5.2 Bygningsmasse og anvendelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "5.2 Bygningsmasse og anvendelse"

Transkript

1 der ikke varierer væsentligt med aktivitetsniveauet. Tillige skal det bemærkes, at størrelsen af Sekretariatsfunktionen sædvanligvis i høj grad vil være udtryk for ledelsens prioritering. Aktiviteterne i Øvrig administration er typisk kontekstafhængige og relativt svært standardiserbare i karakter. Generelt må det for denne gruppe aktiviteter derfor formodes, at effektivisering reelt betyder tilpasning i omfang eller kvalitet af eksempelvis kommunikation eller sekretariatsdrift, snarere end det betyder egentlig optimering af arbejdsgange eller processer. I dette tilfælde er best practice også et spørgsmål om opgavens omfang og udførelsens kvalitet, jf. desuden betragtningerne i Afsnit Bygningsmasse og anvendelse Som beskrevet ovenfor i Afsnit 4.1 udgør omkostninger til husleje og estimeret husleje ca. 514 mio. kr. Det er på den baggrund af stor relevans at estimere, hvorvidt der findes muligheder for en mere optimal udnyttelse af de 773. kvadratmeter, som p.t. er dedikeret til professions- og ingeniørhøjskolernes formål. Som tidligere nævnt har genstanden for bygningsmassens anvendelse været de to primære funktioner administration og uddannelse. Udlejede kvadratmeter eller tomme kvadratmeter, som allerede er sat til salg, er ikke er analyseret. Tilsvarende er kvadratmeter dedikeret til CFU helt udeladt af analysen. I ovenstående Afsnit er antallet af bruttokvadratmeter pr. professions- og ingeniørhøjskole beskrevet. Nedenfor i Figur 31 er nettokvadratmeter til administration og undervisning for de enkelte professions- og ingeniørhøjskoler illustreret. Nettokvadratmeter dvs. det anvendelige areal til undervisning og medarbejdere er benyttet, da disse giver et mere retvisende billede af hvor mange kvadratmeter, der rent faktisk er allokeret pr. STÅ. Benchmarkingen i dette afsnit er baseret på disse nettokvadratmeter. Administration og undervisning adresseres under ét, idet opdelingen af kvadratmeter efter formål er behæftet med nogen usikkerhed, ligesom det af BCG vurderes at være dækkende og relevant at betragte hele bygningsmassen samlet. 66

2 Figur 31: Nettokvadratmeter til administration og undervisning pr. institution Nettokvadratmeter til administration og undervisning pr. institution Nettokvadratmeter (') PH Lillebælt PH Metropol PH Nordjylland PH Sjælland PH Syddanmark PH UCC PH VIA IH København IH Århus Kilde: Professions- og ingeniørhøjskolerne; BCG analyse Til etablering af et benchmark for antallet af kvadratmeter er antallet af STÅ anvendt, idet tallet dog er justeret således, at kun de STÅ, som har regelmæssig gang på institutionen, er medtaget således er praktik-stå her taget ud, jf. Figur 32 nedenfor Niveauet for den reducerede base ligger for professionshøjskolerne på % af det totale antal STÅ. For ingeniørhøjskolerne ligger niveauet på % af det totale antal STÅ. 67

3 Figur 32: STÅ med regelmæssig gang på institutionen STÅ med regelmæssig gang på institutionen STÅ 16, 15,879 14, 12, 1, 9,198 8, 7,66 6, 6,78 6,179 5,415 4,941 81% 4, 2, 77% 76% 81% 77% 78% 81% 1,27 1,53 PH Lillebælt PH Metropol PH Nordjylland PH Sjælland PH Syddanmark PH UCC PH VIA 91% IH København 89% IH Århus Praktik-STÅ 1 STÅ med regelmæssig gang på institutionen 2 1. Praktik-STÅ for ordniære uddannelser. 2. Inkluderer både videregående uddannelser og ungdomsuddannelser, hvor disse eksisterer. Kilder: PH og IH årsrapporter 29, Undervisningsministeriet Det totale antal kvadratmeter pr. STÅ med regelmæssig gang på institutionen er benchmarket på tværs af professions- og ingeniørhøjskolerne. Jf. Figur 33 nedenfor benytter PH UCC, PH Metropol og PH Sjælland færrest administrations- og undervisningskvadratmeter pr. STÅ med 6-9 kvadratmeter pr. STÅ med regelmæssig gang på institutionen. Herefter ligger PH Lillebælt, PH VIA, PH Nordjylland og PH Syddanmark med kvadratmeter pr. STÅ. Ingeniørhøjskolerne benytter kvadratmeter pr. STÅ Det bemærkes til den store spredning mellem de to Ingeniørhøjskoler at IHK s høje niveau delvist, men ikke fuldstændigt forklares af et stort antal udvekslingsstuderende, som kun delvist indgår i STÅ-tallet, hvorfor dette relativt til IHA som har færre udvekslingsstuderende forøger IHK s kvadratmeterbrug pr. STÅ med regelmæssig gang på institutionen. 68

4 Figur 33: Nettokvadratmeter pr. STÅ med regelmæssig gang på institutionen Nettokvadratmeter til administration og undervisning pr. STÅ med regelmæssig gang på institutionen Nettokvm. pr. STÅ med regelmæssig gang på institutionen 1 2 Nettokvm. pr. STÅ med regelmæssig gang på institutionen , , ,8 16, 1,7 12,2 11,5 1 8,6 9, 1, 1 6,4 5 5 PH Lillebælt PH Metropol PH Nordjylland PH Sjælland PH Syddanmark PH UCC PH VIA IH København IH Århus 1. samtlige STÅ og årselever, foruden praktik-stå Kilde: Professions- og ingeniørhøjskolerne, BCG analyse Sammenligning af nettokvadratmeter pr. STÅ for de enkelte professions- og ingeniørhøjskoler er som udgangspunkt en god indikator for, hvor effektivt bygningsmassen er udnyttet, og benyttes således i Afsnit som input til estimering af et effektiviseringspotentiale forbundet med bygningsmassen. Dog fanger dette mål ikke særegne forhold og forskelle i kompleksiteten for den enkelte institution. Der findes ikke en standard eller et teoretisk forankret mål, der vurderer kompleksiteten for lokaleudnyttelsen på en uddannelsesinstitution. BCG har imidlertid søgt at identificere en række faktorer kvantitative såvel som kvalitative der øger kompleksiteten i forhold til at udnytte bygningsmassen optimalt. Hver af disse faktorer er herefter vurderet for den enkelte institution. Faktorerne er: Antallet af lokationer i forhold til uddannelsesretninger Gennemsnitlige undervisningskvadratmeter (netto) pr. lokation med undervisning Lokaler, der ikke er speciallokaler, som procentdel af undervisningskvadratmeter (netto) Egnetheden af bygningen til undervisning Procentdel af fuldtidsstuderende på studieretninger, der oplever spidsbelastninger Hver af de fem parametre er vurderet for den enkelte bygning eller institution, hvorefter et vejet gennemsnit er udregnet pr. institution. Dette gennemsnit er herefter omsat til en skala fra 1 til 5, hvor 1 repræsenterer begrænset kompleksitet, mens 5 repræsenterer betydelig kompleksitet. Efter denne konvertering kan scorerne for de enkelte parametre nu sammenlignes, og en gennemsnitlig kompleksitetsscore pr. institution udregnes. Ved at supplere antallet af kvadratmeter pr. fuldtidsstuderende med denne kompleksitetsscore er der således søgt at tage højde for de enkelte instituti- 69

5 oners egenart, hvorved et mere retvisende sammenligningsgrundlag opnås. Kompleksitetsscoren pr. professions- og ingeniørhøjskole er illustreret i Figur 34 nedenfor og efterfølgende beskrevet for hver af de enkelte faktorer. Figur 34: Kompleksitetsscore pr. institution Kompleksitetsscore pr. institution Kompleksitetsfaktor PH Lillebælt PH Metropol PH Nordjylland PH Sjælland PH Syddanmark PH UCC PH VIA IH København IH Århus Antallet af lokationer ift. uddannelsesretninger Gns. undervisningskvm. (netto) pr. lokation med undervisning Lokaler, der ikke er speciallokaler, som andel af undervisningskvm Egnetheden af bygningen til undervisning Andel af fuldtidsstuderende på studierentninger med spidsbelastning Gns. kompleksitetsscore Samlet set er der ikke for professionshøjskolerne vurderet at være en stor spredning i kompleksitetsscoren med udfaldsrummet 3,-3,4, dvs. samlet set moderat kompleksitet. Trods den begrænsede spredning samlet set er der imidlertid betydelige udsving for så vidt angår scorer for den enkelte kompleksitetsfaktor. F.eks. scorer PH Nordjylland relativt højt på antal lokationer i forhold til uddannelsesretninger, men lavt på antallet af kvadratmeter pr. lokation med uddannelse. PH UCC scorer derimod lavt på antallet af lokationer i forhold til antallet af uddannelser men højt på andelen af studerende, der har behov for spidsbelastningskapacitet. Givet den samlet set begrænsede spredning er det BCG s vurdering, at det ukorrigerede mål (kvadratmeter pr. STÅ) kan benyttes til benchmarking på tværs af professionshøjskolerne uden hensyntagen til forskelle i kompleksitet. De to ingeniørhøjskoler er vurderet til at være dels de mindst komplekse, dels lige komplekse. Derfor kan det ukorrigerede mål også her benyttes for disse institutioner. 1. Antallet af lokationer i forhold til uddannelsesretninger Antallet af lokationer, hvor der udbydes undervisning, i forhold til hvor mange studieretninger, der udbydes, er en faktor, som har påvirkning på kompleksiteten vedrørende lokaleallokering. Et højt antal lokationer pr. studieretning vil alt andet lige medføre, at kompleksiteten i forbindelse med at udnytte undervisningskvadratmeterne øges. Dette skyldes, at det er mere komplekst at have mange 7

