering og kundeorientering - Inspiration på en A4 side Formålet med denne lille samling af Børsen blogs er at give 5 forskellige inspirationer på hver en A4 side om strategiimplementering og kundeorientering. 1. CEM Trends: Kunde etik og moral 2. CEM Virkelig eller oplevet konkurrencekraft? 3. Kapitaliserer vi nok på vores mange branding millioner? 4. Strategiimplementering: Har vores organisation nok selvværd og kampgejst? 5. Kundedrevet innovation igennem medarbejderne Kernekompetencer: Strategiimplementering Kundeorientering

2 1. CEM Trends: Kunde etik og moral Et stærkt stigende antal virksomheder er ved at tage Customer Experience Management (CEM) til sig som den paraply og værktøjskasse, der kan bidrage med at hæve kundeoplevelserne og dermed kundeloyaliteten og bundlinjen (i en postfinanskrise tid med et lavvækstmarked). Væsentlige dele af det, som er det nye i Customer Experience Management, er en markant dybere fokus på de emotionelle elementers betydning og ligeledes en fokus på de såkaldte MOT målinger, dvs. Moment of Truth målinger, hvor kundernes tilfredshed måles lige efter kontakten med virksomheden, hvilket i de senere år er blevet teknologisk lettere og mere omkostningseffektivt. I arbejdet med Customer Experience Management er der yderligere en trend, som man bør være opmærksom på. Det handler om fokus på kunde etik og moral, dvs. i hvilket omfang vi i den måde, vi laver forretning på, opfører os ordentligt over for vores kunder og måden, vi tjener penge på vores kunder. Lad mig give et par eksempler: I rigtig mange banker er man for tiden i gang med at forholde sig til, hvad etik og moral over for kunderne er i forhold til den rente, en kunde får. Hvis eksempelvis en pensionist har kr. stående på en anfordringskonto til stort set ingen rente, er det så kundens eget problem, eller har banken en moralsk udfordring og derfor bør kontakte kunden med rådgivning og vejledning, også selvom banken kommer til at tjene lidt mindre efterfølgende. En anden sektor, hvor dette tema med etik og moral over for kunderne også er på dagsordenen, er i telesektoren. Hvis eksempelvis en kunde har et abonnement, som i forhold til kundens forbrugsmønster er åbenlyst forkert for kunden, men indtjeningsmæssigt fantastisk for teleselskabet, skal teleselskabet da lukke øjnene og glæde sig over indtjeningen eller kontakte kunden og rådgive om det rette abonnement, også selvom om teleselskabet så efterfølgende i alt fald på den korte bane tjener mindre på den pågældende kunde? Nu kan man stille sig selv spørgsmålet, om der er noget nyt i ovenstående problemstilling, eller om ikke den næsten altid har eksisteret. Til det er svaret et delvist ja. Problemstillingen med etik og moral har eksisteret altid, men det NYE er dels, at kunderne er blevet endnu mere opmærksomme og fokuserede på disse problemstillinger, og frem for alt så er det nye konsekvenserne af den nye digitale virksomhed, hvor kunderne i meget, meget stort omfang deler deres kundeoplevelser på Facebook og de andre sociale medier. Det betyder, at hvor en utilfreds kunde i gamle dage måske fortalte det til af de nærmeste venner og arbejdskolleger, så spredes sådanne dårlige etik og moral kundeoplevelser nemt til f.eks Facebook venner. Masser af analyser de sidste par år har også vist, at kunderne tror meget mere på nogen i deres sociale netværk og også på, hvad de finder af historier på nettet, end de tror på de såkaldte eksperter, sælgere og rådgivere. Og har man først selv opdaget, at man er blevet snydt som i bank- eller teleeksemplet, så bliver man meget skuffet og vred, og disse følelser skal ud på en eller anden måde, og det kommer de så også i stort, stort omfang på de sociale medier. Men er det nu også den rene indtjeningsmæssige tilsætning for virksomhederne at opføre sig etisk og moralsk over for kunderne? Nej, det behøver det absolut ikke være, fordi ud over at virksomhederne undgår den dårlige omtale og omdømme på nettet, så bør man som virksomhed tænke lidt over den klassiske kundeloyalitets teori om livstidsværdien af en kunde. Jeg er overbevist om, at hvis man som virksomhed selv er på