Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010"

Transkript

1 Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Denne undersøgelse handler om lederne i Ergoterapeutforeningens lederuddannelser, deres erfaringer med og holdninger til innovation samt betingelserne for innovation. Hvor innovation forstås som en proces, som fører til udvikling, spredning og realisering af nye ideer, der skaber forandring. 1

2 Indholdsfortegnelse Lederpejling 7 Indledning 3 1. Sammenfatning 4 2. Viden om ledelse ved jobstart 5 Lederuddannelse ved jobstart 5 3. Lederuddannelse 7 Længerevarende lederuddannelser 7 Kortere lederkurser 9 Netværk og mentor/ledercoach internt og eksternt 9 4. Innovationsledelse 10 Kompetencer til Innovation 10 Fokus på innovation i hverdagen 11 Tid til innovation i hverdagen Innovationsstrategi 14 Innovation og strategiplaner 14 Innovationsstrategier og innovationsafdelinger Hvad og hvem igangsætter innovation? 16 Hvad igangsætter innovationen? 16 Hvem - eller hvilken gruppe - er kilden til innovation? Hvem samarbejdes der med? 19 Hvilke grupper inddrages? Konkrete innovationer og typer af innovation 20 Innovation i de seneste 3 år 20 Hvilke typer innovationer har der været arbejdet med? Resultater af innovation 23 Resultaterne af innovation 23 2

3 Indledning Lederpejlingen i 2010 er den syvende i rækken af undersøgelser. Lederpejling fokuserer på FTF-ledernes uddannelse og holdninger til og erfaringer med innovation. Formålet med Lederpejling har dels været at tilvejebringe viden på områder, der har stor politisk interesse, og dels at få en samlet status på områderne for at kunne følge udviklingen fra tidligere lederpejlinger. Særligt i forhold til udviklingen inden for lederuddannelsesområdet lægger Lederpejlingen 2010 sig tæt op ad den foregående Lederpejling , for at kunne følge udviklingen af ledernes uddannelsesniveau. Det er vigtig viden for FTF, hvilken efter- og videreuddannelser i ledelse der vælges i forhold til det arbejde, som FTF og FTF s medlemsorganisationer tilbyder og udfører i relation til lederne. Selve hovedrapporten kan findes på FTF hjemmeside: Denne rapport fra juli 2010 omfatter en specifik analyse af Ergoterapeutforeningen foretaget i relation til det mere generelle materiale behandlet i FTF Lederpejling maj Derfor følges strukturen fra Lederpejling ligeledes i denne rapport. Rapporten er således inddelt i to hoveddele en del 1 om uddannelse (afsnit 2 og 3) og en del 2 om innovation (afsnit 4-9). Det er imidlertid vigtigt at understrege, at der alene er tale om et specifikt udvalgt uddrag af de analyser, der blev præsenteret Lederpejling , der er blevet bearbejdet i denne delrapport. For at lette sammenligningen med hovedrapporten har alle tabeller og figurer præsenteret i denne delrapport fastholdt den oprindelige nummerering, hvorfor den ikke er kontinuerligt fortløbende her. Endelig skal det bemærkes, at ikke alle procenttab adderes til 100 pct. af afrundingsmæssige årsager. Den overordnede undersøgelse var internetbaseret, og dataindsamlingen blev gennemført i perioden tirsdag d. 16. marts 2010 til mandag d. 29. marts 2010 i samarbejde med forskningsprojektet CLIPS og i alt blev der indsamlet besvarelser fra 1612 ledere heraf 60 fra Ergoterapeutforeningen. Det er disse 60 respondenter, der udgør datamaterialet for nærværende rapport. Dette relativt lave antal deltagere i denne særkørsel bevirker også, at der visse steder bør tages forbehold for resultaternes entydighed, og håndfaste konklusioner bør kun drages varsomt på baggrund af dette datamateriale. For en mere dybdegående redegørelse om undersøgelsen og datamaterialet henvises til hovedrapporten. Grundlæggende bør nærværende delrapport læses som et specifikt supplement til den generelle hovedrapport set ud fra Ergoterapeutforeningens perspektiv. Materialet er bearbejdet, analyseret og sammenskrevet af cand.scient.adm. ph.d. Troels Schultz Larsen. Rapporten står for forfatterens egen regning og udtrykker ikke nødvendigvis FTF s eller Ergoterapeutforeningens synspunkter. 3

4 1. Sammenfatning Helt overordnet adskiller Ergoterapeutforeningen sig ikke væsentligt fra FTF-området generelt og hovedrapporten. Dog er der forskelle at spore. Denne rapport peger i retning af, at den høje andel af ledere i Ergoterapeutforeningen med lederuddannelse er blandt de højeste indenfor FTF-området. Omvendt er der lavere andel af ledere, der deltager i efteruddannelse, kurser og andre lederaktiviteter. Dette synes at være en faktor i forhold til innovationskapaciteten blandt lederne i Ergoterapeutforeningen, der forekommer mindre end blandt andre ledere inden for FTF-området. Dog skal det bemærkes, at denne rapport ikke inddrager institutionelle, organisatoriske eller sektormæssige faktorer, der alle givetvis vil have indflydelse på resultaterne. Endvidere tyder det på, at de innovationsprocesser, som lederne i Ergoterapeutforeningen er involverede i, i højere grad er orienterede mod forandringer og oftere unikke eller i det mindste særligt tilpasset det konkrete arbejdssted, end tilfældet er for FTF-området generelt. Sidst men ikke mindst vurderer lederne i Ergoterapeutforeningen i højere grad end FTF-lederne generelt, at effekterne har været positive i et eller andet omfang. Analyserne viser: At 19 pct. af ERGO-lederne i modsætning til 26 pct. af FTF-lederne i undersøgelsen havde en lederuddannelse, før de blev ledere, og at der er tale om en tilbagegang siden Lederpejling på dette område. Langt de fleste ledere i Ergoterapeutforeningen svarende til 85,7 pct. har en lederuddannelse, er i gang med en lederuddannelse eller har dele af en lederuddannelse, hvilket er i den øvre ende blandt FTF-organisationerne. 48,3 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen har deltaget i kortere eller længere kurser i innovation, mens lidt over halvdelen slet ikke har kurser inden for innovation 80 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen mener, de i meget høj grad, i høj grad eller i nogen grad besidder de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. Den faktor, der typisk igangsætter innovationer ifølge lederne i Ergoterapeutforeningen, er ildsjæle eller engagerede medarbejdere i ledernes institution/virksomhed. Den gruppe, der hovedsageligt er kilden til innovationer, er medarbejderne efterfulgt af ledelsen på mellem og øvre niveau. Den gruppe, der i flest tilfælde angives typisk at blive inddraget, når innovationsprocesser skal igangsættes, er andre afdelinger/enheder inden for egen virksomhed eller institution. Dernæst kommer brugerne eller kunderne og topledelsen. Der innoveres i virksomhederne/institutionerne: Godt 95 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen angiver således, at der har været igangsat minimum én innovationsproces i deres institution/virksomhed inden for de seneste tre år. Nogle innoverer mere end andre. 34 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen angiver, at der har været igangsat mindst fem innovationsprocesser på deres arbejdssted inden for de seneste tre år. Resultaterne af den senest igangsatte innovationsproces relaterer sig hyppigst ifølge lederne i Ergoterapeutforeningen til en forbedret kvalitet af kerneydelserne, og dernæst en forbedret faglighed og herefter kommer forøget effektivitet. Lederne i Ergoterapeutforeningen vurderer i helt overvejende grad (88 pct.), at effekterne af de seneste innovationer på deres arbejdssted har været positive i en eller anden grad, mens 3 pct. mener, at de overordnet har været negative i nogen grad. 4