6 lokationer pr. uddannelsesretning. Et højt tal vil derfor medføre en høj kompleksitetsscore, mens et lavt tal vil medføre en høj kompleksitetsscore. PH Nordjylland og PH Syddanmark har grundet et meget højt antal af uddannelsesretninger relativt til antal lokationer opnået en høj kompleksitetsscore. Derimod har de to ingeniørhøjskoler opnået en lav kompleksitetsscore, da de hver især har 1-2 lokationer og et begrænset antal uddannelsesretninger. 2. Gennemsnitlige undervisningskvadratmeter (netto) pr. lokation med undervisning Det gennemsnitlige antal kvadratmeter pr. lokation vil ligeledes påvirke udnyttelsesgraden for en given bygningsportefølje. Et større gennemsnitligt antal af kvadratmeter på en lokation vil alt andet lige være nemmere at udnytte end et mindre antal kvadratmeter, eftersom flere kvadratmeter øger fleksibiliteten mht. at flytte undervisning. Dette vil derfor medføre en lav kompleksitetsscore, mens et lavt antal kvadratmeter pr. lokation vil medføre en høj kompleksitetsscore. PH UCC og PH Sjælland har opnået en høj kompleksitetsscore på 4, eftersom den gennemsnitlige lokation til undervisning er på henholdsvis ca. 3. og ca. 2.7 kvadratmeter. PH Syddanmark og PH Nordjylland og ingeniørhøjskolerne opnår de laveste scorer på 1, da deres undervisningskvadratmeter er centreret på relativt få lokationer, hvilket giver bedre muligheder for at udnytte kvadratmeterne effektivt. 3. Lokaler, der ikke er speciallokaler, som procentdel af undervisningskvadratmeter (netto) Speciallokaler er defineret som laboratorier, lokaler indrettet med specialudstyr f.eks. fysioterapibrikse, biblioteker, lærerkontorer mv. men ikke almindelige lokaler, der er dedikeret til f.eks. matematik eller geografi. En høj andel af lokaler, der ikke er speciallokaler, betyder, at det er lettere at opnå høje udnyttelsesgrader, da der er større fleksibilitet i lokaleallokeringen. Derfor vil en høj procentdel medføre en lav kompleksitetsscore, mens en lav procentdel vil medføre en høj kompleksitetsscore. PH Metropol, PH Nordjylland, PH Syddanmark og PH VIA har alle en relativ lav andel af lokaler, der ikke er speciallokaler, som ligger i størrelsesordenen ca %. Dette gør udnyttelse af deres kvadratmeter mere kompleks, hvorfor de har modtaget en høj kompleksitetsscore. PH Sjælland har derimod en relativ høj andel af lokaler, der ikke er speciallokaler; derfor har de modtaget en relativ lav kompleksitetsscore. 4. Egnetheden af bygningen til undervisning Bygningernes egnethed til formålet er defineret med basis i en vurdering foretaget af bygningscheferne på de enkelte institutioner. For hver enkelt bygning er følgende fire kategorier anvendt: Meget velegnet: Hele bygningen er velegnet til formålet Velegnet: Velegnet til formålet for de fleste funktioner Acceptabelt: Kan anvendes til formålet, men ikke specielt velegnet Ikke egnet: Vil gerne flytte fra bygningen pga. dårlig egnethed til formålet selv når udfordringerne vedrørende flytning tages i betragtning 71

7 En bygning med en høj grad af egnethed til undervisning er vurderet at være lettere at udnytte end en bygning, som professions- og ingeniørhøjskolerne ideelt set gerne vil fraflytte. IH Århus ønsker at fraflytte den bygning, hvori de p.t. har størstedelen af deres kvadratmeter, da bygningen er vurderet til ikke at være egnet til det nuværende formål. Baseret på dette har de modtaget en høj kompleksitetsscore. PH Nordjylland, PH Syddanmark og PH VIA har derimod rapporteret, at de eksisterende lokationer generelt set er velegnede til formålet, hvorfor de har modtaget en relativt lav vægtet score på kompleksitet. Kompleksitetsscoren for egnethed er vægtet med antallet af kvadratmeter, således at egnetheden af store bygninger vægter mere en egnetheden af små bygninger (vægtet med antallet af kvadratmeter). 5. Procentdel af fuldtidsstuderende på studieretninger, der oplever spidsbelastninger Visse studieretninger f.eks. læreruddannelsen, pædagoguddannelsen og sygeplejerskeuddannelsen har behov for høj kapacitet pr. studerende, da det i studieordningerne er defineret, hvornår teoriundervisningen skal foregå. Da disse perioder er fastlagt, er professions- og ingeniørhøjskolerne nødsaget til at have kapacitet til disse spidsbelastningsperioder. Dog er det kun for pædagoguddannelsen et krav, at praktikperioden ligger fast i bekendtgørelserne fra Undervisningsministeriet. Både lærer- og sygeplejerskeuddannelsens praktik er ikke bestemt af bekendtgørelser, men af studieretninger, som professionshøjskolerne selv har mulighed for at påvirke. Der er dog to andre faktorer, som gør at praktikken ikke frit kan placeres som professionshøjskolerne har lyst. Aftalerne med aftagerne af de studerende i praktik har dog været forhandlet gennem længere tid, og derfor kan de være vanskelige at ændre. Derudover er der et forløb i uddannelsen, som skal følges, og hvor teori og praktik bør ligge i den relevante rækkefølge. Professionshøjskolerne har generelt størstedelen af de studerende, der skal i praktik, hvilket gør, at behovet for at have ekstra kapacitet pr. STÅ er højere. Ingeniørhøjskolerne har ikke dette behov, hvorfor de scorer lavt på denne kompleksitetsscore. PH UCC har den største andel af disse sygeplejersker, lærere og pædagoger, mens PH Metropol har den laveste andel af disse studerende, hvilket er relateret til en lav andel af pædagogstuderende. 72

8 6 LØFTESTÆNGER TIL EFFEKTIVISERING OG SCENARIER HERFOR På baggrund af kortlægningen i Afsnit 4, de sammenlignende analyser i Afsnit 5 samt erfaring fra lignende analyser har BCG identificeret i alt syv relevante løftestænger for professions- og ingeniørhøjskolerne. Disse syv løftestænger er fordelt på tre effektiviseringsområder. De syv løftestængerne kan så at sige bruges som byggesten og sammensættes efter ønske 3, men for at anskueliggøre de bagvedliggende strategiske overvejelser har BCG endvidere sammensat løftestængerne til tre overordnede scenarier. Figur 35 nedenfor viser de syv løftestænger (benævnt 1-7) og de tre scenarier (benævnt A-C). Figur 35: Løftestænger og scenarier Løftestænger (1-7) og scenarier (A-C) A Optimering inden for nuværende struktur B Moderat strukturel tilpasning C Omfattende strukturel tilpasning Tilrettelæggelse af administrative opgaver 1 Procesoptimering (A) Procesoptimering (B) 2 3 Moderat strukturel tilpasning Procesoptimering (C) Omfattende strukturel tilpasning Udnyttelse af bygningsmassen og relaterede omkostninger 4 Best practice og øget transparens vha. it 5 Udvidelse af tidsrummet for undervisning Kvalitetstilpasning 6 7 Suspension af kantinedrift Reduktion af rengøringsomfang Kun løftestængerne 1-5 indgår i de tre scenarier, idet kvalitetstilpasninger i løftestang 6-7 snarere skal betragtes som en mulig tilføjelse til det scenario, man måtte ønske at vælge. Det samlede potentiale for løftestængerne inden for dette effektiviseringsområde (nr. 6 og 7) andrager ca. 29 mio. kr. i 214 og fremefter, med kun begrænsede engangsomkostninger på ca. 4 mio. kr. til følge. De tre scenariers økonomiske påvirkning kan beskrives som følger: 31 Scenario A realiserer ved fuld indfasning besparelser på 82 mio. kr. årligt, hvilket svarer til ~6 % af den samlede omkostningsbase på mio. kr. (personale, tjenesteydelser, byg- 3 Dog er løftestang 1-3 gensidigt udelukkende, idet der her er tale om en gradbøjning 31 BCG har overalt ved estimering af potentialer og investeringer udvist forsigtighed/konservativ tilgang i vurdering af muligheder for optimering. 73

9 ninger og forsyning) for 29. De samlede engangsomkostninger andrager 69 mio. kr., mens NPV 32 er 18 mio. kr. (5-årig tidshorisont) hhv. 439 mio. kr. (1-årig tidshorisont) Scenario B realiserer ved fuld indfasning besparelser på 117 mio. kr. årligt, hvilket svarer til ~9 % af den samlede omkostningsbase for 29. De samlede engangsomkostninger andrager 144 mio. kr., mens NPV er 165 mio. kr. (5-årig tidshorisont) hhv. 533 mio. kr. (1-årig tidshorisont) Scenario C realiserer ved fuld indfasning besparelser på 131 mio. kr. årligt, hvilket svarer til ~1 % af den samlede omkostningsbase for 29. De samlede engangsomkostninger andrager 218 mio. kr., mens NPV er 13 mio. kr. (5-årig tidshorisont) hhv. 515 mio. kr. (1-årig tidshorisont) I nærværende afsnit beskriver vi både løftestænger og de overordnede scenarier, idet afsnittet følger en todelt struktur: I Afsnit 6.1, som er den mest omfattende del af kapitlet, gennemgår vi de tre effektiviseringsområder med tilhørende løftestænger én ad gangen. Således beskrives en række generelle karaktertræk for effektiviseringsområdet, ligesom vi for hver løftestang dels beskriver indhold og potentiale, dels estimerer kravet til engangsomkostninger og dels optegner skitsen til en implementeringsplan. I forhold til Figur 35 ovenfor bevæger vi os således i dette afsnit vertikalt i figuren, dvs. oppefra og ned I Afsnit 6.2 gennemgår vi sammensætningen af de tre overordnede scenarier, af hvilke vi netop har anført det økonomiske potentiale, idet vi kvalificerer, hvilken sammenhæng scenarierne er tænkt i, og hvilken virkelighed de, hvis de besluttes gennemført, skal ses som en del af. I forhold til Figur 35 ovenfor bevæger vi os således i dette afsnit horisontalt i figuren, dvs. fra venstre mod højre 6.1 Løftestænger til effektivisering Jf. ovenfor har BCG identificeret i alt syv relevante løftestænger for professions- og ingeniørhøjskolerne. Disse løftestænger fordeler sig på tre effektiviseringsområder, nemlig: Tilrettelæggelse af administrative opgaver Løftestang 1 procesoptimering Løftestang 2 moderat strukturel tilpasning Løftestang 3 omfattende strukturel tilpasning Udnyttelse af bygningsmassen og relaterede omkostninger Løftestang 4 best practice og øget transparens vha. it Løftestang 5 udvidelse af tidsrummet for undervisning Kvalitetstilpasning Løftestang 6 suspension af kantinedrift 32 Diskonteringsrente på 6 % p.a. antaget for alle beregninger af NPV 74