forkant med at sikre, at kunderne har nogle fair forretningsvilkår og selv proaktivt tager tingene op med kunderne, så undgår man dels at miste kunden den dag, kunden selv måtte opdage det, (det gør kunderne jo før eller siden), og dels kan man fastholde en kunde og indtjeningen fra denne i rigtig mange år fremadrettet. Så en del af en Customer Experience Management strategi bør også være at tænke en grundlæggende kunde etik og moral strategi ind som et vigtigt fundament for langsigtede positive og lønsomme kunderelationer (og for mange virksomheder kan det integreres som et udvidet CSR fokus). Kernekompetencer: Strategiimplementering Kundeorientering

3 2. CEM: Virkelig eller oplevet konkurrencekraft? Det er ikke uden grund, at Customer Experience Management (CEM) vinder mere og mere frem i direktionslokalerne. CEM som ledelsesfilosofi og værktøj sætter virkelig den experience = det, som kunden oplever, på dagsordenen. Rigtigt anvendt kan det være med til at øge virksomhedens konkurrencekraft. Hvad nytter det, at virksomheden på papiret er stærkt konkurrencedygtig, hvis ikke kunden ser og oplever dette synligt? Lad os tage et eksempel: SAS er Europas mest punktlige luftfartsselskab, og det er det, vi kan kalde den faktuelle reelle konkurrencekraft. Selvfølgelig er det noget, kunderne bemærker, men ikke nødvendigvis i så stort omfang at de opfatter, at SAS er Europas mest punktlige luftfartsselskab. Derfor er det vigtig, at man som virksomhed arbejder med både den reelle og den af kunden oplevede og bemærkede punktlighed. Det gør SAS på forbilledlig vis ved dels deres annoncekampagner, hvor de fortæller markedet, at de er Europas mest punktlige luftfartsselskab, og dels ved, at piloterne meget ofte, når de lander, siger i højtaleren: Og vi er landet på tidstabellen. Det er min erfaring, at rigtig, rigtig mange virksomheder faktisk har mange ting, de er rigtig gode til, men de får det ikke SYNLIGGJORT over for deres kunder. Derfor indgår mange af de ting, virksomheden er god til, ikke i den customer experience, kunderne får. Dermed bliver den oplevede konkurrencekraft lavere. Er man bagud på konkurrencekraft, kan man selvfølgelig også arbejde ekstra meget med at fremhæve og synliggøre de områder, hvor man rent faktisk har nogle styrker, så de kommer til at indgå tydeligere i, hvad kunderne oplever i mødet med virksomheden. Det kan derfor anbefales, at man går hele virksomhedens Customer Journey igennem og hele vejen igennem stiller sig selv spørgsmålet, om man har nogle styrker, som f.eks. kunne være forskellige ydelsestilbud, som kunden ikke rigtig bemærker eller benytter sig af, ganske enkelt fordi kunden ikke er nok opmærksom på disse forskellige ydelsestilbud mv., som virksomheden rent faktisk har. Fordi Customer Experience Management meget rendyrket har fokus på, hvad kunden oplever i alle Touch Points, kan det som værktøj være med til at øge konkurrencekraften uden at gøre andet end at synliggøre de måske noget usynlige styrker og performance, som virksomheden har. Kernekompetencer: Strategiimplementering Kundeorientering

4 3. Kapitaliserer vi nok på vores mange branding millioner? Kapitaliserer vi nok på vores mange branding millioner? Budskabet i dette spørgsmål er sådan set meget enkelt. Når vi ser på, hvor mange millioner der i mange virksomheder bruges på branding og anden markedsføring, hvordan er så sammenhængen over til, hvilke ressourcer der bruges på at sikre: Overensstemmelse imellem branding budskaberne, dvs. det customer promise, vi kommunikerer, og kundernes efterfølgende møde med medarbejderne, dvs. i hvilket omfang medarbejderne er bevidste om, hvad det kræver af deres adfærd i lige præcis deres job for at leve op til de eksterne branding budskaber. Parathed og engagement hos medarbejderne til at leve op til branding budskaberne. Intern stolthed og forståelse for den eksterne branding og kommunikation. Der 2 udfordringer i ovenstående: 1. Hvordan er vi til at bruge vores eksterne branding- og markedsføringsinvesteringer til samtidig at opbygge en stolthed, et selvværd og en kampkraft internt i organisationen? Mange virksomheder har et uudnyttet potentiale i relation til at øge medarbejdernes stolthed over virksomheden i at blive bedre til internt at markedsføre og kommunikere, hvad det er, man vil med den eksterne branding, og også løbende hvor og hvordan man kommunikerer den. Det er meget ofte stolthedsfremmende for medarbejderne, når virksomheden markeds-fører sig eksternt. 