5 2. Viden om ledelse ved jobstart Dette afsnit fokuserer på ledernes viden om ledelse forstået som omfanget af deres af lederuddannelser, før de påbegyndte deres første job som leder. Spørgsmålet er medtaget for det første for at undersøge, hvorledes lederne står rustet, når de træder ind i rollen som leder på en arbejdsplads med de mange alsidige krav, der stilles til den moderne leder, for det andet for at sammenligne med den tilsvarende undersøgelse i LP og i mindre omfang LP Analyserne viser: At 19 pct. af ERGO-lederne i modsætning til 26 pct. af FTF-lederne i undersøgelsen havde en lederuddannelse, før de blev ledere, og at der er tale om en tilbagegang siden Lederpejling på dette område. Langt de fleste ledere i Ergoterapeutforeningen svarende til 85,7 pct. har en lederuddannelse, er i gang med en lederuddannelse eller har dele af en lederuddannelse, hvilket er i den øvre ende blandt FTF-organisationerne. Lederuddannelse ved jobstart Sammenligner man svarene fra denne Lederpejling med svarene på samme spørgsmål i lederpejlingerne fra hhv. 2003, og 2008, kan organisationerne inddeles i fire grupper rent udviklingsmæssigt ift., hvor mange ledere der har gennemført en lederuddannelse, inden de starter i deres første lederjob. Her befinder Ergoterapeutforeningen sig i den gruppe, der er gået relativt markant tilbage siden Lederpejling Hvorvidt denne tilbagegang skyldes en reel tilbagegang, eller om det i et vist omfang beror på en statistisk usikkerhed med udgangspunkt i de relativt få respondenter fra Ergoterapeutforeningen, er svært at dokumentere endegyldigt. Til trods for denne tilbagegang befinder Ergoterapeutforeningen sig i midterfeltet af FTF-organisationerne, når det gælder, hvorvidt lederne har en lederuddannelse før første lederjob (se figur 2.1 nedenfor): 1. En gruppe, hvor det synes at være gået relativt markant tilbage. Dette gælder særligt Dansk Socialrådgiverforening, i noget mindre omfang Erhvervsskolelederne i Danmark og Ergoterapeutforeningen. 2. En gruppe, der fastholder samme niveau som sidst, er Kost & Ernæringsforbundet, Dansk Sygeplejeråd, LederForum, Skolelederne (DLF). 3. En gruppe af organisationer med mindre fremgang er Frie Skolers Lærerforening og Danske Bioanalytikere. 4. En gruppe af organisationer med en markant fremgang er Danske Fysioterapeuter, BUPL, Finansforbundet, Foreningen af Tekniske og Administrative Tjenestemænd (TAT) og Lederforeningen i TDC. 5

6 Figur 2.1: Andel ledere, der angiver, at de havde en lederuddannelse før de blev leder, fordelt på medlemsorganisation i hhv. LP og LP (n=1612). Pct. I relation til den generelle udvikling er det imidlertid vigtigt at huske på, at i LP blev det vurderet, at der ikke var sket den store udvikling fra 2003 til 2008, i andelen af FTF-ledere, der havde en uddannelse, før de startede i jobbet som leder. Omvendt synes der nu at tegne sig konturerne af et nyt billede med en langsom men sikker stigning over tid af FTF-ledere, der har en lederuddannelse før første lederjob. 6

7 3. Lederuddannelse Dette afsnit handler om, hvilke lederuddannelser lederne har på nuværende tidspunkt i deres lederkarriere, og hvilke lederuddannelsesaktiviteter de deltager i. Analyserne viser: Langt de fleste ledere i Ergoterapeutforeningen svarende til 85,7 pct. har en lederuddannelse, er i gang med en lederuddannelse eller har dele af en lederuddannelse, hvilket er i den øvre ende blandt FTF-organisationerne. Lederne i Ergoterapeutforeningen har mange forskellige lederuddannelser. Ledelseskurser er udbredte, idet 73 pct. af lederne har deltaget i ledelseskurser inden for de sidste tre år, og næsten halvdelen har deltaget i mere end et ledelseskursus inden for de sidste tre år. Mentorer og Coaches er udbredte. Således har 16,7 pct. af ERGO-lederne en mentor eller ledelsescoach på deres arbejdsplads, mens ca. 43,3 pct. har en mentor eller coach uden for deres arbejdsplads. Netværk for ledere er populære. Over 50 pct. af ERGO-lederne deltager i et ledelsesnetværk på arbejdspladsen, mens ca. 30 pct. deltager i et eksternt ledernetværk. Længerevarende lederuddannelser Der er i undersøgelsen spurgt til lederuddannelser på forskellige niveauer. Dels en række længerevarende offentligt anerkendte uddannelser i form af Master, HD og Diplomuddannelse, der alle tages på uddannelsesinstitutionerne, dels længerevarende interne lederuddannelsesforløb. Endelig er der også spurgt til kurser af kortere varighed. I bearbejdningen af disse tal er disse former for lederuddannelser holdt ude fra hinanden. Af de forskellige typer af lederuddannelser er det i særlig grad Diplomuddannelsen i ledelse, interne lederuddannelser og andre typer af lederuddannelser, lederne i Ergoterapeutforeningen gør brug af. Her gælder det, at 28,6 pct. af ERGO-lederne har gennemført en Diplomuddannelse i ledelse, 23,8 pct. en intern lederuddannelse, og 23,8 pct. en anden lederuddannelse, som det fremgår det af Figur.3.1 nedenfor. 7

8 Figur 3.1: Andel ledere der har taget hele eller dele af en Diplomuddannelse i ledelse, Masteruddannelse med primært fokus på ledelse, HD i organisation og ledelse, intern lederuddannelse, en anden typer leder uddannelse eller slet ingen leder uddannelse (n=1612). Pct. Mere overordnet kan organisationerne inddeles i tre grupper i forhold til deres ledermedlemmers lederuddannelse, hvor der er stor spredning mellem de 3 grupperinger: 1. En gruppe bestående af Dansk Sygeplejeråd, Lederforeningen i TDC og Danske Fysioterapeuter, hvis ledere står for over 93 pct. vedkommende har en lederuddannelse. 2. En gruppe bestående TAT, BUPL, LederForum, Skolelederne i DLF, Dansk Socialrådgiverforening, Ergoterapeutforeningen og Finansforbundet for vis ledere det gælder, at mellem 75 pct. og 90 pct. har en lederuddannelse. 3. En gruppe, hvor kun mellem 50 pct. og 68 pct. har en lederuddannelse. Det er Danske Bioanalytikere, Frie Skolers Lærerforening, Kost & Ernæringsforbundet og Erhvervsskolelederne i Danmark. Her befinder Ergoterapeutforeningen sig i toppen af den anden gruppe med 85,7 pct. af lederne, der har en lederuddannelse. 8

9 Kortere lederkurser Lederne er endvidere blevet spurgt om, hvorvidt de har deltaget i kortere lederkurser, inden for de seneste tre år, i hvilket omfang og hvilke typer af andre ledelsesudviklingsaktiviteter, de har deltaget i, som det fremgår af tabel 3.3 og 3.4 nedenfor. Har du deltaget i kortere lederkurser inden for de seneste 3 år? Har du deltaget i kortere lederkurser inden for de seneste 3 år? Nej, ingen Ja, 1 Ja, 2 Ja, 3 Ja, 4 eller flere Total Ergoterapeutforeningen 27% 37% 23% 7% 7% 100% FTF gennemsnit 27% 27% 22% 11% 12% 100% Tabel 3.3: Andel ledere der har deltaget i et kortere lederkurser inden for de seneste tre år fordelt på sektor. Pct. Tabel 3.3. viser helt overordnet, at 73 pct. af ERGO-lederne har deltaget i mindst ét kortere ledelseskursus inden for de sidste tre år. Samtidig viser tabellen, at 37 pct. af lederne har været på to eller flere korte lederkurser inden for de sidste tre år. Sammenholdt med FTF-lederne i Lederpejling er den eneste forskel, at lidt flere af lederne fra Ergoterapeutforeningen har deltaget i ét kortere kursus, mens lidt færre ledere fra Ergoterapeutforeningen har deltaget i tre eller flere korte lederkurser end FTF-lederne generelt. Netværk og mentor/ledercoach internt og eksternt Analyserne i Lederpejling indikerer, at FTF-lederne anser sparring i netværk med jævnbyrdige som en god måde at udvikle det til tider ensomme lederjob. Denne tendens synes også at gå igen for ERGO-lederne, hvor halvdelen af lederne deltager i et ledernetværk på arbejdspladsen, mens 30 pct. deltager i et ledernetværk uden for arbejdspladsen. Mest markant for ledelsesaktiviteterne er andelen af ledere fra Ergoterapeutforeningen, der har en mentor eller coach uden for arbejdspladsen, hvilket er tilfældet for 43,3 pct. af ERGO-lederne mod kun 31,4 pct. af FTF-lederne generelt. Overordnet synes ERGO-lederne således, at reflektere den stigning, der er kendetegnet for FTF-områdets ledere ifølge Lederpejling på ledelsesaktivitetsområdet. Har du haft eller deltaget i nogen af følgende aktiviteter? LP LP ERGO 2010 Personlig mentor/ledercoach internt på arbejdspladsen 6% 16,5% 16,7% Personlig mentor/ledercoach uden for arbejdspladsen 16% 31,4% 43,3% Deltager i ledernetværk på arbejdspladsen 36% 50,6% 51,7% Deltager i et ledernetværk uden for arbejdspladsen 31% 43,5% 30% Anden lederuddannelse/lederudviklingsaktiviteter: 19% 8,6% 18,3% Ingen af disse 15,8% 15,8% 8,3% Tabel 3.4: Andel ledere der har deltaget i lederudviklingsaktiviteter fordelt på typer af lederudviklingsaktiviteter samt udviklingen fra LP til LP Pct. 9