10 Løftestang 7 reduktion af rengøringsomfang Nærværende afsnit er struktureret omkring de tre effektiviseringsområde og de syv løftestænger: Afsnit beskriver de tre løftestænger til effektivisering af tilrettelæggelsen af administrative opgaver, idet vi redegør for potentialet ved at iværksætte forskellige grader af procesoptimering og samling af opgaver i et administrativt fællesskab. Afsnit beskriver de to løftestænger relateret til bygningsmassen, dvs. dels forbedret udnyttelse af bygningsmassen gennem større planlægningstransparens og it-understøttelse og dels bedre udnyttelse gennem udvidelse af tidsrummet for undervisning Afsnit beskriver de to løftestænger, der involverer kvalitetstilpasning. I modsætning til de to forrige effektiviseringsområder indgår disse løftestænger ikke i de tre definerede scenarier, men skal snarere betragtes som mulige tillægspotentialer Afsnit beskriver på overordnet niveau BCG s observationer om yderligere relevante løftestænger, der er uden for nærværende analyses scope, men som efter BCG s vurdering kunne være formålstjenstlige at kigge nærmere på ved en anden lejlighed Tilrettelæggelse af administrative opgaver Løftestængerne for professions- og ingeniørhøjskolernes administration består primært deri, at opgaver løses mere effektivt og dermed billigere end tidligere. I dette afsnit betragter vi forskellige måder at effektivisere opgaveløsningen på. For det første kan effektivisering ske, uden at opgaverne flyttes organisatorisk -- dette kalder vi procesoptimering. For det andet kan effektivisering ske ved, at opgaverne flyttes organisatorisk -- dette er en omstrukturering, som vi her benævner opgaveudflytning til ét nationalt, administrativt fællesskab. De tre løftestænger, som vi redegør for i dette afsnit, er kombinationer af disse to effektiviseringsmetoder -- procesoptimering og administrativt fællesskab. To analytiske greb er nødvendige for at tilvejebringe en kvantificering af det økonomiske potentiale for de tre løftestænger: For det første er det nødvendigt at kende udgangspunktet og sigtelinjen for effektivitetsforbedringen -- dette grundlag redegjorde vi for i Afsnit 4.2 hhv. Afsnit 5.1. Benchmarkene udgør således sigtepunkterne for effektiviseringspotentialet For det andet er det nødvendigt at vurdere de enkelte aktiviteters egnethed til omstrukturering i administrativt fællesskab. Vi betragter i denne forbindelse professions- og ingeniørhøjskolerne på aggregeret niveau (dvs. sektoren som helhed). Samtlige administrative aktiviteter vurderes således på to kriterier: Skalapotentiale: Aktiviteter, som er relativt standardiserbare og repetitive, er mere oplagte at flytte ud fra institutionen end aktiviteter, for hvilke det modsatte gælder. Relation til institutionernes kerneforretning: Aktiviteter, som ligger fjernt fra kerneforretningen (dvs. i al væsentlighed undervisningen), er mere oplagt at flytte ud fra institutionen end aktiviteter, der ligger kerneforretningen nær. 75

11 Med udgangspunkt i ovenstående kan professions- og ingeniørhøjskolernes administrative aktiviteter således fordeles grafisk i nedenstående matrice, jf. Figur 36. Figur 36: Matrice til vurdering af omstruktureringsegnethed Matrice til vurdering af omstruktureringsegnethed Stort Skalapotentiale Særdeles egnet til adm. fællesskab I nogen grad egnet til adm. fællesskab Lille I nogen grad egnet til adm. fællesskab Uegnet til adm. fællesskab Fjern Relation til kerneforretning Nær Ovenstående matrice kan således anvendes som rettesnor for, hvilke aktiviteter der med fordel kan udlægges til et administrativt fællesskab: Aktiviteter, der ligger nær på kerneforretningen, og som har et relativt lille skalapotentiale, er uegnede til omstrukturering Aktiviteter, der ligger fjernt fra kerneforretningen, og som har et relativt stort skalapotentiale, er særdeles egnede omstrukturering Aktiviteter, der ligger fjernt fra kerneforretningen, og som har et relativt lille skalapotentiale, er i nogen grad egnet til omstrukturering. Både mulige gevinster og risici er små Aktiviteter, der ligger tæt på kerneforretningen, og som har et relativt stort skalapotentialer, er i nogen grad egnet til omstrukturering. Både mulige gevinster og risici er store Med udgangspunkt i denne matrice har BCG grupperet samtlige 74 aktiviteter i de forskellige funktioner i en af disse kategorier, jf. Figur 37 og Figur 38 nedenfor. 76

12 Figur 37: Gruppering af aktiviteter (I) Gruppering af aktiviteter (I) Økonomiafdelingen Løn, Personale og HR Stor Debitorbogholderi Kreditorbogholderi Kreditorbogholderi Momsrefusion Momsrefusion Rapportering til Rapp. ministerier til ministerier Regnskab, budget mv. mv. Intern handel og Intern handel og afregning afregning Indkøb af af andet end end IT It Stor Løn: Løn: Fastansatte Løn: Løstansatte Løn: Løstansatte Løn: medarb. m. Behandling tilskud af medarb. med Kørselsgodtgør. tilskud og Kør.godt. udlæg og udlæg Rekrutering Rekruttering (75(75% %) 1 ) Ansættelser/ Ansættelse/ afskedigelser (25%) afskedigelser Medarbejdersager (25 %) Medarbejdersager (25%) (25 %) Skalaeffekt Support af af ledelsen Ad hoc, inkl. Ad hoc, inkl. projektarbejde projektarbejde Skalaeffekt Rekruttering (25 (25%) Ansættelser/ Ansættelser/ afskedigelser (75%) afskedigelse Medarbejdersager (75 %) Medarbejdersager (75%) (75 %) Lille Lille Fjern Relation til kerneforretning Nær Fjern Relation til kerneforretning Nær Note: Procentsats efter aktiviteten denoterer at kun den pågældende andel af aktiviteten henregnes til denne kategori. Aktiviteterne Ledelse; Kurser og Efteruddannelse; Udvikling af arbejdsprocesser; Transport samt Andet er lagt ud på de øvrige aktiviteter i funktionen proportionalt til de øvrige aktiviteter, idet det antages at disse omkostninger følger de øvrige aktiviteter ved eventuel omstrukturering Kilde: BCG analyse og spørgeskema Figur 38: Gruppering af aktiviteter (II) Gruppering af aktiviteter (II) It Bygninger, Lokaleadministration, Generel administration, Sekretariat, Kommunikation Stor Debitorbogholderi Drift Anskaffelse, Kreditorbogholderi implementering og Momsrefusion opdatering Rapp. til ministerier Regnskab, Support budget medarb. mv. (5%) Intern handel og Support afregning studerende (5%) Indkøb Udvikl. af samt andet afdæk. end IT af nye behov Stor Løn: Fastansatte Løn: Løstansatte Behandling af medarb. med tilskud Kør.godt. og udlæg Rekrutering (75 %) Ansættelse/ afskedigelser (25 %) Medarbejdersager (25 %) Skalaeffekt Support af ledelsen medarb. (5%) Ad hoc, inkl. Support projektarbejde studerende (5%) Skalaeffekt Rekruttering Alle aktiviteter (25 %) Ansættelser/ afskedigelse (75 %) Medarbejdersager (75 %) Lille Lille Fjern Relation til kerneforretning Nær Fjern Relation til kerneforretning Nær Note: Procentsats efter aktiviteten denoterer at kun den pågældende andel af aktiviteten henregnes til denne kategori. Aktiviteterne Ledelse; Kurser og Efteruddannelse; Udvikling af arbejdsprocesser; Transport samt Andet er lagt ud på de øvrige aktiviteter i funktionen proportionalt til de øvrige aktiviteter, idet det antages at disse omkostninger følger de øvrige aktiviteter ved eventuel omstrukturering Kilde: BCG analyse og spørgeskema 77

13 Som det fremgår af figurerne ovenfor, er det kun inden for funktionerne økonomi; løn, personale & HR samt It, at der er aktiviteter, der potentielt egner sig til udskillelse i administrativt fællesskab. Opgjort i forhold til omkostninger ligger 64 % af aktiviteterne således i kategorien uegnet til administrativt fællesskab, mens 2 % af aktiviteterne vurderes egnede til administrativt fællesskab og 16 % af aktiviteterne i nogen grad vurderes at være egnet til administrativt fællesskab. Med udgangspunkt i denne gruppering har BCG identificeret tre løftestænger, der hver især indebærer en gradbøjning procesoptimering vs. udskillelse til administrativt fællesskab, jf. Figur 39. Figur 39: Løftestænger til effektivisering af administrative funktioner Løftestænger til effektivisering af administrative funktioner 1. Procesoptimering 2. Moderat strukturel tilpasning 3. Omfattende strukturel tilpasning Stort Stort Stort 2 % 16 % 2 % 16 % 2 % 16 % Skalapotentiale % 64 % Skalapotentiale % 64 % Skalapotentiale % 64 % Lille Lille Lille Fjern Nær Fjern Nær Fjern Nær Relation til kerneforretning Relation til kerneforretning Relation til kerneforretning 1 % Procesoptimering 8 % Procesoptimering 64 % Procesoptimering % Adm. fællesskab 2 % Adm. fællesskab 36 % Adm. fællesskab 1. Procentsatsen udgør kvadrantens andel af de samlede omkostninger (personale og tjenesteydelser) til administrative opgaver på tværs af institutionerne. Note: Aktiviteterne Ledelse, Kurser og Efteruddannelse; Udvikling af arbejdsprocesser, Transport samt Andet er lagt ud på de øvrige aktiviteter i funktionen proportionalt til de øvrige aktiviteter, idet det antages at disse omkostninger følger de øvrige aktiviteter ved eventuel omstrukturering. Kilde: BCG analyse Ovenstående figur viser to ting. For det første viser figuren, hvor stor en andel af de samlede administrative omkostninger der falder i de enkelte kvadranter i matricen, jf. den beskrevne fordeling ovenfor. For det andet viser figuren qua farvekodningen, hvilket effektiviseringsgreb der foretages for hver af de fire kvadranter. Hvor fordelingen af omkostninger naturligvis ikke rykker sig på tværs af løftestænger, varierer sammensætningen af effektiviseringsgreb (dvs. procesoptimering vs. administrative fællesskaber). Fra venstre mod højre bliver stadigt flere aktiviteter således rykket til et administrativt fællesskab. I hovedtræk indebærer de tre løftestænger således følgende: Løftestang 1 procesoptimering: Alle aktiviteter procesoptimeres i deres nuværende organisatoriske ramme. Besparelsespotentialet består deri, at institutionerne kan lære fra hinanden og implementere 'best practices'. Løftestang 2 moderat strukturel tilpasning: Aktiviteter med stort skalapotentiale, og som ligger fjernt fra kerneforretningen, samles i et administrativt fællesskab. Disse aktiviteter 78