2. Hvordan sikrer vi, at medarbejderne i konkret adfærd i mødet med kunderne kan leve op til vores branding budskaber? Jeg har ofte set nogle af vores største og i øvrigt meget dygtige branding bureauer lave meget fine og farvestrålende brochurer om virksomhedens branding budskaber, men faldgruben her er, at det typisk alene er INFOMATIONSMATERIALE, der KOMMUNIKERER, hvad det er, virksomheden vil stå for. Det, der oftest mangler, er PROCESSEN, der oversætter dette til, hvad det er for en ADFÆRD, du som medarbejder skal have i lige præcis dit job. Forklaringen på, at det ofte er sådan, er i min verden ganske enkel, nemlig at branding bureauer er dygtige til kommunikation, men typisk ikke så erfarne med at arbejde med ADFÆRD og adfærdsændringer. Skal man opnå høj kundetilfredshed, skal medarbejderne kunne indfri de løfter, der afgives i branding budskaberne og i al anden markedsføring. Så anbefalingen er at øge fokus på at omsætte branding budskaberne til hvad betyder det for min adfærd? budskaber. Derfor bør man måske tænke lidt mere helhedsorienteret i, hvilke kompetencer og personer der er med til at stå for virksomhedens branding aktiviteter, således at der suppleres med personer med HR kompetencer som de erfarne i, hvordan man arbejder med adfærdsændringer og kulturudvikling hos medarbejderne. Kernekompetencer: Strategiimplementering Kundeorientering

5 4. Strategiimplementering: Har vores organisation nok selvværd og kampgejst? Det er et meget forskelligt organisatorisk energiniveau, jeg møder pt. rundt om i erhvervslivet. Nogle har høj energi og er kommet fint igennem finanskrisens skrammer, og andre er mere slidte og mismodige i særdeleshed på medarbejderniveau. Hvis en organisation effektfuldt skal lykkes med sin strategieksekvering, er det vigtigt, at ledere og medarbejdere har masser af selvværd og kampgejst. Det er derfor et yderst relevant spørgsmål at stille sig selv i den øverste ledelse: Hvad er status på dette i vores virksomhed? Jeg har set en hel del topledelser, der til trods for store udfordringer i deres virksomheder er i top, top form, og hvor der nærmest er gået sport i at komme ekstra styrket ud af finanskrisen. Det er dog ikke det samme, som at den øvrige organisation synes, det er lige så spændende at være en del af alle de mange forandringer og effektiviseringer. Hvordan vurderer man, om en organisation har selvværd? Ofte kan man i virksomhedens medarbejdertilfredshedsanalyse finde spørgsmål, der er indikatorer for, hvilken grad af selvværd organisationen har, og på den måde få et billede af organisationens selvværd og kampgejst. Det behøver ikke være rocket science at få input om organisationens selvværd. F.eks. kan man stille 2 simple spørgsmål enten via en kvalitativ interviewrunde i organisationen eller via et spørgeskema: Hvad er du stolt af ved vores virksomhed? Over for kunderne/markedet? Internt? Hvad er du mindre stolt af ved vores virksomhed? Over for kunderne/markedet? Internt? Svarene på disse 2 spørgsmål vil give en ganske klar indikation af organisationens selvværd og dermed kampkraft. Det vigtigste er dybest set, at man som topledelse får temaet Organisationens selvværd og kampkraft på dagsordenen og konkluderer, i hvilket omfang der skal arbejdes med dette i forbindelse med den næste strategiimplementeringsproces, og så kan man understøtte det mere eller mindre analytisk efter behov. Hvordan øges en organisations selvværd? I forbindelse med at øge en organisations selvværd kan man bl.a. arbejde med: At man internt igen og igen fremhæver virksomhedens styrker baseret på de ting, medarbejderne selv har fremhævet som noget, de er stolte af. At man systematisk arbejder med at løse nogle af de ting, medarbejderne er mindre stolte af, og kommunikerer dette, så