10 4. Innovationsledelse Dette afsnit handler for det første om ledernes kvalifikationer i forhold til at lede innovationsprocesser, for det andet om, i hvilket omfang innovation er et centralt fokuspunkt for ledernes ledelsespraksis, og for det tredje om ledernes oplevelser af og muligheder for at have fokus på innovation i hverdagen. Analyserne viser: 48,3 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen har deltaget i kortere eller længere kurser i innovation, mens lidt over halvdelen slet ikke har kurser inden for innovation 80 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen mener, de i meget høj grad, i høj grad eller i nogen grad besidder de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser 15 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen mener, at de kun i mindre grad eller slet ikke besidder de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser Innovation er et centralt fokuspunkt i deres ledelsespraksis for 65 pct. af lederne. Der bruges ikke meget tid på innovation i dagligdagen. 45 pct. bruger slet ikke tid på innovation eller mindre end 5 timer om ugen på innovation, og omvendt bruger lidt over 8 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen over 11 timer om ugen på innovation. Det understøttes af, at 30 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen kun i mindre omfang eller slet ikke har overskud i hverdagen til at fokusere på innovation, mens en endnu større andel af lederne tilkendegiver, at de oplever, at deres medarbejdere også kun i mindre omfang eller slet ikke har overskud til at være innovative i hverdagen. Kompetencer til Innovation Ses der konkret på ERGO-ledernes specifikke innovationsmæssige kvalifikationer og kompetencer fremgår det af undersøgelsen, at 51,7 pct. hverken har deltaget i kortere kurser, længere kurser eller gennemgået en længere uddannelser med fokus på innovation. De mest angivende aktiviteter i relation til forskellige innovationskompetencegivende aktiviteter er korte innovationskurser på to dage eller mindre, som 38,3 pct. angiver at have deltaget i, som det fremgår af tabel 4.1. nedenfor. Begge dele er væsentligt højere end FTF-ledernes gennemsnit. Deltagelse i innovations kompetencegivende aktiviteter LP ERGO 2010 Korte kurser på 2 dage eller mindre 36,7% 38,3% Korte kurser på 3-4 dage 9% 1,7% Korte kurser på 5-9 dage 1,9% 3,3% Længere kurser på 10 dage eller mere 2,4% 1,7% HD, Diplom, Master eller anden længere uddannelse i innovation 5,2% 5,0% Nej, har ikke deltaget i kurser/uddannelse om innovation 47,2% 51,7% Tabel 4.1: Andel af FTF- og ERGO-lederne der har deltaget i forskellige innovations kompetencegivende aktiviteter. Pct. 10

11 Helt overordnet vurderer 32 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen, at de i meget høj grad eller i høj grad har de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. Dette er en forskel på godt 3 pct. point i forhold til FTF-lederne generelt, som det ses i tabel 4.2 nedenfor. Oplever du selv, at du har de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser? LP ERGO 2010 Kumulativ I meget høj grad 4,1% 7% 7% I høj grad 25,6% 25% 32% I nogen grad 49,9% 48% 80% I mindre grad 13,3% 13% 93% Slet ikke 0,9% 2% 95% Ved ikke 6,2% 5% 100% Total 100% 100% Tabel 4.2: Andel af FTF- og ERGO-lederne der oplever at have de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. Pct. Endvidere angiver godt halvdelen af lederne (både i ERGO og FTF), at de i nogen grad har de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. Det er vanskeligt at vurdere, hvad der mere præcist ligger i i nogen grad. Men ses spørgsmålet oplevelsen af kompetencer i relation til deltagelsen i innovations kompetencegivende aktiviteter, ses en klar sammenhæng i Lederpejling mellem det at have deltaget i sådanne på den ene side, og det ikke at have deltaget på den anden side. For det andet er der i Lederpejling en klar relation mellem varigheden/længden af de innovationskompetencegivende aktiviteter, lederne har deltaget i og deres oplevelse af at have de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. Formuleret lidt forsimplet jo større kursus/uddannelses aktivitet jo større grad af (oplevede) tilstrækkelige kompetencer. Det indikerer ikke overraskende, at uddannelse har en stærk positiv effekt på ledernes oplevelse af deres kompetencer og synes herfor at indikere, at der til trods for udbredte kompetencer på innovationsområdet i Ergoterapeutforeningen stadig er et vist rum for forbedringer. Sidst men ikke mindst bør det ovenfor nævnte mulige rum for forbedringer ses i lyset af det tilsyneladende gab, der er imellem oplevede kompetencer og deltagelsen i kvalifikations- og kompetencegivende aktiviteter. Fokus på innovation i hverdagen I undersøgelsen blev der i tillæg til spørgsmål om ledernes kvalifikationer i forhold til at lede innovationsprocesser også spurgt om, i hvilket omfang innovation var et centralt fokuspunkt for deres ledelsespraksis, og til oplevelsen af mulighederne for at have fokus på innovation i hverdagen, hvilket fremgår af figur 4.3 nedenfor. Generelt kan det konstateres, at der ikke er den store forskel på dette område mellem Ergoterapeutforeningen og FTF generelt. 11

12 Figur 4.3: Lederne i Ergoterapeutforeningens angivelse af i hvilken grad innovation er et fokuspunkt for deres ledelses praksis samt deres oplevelse af overskud til at være innovativ i hverdagen. Pct. Innovation er i meget høj grad eller i høj grad et centralt fokuspunkt for to tredjedel (65 pct.) af lederne i Ergoterapeutforeningens ledelsespraksis. Omvendt angiver kun 7 pct. af ERGO-lederne, at innovation kun i mindre grad er et centralt fokuspunkt i deres ledelsespraksis. Dette er hhv. væsentlig flere og færre end blandt lederne generelt i Lederpejling På spørgsmålet om, hvor en stor del af lederne mener, at innovation udgør en central fokuspunkt i deres ledelsespraksis, angiver en ligeledes stor andel, at de ikke har overskud i hverdagen til at fokusere på innovation. Således angiver 30 pct., at de kun i mindre omfang eller slet ikke har overskud i hverdagen til at fokusere på innovation, mens kun 21 pct. af lederne oplever i meget høj grad eller i høj grad at have overskud i hverdagen til at være innovative. Den samme tendens er endvidere mere udtalt, når det gælder for lederne i Ergoterapeutforeningens vurdering af, hvorvidt deres medarbejdere har overskud i hverdagen til at være innovative. Der er dermed en vis diskrepans mellem vurdering af, at innovation er et centralt ledelsesmæssigt fokuspunkt og så oplevelsen af at have overskud til at fokusere på innovation i hverdagen. Hvilket også var en af de centrale konklusioner i Lederpejling