14 falder inden for Økonomi, Løn- og personale samt It, og aktiviteterne har karakter af at være relativt standardiserbare og repetitive. Løftestang 3 omfattende strukturel tilpasning: Aktiviteter, der er langt fra kerneforretningen eller som har stort skalapotentiale (eller begge dele), samles i et administrativt fællesskab. Aktiviteterne falder i de samme afdelinger som ved løftestang 2. Foruden relativt standardiserbare og repetitive aktiviteter inkluderer denne løftestang strukturel tilpasning af aktiviteter, der ligger tættere på uddannelsesområdet og som har kontekstspecifik karakter. I forhold til løftestang 2 er disse aktiviteter følgelig noget vanskeligere at udskille til et administrativt fællesskab dette til trods vurderes der stadig at være ræson i en sådan udflytning. Både for procesoptimering og for omstrukturering til administrativt fællesskab gælder det, at den i Afsnit 5.1 dokumenterede spredning danner udgangspunktet for identifikation af effektiviseringspotentialet. Med udgangspunkt i de sammenlignende analyser i Afsnit 5.1, matricen i Figur 39 samt de tre opstillede løftestænger, kan vi således opgøre omkostningsniveauerne på et aggregeret niveau for hver af de tre løftestænger. Der skelnes her mellem omkostninger for de aktiviteter, der bliver procesoptimeret i institutionen, og omkostninger for de aktiviteter, som flyttes til et administrativt fællesskab, idet den relative fordeling af aktiviteter på disse to områder er den centrale forskel mellem de tre løftestænger. Figur 4 nedenfor viser således omkostningsniveauerne for fire forskellige benchmarks på tværs af de tre løftestænger, nemlig institutionen med det mindste ressourceforbrug, institutionen med det næstmindste ressourceforbrug, institutionen med det tredjemindste ressourceforbrug samt det vægtede gennemsnit for alle institutionerne. Figur 4: Omkostningsniveauer for aktiviteter fordelt på løftestang 1-3 Omkostninger. pr. omsætningsmillion DKK Løftestang 1 Løftestang 2 Løftestang 3 Benchmark Procesopt. Adm. fæl. Procesopt. Adm. fæl. Procesopt. Adm. fæl. Mindste ressourceforbrug Næstmindste ressourceforbrug Tredjemindste ressourceforbrug Vægtet gns Note: Kun for det vægtede gennemsnit summerer tallene for Procesoptimering og Administrativt fællesskab til det samme (131.19) på tværs af løftestængerne. For de øvrige benchmarks kan fordelingen være forskellig, idet de enkelte funktioner deles op, således at spredningen mellem institutioner kan være anderledes end på aggregeret niveau. Dermed er det ikke nødvendigvis de samme institutioner, der har hhv. det mindste, næstmindste og tredjemindste ressourceforbrug i hver af de tre løftestænger. 79

15 I de følgende afsnit anvendes ovenstående fire benchmarks til forskellige formål, hvorfor de for overblikkets skyld er samlet her. Generelt kan det siges, at vi anvender institutionen med det tredjemindste ressourceforbrug som benchmark for aktiviteter, som bliver procesoptimeret i institutionen, mens vi anvender institutionen med det næstmindste ressourceforbrug som benchmark for de aktiviteter, der udflyttes til et administrativt fællesskab. Forskellen mellem disse to benchmarks skyldes, at det mere intense optimerings- og læringsmiljø i et administrativt fællesskab giver mulighed for at komme tættere på best practice, hvortil kommer skalafordele ved at samle aktiviteterne ét sted. Institutionen med det mindste ressourceforbrug samt det vægtede gennemsnit anvendes alene til følsomhedsanalyser. Som direkte konsekvens af ovenstående rationale viser BCG s kvantitative analyse, at det økonomiske potentiale stiger med graden af omstrukturering, jf. Figur 41 nedenfor. Figur 41: Løftestang 1-3 potentialer og engangsomkostninger Løftestang 1-3 potentialer og engangsomkostninger 1. Procesoptimering 2. Moderat strukturel tilpasning 3. Omfattende strukturel tilpasning Økonomisk potentiale Økonomisk potentiale Økonomisk potentiale MDKK 18 MDKK 18 MDKK > > > Engangsomkostninger Engangsomkostninger Engangsomkostninger MDKK 18 MDKK 18 MDKK 173 NPV 5 NPV 1 Tilbagebet. NPV 5 NPV 1 Tilbagebet. NPV 5 NPV 1 Tilbagebet. 128M DKK 299M DKK 3 år 92M DKK 349M DKK 4 år 29M DKK 33M DKK 5 år Således har BCG beregnet, at: Potentialet for løftestang 1, procesoptimering, er 54 mio. kr. årligt fra fuld indfasning (213). Ved fuld indfasning udgør besparelsen ca. 8 % af administrationsomkostningerne for 29. De samlede engangsomkostninger udgør 59 mio. kr., mens NPV er 128 mio. kr. (5- årig tidshorisont) hhv. 299 mio. kr. (1-årig tidshorisont) Potentialet for løftestang 2, moderat strukturel tilpasning, er 82 mio. kr. årligt fra fuld indfasning (214). Ved fuld indfasning udgør besparelsen 12 % af administrationsomkostningerne for 29. De samlede engangsomkostninger udgør 133 mio. kr., mens NPV er 92 mio. kr. (5-årig tidshorisont) hhv. 349 mio. kr. (1-årig tidshorisont) 8

16 Potentialet for løftestangløftestang 3, omfattende strukturel tilpasning, er 96 mio. kr. årligt fra fuld indfasning (214). Ved fuld indfasning udgør besparelsen 14 % af administrationsomkostningerne for 29. De samlede engangsomkostninger udgør 27 mio. kr., mens NPV er 29 mio. kr. (5-årig tidshorisont) hhv. 33 mio. kr. (1-årig tidshorisont) Som det fremgår af ovenstående figur, er det både det økonomiske potentiale 33 og det forventede niveau for engangsomkostninger, der stiger med graden af samling i administrative fællesskaber. For alle løftestængerne gælder, at engangsomkostningerne i 211 er større end det årlige økonomiske potentiale, idet det dog understreges, at det økonomiske potentiale fortsætter efter 214, mens de sidste engangsomkostninger forventes anvendt i 212 for løftestang 1, i 213 for løftestang 2 og i 214 for løftestang 3. Som det kan ses af de følgende afsnit, er nettonutidsværdien (NPV) ved en diskonteringsrente på 6 % positiv for alle tre løftestænger både med en 5-årig og en 1-årig tidshorisonthorisont, hvoraf det i øvrigt følger direkte, at tilbagebetalingsperioden er 3-5 år for de enkelte løftestænger. For løftestang 1-3 gælder, at BCG har forudsat 1. januar 211 som starttidspunkt for detailbearbejdning og efterfølgende implementering. For løftestængerne 2-3 gælder imidlertid, at visse modeller for administrativt fællesskab kræver lovændring (se endvidere Afsnit ). De politiske processer, som baner vejen for en eventuel implementering, er ikke taget med i de implementeringshorisonter, som her anføres, hvorfor eventuelt lovgivningsarbejde kan forsinke processens start og dermed den gradvise realisering af økonomisk potentiale år for år. Dette er dog uden betydning for potentialet ved fuld indfasning. Den resterende del af afsnittet er organiseret som følger: I Afsnit , og afdækkes først løftestang 1-3, idet vi i korte træk fremstiller løftestængernes indhold, rationale, forudsætninger, risici og økonomiske konsekvenser, ligesom vi kort beskriver mulige procesforbedringer og tegner oplægget til trin i en mulig implementering. I Afsnit optegner vi hovedlinjerne i behovet for engangsomkostninger, som løftestængerne 1-3 rejser, herunder både egentlige investeringer og ikke-permanent forbrug I Afsnit kommenterer vi kort på de tværgående risici, der er forbundet med løftestang 1-3 I Afsnit diskuterer vi kort de principielle muligheder for organisering af et administrativt fællesskab. I Afsnit diskuteres kort konsekvenserne for løftestang 1-3, såfremt STÅ var anvendt som deflator i stedet for omsætningen 33 De opgjorte potentialer er nettopotentialer på sektorniveau, dvs. efter eventuelle driftsomkostninger er fratrukket. For løftestang 2-3 vil dette rent praktisk betyde, at summen af besparelsespotentialet for den enkelte institution er større end det angivne nettopotentiale, idet dele af de sparede omkostninger hos institutionerne forbruges af det administrative fællesskab i stedet (f.eks. husleje, forsyning, it-udstyr og -drift). Generelt er sådanne omkostninger forudsat at være af samme omfang, hvad enten aktiviteterne ligger hos den enkelte institution eller i et administrativt fællesskab (jf. opgørelsen af engangsomkostninger i Afsnit medregnes der dog i en periode dobbelt husleje). 81