medarbejderne kan se, at det tages alvorligt. At styrke selvværdet og stoltheden hos medarbejderne ved at have særlig fokus på den anerkendende ledelsesstil. At synliggøre de gode historier såvel internt som eksternt medarbejderne får rigtig meget selvværd af at se virksomheden positivt omtalt også i pressen. At fejre succeser hellere en fejring for meget end én for lidt. For at fokus på organisationens selvværd ikke blot bliver denne måneds interne kampagne, kan det anbefales, at man har en decideret plan 12 måneder frem, hvor man løbende tager stilling til tiltag, der fremmer organisationens selvværd og kampkraft. Denne plan kan eksempelvis være forankret i HR eller Salg/Marketing. Afslutningsvis om dette tema blot en kommentar om, at manglende organisatorisk selvværd slet ikke har noget at gøre med organisatorisk selvfedhed, som nærmest er det modsatte, nemlig når man i en organisation er blevet lidt arrogante, halvmætte og mangler ambitionen om walk the extra mile for kunderne. Men det er en helt anden historie Og til allersidst husk: Intet stort er skabt uden begejstring. Kernekompetencer: Strategiimplementering Kundeorientering

6 5. Kundedrevet innovation igennem medarbejderne Medarbejderne er en ofte overset vigtig kilde og low hanging fruit til kundedrevet innovation. Lad mig slå fast, at det optimale selvfølgelig er at bruge kunderne direkte som inputgivere til, hvordan en virksomhed kan forbedre sine nuværende produkter og ydelser og udvikle helt nye. Men der er også nogle shortcuts, man kan lave, hvor der kan være rigtig meget værdifuldt input at hente, og det er ved at bruge medarbejderne. CBS professor, Thomas Ritter, udtalte for nylig i et interview i & Partneres nyhedsbrev følgende: Ind imellem virker det på mig, som om det ikke er fint og analytisk nok for virksomhederne at anvende deres egne, kundevendte medarbejdere til at komme med input om kundernes adfærd, men at man lidt groft sagt hellere vil jage antropologer etc. ud at beskrive kundernes hverdag i tykke rapporter. Hvordan kan de kundevendte medarbejdere bidrage med input om kundernes forbedringsønsker og ideer til helt nye ydelser og produkter? Medarbejderne kan bl.a. bidrage med at besvare følgende spørgsmål: Hvad efterspørger kunderne ofte af produktegenskaber og serviceydelser, som vi ikke kan tilbyde? Hvilke problemer omtaler kunderne ofte, at de har med vores produkter eller ydelser? Hvad laver I som medarbejdere engang imellem af work-arounds for at hjælpe vores kunder, selvom det måske ikke er vores standardmåde at gøre tingene på? Hvad nævner kunderne, at vores konkurrenter kan, men som vi ikke kan, og som de godt kunne tænke sig? Hvad tror du som medarbejder, at vi kunne gøre, for at vores kunder ville blive endnu mere tilfredse? Og hvad kunne der være af tillægsydelser eller produkter, vi formentligt ville kunne sælge til vores kunder? Hvordan kan man i praksis anvende medarbejderne til kundedrevet innovation? Erfaringerne viser, at det generelt ikke duer med et gammeldags idékasse system, hvor man kan sende ideerne hen. Skal man have succes, så er det en proces, som skal struktureres og faciliteres lidt. Det behøver dog ikke være et set up, der behøver at køre på ongoing basis, men noget man kan tage op på ad hoc basis 1-3 gange årligt efter behov. Struktur og facilitering kan bl.a. bestå i: At der tilrettelægges en systematisk proces, der både sikrer opsamling af input og bearbejdning af selvsamme. At det er de rigtige spørgsmål, der stilles. At der udarbejdes nogle mødepakker, som gør, at man kan involvere virksomhedens ledere i at gennemføre denne proces med egne medarbejdere og dermed gøre dem medansvarlige for den kundedrevne innovation. At man også efterfølgende synliggør over for medarbejderne, at man rent faktisk får implementeret rigtigt mange af deres ideer. Samlet set behøver det ikke være sværere og mere komplekst end ovenstående, og her i 2012 hvor rigtigt mange virksomheder gerne vil tættere på deres kunder, kan medarbejderne være en effektiv og hurtig genvej til rigtigt meget brugbart input. Kernekompetencer: Strategiimplementering Kundeorientering