13 Tid til innovation i hverdagen Der en klar sammenhæng mellem ledernes almindelige arbejdstid, den tid der anvendes på en almindelig arbejdsuge på innovation. Desto længere en gennemsnits arbejdsuge er, desto mere tid bruger lederne i undersøgelsen på Innovation. Hvor mange timer om ugen bruger du på innovation i løbet af en almindelig arbejdsuge? LP ERGO 2010 Kumulativ Det bruger jeg ikke tid på 4,9% Under 5 timer på en almindelig arbejdsuge 47,6% 45% 45% 6-10 timer 14,9% 21,7% 66,7% Over 11 timer om ugen på en almindelig arbejdsuge 6,5% 8,3% 75% Ved ikke 26,1% 25% 100% Total 100% 100% Tabel 4.4: Tid brugt på innovation i en almindelig arbejdsuge. Pct. Først og fremmest er det værd at bemærke, at der er en relativ stor andel af ledere i Ergoterapeutforeningen (25 pct.), der ikke ved, hvor meget tid de bruger på innovation på en almindelig arbejdsuge. Dette kan understøtte ovennævnte diskrepans mellem ledernes angivelse af, at innovation er et centralt fokuspunkt på den ene side og så oplevelsen af i mange tilfælde ikke at have overskuddet til at udøve innovation i hverdagen på den anden side. En anden og eventuelt overlappende forklaringsmulighed kan være, at mange innovationsinitiativer ofte foregår i forbindelse med særlige projekter, indsatser, omstruktureringer eller som særligt innovationstiltag i sig selv over en kortere afgrænset periode, hvorfor innovationstid pr. almindelig uge ikke nødvendigvis dækker hele billedet af den tid, der bliver brugt på innovation. Endelig er det værd at bemærke, at der til trods for, at diskrepansen mellem vigtigheden af innovation og mulighederne for innovation blandt lederne i Ergoterapeutforeningen er en større andel af disse ledere, der bruger mere tid på innovation på en almindelig arbejdsuge, end det er tilfældet hos FTF-lederne generelt. 13

14 5. Innovationsstrategi Dette afsnit handler om de innovationsstrategier, lederne oplever, de er den del af, og som de skal agere i ude på deres respektive arbejdspladser i forskellige institutioner og virksomheder. Analyserne viser: Ifølge lidt over halvdelen af ERGO-lederne er innovation i meget høj grad eller i høj grad en del af visionerne og strategiplanerne for de institutioner eller virksomheder, de er ansat i. Knap halvdelen af ERGO-lederne angiver endvidere, at i de institutioner eller virksomheder, de er ansat i, lægger den overordnede ledelse i meget høj grad eller i høj grad stor vægt på innovation i det daglige. 28 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen angiver, at den virksomhed eller institution, de er ansat i, har en specifik innovationsstrategi. 15 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen angiver, at den virksomhed eller institution, de er ansat i, har en særlig innovationsafdeling eller enhed. Innovation og strategiplaner Ses der på sammenhængen mellem institutionernes og virksomhedernes mere generelle holdninger til innovation på den ene side og graden af, i hvilken dette synes at have foranlediget mere substantielle tiltag på den anden side, tegner der sig ifølge ERGO-lederne et billede af en vis diskrepans. Således angiver 55 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen, at innovation i høj grad eller i meget høj grad er en del af strategiplanerne. Yderligere 28 pct. mener, det gælder i nogen grad. Samtidig angiver 48 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen, at den overordnede ledelse, i høj grad eller i meget høj grad, ligger stor vægt på innovation i det daglige, og yderligere 32 pct. mener, det gælder i nogen grad. Begge spørgsmål fremgår af tabel 5.1. og 5.2 nedenfor. I hvor høj grad er innovation en del af strategiplaner og visioner inden for din institution/virksomhed? ERGO LP Kumulativ I meget høj grad 9,5% 12% 12% I høj grad 37% 43% 55% I nogen grad 38,3% 28% 83% I mindre grad 10,1% 10% 93% Slet ikke 1,1% 3% 96% Ved ikke 4% 3% 100% Total 100% 100% Tabel 5.1: Er innovation en del af virksomhedens visioner og strategiplan? Pct. 14

15 Lægger den overordnede ledelse stor vægt på innovation i det daglige? LP ERGO 2010 Kumulativ I meget høj grad 8,8% 10% 10% I høj grad 37,3% 38% 48% I nogen grad 37,7% 32% 80% I mindre grad 10,1% 10% 90% Slet ikke 1,8% 3% 93% Ved ikke 4,3% 7% 100% Total 100% 100% Tabel 5.2: I hvilken grad ligger den overordnede ledelse vægt på innovation? Pct. Innovationsstrategier og innovationsafdelinger Innovation synes således i vidt omfang at være en del af ledernes og deres institutioners/virksomheders visioner og strategier. Men når spørgsmålet bliver mere specifikt i forhold til, om institutionen eller virksomheden har en specifikt formuleret innovationsstrategi, er dette kun tilfældet for 28 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen. Hvilket godt nok er noget højere end FTF-gennemsnittet, men alt i alt ikke imponerende. I forhold til om de institutioner og virksomhederne, hvor ERGO-lederne er ansat, har en særlig innovationsenhed eller afdeling, angives dette af 15 pct. af ERGO-lederne. Har din institution/virksomhed en formuleret innovationsstrategi? LP ERGO 2010 Kumulativ Ja 22,8% 28% 28% Nej 58,7% 60% 88% Ved ikke 18,6% 12% 100% Total 100% 100% Tabel 5.3: Har virksomhederne og institutioner en særlig innovationsstrategi? Pct. Har din institution/virksomhed en særlig innovationsafdeling/-enhed? ERGO LP Kumulativ Ja 13,7% 15% 15% Nej 73,1% 68% 83% Ved ikke 13,1% 17% 100% Total 100% 100% Tabel 5.4: Har virksomhederne og institutioner en særlig innovations enhed eller afdeling? Pct. 15

16 6. Hvad og hvem igangsætter innovation? Dette afsnit omhandler, hvilke faktorer der typisk igangsætter innovation, og hvilke forskellige grupper der hovedsageligt er kilden til disse innovationer. Analyserne viser: Den faktor, der typisk igangsætter innovationer ifølge lederne i Ergoterapeutforeningen, er ildsjæle eller engagerede medarbejdere i ledernes institution/virksomhed. Den gruppe, der hovedsageligt er kilden til innovationer, er medarbejderne efterfulgt af ledelsen på mellem og øvre niveau. Kun 10 pct. af ERGO-lederne angiver politikere som hovedkilden til innovation. Hvad igangsætter innovationen? I undersøgelsen var der et spørgsmål om, hvilke faktorer der typisk igangsætter innovation. De 17 faktorer, der spørges til, er valgt på baggrund af et omfattende litteraturarbejde om innovation og på basis af et Delphi-studie med ca. 50 særligt udvalgte eksperter i innovation, der diskuterede barrierer og drivers for samarbejdsdreveninnovation. Begge dele gennemført i regi af Clipsforskningsprojektet (www.ruc.dk/clips). Overordnet viser undersøgelsen, at 85 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen angiver, at det er ildsjæle og engagerede medarbejdere inden for deres virksomhed eller institution, der er den faktor, der i størst omfang typisk igangsætter innovation. Hvilket er lidt højere end blandt FTFområdets ledere generelt. Efter den ovennævnte faktor adskiller lederne i Ergoterapeutforeningen sig fra Lederpejling ved, at de næste syv faktorer på listen (Gode eksempler andre steder fra, Borgernes/kundernes stigende krav og forventninger, Ny lovgivning mv., Færre ressourcer, Effektivisering, Nedskæringer og Politisk pres) alle angives af mellem 40 og 45 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen. Det vil bl.a. sige, at væsentlig flere blandt lederne i Ergoterapeutforeningen nævner nedskæringer og effektiviseringer, som faktorer der typisk igangsætter innovation, end det generelt er tilfældet blandt FTF-lederne. 16