17 Løftestang 1 procesoptimering Som tidligere beskrevet ændres den organisatoriske fordeling af funktioner og opgaver sig ikke i forbindelse med denne løftestang, men til gengæld ændres måden, hvorpå opgaverne løses på. Figur 42 nedenfor giver et overblik over løftestang 1. Figur 42: Løftestang 1 overbliksbillede Løftestang 1 overbliksbillede Beskrivelse Økonomisk potentiale Opgaver optimeres inden for eksisterende institutionelle rammer 'Best practices' bruges som sigtepunkter til optimering MDKK Rationale og slutmål Læringsproces mellem de forskellige institutioner driver optimering Denne optimering er i nogen grad mulig på tværs af kontekstforskelle 'Best practices' kan spredes på tværs af institutionelle rammer Forudsætninger Engangsomkostninger > 214 Regulative og systemmæssige rammer tillader nogen grad af standardisering og/eller kompleksitetsreduktion på eksisterende institutionelle betingelser 4 6 MDKK 57 Risici Institutionel inerti fortærer dele af besparelsespotentialet Indholdet af 'best practice' flytter sig radikalt med politiske, juridiske, tekniske eller institutionelle forandringer NPV 5-årig horisont 128M DKK NPV 1-årig horisont 299M DKK Tilbagebetalingsperiode 3 år Rationalet bag løftestangen er, at institutionerne kan lære af hinanden på tværs af funktioner og aktiviteter, således at man opnår besparelser både på øget effektivitet i opgavevaretagelsen og på passende niveau af kvalitet og service vis-a-vis de krav, som de forskellige uddannelsesporteføljer stiller. Som det ses af Figur 42, anslås det årlige økonomiske potentiale for procesoptimering til 54 mio. kr. med en gradvis indfasning 34 over tre år. Det fuldt indfasede potentiale udgør 8 % af de samlede administrationsomkostninger for 29 og indebærer afskedigelse af ca. 9 årsværk på tværs af institutionerne. Engangsomkostningerne estimeres til samlet set 59 mio. kr. (se Afsnit for yderligere detaljer), hvoraf 57 mio. kr. falder i 211, og 2 mio. kr. falder i 212. Som konsekvens heraf er nettonutidsværdien (NPV) 35 for løftestang 1 med en 5-årig tidshorisont 128 mio. kr., mens løftestangen set over en 1-årig periode har en NPV på 299 mio. kr. Engangsomkostningerne vil være betalt hjem i løbet af BCG forventer, at procesforbedringerne først slår igennem hen imod slutningen af 211. I 212 forventes stadig at udestå ca. en femtedel af potentialet, som endeligt indløses i For alle NPV-beregninger i dette Afsnit 6 gælder, at en diskonteringsrente på 6 % p.a. er antaget. Tillige antages det, at alle betalinger falder ultimo det pågældende år. 82

18 Rent beregningsmæssigt bygger det ovenstående økonomiske potentiale på en sammenligning af det aggregerede niveau for administrationsomkostninger, hvorfor forskelle på funktionsniveau af forsigtighedshensyn ikke er taget i betragtning. På dette niveau vurderer BCG konservativt, at de seks mest omkostningstunge institutioner kan bringes ned på niveau med den tredjemest omkostningslette institution ( kr. pr. omsætningsmillion). Desuden forudsættes det, at de tre mest omkostningslette institutioner forbliver på deres eksisterende niveau. Hvis ovenstående forudsætninger modereres yderligere til den konservative side, således at benchmarket er det vægtede gennemsnit ( kr. pr. omsætningsmillion, jf. Figur 4) ville det økonomiske potentiale være 32 mio. kr. årligt ved fuld indfasning. Hvis forudsætningerne derimod skærpes, således at benchmarket er den mest omkostningslette institution ( kr. pr. omsætningsmillion, jf. Figur 4), ville det økonomiske potentiale være 62 mio. kr. årligt ved fuld indfasning kontra 54 mio. kr. årligt ved de nuværende forudsætninger. Detaljering af de specifikke processer til optimering på de enkelte institutioner falder uden for nærværende analyses scope. For at realisere besparelserne er der således som del af engangsomkostningerne afsat midler til intern/ekstern analyse af de specifikke indsatsområder, hvorfor dette således er et område, som der bør arbejdes videre med. Sideløbende med nærværende analyse er der igangsat en analyse af UNI-C, hvilket bl.a. på sigt forventes at medføre en forbedring af itsystemerne og dermed til bedre grundvilkår for at forbedre processerne. Det må ydermere forventes, at professions- og ingeniørhøjskolerne fremadrettet naturligt vil realisere en del af dette potentiale, da de som tidligere nævnt stadig befinder sig i en konsolideringsfase og dermed forventes at kunne opnå yderligere skalafordele i administrationen. Mens det som nævnt ikke er formålet med nærværende analyse at detaljere mulige procesforbedringer hos professions- og ingeniørhøjskolerne, har BCG imidlertid gennem interviews og dataindsamlingen i øvrigt identificeret eksempler på processer, der fremstår effektive og således kunne være best practice. Disse eksempler skal ikke ses som en udtømmende liste, ligesom det ikke er givet, at alle forslag er relevante for alle institutioner. På tilsvarende vis er det økonomiske rationale bag hver af disse processer ikke nærmere analyseret, idet denne kvantificering bør ske som led i implementeringen, evt. med bistand fra proceskonsulenter. Generelt kan det siges, at disse procesmæssige forbedringer ofte understøttes af systemmæssige rammer, navnlig it-systemer. Nedenfor identificerer vi en række processer pr. administrativ funktion, som kan tjene som indikation på mulige indsatsområder. Hertil kommer, at vi efterfølgende beskriver en række generelle, systemmæssige fællesstræk, som vurderes at spille en væsentlig rolle i procesforbedringer. Økonomi Integreret it-system for økonomisystemerne: PH Sjælland benytter Accostat til at opnå integration af data mellem Økonomistyrelsens systemer Navision Stat, ØS-LDV og SLS. Accostat integrerer data fra alle systemer således, at der er overensstemmelse mellem data, hvilket reducerer misforståelser gennem udtræk af data, der ikke er synkroniseret. Med Accostat har PH Sjælland også formået at opbygge et system, der leverer output i to formater. Det ene format er sat op til intern rapportering i forbindelse med ledelse, mens det andet 83

19 format er sat op med henblik på rapportering til Undervisningsministeriet. Dermed er det muligt i den daglige drift at benytte data, der er hensigtsmæssige, mens rapporteringen til Undervisningsministeriet kan trækkes uden større forbrug af ressourcer, når det er relevant. Integreret it-system til budgettering: Accostat kan desuden benyttes til at udarbejde budgetter baseret på allerede eksisterende data, således at det ikke er nødvendigt at lave udtræk fra NavisionStat til Excel og efterfølgende udvikle budgetterne. Eftersom budgetterne er udviklet i Accostat, der også indeholder regnskabsdata, øger det også muligheden for at lave budgetopfølgning. Centralisering af indkøb: Professions- og ingeniørhøjskolerne benytter allerede i stor grad indkøbssystemer. Dog er graden af centralisering af indkøb forskellig på tværs af institutionerne. Centralisering af indkøbene ville lede til indkøb i større skala og dermed bedre mulighed for at opnå gunstige aftaler. Det blev i forbindelse med interviews klarlagt at præliminære analyser på nogle institutioner bekræftede, at centralisering af indkøb kunne føre til et større potentiale. Løn, personale og HR Optimeret funktionalitet af SLS: I relation til SLS er der en række muligheder, som professionshøjskolerne har nævnt med henblik på at optimere processerne i lønfunktionen. Dette inkluderer f.eks. automatiske opdateringer mellem SLS og SLS FRAV mv. En række konkrete forslag til forbedringer af SLS er indsat som Appendiks D. Disse forbedringer er forslag modtaget fra en professionshøjskole og er ikke verificeret af BCG. Work-flow relateret til bilag vedr. udlæg og kørsel: PH Lillebælt har for nyligt indført et itsystem, EPOS, som skal varetage work-flowet i forbindelse med udbetaling af udlæg og kørselsafregninger for de ansatte. Dette vil betyde en reduktion i den manuelle behandling af bilag og dermed en procesforbedring. Optimeret work-flow i forbindelse med rekruttering: Work-flowet vedrørende rekruttering foregår på størstedelen af professions- og ingeniørhøjskolerne manuelt. Dog er der enkelte institutioner, der har implementeret et system til håndteringen af ansøgninger i forbindelse med rekruttering, hvilket sikrer et mere effektiv håndtering af ansøgninger med begrænset fysisk papirgang til følge. Øget integration med SIS og andre systemer: I forbindelse med indtastninger af data pågår en række dobbelt indtastninger, bl.a. ved oprettelse af medarbejdere, der både skal indtastes i SIS og SLS. Bedre integration af SIS med andre systemer ville være med til at forbedre processerne involverende SIS samt de tilknyttede systemer. I den igangværende UNI-C analysen bliver SIS analyseret nærmere. It Reduceret lokal udvikling gennem fælles standarder: Procesforbedringerne i it kan opnås ved at etablere fælles it-standarder på tværs af professions- og ingeniørhøjskolerne. Institutionerne kunne dermed opnå stordriftsfordele i integration og mindre udviklingsprojekter relateret til at få it-systemer til at arbejde sammen. F.eks. har hver enkelt professionshøjskole udviklet deres egen version af et meta-drive (en database), som ligger ovenpå SIS og 84

20 kobler op mod andre programmer. Med fælles standarder kunne dette udviklingsarbejde have været gjort én gang i stedet for syv. Ingeniørhøjskolerne har tæt samarbejde med hinanden, men ikke med professionshøjskolerne, eftersom de benytter et andet studieadministrativt system. Derfor kan der ikke opnås store procesforbedringer imellem professions- og ingeniørhøjskolerne. Hvis alle professionshøjskolerne havde sammen standarder, ville muligheden for at lave fælles hosting-aftaler også eksistere. Bygningsdrift Optimering af brug af lokaler: PH VIA har indført et system, hvor de enkelte studieretninger afregner for deres brug af kvadratmeter. Dvs. jo flere kvadratmeter, der benyttes af studieretningerne, jo højere omkostninger til bygningsdrift og dermed færre midler til undervisning. Dermed søger studieretningerne naturligt at optimere deres brug af lokaler. Optimal planlægning af rengøringen: PH Nordjylland har i forbindelse med rengøringen fået udviklet specifikke arbejdsplaner med hjælp fra en rengøringskonsulent. Baseret på disse planer vurderes det, hvorvidt det er mest økonomisk at ansætte eget personale eller outsource rengøringen. Eliminering af unødig rengøring: PH VIA har udviklet et system, hvor det er muligt at printe en liste over de lokaler, der har været benyttet siden sidste rengøring. Dermed kan der hver morgen printes en liste over de lokaler, som rengøringspersonalet skal rengøre og dermed elimineres en redundant handling, f.eks. hvis undervisningslokalet ikke har været brugt. Vedligeholdelse af bygninger: PH Sjælland har indgået en aftale med et arkitektfirma, der står for at udvikle vedligeholdelsesplaner for bygningerne. Derudover administrerer arkitektfirmaet også mindre vedligeholdelsesarbejder. For en række af ovenstående procesmæssige forbedringsområder gælder, at Økonomistyrelsen for nærværende udvikler nye systemer, forbedrer brugerflader og integrerer eksisterende systemer, herunder flg. projekter: Lettere anvendelighed af ØS-LDV løsningen bliver tilgængelig for de selvejende institutioner Indkøbs- og fakturahåndteringssystemet IndFak er p.t. under udrulning i tæt samspil med Økonomistyrelsens leverance af NS, ØS-LDV og rejseadministrationssystemet RejsUd Udviklingen af HR-løn som en en intelligent brugergrænseflade til SLS, som reducerer behovet for special-kunnen på området Rekrutteringssystemet Statens erekruttering Herudover pågår der som følge af tidligere analyser 36 en række projekter, som har til formål at minimere unødige papirgange i studieadministrationen, ligesom SIS i øjeblikket analyseres nærmere i forbindelse med UNI-C-analysen. 36 Bl.a. Analyse om øget anvendelse af it på selvejende uddannelsesinstitutioner under Undervisningsministeriet forslag til forbedring af studieadministrative opgaver og processer (McKinsey 29) 85

21 Det videre arbejde med detailbeskrivelse af processer og en egentlig vurdering af de systemmæssige kravspecifikationer vil i sin natur skulle gennemgå de enkelte processer i større detaljegrad end fokus er for nærværende analyse. På det foreliggende grundlag kan vi imidlertid identificere en række generelle systemmæssige forbedringspotentialer, som desuden i flere tilfælde resonerer med de udviklingstendenser, som Økonomistyrelsen eller private udviklingsinitiativer foranstalter: Lettere kommunikation mellem systemer: Færre kilder til stamdata og lettere kobling mellem forskellige systemer, f.eks. regnskab og budgettering, indberetningsinformation og ledelsesinformation mv. letter sagsgangen i administrationen. Færre, integrerede systemer: Færre systemer, som eksempelvis går på tværs af studieadministration, lokaleadministration og anden bygningsdrift, eller på tværs af kommunikation og rekruttering letter sagsgangen. Begrænsning af fysisk papirgang: Eksempelvis i forbindelse med rekruttering, blanketudfyldelse i løn- og personaleafdelingen, ved fakturahåndtering mv. Øget digitalisering styrker desuden informations- og dokumentationsmulighederne. Standardisering af systemmæssigt output: Ensartet formatering af output på tværs af studieretninger og institutioner og gennemgående reduktion i andelen af skræddersyede løsninger letter sagsgangen. Hertil kommer desuden den betragtning, at der ikke kun er tale om, at systemet skal tilpasses arbejdsgangene, men også at arbejdsgange undertiden skal tilpasses de systemmæssige rammer. Eksempelvis kan ledelsesinformation, budget- og controlling-processerne tænkes at skulle tilpasses, så de hensigtsmæssigt spiller sammen med de systemmæssige rammer. Udviklingen af et detailkatalog for optimering af processer ved løftestang 1 samt implementering af disse tiltag forventes at tage 12 måneder startende primo 211, jf. Figur

FINANSMINISTERIET OG UNDERVISNINGSMINISTERIET ANALYSE AF PROFESSIONS- OG INGENIØRHØJSKOLERNES ADMINISTRATION OG ADMINISTRATIVE STØTTEFUNKTIONER

FINANSMINISTERIET OG UNDERVISNINGSMINISTERIET ANALYSE AF PROFESSIONS- OG INGENIØRHØJSKOLERNES ADMINISTRATION OG ADMINISTRATIVE STØTTEFUNKTIONER FINANSMINISTERIET OG UNDERVISNINGSMINISTERIET ANALYSE AF PROFESSIONS- OG INGENIØRHØJSKOLERNES ADMINISTRATION OG ADMINISTRATIVE STØTTEFUNKTIONER THE BOSTON CONSULTING GROUP Amaliegade 15 1256 København

Læs mere

Optimering af studieadministrative processer

Optimering af studieadministrative processer www.pwc.dk Optimering af studieadministrative processer December 2013 Revision. Skat. Rådgivning. Indhold Baggrund og typiske årsager til procesoptimering Formål med analysen Udbytte af analysen Et typisk

Læs mere

13.57 12.29 0,64 0,64 12.29 13.57 GEVINST REALISERING

13.57 12.29 0,64 0,64 12.29 13.57 GEVINST REALISERING GEVINST REALISERING BEREGNEDE BESPARELSER I FORBINDELSE MED KOMMUNALE SPENDANALYSER Beregnede besparelser i mio. kr. Kommune 1 22,5 5,5 Varekøb Tjenesteydelser Det største potentiale findes oftest på tjenesteydelser

Læs mere

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner

Læs mere

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Bilag Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Stamdata Stamdata for initiativ 2.5 fremgår af nedenstående tabel 1. Tabel 1: Stamdata for initiativ

Læs mere

Optimering af processer

Optimering af processer Optimering af processer Bag om arbejdet i Din Åbne Kommune Borger- og virksomhedssituationer Løsningskoncept Løbende ajourføringer af profil Svar på forespørgsler Baseret på MQ Data og applikationer Stamdata/-registre

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata

Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata NOTAT MINISTERIET FOR BY, BOLIG OG LANDDISTRIKTER Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata 18. juli 2012 Sag: /mli-mbbl Baggrund Initiativet Genbrug af

Læs mere

Økonomiske udfordringer på AUH de kommende år

Økonomiske udfordringer på AUH de kommende år Aarhus Universitetshospital Administrationen Økonomi og Regnskab Økonomienheden Nørrebrogade 44 DK-8000 Århus C Tel. +45 7845 0000 www.auh.dk Økonomiske udfordringer på AUH de kommende år Baggrund Samlingen

Læs mere

Indledning Den økonomiske business case ved en centralisering af den objektive sagsbehandling består af to forhold:

Indledning Den økonomiske business case ved en centralisering af den objektive sagsbehandling består af to forhold: Kommunaludvalget 2009-10 KOU alm. del Svar på Spørgsmål 93 Offentligt Business case Indledning Den økonomiske business case ved en centralisering af den objektive sagsbehandling består af to forhold: 1.

Læs mere

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere)

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere) N O T A T Mindre spild, mere sundhed Regionernes mål for mere sundhed for pengene frem mod 2013 Effektivisering af driften i sundhedsvæsnet har været et højt prioriteret område for regionerne, siden de

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme

Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme Januar 2015 Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme Effektiv drift og vedligeholdes af kulturejendomme Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) blev oprettet i oktober

Læs mere

Professionshøjskolerne. Styrkelse af kvalitet, faglighed og sammenhæng ml. teori og praksis 185,2 18,5

Professionshøjskolerne. Styrkelse af kvalitet, faglighed og sammenhæng ml. teori og praksis 185,2 18,5 Bilag 2.1. Afdeling/enhed: Økonomiadministrationen Oprettelsesdato: 26 - januar - 2010 Sagsbehandler: Journalnummer: Behandles af: Bestyrelsen Mødedato: 9. februar 2010 Budget for 2010 samt budget/prognose

Læs mere

Omstilling og effektivisering

Omstilling og effektivisering Nr. 39 Område: Indsatsområde: Emne: Aftaleholder: Fagudvalg: Funktion: Omstilling og effektivisering Plan og kultur Afbureaukratisering og effektivisering Reduktion i Plan og Kulturs personale Christian

Læs mere

Business case for projekt Fælleskommunalt Geodatasamarbejde

Business case for projekt Fælleskommunalt Geodatasamarbejde Business case for projekt Fælleskommunalt Geodatasamarbejde 1. Ledelsesresumé Projektet har til formål at udarbejde og implementere en fælles datamodel for kommunale geodata. Udbud og datamodel skal styrke

Læs mere

De gymnasiale eksamensresultater og karakterer 2012

De gymnasiale eksamensresultater og karakterer 2012 De gymnasiale eksamensresultater og karakterer 2012 UNI C Statistik & Analyse har opgjort årets eksamensresultater for de gymnasiale uddannelser i dette notat. Eksamensresultatgennemsnittene er desuden

Læs mere

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne?

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne? Aningaasaqamermut Aatsitassanullu Naalakkersuisoq Naalakkersulsoq for Finanser og Råstoffer NAALAKKERSU I SUT GOVERNMENT OF GREENLAND Anthon Frederiksen (Partii Nalaraq) Medlem af Inatsisartut IH er Svar

Læs mere

Fokus på forsyning. Investeringer I: Behov og afkast

Fokus på forsyning. Investeringer I: Behov og afkast Fokus på forsyning SPERA har undersøgt spildevandsselskabernes investeringer. For det første er selskabernes investeringsniveau samt sammenhængen mellem alder og effekten af foretagne investeringer undersøgt.