17 Hvilke faktorer igangsætter typisk innovation inden for din institution/virksomhed? LP ERGO 2010 ERGO rang Ildsjæle/engagerede medarbejdere 85,2 85,0 1 Gode eksempler andre steder 55,9 45,0 3 Borgernes/kundernes stigende krav og forventninger 46,1 43,3 4 Ny lovgivning mv. 45,7 43,3 4 Færre ressourcer 39,1 45,0 3 Effektivisering 37,1 46,7 2 Nedskæringer 36,9 45,0 3 Politisk pres 36,5 40,0 5 Sammenlægninger/fusioner/omstruktureringer 35,3 31,7 6 Høj medarbejder tilfredshed 32,7 40,0 5 Brændende platform - når der er panik eller krise 30,2 28,3 7 Når der kommer ny ledelse 26,3 16,7 11 Ny teknologi/forskning 24,3 18,3 10 Samarbejde med eksterne parter 23,8 20,0 9 Benchmarking sammenligning med andre 21,7 18,3 10 Omtale i pressen/medierne 21,7 23,3 8 Dårligt arbejdsmiljø 14,8 23,3 8 Øgede ressourcer 14,5 10,0 12 Ved ikke 3,1 5,0 5 Andet 1,4 5,0 5 Tabel 6.1: Faktorer der igangsætter innovation. Pct. Hvem - eller hvilken gruppe - er kilden til innovation? I forhold til hvilke grupper, der hovedsageligt er kilden til innovationerne, er der næsten helt entydig enighed om, at den væsentligste gruppe er medarbejderne. Dette angives af 75 pct. af lederne. Det stemmer også godt overens med de ovenfor nævnte faktorer for, hvad der typisk igangsætter innovationer. Efter medarbejderne nævnes ledelsen særligt på mellemniveau og øvre niveau som værende grupper, der hovedsageligt er kilden til innovation, og først herefter nævnes brugerne, kunderne og de pårørende og nedre ledelses niveau, der nævnes af 28,3 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen. Hvilke grupper er hovedsageligt kilden til innovationerne inden for din institution/virksomhed? LP ERGO 2010 ERGO rang Medarbejderne 73,5 75,0 1 Mellem ledelses niveau 57,7 61,7 2 Øvre ledelses niveau 53 53,3 3 Nedre ledelses niveau 31,1 28,3 4 Brugere/kunder/pårørende 29,7 28,3 4 Politikere 16,7 10,0 7 Eksperter/forskere/konsulenter 12,2 13,3 5 Eksterne samarbejdspartnere 11,1 11,7 6 Borgerne 4,8 8,3 8 Ved ikke 3,6 3,3 9 Andre 1,1 Tabel 6.2: Grupper der er kilden til innovation. Pct. Som det fremgår af tabel 6.2., er det helt de entydigt de interne grupper, der fremhæves som de væsentligste kilder til innovation i de virksomheder/institutioner, som lederne i Ergoterapeutforeningen i denne undersøgelse er ansat i. Det er i denne sammenhæng også 17

18 tankevækkende, at det politiske niveau nærmest ikke er tilstedeværende som kilden til innovation (10 pct.), hvilket er lavt i forhold FTF-området generelt. 18

19 7. Hvem samarbejdes der med? Dette afsnit handler kort om, hvilke grupper der typisk inddrages, når de institutioner/virksomheder, lederne i Ergoterapeutforeningen er ansatte i, skal igangsætte innovationsprocesser. Analyserne viser: Den gruppe, der i flest tilfælde angives at blive inddraget, når innovationsprocesser skal igangsættes, er andre afdelinger/enheder inden for egen virksomhed eller institution, dernæst inddrages typisk brugerne eller kunderne og topledelsen. Hvilke grupper inddrages? På spørgsmålet om, hvilke grupper der typisk bliver inddraget, når der skal igangsættes innovative tiltag på ERGO-ledernes arbejdssted, er der ifølge lederne tre grupper, der skiller sig særligt ud: Andre afdelinger/enheder på arbejdsstedet, Brugerne/kunderne, også topledelsen, der hhv. nævnes af 57,9 pct. 49,6 pct. og 47,9 pct. af ERGO-lederne i undersøgelsen. Herefter er der et relativt stort spring ned til nummer fire på listen, pårørende, der nævnes af 33,1 pct. af ERGO-lederne. Hvilke af de følgende grupper bliver typisk inddraget, når der skal igangsættes innovative tiltag på dit arbejdssted? LP ERGO 2010 ERGO rang Brugere/kunder 55,3 60,0 2 Andre afdelinger/enheder mv. fra din institution/virksomhed 54,4 66,7 1 Topledelsen 45,1 51,7 3 Pårørende (f.eks. forældre/børn eller anden familie) 26,8 25,0 4 Interesseorganisationer 15,6 21,7 5 Forskere eller andre eksperter 15,1 15,0 6 Offentlige institutioner 14,9 15,0 6 Politikere 14,7 21,7 5 Borgere 8,7 21,7 5 Private virksomheder 5,4 10,0 8 Ingen af ovenstående ,7 7 Ved ikke 9,4 5,0 9 Tabel 7.1: Grupper der inddrages når der skal innoveres. Pct. I forhold til de øvrige grupper er der én ting der særligt adskiller lederne i Ergoterapeutforeningen fra FTF-området generel. Det er deres angivelse af, hvor hyppigt politikere inddrages (21,7 pct.), når der skal igangsættes innovative tiltag. Hvilket er 7 pct. point højere end på FTF området generelt. Dette er lidt bemærkelsesværdigt, idet dette står i kontrast til, at færre af lederne i Ergoterapeutforeningen mener, at politikerne er kilden til innovation end blandt FTF-lederne i Lederpejling generelt, som det fremgår af tabel 7.1. ovenfor. 19

20 8. Konkrete innovationer og typer af innovation Dette afsnit handler om de konkrete innovationsprocesser, der er igangsat inden for de sidste tre år i de virksomheder eller institutioner, som lederne i Ergoterapeutforeningen er ansat i. Afsnittet afdækker også, hvilke typer af innovationer der var tale om i forbindelse med den seneste innovationsproces. Innovationstypen undersøges ud fra tre dimensioner 1) om der var tale om forbedring eller forandring, 2) hvor dybdegående en innovation, der var tale om og 3) hvor unik en innovation, der var tale om. Analyserne viser: Der innoveres i virksomhederne/institutionerne. Godt 95 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen angiver således, at der har været igangsat minimum én innovationsproces i deres institution/virksomhed inden for de seneste tre år. Nogle innoverer mere end andre, og 34 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen angiver, at der har været igangsat mindst fem innovationsprocesser på deres arbejdssted inden for de seneste tre år. Forandringer, det vil sige nye måder at gøre tingene på, var i mere end 72 pct. af angivelserne omdrejningspunktet for den sidst igangsatte innovationsproces. Forbedringer, det vil sige en optimering eller gradvis udvikling af de bestående måder at gøre tingene på, var kun omdrejningspunktet for den sidst igangsatte innovationsproces i 20 pct. af angivelserne ifølge ERGO-lederne i denne undersøgelse. Halvdelen af de seneste igangsatte innovationsprocesser var ganske dybdegående, mens ca. 15 pct. var meget dybdegående. Med dybdegående menes, hvor radikal eller hvor omfangsrig typen af innovation der var tale om. Fx om der var tale mindre praksisforbedringer/-forandringer eller større organisationsforbedringer/-forandringer. Godt 60 pct. af de seneste igangsatte innovationsprocesser var ifølge lederne i Ergoterapeutforeningen set før andre steder, men særligt tilpasset deres konkrete arbejdssted. Unikke innovationer var der kun tale om i 18 pct. af tilfældene i de seneste igangsatte innovationsprocesser. Innovation i de seneste 3 år Der blev i undersøgelsen spurgt til, om der havde været igangsat innovative aktiviteter eller innovationsprocesser inden for de seneste tre år på ledernes arbejdssted og i givet fald hvor mange? Svarene viser, at kun 6 pct. mente, at der ikke havde været igangsat innovationsprocesser på deres arbejdssted inden for de sidste tre år eller angav, at de ikke vidste, hvorvidt dette havde været tilfældet. Det betyder omvendt, at ca. 95 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen angiver, at der har været igangsat minimum én innovationsproces inden for de seneste tre år på deres arbejdssted. Samtidig angav 34 pct. af ERGO-lederne, at der på deres arbejdssted var igangsat mindst fem innovationsprocesser inden for de seneste tre år, hvilket er relativt meget mere end FTF-området generelt, som det alt sammen fremgår af tabel 8.1. nedenfor. 20

21 Har der været igangsat innovative aktiviteter/ innovationsprocesser inden for de seneste tre år på din institution/virksomhed? LP ERGO 2010 Kumulativ Ja, ,8% 40% 40% Ja, ,9% 21% 61% Ja, ,7% 16% 77% Ja, 7 eller der over 13,8% 18% 95% Nej eller Ved ikke 10,8% 6% 100% Total 100% 100% Tabel 8.1: Antal innovationer inden for de seneste tre år. Pct. Hvilke typer innovationer har der været arbejdet med? Ovenstående leder direkte videre til de næste tre spørgsmål, (tabellerne 8.2., 8.3. og 8.4), hvor der spørges til, hvilke typer af innovation der var tale om ved den senest igangsatte innovationsproces på ERGO-ledernes arbejdssted. Da innovation er et svær begreb at håndtere, blev dette undersøgt ud fra tre forskellige dimensioner. Det vil sige, om der ved den seneste igangsatte innovation blev spurgt, om der var tale om en forbedring eller en forandring, hvor dybdegående denne innovation var, samt hvor unik denne innovation var, hvor der med de forskellige dimensioner menes: 1. Forbedringer eller forandringer. Med forbedring menes en gradvis udvikling af det bestående af måder at gøre tingene på, mens der med forandring menes nye måder at gøre tingene på. 2. Dybden af innovationen. Med dybdegående menes, hvor radikal eller hvor omfangsrig innovation der var tale om. Fx om der var tale om mindre praksis forbedringer/forandringer eller større organisations forbedringer/forandringer. 3. Egenarten af innovationen altså hvor unik den seneste igangsatte innovation var i forhold til, om den er set før andre steder, set før andre steder men tilpasset den konkrete kontekst eller slet ikke set andre steder før. Hvilken type innovation var der tale om? LP ERGO 2010 Kumulativ Forandring 53,9% 72% 72% Forbedring 35,9% 20% 92% Andet 3,2% 8% 100% Ved ikke/missing 7% Total 100% 100% Tabel 8.2: En forbedring eller en forandring. Pct. 21

22 Hvor dybdegående var typen af innovation? LP ERGO 2010 Kumulativ Mindre dybdegående 28% 28% 28% Ganske dybdegående 50,2% 52% 80% Meget dybdegående 12,8% 15% 95% Andet 1,2% 3% 98% Ved ikke/missing 7,9% 2% 100% Total 100% 100% Tabel 8.3: Hvor dybdegående en innovation. Pct. Hvor unik var typen af innovation? LP ERGO 2010 Kumulativ Set før andre steder 18,8% 17% 17% Set før andre steder men særligt tilpasset 58,9% 58% 75% Ikke set før andre steder 10,6% 18% 93% Ved ikke/missing 11,7% 7% 100% Total 100% 100% Tabel 8.4 Hvor unik en innovation. Pct. Tabellerne ( ) viser, at 72 pct. af ERGO-lederne angiver, at der var tale om forandringer i det sidste igangsatte innovative tiltag eller innovationsproces, mens 20 pct. angiver, at der var tale om forbedringer. Hvilket adskiller sig en del fra FTF-gennemsnittet, da en langt større andel af ERGO-lederne angiver, at der har været tale om forandringer. I forhold til hvor dybdegående den seneste innovationsproces var, angiver 52 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen, at der var tale om en ganske dybdegående innovationsproces, mens 15 pct. angiver, at det var meget dybdegående. I denne sammenhæng ligger ERGO-lederne stort set på niveau med FTF-lederne generelt. Endelig svarer knap 60 pct. af lederne i Ergoterapeutforeningen, at der var tale om en innovationsproces, der var set før andre steder men særligt tilpasset den konkrete institution/virksomhed, mens 18 pct. af ERGO-lederne angiver, at der var tale om et helt unikt tiltag efter deres overbevisning, hvilket ligeledes adskiller sig væsentligt fra FTF-gennemsnittet. Samlet peger dette i retning af, at de innovationsprocesser som lederne i Ergoterapeutforeningen er involverede i hyppigere, er forandringsorienterede og oftere unikke eller i det mindste særligt tilpasset det konkrete arbejdssted, end tilfældet er for FTF-området generelt. 22

23 9. Resultater af innovation Her, som sidste del af rapporten, beskrives formålene med og resultaterne af den seneste innovationsproces, som lederne i Ergoterapeutforeningen angiver har fundet sted på dennes virksomhed eller institution. Analyserne viser: Resultaterne af den senest igangsatte innovationsproces relaterer sig hyppigst ifølge lederne i Ergoterapeutforeningen til en forbedret kvalitet af kerneydelserne og dernæst en forbedret faglighed, og herefter kommer forøget effektivitet. Lederne i Ergoterapeutforeningen vurderer i helt overvejende grad (88 pct.), at effekterne af de seneste innovationer på deres arbejdssted har været positive i en eller anden grad, mens 3 pct. mener, at de overordnet har været negative i nogen grad. Resultaterne af innovation Ses der på de resultater, der i følge lederne i Ergoterapeutforeningen blev opnået ved den seneste igangsatte innovationsproces på deres arbejdssted, fremgår det af tabel 9.3. nedenfor, at der i de fleste tilfælde hovedsageligt har været tale om en forbedret kvalitet af kerneydelserne, og dernæst en forbedret faglighed og forøget effektivitet. De nævnes af hhv. 68,3 pct., 65 pct. og 53,3 pct. af ERGO-lederne. Herefter kommer Lever bedre op til brugernes/borgernes/kundernes forventning, der nævnes af 45 pct. af ERGO-lederne. Hvilke resultater blev nået med innovationen? LP ERGO 2010 ERGO rang Forbedret kvaliteten af kerneydelser 60 68,3 1 Forbedret faglighed blandt medarbejderne 49,2 65,0 2 Forøget arbejdsglæden hos medarbejderne 43,3 41,7 5 Forøget effektivitet 39,9 53,3 3 Lever bedre op til brugernes/borgernes/kundernes forventning 32,5 45,0 4 Reorganisering af arbejdsgange 31,3 38,3 6 Sparet penge på driften 26 20,0 10 Bedre branding/omtale af min institution/virksomhed 25,9 25,0 9 Nye visioner og strategiplan 24,3 26,7 8 Lever bedre op til politikernes forventninger 22,1 30,0 7 Nedskæringer på budgettet 10,2 13,3 11 Bedre normeringer 2,5 8,3 12 Andet: 4 5,0 13 Ved ikke 18,6 3,3 14 Tabel 9.3: Resultaterne af innovation. Pct. Endelig er det interessant, at både forøget effektivitet, det at lever bedre op til brugernes/borgernes/kundernes forventning, samt lever bedre op til politikernes forventninger alle tre angives i væsentlig højere grad end bland FTF-lederne generelt. Dette kunne pege i retning af, at innovationsprocesser igangsat af de virksomheder og institutioner, hvor ERGO-lederne er ansatte, er mere responsive over for borgerne, brugerne og politikernes forventninger end de innovationsprocesser, der igangsættes inden for FTF-området generelt. 23

24 Endelig er det interessant at bemærke, som det fremgår af tabel 9.4. nedenfor, at lederne i Ergoterapeutforeningen synes at være noget mere positivt indstillet overfor den senest igangsatte innovationsproces, end det er tilfældet for FTF-området generelt. Således vurderer 88 pct. af ERGO-lederne, at effekterne af den seneste innovationsproces på deres arbejdssted har været positive i et eller andet omfang, mens hhv. 18 pct. og 3 pct. af ERGO-lederne mener, at de i meget høj grad har været positive og henholdsvis overordnet har været negative. Har effekten alt i alt været positiv eller negativ? LP ERGO 2010 Kumulativ I meget høj grad positiv 10,3% 18% 18% I høj grad positiv 36,1% 37% 55% I nogen grad positiv 33% 33% 88% Hverken positiv eller negativ 6,2% 3% 91% I nogen grad negativ 2,9% 3% 94% I høj grad negativ 0,9% I meget høj grad negativ 0,3% Ved ikke/missing 10,3% 5% 100% Total 100% 100% Tabel 9.4: Effekterne af innovation. Pct. 24

Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010

Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Denne undersøgelse handler om lederne i Danske Fysioterapeuters lederuddannelser, deres erfaringer

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Notat. Danske Fysioterapeuter Ledelsessekretariatet. Til: Cc: Lederpejling en temperaturmåling på lederne

Notat. Danske Fysioterapeuter Ledelsessekretariatet. Til: Cc: Lederpejling en temperaturmåling på lederne Notat Danske Fysioterapeuter Ledelsessekretariatet Til: Cc: Lederpejling en temperaturmåling på lederne FTF har stået for selve undersøgelsesdesignet bag denne undersøgelse af Danske Fysioterapeuters leder-medlemmer.