Læs mere

Mål- og resultatplan 2015 Uddannelses- og Forskningsministeriets

Mål- og resultatplan 2015 Uddannelses- og Forskningsministeriets Uddannelses- og Forskningsministeriets It Mål- og resultatplan 2015 Udgivet af Uddannelses- og Forskningsministeriet Bredgade 40 1260 København K Telefon: 3392 9700 E-mail: ufm@ufm.dk www.ufm.dk Publikationen

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

De gymnasiale eksamensresultater og karakterer 2013

De gymnasiale eksamensresultater og karakterer 2013 De gymnasiale eksamensresultater og karakterer 2013 UNI C Statistik & Analyse har opgjort årets eksamensresultater for de gymnasiale uddannelser i dette notat. Eksamensresultatgennemsnittene er desuden

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Kommune NOTAT 7. april 2014 Til drøftelse af de nye regler på fritvalgsområdet, har Ældre og Sundhed udarbejdet følgende analyse

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Notat: Udvidet gratis transport i Tønder Kommune

Notat: Udvidet gratis transport i Tønder Kommune Notat: Udvidet gratis transport i Tønder Kommune Dato: 11. juni 2014 Journal nr.: 50-50-01-1-09 Kontaktperson: Andreas Hårde Baggrund Tønder Kommune har bedt om en redegørelse for mulighederne for at gennemføre

Læs mere

B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K

B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K 1. Ledelsesresumé Projekt understøtter ambitionerne for digital kommunikation mellem borger

Læs mere

Notat. Ny folkeskolereform 2014. Tildeling til skolerne som følge af skolereformen. Til: Økonomiudvalget Kopi til: Fra:

Notat. Ny folkeskolereform 2014. Tildeling til skolerne som følge af skolereformen. Til: Økonomiudvalget Kopi til: Fra: Notat Til: Økonomiudvalget Kopi til: Fra: Ny folkeskolereform 2014 Tildeling til skolerne som følge af skolereformen. Et væsentligt element i den nye folkeskolereform er den udvidede skoledag, hvor understøttende

Læs mere

Notat vedr. analyse af takstberegning og økonomistyring for takstfinansierede institutioner - opfølgning på debat i KKR den 11. maj 2007 11.06.

Notat vedr. analyse af takstberegning og økonomistyring for takstfinansierede institutioner - opfølgning på debat i KKR den 11. maj 2007 11.06. GLADSAXE KOMMUNE Kommunaldirektøren Rådhus Allé, 2860 Søborg Tlf.: 39 57 50 02 Fax: 39 66 11 19 E-post: csfmib@gladsaxe.dk www.gladsaxe.dk Notat vedr. analyse af takstberegning og økonomistyring for takstfinansierede

Læs mere

Hovedprocesser og effektivisering

Hovedprocesser og effektivisering Sommerstatus/midtvejsstatus for hovedprocesser og effektivisering 25. juni 2008 Dias 1 Baggrund: Organisationsanalysen viste i 2006 generelt et behov for en mere klar og gennemsigtig struktur på de administrative

Læs mere

5. December 2013. Finansministeriet og Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter Notat om potentialeberegninger

5. December 2013. Finansministeriet og Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter Notat om potentialeberegninger 5. December 2013 Finansministeriet og Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter Indholdsfortegnelse Introduktion 3 1. Metode for potentialeberegninger 5 1.1. Delanalyse 1 5 1.2. Beregning af potentialer

Læs mere

Masterplan - UCC 2020 Campus København

Masterplan - UCC 2020 Campus København NOTAT Masterplan - UCC 2020 Campus København UCC har i 2011 iværksat tre selvstændige, men sammenhængende programmer eller planer, der skal realisere UCC's strategiske mål og samtidig sikre, at UCC kan

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Afgjort den 12. december 2013. Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser. København, den 27. november 2013.

Afgjort den 12. december 2013. Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser. København, den 27. november 2013. Aktstykke nr. 29 Folketinget 2013-14 Afgjort den 12. december 2013 29 Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser. København, den 27. november 2013. a. Ministeriet for Forskning,

Læs mere

a. Skatteministeriet anmoder hermed om Finansudvalgets tilslutning til at afholde merudgifter i forhold til det fortrolige

a. Skatteministeriet anmoder hermed om Finansudvalgets tilslutning til at afholde merudgifter i forhold til det fortrolige Aktstykke nr. 64 Folketinget 2010-11 Bilag Afgjort den 9. december 2010 Skatteministeriet. København, den 30. november 2010. 64 a. Skatteministeriet anmoder hermed om Finansudvalgets tilslutning til at

Læs mere

Jobcentrets VITAS business case

Jobcentrets VITAS business case Jobcentrets VITAS business case Lavet med udgangspunkt i en kommune med 50-80.000 borgere 15. december 2015 Jobcenter business casens indhold Formål med jobcenter business casen og STAR anbefaling Side

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Miljørigtige køretøjer i Aarhus. Effekter af en mere miljørigtig vognpark i Aarhus Kommune. Aarhus Kommune. Notat - kort version

Indholdsfortegnelse. Miljørigtige køretøjer i Aarhus. Effekter af en mere miljørigtig vognpark i Aarhus Kommune. Aarhus Kommune. Notat - kort version Aarhus Kommune Miljørigtige køretøjer i Aarhus Effekter af en mere miljørigtig vognpark i Aarhus Kommune COWI A/S Jens Chr Skous Vej 9 8000 Aarhus C Telefon 56 40 00 00 wwwcowidk Notat - kort version Indholdsfortegnelse

Læs mere

Quickguide til vurdering af omkostninger ved sociale indsatser og metoder

Quickguide til vurdering af omkostninger ved sociale indsatser og metoder Quickguide til vurdering af omkostninger ved sociale indsatser og metoder Publikationen er udgivet af Socialstyrelsen Edisonsvej 18, 1. 5000 Odense C Tlf: 72 42 37 00 E-mail: socialstyrelsen@socialstyrelsen.dk

Læs mere

Anbragte børn og unges adgang til og behov for computere

Anbragte børn og unges adgang til og behov for computere 2011 Anbragte børn og s adgang til og behov for En kvantitativ undersøgelse udarbejdet af den danske hjælpeorganisation, Børnehjælpsdagen Undersøgelsen omfatter 2106 børn og ( 0-23 år), der alle bor på/er

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Resume ABT-projekt Optimering af besøgsplanlægning

Resume ABT-projekt Optimering af besøgsplanlægning Resume ABT-projekt Optimering af besøgsplanlægning Kort om indhold: Socialstyrelsen gennemfører i årene 2011-2012 et demonstrationsprojekt, der skal vurdere det tidsmæssige potentiale forbundet med at

Læs mere

Undersøgelse af omfang af planlagt og aflyst undervisning på professionshøjskolerne. 8. april 2009 Sags nr.: 002.33D.121

Undersøgelse af omfang af planlagt og aflyst undervisning på professionshøjskolerne. 8. april 2009 Sags nr.: 002.33D.121 Afdelingen for videregående uddannelser og internationalt samarbejde Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5600 Fax 3392 5666 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Undersøgelse

Læs mere

Gennemgang af målopfyldelsen på udviklingskontraktens enkelte resultatkrav, indikatorer og milepæle

Gennemgang af målopfyldelsen på udviklingskontraktens enkelte resultatkrav, indikatorer og milepæle Midtvejsafrapportering af udviklingskontrakt 2010-2012 University College Nordjylland Sammenfatning af målopfyldelsen for 2010 UCN s udviklingskontrakt er fuldt ud integreret i institutionens strategiplan

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

VEJLEDNING MODEL TIL BRUG VED VUR- DERING AF NYBYG VS. RE- NOVERING

VEJLEDNING MODEL TIL BRUG VED VUR- DERING AF NYBYG VS. RE- NOVERING VEJLEDNING MODEL TIL BRUG VED VUR- DERING AF NYBYG VS. RE- NOVERING 1. Formål med modellen et værktøj til totaløkonomisk vurdering Formålet med modellen er at skabe et nemt og anvendeligt værktøj til simulering

Læs mere

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved:

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Madservice Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Gitte Larsen Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon Fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

Igangsættelse af Anskaffelsesfase

Igangsættelse af Anskaffelsesfase Igangsættelse af Anskaffelsesfase I dette dokument kan du læse om resultaterne af ERP - projektets analysefase, og hvad der kommer til at ske i Anskaffelsesfasen Beslutningsgrundlag for igangsættelse af

Læs mere

Samrådsspørgsmål. Akt 186

Samrådsspørgsmål. Akt 186 Samrådsspørgsmål Akt 186 Der ønskes en uddybende redegørelse for og en drøftelse af årsagerne til og konsekvenserne af den forventede meget betydelige fordyrelse og forsinkelse af projektet. Svar: Indledning

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter November 2013 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større undersøgelse

Læs mere

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET Sporbeskrivelse for Dokumentkontrol Revisionshistorik Ændringer: Ændrings dato Hvad er der blevet ændret 11062008 Dokument oprettet Distribution Dette dokument

Læs mere

Etablering af nyt kommunalt administrationscenter på Skanderborg Fælled

Etablering af nyt kommunalt administrationscenter på Skanderborg Fælled Skanderborg Kommune Etablering af nyt kommunalt administrationscenter på Skanderborg Fælled Efter aftale med Skanderborg Kommune har vi foretaget en totaløkonomisk beregning i forbindelse med etablering

Læs mere

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Version 1.0, maj 2014 Denne vejledning til en lokal business case suppleres af følgende dokumenter: Instruktion til udfyldelse af business

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Kommunernes administrationsbygninger

Kommunernes administrationsbygninger Notat: Kommunernes administrationsbygninger - August 2012 Indholdsfortegnelse 1 Resumé... 3 2 Baggrund og formål... 4 3 Metode... 5 4 Analyseresultater... 9 4.1 Kommunernes administrative bygningsmasse...