Læs mere

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation NR. 7-2010 Lederpejling FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation

Læs mere

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation NR. 7-2010 Lederpejling FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation

Læs mere

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6 Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6 Rapporten kan downloades på www.ftf.dk/lederpejling FTF-Hovedorganisation

Læs mere

Kvalitet i den offentlige sektor

Kvalitet i den offentlige sektor 2.10.2006 Notat 14930 MELA/KAOL Kvalitet i den offentlige sektor Offentlige ansatte oplever i høj grad, at mulighederne for at levere en god service med god kvalitet er blevet forringet i løbet af de sidste

Læs mere

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig 5. SAMARBEJDE, INDFLYDELSE OG ORGANISERING I dette afsnit beskrives, hvordan samarbejdet om arbejdsmiljøarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentanten på den ene side og arbejdsleder, tillidsrepræsentant og

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danske Fysioterapeuter.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danske Fysioterapeuter. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008 Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Finansforbundet Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk - www.ftf.dk

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danmarks Lærerforening Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Tabel 2.1. Sikkerhedsrepræsentanter og beskæftigede på organisation

Tabel 2.1. Sikkerhedsrepræsentanter og beskæftigede på organisation 2. HVEM ER SIKKERHEDSREPRÆSENTAN- TERNE I dette afsnit gives en kort beskrivelse af de sikkerhedsrepræsentanter, der har deltaget i FTF s undersøgelse af sikkerhedsorganisationen. Der beskrives en række

Læs mere

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af

Læs mere

arbejdsglæde samt arbejdet med nedbringelse af sygefravær,

arbejdsglæde samt arbejdet med nedbringelse af sygefravær, 7. KOMPETENCE- OG UDDANNELSESBEHOV Sikkerhedsrepræsentanternes oplevelse af egne kompetencer i forhold til deres hverv som Sikkerhedsrepræsentant er et centralt emne i undersøgelsen. Det generelle billede

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Stress på arbejdet. 9.5.2006 Notat

Stress på arbejdet. 9.5.2006 Notat 9.5.2006 Notat MELA/kiak Stress på arbejdet FTF har undersøgt omfanget af stress på FTF-arbejdspladserne, konsekvenserne af det høje stress-niveau og baggrunden for, at så mange ansatte føler sig stresset

Læs mere

Bilag 1: Hovedpointer om resultater fra Trivselsundersøgelsen 2015

Bilag 1: Hovedpointer om resultater fra Trivselsundersøgelsen 2015 KØBENHAVNS KOMMUNE Center for Policy NOTAT 17-04-2015 Bilag 1: Hovedpointer om resultater fra Trivselsundersøgelsen 2015 Den overordnede udvikling i trivselsundersøgelsen er negativ. Der er et generelt

Læs mere

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Hvilken værdi skaber offentlige-private innovationspartnerskaber? Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Udgangspunkterne

Læs mere

Jobcentrene løfter en vigtig opgave på det danske arbejdsmarked. Derfor er der god grund til at sætte fokus på de ansattes kompetencer og baggrund.

Jobcentrene løfter en vigtig opgave på det danske arbejdsmarked. Derfor er der god grund til at sætte fokus på de ansattes kompetencer og baggrund. R a pport Kompetencer i jobcentrene 1. Indledning Jobcentrene løfter en vigtig opgave på det danske arbejdsmarked. Derfor er der god grund til at sætte fokus på de ansattes kompetencer og baggrund. Hvilken

Læs mere

Lederudvikling Lederne April 2015

Lederudvikling Lederne April 2015 Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter

Læs mere

Danskernes syn på sundhedsforsikringer

Danskernes syn på sundhedsforsikringer Danskernes syn på sundhedsforsikringer 15.06.2009 1. Indledning og sammenfatning Sundhedsforsikringer bliver stadig mere udbredte. Ved udgangen af 2008 havde knap 1 mio. danskere en sundhedsforsikring.

Læs mere

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF...

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... 70% Højere kvalitet af innovationerne i den offentlige sektor 50% Tilfredse medarbejdere af innovationerne i den offentlige sektor 46% Effektivitet af innovationerne i

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Indhold. Erhvervsstruktur 2006-2013 18.03.2014

Indhold. Erhvervsstruktur 2006-2013 18.03.2014 Indhold Indledning... 2 Beskæftigelse den generelle udvikling... 2 Jobudvikling i Holbæk Kommune... 2 Jobudvikling i hele landet... 4 Jobudvikling fordelt på sektor... 5 Erhvervsstruktur i Holbæk Kommune...

Læs mere

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Uafhængighed af andre og frihed til at tilrettelægge sit eget arbejde er de stærkeste drivkræfter for et flertal af Danmarks selvstændige erhvervdrivende. For

Læs mere

Ligestilling. Kvinder i Ledelse. Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark. Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012

Ligestilling. Kvinder i Ledelse. Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark. Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012 Ligestilling 1 Kvinder i Ledelse Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012 1 2 Baggrund Politikerne i Region Syddanmark har valgt

Læs mere

Indholdsfortegnelse. 1. Indledning 2. 2. Hovedresultater 2. 3. Definitioner og arbejdsgang 3. 4. Undersøgelsens resultater 4. 5.

Indholdsfortegnelse. 1. Indledning 2. 2. Hovedresultater 2. 3. Definitioner og arbejdsgang 3. 4. Undersøgelsens resultater 4. 5. Gazellesurvey 2006 Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Hovedresultater 2 3. Definitioner og arbejdsgang 3 3a. Definitioner af en vækstvirksomhed og en gazellevirksomhed 3 3b. Arbejdsgang 3 4. Undersøgelsens

Læs mere

Stress på FTF-arbejdspladsen

Stress på FTF-arbejdspladsen Stress på FTF-arbejdspladsen Juni 2006 1 Indholdsfortegnelse Forord... 2 1. Omfanget af stress... 3 2. Stressrelateret sygefravær... 4 3. Stress er arbejdsbetinget... 4 4. Stresshåndtering på arbejdspladserne...

Læs mere

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 1 Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 93 pct. af de selvstændige akademikere er tilfredse eller meget tilfredse med deres job, og kun 2 pct. tilkendegiver utilfredshed De selvstændige forventer

Læs mere

BØRN OG UNGE SOM PÅRØRENDE 2013/2014

BØRN OG UNGE SOM PÅRØRENDE 2013/2014 2013/2014 BØRN OG UNGE SOM PÅRØRENDE AFDÆKNING AF PRAKSIS PÅ REGION HOVEDSTADENS HOSPITALER Undersøgelsen er gennemført af Tværfagligt Videnscenter for Patientstøtte i forbindelse med centerets 3-årige

Læs mere

Arbejdspladstyverier. Rapport

Arbejdspladstyverier. Rapport Arbejdspladstyverier Rapport Disposition 1. Om undersøgelsen 2. Resultater 3. Bivariate sammenhænge 4. De underliggende holdningsdimensioner 5. Multivariate analyser 2 Arbejdspladstyverier Om undersøgelsen

Læs mere

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Rapport om. Lederes læringsmiljøer

Rapport om. Lederes læringsmiljøer Rapport om Lederes læringsmiljøer Ledernes Hovedorganisation Juli 03 Indhold Forord...3 Sammenfatning...4 Fremtidens læringsformer...5 Læringsformer lederuddannelser og korte kurser i ledelse...7 Kompetencegivende

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014 FORORD Baggrunden for undersøgelsen: Ifølge arbejdsmiljølovgivningen skal APV en på en arbejdsplads opdateres, når der sker store forandringer, som påvirker

Læs mere

Konsekvenser af besparelser på skoleområdet

Konsekvenser af besparelser på skoleområdet ANALYSENOTAT Konsekvenser af besparelser på skoleområdet 1. februar 2012 Otte ud af 10 lærere på besparelsesramte skoler vurderer, at kvaliteten i folkeskolen er blevet lavere som en konsekvens af besparelserne.

Læs mere

På hvilket område er du leder? Procent Antal Børne området 28% 212 Skole området (inkl. SFO, Klub, Ungdomsområdet)

På hvilket område er du leder? Procent Antal Børne området 28% 212 Skole området (inkl. SFO, Klub, Ungdomsområdet) Tabel 1 Hvor mange år har du i alt været leder (medregnende både dit nuværende og alle dine tidligere lederjobs inkl. lederjobs i andre kommuner/og/eller sektorer)? Mindre end ét år 2% 16 1-5 år 14% 110

Læs mere

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Forskerundersøgelsen Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Arbejdspålæg 6. Forskningsfrihed

Læs mere

Hovedresultater: Mobning

Hovedresultater: Mobning Hovedresultater: Mobning Knap hver 10. akademiker er blevet mobbet indenfor de sidste 6 måneder. Regionerne er i højere grad en arbejdsplads som er præget af mobning. Det er oftest kolleger (65 pct.) som

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Ældres anvendelse af internet

Ældres anvendelse af internet ÆLDRE I TAL 2014 Ældres anvendelse af internet Ældre Sagen Marts 2014 Ældre Sagen udarbejder en række analyser om ældre med hovedvægt på en talmæssig dokumentation. Hovedkilden er Danmarks Statistik, enten

Læs mere

Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse

Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk 1.10.2003

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Rapport om Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Februar 2010 1 Indholdsfortegnelse Formål med rapporten s. 3 1. Sammenligning af danske og internationale Global Compact-medlemmer s. 4 2.