Læs mere

Budget- og regnskabssystem 9.9 - side 1

Budget- og regnskabssystem 9.9 - side 1 Budget- og regnskabssystem 9.9 - side 1 9.9 Eksempel på beregning af omkostninger I det følgende angives et eksempel på opgørelsen af de samlede omkostninger, der er knyttet til pasningen af børnene i

Læs mere

B U S I N E S S C AS E F O R P R O J E K T O B L IG AT O R I S K D I G IT AL S E R V I C E O G E F F E K T I V D I G IT AL S E L V B E T J E N I N G

B U S I N E S S C AS E F O R P R O J E K T O B L IG AT O R I S K D I G IT AL S E R V I C E O G E F F E K T I V D I G IT AL S E L V B E T J E N I N G B U S I N E S S C AS E F O R P R O J E K T O B L IG AT O R I S K D I G IT AL S E R V I C E O G E F F E K T I V D I G IT AL S E L V B E T J E N I N G 1. Ledelsesresumé Baggrund I forbindelse med vedtagelsen

Læs mere

07-06-2012. Til Økonomiudvalget. Sagsnr. 2012-73032. Foranalyse om nyt økonomisystem. Dokumentnr. 2012-442302

07-06-2012. Til Økonomiudvalget. Sagsnr. 2012-73032. Foranalyse om nyt økonomisystem. Dokumentnr. 2012-442302 Koncernservice Koncernadministration NOTAT Til Økonomiudvalget Foranalyse om nyt økonomisystem I det følgende gives en status på foranalysen vedrørende nyt økonomisystem. Foranalysen er gennemført i foråret

Læs mere

Vederlag. Udførelse af Teknisk Revision af Energimærkninger af bygninger. Bilag 5

Vederlag. Udførelse af Teknisk Revision af Energimærkninger af bygninger. Bilag 5 Vederlag Udførelse af Teknisk Revision af Energimærkninger af bygninger Bilag 5 Udbud af udførelsen af Teknisk Revision af Energimærkninger af bygninger 1/10 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1

Læs mere

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune

Indkøbsstrategi 2014-2017. Herning Kommune Indkøbsstrategi 2014-2017 Herning Kommune 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 Indsatsområder:... 3 2. Effektiv kontraktstyring... 4 2.1. E-handel (digitalisering af indkøbsprocessen)... 4 2.2. Fakturakontrol...

Læs mere

Bilag 2.3. Analyse-model. Gør tanke til handling VIA University College

Bilag 2.3. Analyse-model. Gør tanke til handling VIA University College Bilag 2.3. Analyse-model Gør tanke til handling VIA University College Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Basis tilgang til indkøbsbesparelser...3 3. Analysemodellen...4 4. Spend analyse...5 5. Benchmarking

Læs mere

Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter. København, den 8. januar 2014. Aktstykke nr. 66 Folketinget 2013-14 BV000153

Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter. København, den 8. januar 2014. Aktstykke nr. 66 Folketinget 2013-14 BV000153 Aktstykke nr. 66 Folketinget 2013-14 66 Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter. København, den 8. januar 2014. a. Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter afgiver ved dette orienterende aktstykke

Læs mere

Teknisk bilag til Aftale om servicemål for kommunal erhvervsrettet sagsbehandling

Teknisk bilag til Aftale om servicemål for kommunal erhvervsrettet sagsbehandling Teknisk bilag til Aftale om servicemål for kommunal erhvervsrettet sagsbehandling Nyt kapitel Regeringen og KL er enige om at nedbringe sagsbehandlingstiderne for erhvervsrettede myndighedsopgaver i kommunerne

Læs mere

Bilag 2 administrative nøgletal

Bilag 2 administrative nøgletal Økonomiforvaltningen Administrationsanalysen Bilag 2 administrative nøgletal Dato: 17. januar 2006/CB Nøgletal for administration og styring af udvikling i udgifterne Nøgletal for kommunens administrationsudgifter

Læs mere

MARSTRAND PLANNING INTELLIGENCE

MARSTRAND PLANNING INTELLIGENCE Visuel portefølje-, ressource- og projektstyring til vandselskaberne Hvorfor er projekt, økonomi og ressourcestyring vigtigt? Tid Økonomi Kvalitet Fordi det handler om at blive bedre til at optimere planlægning,

Læs mere

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi.

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi. N OTAT Den 7. november 2013 Business case for projekt vedr. digital byggesagsbehandling Sags ID: 1728511 Dok.ID: 1728511 AKP@kl.dk Direkte 3370 3241 Mobil 2215 8678 1. Ledelsesresumé Projektet om digital

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Vejen mod 2020. 10 mål for rejsen

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Vejen mod 2020. 10 mål for rejsen UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Vejen mod 2020 10 mål for rejsen Vejen mod 2020 Strategi 2020 beskriver University College Lillebælts mission, vision og strategi. De danner tilsammen billedet af, hvad University

Læs mere

Tilfredshedsundersøgelse 2012

Tilfredshedsundersøgelse 2012 Tilfredshedsundersøgelse 12 - December 12 Svarprocent: 64% (245/381) Fortroligt Introduktion Indhold 1. Introduktion, datagrundlag og Konklusion 2. Studieglæde, Udbytte og Loyalitet 3. Overordnede fokusområder

Læs mere

Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet

Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Fakta... 2 Mål... 2 Modeller... 3 Model 1... 3 Model 2... 4 Model 3... 5 Model 4...

Læs mere

Resultatlønskontrakt. mellem Rektor Pia Nyring og Bestyrelsen for Øregård Gymnasium 2011/2012-1 -

Resultatlønskontrakt. mellem Rektor Pia Nyring og Bestyrelsen for Øregård Gymnasium 2011/2012-1 - Resultatlønskontrakt mellem Rektor Pia Nyring og Bestyrelsen for Øregård Gymnasium 2011/2012-1 - Indledning Undervisningsministeriet har ved skrivelse af 1. oktober 2007 bemyndiget bestyrelserne for blandt

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Gravid på job 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger: Navn: Birgitte Holbech E-mail: birhol@aarhus.dk Telefon: 41855180 Arbejdssted: Personaleudvikling,

Læs mere

At turde gå nye veje

At turde gå nye veje At turde gå nye veje Strategisk indkøb i ledelsesperspektiv Formålet : At vise, hvordan Rigspolitiet som en af landets store offentlige indkøbsorganisationer sikrer, at man opnår de fulde effekter af gode

Læs mere

Effektivisering af økonomistyringssøjlen på KU status 2009 og mål 2010 indenfor syv væsentlige områder.

Effektivisering af økonomistyringssøjlen på KU status 2009 og mål 2010 indenfor syv væsentlige områder. K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T E T Dirkoor 11. jan. 2010 LT 13. jan. 2010 Høring hos PWC 5. februar 2010 Effektivisering af økonomistyringssøjlen på KU status 2009 og mål 2010 indenfor syv væsentlige

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Administrative fællesskaber lokalt Der foretages en budgetreduktion på 4,8 mio. kr. årligt. Administrative fællesskaber

Læs mere

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Maj 2003 Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet (varer og tjenesteydelser) Overordnet politik for indkøb

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

Find vej i kommunens økonomi. - 13 økonomiske styringsnøgletal til vurdering af den økonomiske sundhedstilstand i kommunen

Find vej i kommunens økonomi. - 13 økonomiske styringsnøgletal til vurdering af den økonomiske sundhedstilstand i kommunen Find vej i kommunens økonomi - 13 økonomiske styringsnøgletal til vurdering af den økonomiske sundhedstilstand i kommunen Forord Med kommunalreformen blev der skabt større kommuner med flere opgaveområder

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04

RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04 RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04 Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om den økonomiske styring på Aarhus Universitet og Københavns Universitet (beretning

Læs mere

Afgjort den 7. juni 2012. Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser. København, den 29. maj 2012.

Afgjort den 7. juni 2012. Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser. København, den 29. maj 2012. Aktstykke nr. 100 Folketinget 2011-12 Afgjort den 7. juni 2012 100 Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser. København, den 29. maj 2012. a. Ministeriet for Forskning, Innovation

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 5. maj 2003 RN B105/03

RIGSREVISIONEN København, den 5. maj 2003 RN B105/03 RIGSREVISIONEN København, den 5. maj 2003 RN B105/03 Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om Undervisningsministeriets økonomiske og faglige styring på erhvervsskoleområdet (beretning

Læs mere

TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING

TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING BILAG TIL FORHANDLINGSPROTOKOL 1 TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING Parternes fælles arbejde med kompetenceudvikling i staten Den økonomiske krise og behovet for løbende opgavemæssige og organisatoriske forandrings-

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Resultater fra Lifs og Dansk Bioteks undersøgelse af kliniske forskningsaktiviteter i Danmark 2014

Resultater fra Lifs og Dansk Bioteks undersøgelse af kliniske forskningsaktiviteter i Danmark 2014 Resultater fra Lifs og Dansk Bioteks undersøgelse af kliniske forskningsaktiviteter i Danmark 2014 August 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund 3 2. Samlede konklusioner - Medlemmer af Lif og

Læs mere

Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger

Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 3 2. HVAD ER GENERELLE FÆLLESOMKOSTNINGER... 4 2.1 ANDRE TYPER AF FÆLLESOMKOSTNINGER... 5 2.2 PRINCIPPER TIL VURDERING

Læs mere

Effektivisering i øget samarbejde mellem kommuner

Effektivisering i øget samarbejde mellem kommuner Effektivisering i øget samarbejde mellem kommuner TØF 29. April 2013 Oplæg v/ Manager Andreas Østergaard Poulsen, BDO BDO KORT FORTALT Vi er markedsledende inden for revision, økonomisk rådgivning og serviceydelser

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

NOTAT. Investeringspolitik Dato: 1. maj 2014

NOTAT. Investeringspolitik Dato: 1. maj 2014 NOTAT Investeringspolitik Dato: 1. maj 2014 Billund kommunes overordnede økonomiske politik, har i en årrække i hovedsagen været koncentreret om, at sikre et ordinært overskud på den skattefinansierede

Læs mere

Tilfredshedsundersøgelse 2012

Tilfredshedsundersøgelse 2012 Tilfredshedsundersøgelse 12 - December 12 Svarprocent: 44% (27/62) Fortroligt Introduktion Indhold 1. Introduktion, datagrundlag og Konklusion 2. Studieglæde, Udbytte og Loyalitet 3. Overordnede fokusområder

Læs mere

Tilfredshedsundersøgelse 2011

Tilfredshedsundersøgelse 2011 Tilfredshedsundersøgelse 11 Professionshøjskoler December 11 Svarprocent: 31% (317 besvarelser ud af 1.24 mulige) Uddannelsesrapport Introduktion Indhold 1. Introduktion, datagrundlag og Konklusion 2.

Læs mere

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER Kommunen har modtaget: Notat om organisatoriske konsekvenser af Løsningen Notat om potentiel effektivisering Business case redskab Vejledning og instruks til business

Læs mere