Læs mere

Rammer og vilkår for god ledelse. Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007

Rammer og vilkår for god ledelse. Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007 Rammer og vilkår for god ledelse Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3 Hvem er de offentlige ledere? 4 Ledelse og arbejdsmiljø 8 Hvem tager initiativ til innovation?

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Forældretilfredshed 2015

Forældretilfredshed 2015 Antal svar:, svarprocent: 2% INFORMATION OM UNDERSØGELSEN Forældretilfredshed 2015 er et samarbejde mellem Daginstitutionernes Lands-Organisation (DLO) og konsulentvirksomheden SURVIO. Formålet er at udbrede

Læs mere

BESKÆFTIGELSESINDSATSEN IFØLGE BORGERNE I FRIKOMMUNER FEBRUAR 2014

BESKÆFTIGELSESINDSATSEN IFØLGE BORGERNE I FRIKOMMUNER FEBRUAR 2014 BESKÆFTIGELSESINDSATSEN IFØLGE BORGERNE I FRIKOMMUNER FEBRUAR 2014 BESKÆFTIGELSESINDSATSEN IFØLGE BORGERNE I FRIKOMMUNER SLOTSHOLM A/S KØBMAGERGADE 28 1150 KØBENHAVN K WWW.SLOTSHOLM.DK UDARBEJDET FOR KL

Læs mere

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008. Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.

Læs mere

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober

Læs mere

FFL 14 besparelser på SVU

FFL 14 besparelser på SVU 13-0186 - BORA - 10.09.2013 Kontakt: Bodil Rasmussen - bora@ftf.dk - Tlf: 3336 8869 FFL 14 besparelser på SVU Den varslede beskæring af SVU vil få alvorlige konsekvenser for kompetenceudvikling blandt

Læs mere

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland 31. maj 2008 Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland Ledelsesudvikling. Lidt under halvdelen af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland arbejder bevidst med ledelsesudvikling. 8

Læs mere

Stress på arbejdspladsen

Stress på arbejdspladsen Stress på arbejdspladsen Introduktion Velkommen til medlemsundersøgelse omkring stress på arbejdspladsen. Her kommer nogle spørgsmål om dit nuværende arbejde. Hvis du har flere job, skal du besvare spørgsmålene

Læs mere

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Sektor og stress... 7 Stillingsniveau og stress...

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Forbundet af Offentligt Ansatte Medlemsundersøgelse om Ny Løn. Februar 2003

Forbundet af Offentligt Ansatte Medlemsundersøgelse om Ny Løn. Februar 2003 Forbundet af Offentligt Ansatte Medlemsundersøgelse om Ny Løn Februar 2003 Forbundet af Offentligt Ansatte Medlemsundersøgelse om Ny Løn Februar 2003 Indhold Side Resumé... 1 1. Indledning... 5 1.1.

Læs mere

Odder Fælles Skolevæsen April 2014

Odder Fælles Skolevæsen April 2014 Odder Fælles Skolevæsen April 04 Totalrapport Dokumentnr.: 77-04-5087 side Indhold.0 Indledning... 4.0 Opsamling på undersøgelsens resultater... 5. Styrkepositioner ved undersøgelsen... 5. Uviklingsområder...

Læs mere

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005. Offentliggøres d. 19. oktober 2005. Lederpejling 5. Lederne og deres netværk.

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005. Offentliggøres d. 19. oktober 2005. Lederpejling 5. Lederne og deres netværk. Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005 Offentliggøres d. 19. oktober 2005 Lederpejling 5 Lederne og deres netværk udgave Indhold 1. Indledning og sammenfatning 2. Ude godt hjemme bedst 3.

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Dimittendundersøgelse for UCN s Fysioterapeutuddannelse 2015

Dimittendundersøgelse for UCN s Fysioterapeutuddannelse 2015 Dimittendundersøgelse for UCN s Fysioterapeutuddannelse 2015 Indhold Indledning... 2 Lidt om dimittenderne... 2 Beskæftigelsessituation... 3 Dimittender i ansættelsesforhold... 3 Selvstændige/iværksætter...

Læs mere

BIBLIOTEKARFORBUNDETS STRESSRAPPORT

BIBLIOTEKARFORBUNDETS STRESSRAPPORT 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 4 Den vigtigste kilde til stress... 5 Køn og stress... 5 Sektor og stress... 6 Stillingsniveau og stress... 7 Alder og stress...

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Benchmarkingrapport Rapporten er baseret på 4.226 besvarelser ud af 5.510 mulige. Svarprocenten er %. MarkedsConsult A/S Side 1 Indledning Medarbejdertilfredshed spiller

Læs mere

Sammenfatning af fire motorvejes betydning for vækst.

Sammenfatning af fire motorvejes betydning for vækst. Side 1 Udgivelsesdato : September 2014 Udarbejdet : Muhamed Jamil Eid René Fåborg Kristensen Kontrolleret : Brian Gardner Mogensen Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE SIDE 1 INDLEDNING OG FORMÅL 3 2 RESULTATER

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Evaluering af sygedagpengemodtageres oplevelse af ansøgningsprocessen

Evaluering af sygedagpengemodtageres oplevelse af ansøgningsprocessen 30. juni 2011 Evaluering af sygedagpengemodtageres oplevelse af ansøgningsprocessen 1. Indledning I perioden fra 7. juni til 21. juni 2011 fik de personer der har modtaget sygedagpenge hos Silkeborg Kommune

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Beskæftigelsesundersøgelse for markedsføringsøkonomer. Årgang 2006-2008 pr. 1. august 2009

Beskæftigelsesundersøgelse for markedsføringsøkonomer. Årgang 2006-2008 pr. 1. august 2009 Beskæftigelsesundersøgelse for markedsføringsøkonomer Årgang 06-08 pr. 1. august 0 Udarbejdet af Gitte Damgaard, Erhvervsakademi Århus, Oktober 0 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1. Indledning...

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Sammen med repræsentanter for medlemsorganisationerne stiller FTF skarpt på lederområdets nutid og fremtid og holder LederCamp 2009.

Sammen med repræsentanter for medlemsorganisationerne stiller FTF skarpt på lederområdets nutid og fremtid og holder LederCamp 2009. 09-0040 BESK- 06.03.2009 Kontakt: Hans C. Hansen hcha@ftf.dk - Tlf: 2835 0636 LederCamp 2009 Invitation Sammen med repræsentanter for medlemsorganisationerne stiller FTF skarpt på lederområdets nutid og

Læs mere

Mobning blandt psykologer... 3. Hvem er bag mobning... 8. Mobning og sygefravær... 9. Mobning og det psykiske arbejdsmiljø... 11

Mobning blandt psykologer... 3. Hvem er bag mobning... 8. Mobning og sygefravær... 9. Mobning og det psykiske arbejdsmiljø... 11 1 Indhold Mobning blandt psykologer... 3 Hvem er bag mobning... 8 Mobning og sygefravær... 9 Mobning og det psykiske arbejdsmiljø... 11 Konflikter blandt psykologer... 11 Konflikter fordelt på køn og alder...

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked

Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked Rapport - Trivselsundersøgelsen - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Dette er en introduktion til dimittendundersøgelser i UCC samt en analyse af dimittendundersøgelsen på Tegnsprogstolkeuddannelsen.

Dette er en introduktion til dimittendundersøgelser i UCC samt en analyse af dimittendundersøgelsen på Tegnsprogstolkeuddannelsen. Dimittendundersøgelse på Tegnsprogstolkeuddannelsen UCC 2013 Enheden for kvalitetsudvikling 20. juni 2012 Dimittendundersøgelse på Tegnsprogstolkeuddannelsen UCC Forår 2013 (2) Introduktion Dette er en

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere